NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG MỘT SỐ TẬP ĐOÀN KINH TẾ NHÀ NƯỚC TRƯỚC YÊU CẦU TÁI CƠ CẤU

NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG MỘT SỐ TẬP ĐOÀN KINH TẾ NHÀ NƯỚC TRƯỚC YÊU CẦU TÁI CƠ
CẤU
PGS.TS. Lê Thanh Hà
Ths. Nguyễn Thị Hồng
Đại học Lao động - Xã hội

Theo Quyết định số 929/QĐ-TTg ngày 17/7/2012 của Thủ tướng Chính phủ, các
Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước phải thực hiện tái cơ cấu. Trong quá trình thực hiện tái
cơ cấu này, tính hiệu quả của việc cải tiến tổ chức bộ máy và giải quyết lao động dôi dư
phụ thuộc nhiều vào năng lực của bộ phận chuyên trách quản trị nguồn nhân lực
(QTNNL). Bài viết sau đây sẽ giới thiệu khái quát kết quả khảo sát năng lực cán bộ
QTNNL trong một số tập đoàn kinh tế nhà nước và đề xuất một số khuyến nghị nhằm
tăng cường năng lực đội ngũ cán bộ này trước yêu cầu tái cơ cấu.
1.

Khái quát về các tập đoàn kinh tế nhà nước.

Tập đoàn kinh tế nhà nước là nhóm các công ty liên kết chủ yếu dưới hình thức công
ty mẹ - công ty con, có từ 2 cấp doanh nghiệp trở lên, gắn bó với nhau về lợi ích kinh tế,
công nghệ, thị trường và các dịch vụ kinh doanh khác. Trong các tập đoàn này, doanh
nghiệp do nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ giữ vai trò chi phối hoặc ảnh hưởng
trực tiếp hoặc gián tiếp đối với các doanh nghiệp thành viên. Trước năm 2011, Việt Nam
có 13 tập đoàn kinh tế nhà nước. Sau một giai đoạn tái cơ cấu, đến nay, số tập đoàn kinh
tế nhà nước còn 9 tập đoàn, gồm: Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam; Tập đoàn
Công nghiệp Cao su Việt Nam; Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản; Tập đoàn Dầu
khí Quốc gia Việt Nam; Tập đoàn Dệt - May Việt Nam; Tập đoàn Điện lực Việt Nam;
Tập đoàn Bảo Việt; Tập đoàn Viễn thông quân đội; Tập đoàn Hóa chất Việt Nam.
2.

Thực trạng năng lực đội ngũ cán bộ QTNNL tại các tập đoàn kinh tế.

Để làm rõ thực trạng năng lực cán bộ QTNNL, vào tháng 4/2014, tác giả đã khảo sát
3 tập đoàn kinh tế[1]. Ngoài ra, tác giả cũng thu thập số liệu thống kê từ 6 tập đoàn kinh
tế khác. Kết quả khảo sát cho thấy:
Tính chung cho 9 tập đoàn kinh tế, tỷ lệ cán bộ QTNNL so với tổng số lao động
chiếm 0,8%, thấp hơn tỷ lệ cán bộ QTNNL được cho là chuẩn (1%) được đề cập trong
một số công trình nghiên cứu. Xét theo giới tính, tỷ lệ nữ cán bộ QTNNL là 46,7%. Tập
đoàn có tỷ lệ nữ cán bộ QTNNL cao nhất là 61,33%; thấp nhất là 18,89%. Có tới 82,13%
cán bộ QTNNL trong các tập đoàn có trình độ đại học và sau đại học. Tuy nhiên, xét về
chuyên môn được đào tạo, bình quân chỉ có 22,14% cán bộ QTNNL được đào tạo đúng
chuyên ngành (quản trị nhân lực hoặc kinh tế lao động). Cá biệt có tập đoàn tỷ lệ cán bộ
QTNNL được đào tạo đúng chuyên ngành chỉ chiếm 8,64%. Tỷ lệ cán bộ có thâm niên
làm công tác nhân sự trên 10 năm ở các tập đoàn là tương đối đồng đều nhau, bình quân
các tập đoàn tỷ lệ này là 30,65%.


Hình 1: Cơ cấu cán bộ QTNNL theo chuyên môn được đào tạo

(Nguồn: Kết của điều tra đội ngũ cán bộ QTNNL trong một số
tập đoàn kinh tế, tháng 4/2014 của tác giả)
Ở một số tập đoàn, cán bộ QTNNL chủ yếu được điều động từ các cán bộ hoạt động
trong ngành. Chuyên ngành mà họ được đào tạo phần lớn theo lĩnh vực hoạt động chính
của tập đoàn. Cá biệt có tập đoàn, cán bộ QTNNL có chuyên môn theo ngành nghề chính
của tập đoàn chiếm tới 44,14%. Thực trạng này có thể tạo ra nhiều thuận lợi cho triển
khai công việc bởi cán bộ QTNNL am hiểu đặc thù lĩnh vực hoạt động, am hiểu về tập
đoàn. Tuy nhiên, do yêu cầu áp dụng các phương thức QTNNL hiện đại; do cần thực hiện
những yêu cầu mới về công tác tái cơ cấu, quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực,
việc thiếu khuyết kiến thức chuyên sâu về QTNNL đã và đang tạo ra những khó khăn
nhất định cho cán bộ QTNNL trong thực hiện công việc. Điều này sẽ gây cản trở cho việc
tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo triển khai tái cơ cấu thành công và triển khai công tác

QTNNL.
Ở phạm vi trụ sở chính của tập đoàn - Công ty mẹ, tỷ lệ cán bộ QTNNL cấp tập đoàn
chiếm 4,98% so với số lao động làm việc ở trụ sở chính và chiếm 0,027% so với tổng số
lao động toàn tập đoàn. Tuy nhiên, con số này rất chênh lệnh đáng kể giữa các tập đoàn.
Có tập đoàn tỷ lệ cán bộ nhân sự so với số lao động tại trụ sở chính chiếm tới 9,73%;
trong khi ở tập đoàn khác tỷ lệ này chỉ đạt 1,3%. Trên thực tế số lượng cán bộ QTNNL
cần có ở trụ sở chính phụ thuộc vào quan điểm của lãnh đạo tập đoàn về công tác
QTNNL và mức độ phân cấp, phân quyền giữa cấp tập đoàn và các đơn vị thành viên.
Nếu QTNNL được tiếp cận theo một mô hình chính thống gắn với hệ thống chính sách cơ
bản đồng bộ trong toàn tập đoàn, thì đội ngũ cán bộ QTNNL ở cấp tập đoàn sẽ đảm
nhiệm chức năng xây dựng mô hình QTNNL của tập đoàn, hệ thống chính sách cơ bản ở
phạm vi tập đoàn và hướng dẫn triển khai, quản lý thống nhất trong toàn tập đoàn. Thêm
vào đó, chức năng phát triển nguồn nhân lực cho toàn tập đoàn nếu được đặt ở công ty
mẹ thì khối lượng công việc ở cấp tập đoàn tăng và cần nhiều cán bộ QTNNL cấp tập
đoàn - công ty mẹ.
Về năng lực, 100% cán bộ QTNNL cấp tập đoàn trong các tập đoàn được khảo sát có
trình độ đại học và trên đại học. 83,33% có thâm niên trên 10 năm. Số cán bộ được đào
tạo đúng chuyên ngành chỉ chiếm 25,93% (cao hơn 3.97% so với phạm vi toàn tập đoàn).
Mặc dù ở cấp tập đoàn, cán bộ QTNNL có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo về tổ chức
bộ máy, xây dựng chính sách và phổ biến chính sách trong toàn tập đoàn và nhiều nhiệm
vụ khác ở tầm cao, có những đòi hỏi cao về năng lực chuyên môn, song phần lớn đội ngũ
cán bộ QTNNL cấp tập đoàn lại không được đào tạo đúng chuyên ngành. Đây là một khó
khăn cho đội ngũ cán bộ nhân sự của tập đoàn. Khảo sát nguyên nhân, có tới 70% tập
đoàn được khảo sát trả lời “không yêu cầu đúng chuyên môn QTNNL hoặc kinh tế lao
động khi tiến hành tuyển dụng cán bộ QTNNL”. Chỉ có một tập đoàn có quy định “ưu
tiên cho ứng viên đúng chuyên ngành”. Như vậy, các tập đoàn được khảo sát chưa thực


sự coi trọng yêu cầu về chuyên môn của cán bộ QTNNL.
Về các hoạt động mà tập đoàn đã thực hiện nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ

QTNNL: không có tập đoàn nào có chính sách đãi ngộ đặc biệt cho cán bộ làm công tác
nhân sự; không có tập đoàn nào có chính sách hỗ trợ cán bộ QTNNL đi học văn bằng thứ
hai đúng chuyên ngành. Các hoạt động liên quan trực tiếp đến đào tạo đội ngũ cán bộ
QTNNL được tổng hợp minh hoạ theo hình 2.
Hình 2. Mức độ thường xuyên trong tổ chức các hoạt động đào tạo cán bộ QTNNL trong
một số Tập đoàn kinh tế Nhà nước
(Các mức: Chưa bao giờ: 0 => 4: Rất thường xuyên)

(Nguồn: Kết của điều tra đội ngũ cán bộ QTNNL trong một số
tập đoàn kinh tế, tháng 4/2014 của tác giả)
Trong các hoạt động được khảo sát, hoạt động kèm cặp nhân viên và hoạt động cử
cán bộ tham dự các khoá tập huấn về QTNNL, phổ biến chính sách pháp luật về lao động
được thực hiện khá thường xuyên. Trong khi đó, chỉ có một tập đoàn tương đối quan tâm
đến việc cử cán bộ QTNNL cấp tập đoàn tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn ở nước
ngoài về QTNNL.
Những thông số cơ bản trên mới chỉ phản ánh năng lực bề ngoài của đội ngũ cán bộ
QTNNL trong một số tập đoàn kinh tế nhà nước. Các chỉ tiêu chi tiết phản ánh từng năng
lực cụ thể theo mô hình năng lực nghề nghiệp chưa được triển khai đánh giá đến từng cán
bộ, nhân viên làm nhân sự. Những thông số này mới chỉ được tiếp cận theo những thông
tin từ hồ sơ nhân sự nhưng chúng cho thấy những điểm cần lo lắng khi đội ngũ cán bộ
này sẽ đương đầu với những khó khăn thách thức của nhiệm vụ tái cơ cấu khi phần lớn
năng lực của họ là kinh nghiệm tích luỹ thay vì kiến thức nền tảng chuyên ngành và các
phương thức QTNNL hiện đại.
3. Một số khuyến nghị nhằm tăng cường năng lực đội ngũ cán bộ QTNNL của các Tập
đoàn kinh tế Nhà nước trước yêu cầu tái cơ cấu.
Từ kết quả nghiên cứu, chúng tôi đưa ra một số khuyến nghị sau:
Một là, cần rà soát, đánh giá lại năng lực đội ngũ cán bộ QTNNL tại các tập đoàn.
Việc đánh giá có thể tiếp cận từ hồ sơ nhân lực, sau đó đánh giá trực tiếp năng lực cán bộ
thông qua mô hình năng lực nghề nghiệp với những tiêu chí cụ thể về kiến thức, kỹ năng,
tố chất, thái độ mà cán bộ QTNNL đang có so với tiêu chuẩn năng lực nghề nghiệp. Quá

trình rà soát và đánh giá này nên có sự chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo tập đoàn. Kết quả
đánh giá sẽ khó đảm bảo tính khách quan nếu không có sự chỉ đạo sát sao của lãnh đạo
tập đoàn và định hướng tâm lý cán bộ. Mục tiêu của quá trình này trước hết là xây dựng
nhóm cán bộ chủ chốt tham gia triển khai đề án tái cơ cấu. Sau đó là tạo cơ sở để đề xuất
hướng đi tiếp theo trong tái cơ cấu đội ngũ cán bộ làm nhân sự toàn tập đoàn và cải thiện
năng lực đội ngũ cán bộ trước tình hình mới.


Hai là, các tập đoàn nên tiến hành tổ chức tập huấn cho nhóm cán bộ nhân sự chủ chốt
(bao gồm lãnh đạo bộ phận nhân sự, những người có năng lực chuyên môn khác) về cách
thức thực hiện nhiệm vụ tái cơ cấu và những khó khăn, thách thức trước yêu cầu tái cơ
cấu. Với kinh nghiệm và các kiến thức chuyên môn cơ bản, nhóm cán bộ chủ chốt vẫn
cần nắm rõ thêm về chủ trương, bối cảnh, thách thức và những khó khăn trong nhiệm vụ
của mình cũng như cách thức vượt qua chúng.
Ba là, mời các chuyên gia về kinh tế và QLNNL trong và ngoài nước trao đổi về các
hoạt động nghiệp vụ cơ bản liên quan đến tổ chức bộ máy, tái cơ cấu tổ chức bộ máy, tái
cơ cấu nguồn nhân lực và vấn đề lao động dôi dư cho nhóm cán bộ nhân sự chủ chốt, qua
đó giúp cán bộ QTNNL vững hơn về nghiệp vụ, cải thiện tầm nhìn, có cách tiếp cận hệ
thống mang tính chiến lược. Quá trình trao đổi với chuyên gia cần giúp cho đội ngũ cán
bộ tham gia đề án tái cơ cấu nhận thức rõ lộ trình và các kỹ thuật nghiệp vụ trong từng
bước triển khai cũng nhưng dự đoán các khó khăn có thể gặp phải và hướng tháo gỡ.
Bốn là, kịp thời rà soát nhân lực trong tập đoàn có chuyên môn về QTNNL để thuyên
chuyển bổ sung nhằm cải thiện năng lực nghề nghiệp cho đội ngũ cán bộ QTNNL hoặc
tuyển mới một số cán bộ có năng lực để bổ sung lực lượng. Đổi mới, tái cơ cấu tiềm ẩn
nhiều nguy cơ bất ổn. Bởi vậy, đội ngũ tham mưu tư vấn từ cấp tập đoàn đến các đơn vị
trực thuộc cần phải là những người vững chuyên môn có “trái tim nóng” và “cái đầu
lạnh” mới đảm đương được cái nhiệm vụ đầy thách thức này.
Năm là, cùng với quá trình triển khai tái cơ cấu tập đoàn, các tập đoàn cần cơ cấu lại đội
ngũ cán bộ QTNNL trên cơ sở thông tin sau rà soát đánh giá năng lực và phân cấp trong
công tác QTNNL trước yêu cầu của tình hình mới. Muốn đảm bảo tính chủ động, sức

cạnh tranh độc lập trong tình hình mới, mỗi tập đoàn cần đánh giá được khả năng cạnh
tranh thông qua nguồn lực con người trong đặc thù tập đoàn mình. Lãnh đạo tập đoàn nên
có định hướng chiến lược cho vấn đề QTNNL. Mô hình định hướng chiến lược nguồn
nhân lực sẽ là cơ sở để hoàn thiện bộ máy chuyên trách QTNNL các cấp và là cơ sở tái cơ
cấu bộ phận nhân lực sau rà soát năng lực cán bộ.
Sáu là, tái cơ cấu không chỉ liên quan đến quản trị vốn mà sự thành công bền vững của tái
cơ cấu lại liên quan công tác tổ chức và nguồn vốn nhân lực. Do vậy, để triển khai thành
công đề án tái cơ cấu các Tập đoàn kinh tế Nhà nước, các Bộ chủ quản cần có sự quan
tâm, chỉ đạo đối với vấn đề nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ QTNNL trước yêu cầu mới.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Quyết định số 929/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ : Phê duyệt Đề án “Tái cơ cấu
doanh nghiệp nhà nước, trọng tâm là tập đoàn kinh tế, tổng công ty nhà nước giai đoạn
2011 – 2015”
2.

/>
3.

/>