Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy đạm phú mỹ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ
--------------------------***---------------------

PHẠM ĐÌNH THỦY

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đề tài
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI
NHÀ MÁY ĐẠM PHÚ MỸ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS-TS:Đỗ Văn Phức

Hà nội năm 2012


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này,Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến GS.TS Đỗ
Văn Phức,trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình hướng dẫn và có nhiều ý
kiến quý báu giúp đỡ Em trong suốt quá trình làm luận văn.
Em cũng xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các Thầy Cô Viện đào tạo
sau đại học,Viện kinh tế và quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã truyền đạt
những kiến thức và giúp đỡ Em hoàn thành chương trình học cao học chuyên ngành

Quản trị kinh doanh.
Em xin chân thành cám ơn Các đồng chí Lãnh đạo Tổng công ty phân bón và
hóa chất dầu khí, Nhà máy Đạm Phú Mỹ ,các Anh,Chị đồng nghiệp đang công tác
tại Nhà máy Đạm Phú Mỹ đã tạo điều kiện giúp đỡ và cung cấp cho em rất nhiều
thông tin, tư liệu quý báu trong suốt thời gian thực hiện luận văn này.

Xin trân trọng cám ơn !

Hà nội, ngày 22 tháng 3 năm 2012
Học viên

Phạm Đình Thủy


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

LỜI CAM ĐOAN

Kể từ khi đất nước bắt đầu hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp
Việt Nam đứng trước những cơ hội mới cùng những thách thức mới. Nhà máy
Đạm Phú Mỹ được hình thành nhằm

đáp ứng nhu cầu phân bón trong

nước,nhưng để tồn tại và phát triển thì phải đổi mới tổ chức quản lý, định
hướng cho chiến lược phát triển trong tiến trình hội nhập chung. Sau quá trình
học tập và nghiên cứu tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội em đã chủ động
đề nghị và được chấp nhận cho làm tốt nghiệp theo đề tài: “Các giải pháp

nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà máy Đạm Phú Mỹ ”.
Trong quá trình làm luận văn em đã thực sự dành nhiều thời gian cho
việc tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu; vận dụng kiến thức để phân tích
và đề xuất cải tạo thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Nhà máy Đạm Phú
Mỹ.
Em xin cam đoan: luận văn này là của em tự làm và chưa được công bố
ở bất kỳ dạng nào.


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

DANH MỤC BẢNG CÁC CHỮ VIẾT TẮT

- CBQL: Cán bộ quản lý
- PVFCCo: Tổng công ty Phân bón & Hóa chất Dầu khí – Công ty cổ phần
- X. ĐL-TĐH: Xưởng Đo lường – Tự động hóa
- X. SCCK: Xưởng Sửa chữa cơ khí
- X. GCCT: Xưởng Gia công chế tạo


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

DANH SÁCH HÌNH, BẢNG, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ
Danh sách bảng

Trang

Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi
trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam
........................................................................................................................... 5
Bảng 1.2 Đánh giá mức độ đáp ứng theo chuyên môn ngành nghề ............. 19
Bảng 1.3 Tỷ lệ (%) yếu kém trong công tác chấp nhận được của đội ngũ cán
bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam .......................................... 20
Bảng 1.4 Bảng đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản
lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp ............................................................ 22
Bảng 1.5 Đáng giá hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp........................... 23
Bảng 1.6 Đánh giá các chỉ tiêu chất luợng cán bộ quản lý của Doanh nghiệp
......................................................................................................................... 23
Bảng 1.7 Đáng giá mức độ hợp lý của Doanh nghiệp .................................... 25
Bảng 2.3 Chỉ số tài chính qua các năm 2006-2010......................................... 37
Bảng 2.4 Bảng tóm tắt đánh giá các chỉ tiêu tài chính và kết quả kinh doanh.
......................................................................................................................... 38
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn, phân công lao động và
phân công theo độ tuổi lao động tính đến 31/12/2010.................................... 42
Bảng 2.6 Bảng so sánh cơ cấu đội ngũ CBQL nhà máy về mặt chuyên môn
nghiệp vụ với cơ cấu yêu cầu.......................................................................... 45
Bảng 2.7 Bảng so sánh tỷ lệ (%) biểu hiện về chất lượng lượng kết quả làm
việc theo khảo sát của đội ngũ CBQL tại nhà máy với tỷ lệ (%) biểu hiện về
chất lượng lượng kết quả làm việc chấp nhận được theo ý kiến chuyên gia. . 49
Bảng 2.8 Đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của Nhà
máy Đạm Phú mỹ............................................................................................ 50
Bảng 2.9 Bảng đánh giá chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của nhà máy. ............... 51


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

Bảng 2.10:Tổng hợp đánh giá các chỉ tiêu thể hiện chất lượng của đội ngũ
CBQL nhà máy Đạm Phú M ỹ........................................................................ 52
Bảng 2.11 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý nhà máy.. 53
Bảng 2.12 Thống kê mức trả lương một số chức danh trên thị trường hiện nay.
......................................................................................................................... 56
Bảng 3.1 Tiêu chuẩn Giám đốc, Phó giám đốc nhà máy................................ 66
Bảng 3.2 Tiêu chuẩn trưởng, phó các đơn vị ................................................. 67
Bảng 3.3 Bảng đề xuất đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm các chức vụ
của nhà máy Đạm Phú Mỹ. ............................................................................. 69
Bảng 3.4 So sánh và các biện pháp nhằm thu hút và giữ CBQL giỏi............. 73
Bảng 3.5 Các biện pháp nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ đội ngũ
CBQL. ............................................................................................................. 77
Bảng 3.6 Chất lượng đội ngũ CBQL của Nhà máy Đạm Phút Mỹ dự kiến đạt
được khi thực hiện các giải pháp đề xuất........................................................ 89
Danh sách hình

Trang

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh (U) quyết định hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp ................................................................................................................ 7
Hình 1.2. Hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. .............. 9
Hình 1.3. Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh
doanh ............................................................................................................... 12
Hình 1.4 Sơ đồ mối quan hệ giữa các chức năng quản lý.............................. 13
Hình 1.5. Phân cấp mức độ cần thiết các kỹ năng của cán bộ quản lý. ............ 1
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của PVFCCo. ........................................................... 30
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức nhà máy Đạm Phú Mỹ. ............................................ 33
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu – lợi nhuận qua các năm. ............................. 39

Hình 2.3. Sơ đồ đánh giá mức độ đáp ứng của các chỉ tiêu............................ 45


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

Mục Lục
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài luận văn ............................................................................ 1
2. Mục đích nghiên cứu..................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................. 3
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................... 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ................................... 3
6. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 3
CHƯƠNG 1....................................................................................................... 4
1.1 Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế.
........................................................................................................................... 4
1.2 Bản chất,nội dung và vai trò của quản lý đối với hiệu quả hoạt động
......................................................................................................................... 10
1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh
nghiệp ............................................................................................................. 12
1.4 Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp................ 18
1.4.1 Đánh giá chất lượng đào tạo đội ngũ CBQL doanh nghiệp ........... 18
1.4.2 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp ... 19
1.4.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.............................. 22
1.4.4 Tổng hợp đánh giá các chỉ tiêu biểu hiện chất lượng đội ngũ CBQL
................................................................................................................... 23
1.5 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ
CBQL ...................................................................................................... 24

CHƯƠNG 2..................................................................................................... 29
2.1 Đặc điểm sản phẩm, khách hàng, công nghệ và hiệu quả kinh
doanh.............................................................................................................. 30
2.1.1 Các loại sản phẩm và đặc điểm của từng loại ............................ 30
2.1.2 Các loại khách hàng và đặc điểm của từng loại ..................... 31


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

2.1.3 Đặc điểm công nghệ và hiệu quả kinh doanh ............................ 31
2.2 Đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của Nhà
máy.................................................................................................................. 45
2.2.1 Đánh giá mức độ đáp ứng,phù hợp về ngành nghề được đào tạo ... 45
2.2.2 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL nhà máy Đạm Phú
Mỹ. ............................................................................................................ 47
2.2.3 Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội
ngũ CBQL................................................................................................. 49
2.2.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động của nhà máy Đạm Phú Mỹ ............... 51
2.2.5 Đánh giá chung về thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL nhà máy 52
2.3 Những nguyên nhân của tình hình thực trạng chất lượng chưa cao 53
2.3.1 Nguyên nhân do qui hoạch thăng tiến,bổ nhiệm,miễn nhiệm,đánh
giá thành tích đóng góp,đãi ngộ cán bộ quản lý chưa phù hợp ................ 54
2.3.2 Nguyên nhân do chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình
độ cho từng loại CBQL của Nhà máy chưa tốt; ...................................... 56
2.3.3 Nguyên nhân do trình độ chuyên môn ngành nghề của CBQL chưa
cao ............................................................................................................. 57
CHƯƠNG 3..................................................................................................... 60
3.1 Các sức ép mới đối với nhà máy và đối với đội ngũ CBQL nhà máy

đến 2015.......................................................................................................... 60
3.1.1 Định hướng phát triển của PVFCCo đến 2015................................ 60
3.1.2 Các sức ép mới đối với nhà máy và đối với đội ngũ CBQL nhà máy
đến 2015.................................................................................................... 62
3.2 Giải pháp1: Đổi mới cơ chế sử dụng;qui hoạch thăng tiến, bổ nhiệm,
miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ cán bộ quản lý của
Nhà máy trong 5 năm tới.............................................................................. 64
3.2.1 Mục tiêu và hiệu quả mang lại của giải pháp .................................. 64
3.2.2 Căn cứ của giải pháp......................................................................... 65


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

3.2.3 Nội dung của giải pháp .................................................................... 65
3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao
trình độ cho từng loại CBQL của nhà máy trong 4 năm tới (giai đoạn 20122015)................................................................................................................ 70
3.3.1 Mục tiêu và hiệu quả mang lại của giải pháp .................................. 70
3.3.2 Căn cứ của giải pháp......................................................................... 71
3.3.3 Nội dung của giải pháp .................................................................... 72
3.4 Giải pháp 3: Đổi mới đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL
đến 2015.......................................................................................................... 75
3.4.1 Mục tiêu và hiệu quả mang lại của giải pháp .................................. 75
3.4.2 Căn cứ của giải pháp........................................................................ 76
3.4.3 Nội dung của giải pháp .................................................................... 77
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 90


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

PHẦN MỞ ĐẦU
 

1. Lý do chọn đề tài luận văn
Hiện nay thế giới đã trải qua thập niên đầu của thế kỷ XXI và kỷ nguyên
công nghệ thông tin, cả thế giới là một thị trường mở. Cạnh tranh kinh tế sẽ
diễn ra gay gắt hơn trên quy mô toàn cầu. Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập
kinh tế đang diễn ra nhanh chóng. Nó mang lại hiệu quả quan trọng trên nhiều
lĩnh vực: Kinh tế, khoa học kỹ thuật, chính trị, văn hóa, xã hội.
Ngày nay, người quản lý có vai trò cực kỳ quan trọng. Trong thế kỷ XXI
người quản lý đứng trước nhiều cơ hội và thách thức. Cách thức quản lý sẽ
ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến cộng
đồng một cách to lớn. Vì thế để quản lý một cách có hệ thống nhằm mang lại
hiệu quả là một nhiệm vụ quan trọng của cán bộ quản lý.
Với xu thế hòa nhập phát triển, Việt Nam đang đổi mới toàn diện nền
kinh tế, từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Chúng ta đã
là thành viên của hiệp hội các nước Đông Nam Á ASEAN (1995), gia nhập
APEC(1998), tham gia khu vực mậu dịch tự do ASEAN gọi tắt là AFTA
(2006), là thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO
(11/2006). Đây là môi trường thương mại thuận lợi, cơ hội kinh doanh để phát
triển nhưng cũng là thử thách quyết liệt đối với các doanh nghiệp Việt nam.
Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí - Công ty Cổ phần - nhà
máy Đạm Phú Mỹ được thành lập theo quyết định số 02/2003/QĐ-VPCP
ngày 28/03/2003 của Bộ trưởng, Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ, tổng công
ty chính thức đi vào hoạt động từ ngày 19/01/2004, có nhiệm vụ tiếp nhận,
quản lý, vận hành nhà máy Đạm Phú Mỹ; sản xuất, kinh doanh phân đạm,
amonia lỏng, khí công nghiệp và các sản phẩm hóa chất khác có liên quan.

 


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

Ngày 21/09/2004, Tổng Công ty đã tiếp nhận bàn giao nhà máy Đạm
Phú Mỹ từ tổ hợp Nhà thầu Technip - Samsung và Ban Quản Lý Dự Án Nhà
máy Đạm Phú Mỹ. Đây cũng là thời điểm sản phẩm đạm chính thức đầu tiên
được đưa ra thị trường với thương hiệu “Đạm Phú Mỹ ”.
Qua 07 năm hình thành phát triển, khả năng đáp ứng của nhà máy hiện
nay khoảng trên 740.000 tấn urê/năm, tương ứng khoảng 40% nhu cầu urê
của cả nước. Thương hiệu “Đạm Phú Mỹ” đã khẳng định được vị thế dẫn đầu
trong ngành phân bón Việt Nam về chất lượng và được bà con nông dân cả
nước tin dùng, góp phần bình ổn thị trường phân bón trong nước.
Đạm Phú Mỹ là nhà máy phân bón có công suất lớn nên kế hoạch sản
xuất kinh doanh của nhà máy Đạm Phú Mỹ có liên quan chặt chẽ với mùa vụ
nông nghiệp, hệ thống dây chuyền sản xuất sản phẩm hiện đại, phức tạp, có
nhiều rủi ro cũng như tần suất hư hỏng máy cao. Với tính chất và qui mô như
trên, để đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự phát triển lâu dài
của nhà máy trong thời kỳ hội nhập, nhu cầu bức thiết đặt ra là phải nâng cao
trình độ quản lý tất cả các nguồn lực. Vì vậy, nâng cao chất lượng cán bộ
quản lý chính là yếu tố quyết định đối với nhà máy. Trên thực tiễn đó, tôi
nghiên cứu và trình bày đề tài “Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ
quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ ” làm luận văn Thạc sỹ Kinh tế.
2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa và hoàn thiện lý thuyết về chất lượng đội ngũ cán bộ quản
lý doanh nghiệp và sự tác động của chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp

tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Đánh giá chung kết định lượng tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản
lý nhà máy Đạm Phú Mỹ cùng các nguyên nhân trực tiếp, trung gian và sâu
xa.
Đề xuất một số giải pháp quan trọng,cụ thể chi tiết nhằm góp phần nâng

 


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

cao chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý nhà máy Đạm Phú Mỹ.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện trên cơ sở vận dụng tổng hợp các phương pháp
nghiên cứu trong đó chủ yếu là phương pháp mô hình hóa thống kê, điều tra khảo sát, lấy ý kiến chuyên gia.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu lý thuyết của đề tài góp phần hoàn thiện cơ sở lý
thuyết về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Doanh nghiệp:bổ xung cách tiếp
cận mới khi xem xét đánh giá chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý Doanh
nghiệp,tên và nội hàm của các nhân tố trực tiếp;
Kết quả nghiên cứu thực tế của đề tài cho phép nhìn nhận thực trạng chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý nhà máy Đạm Phú Mỹ với đầy đủ các căn cứ lý
luận cụ thể: phương pháp đánh giá có sức thuyết phục,số liệu đầy đủ và tương
đối sát đúng,có so sánh của đối thủ cạnh tranh,chuẩn mực do các chuyên gia
cung cấp….
6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, tóm tắt luận văn và các
phụ lục, kết cấu luận văn gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Chương 2: Phân tích tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý nhà
máy Đạm Phú Mỹ.
Chương 3: Các giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
nhà máy Đạm Phú Mỹ trong thời gian tới.

 


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ
DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
1.1 Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trường.
Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được trong cạnh tranh ngày càng
khốc liệt chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động
của doanh nghiệp trong khi giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của
hoặc liên quan đến quá trình kinh doanh.
Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu
tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của
thị trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu
nhất có thể. Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động
kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất,

kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ.
Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng
các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những
lợi ích phát sinh. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả
hoạt động cao nhất, bền lâu nhất có thể. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr
15], hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh
những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền
với tất cả các chi phí cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành
tiền. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để
đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết. Do đó, cần tính toán tương đối chính xác
và có chuẩn mực để so sánh. Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí

 


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

tương thích. Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng
năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình (tiền tăng thêm, kiến
thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việc làm,
cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trương sinh
thái, môi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và
biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền. Nguồn lực được huy động, sử
dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm
nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần
nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương
đối chính xác.

Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [12, tr 16 và 17], mỗi khi phải tính
toán, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần
đánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị
- xã hội và môi trường sinh thái như sau :
Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến
môi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt
Nam
Giai đoạn
Loại ảnh hưởng

Loại A

Loại B

Loại C

 

2006 - 2010

2011 - 2015

2016 - 2020

Xã hội - chính trị

1, 35

1, 25

1, 15

Môi trường

1, 2

1, 3

1, 45

Xã hội - chính trị

1

1

1

Môi trường

1

1

1

Xã hội - chính trị

0, 80

0, 85

0, 90

Môi trường

0, 80

0, 75

0, 70


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
được nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản,
Lãi/ Toàn bộ chi phí sinh lãi, Lãi ròng/ Vốn chủ sở hữu.
Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia
cạnh tranh. Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu
quyết định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế
giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức
ép mới. Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước,
tiến chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh

∆1

<

∆ 2,

là vị thế cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt
động đạt hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn
toàn.
Thực tế của Việt nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế
giới luôn chỉ ra rằng : vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ
(năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định

 


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

 
 
 
 

Đối
thủ cạnh
tranh
Đ i th
c nh tranh 

 

 
 

U1
U1

<
<

U2

Ta
DNVN cụ thể

 U2
 
 

T1
T1

T2
T2

Thời
gian
Th i gian

        
Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh (U) quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Các giai đoạn phát triển kinh tế đã đưa ra một thực tế rằng hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp cao thì phải được quản lý tốt. Nếu quản lý yếu
kém thì dù các nguồn lực có dồi dào đến mấy thì cuối cùng cũng đi đến
thất bại.
Quản lý là một hệ thống những tư tưởng, quan niệm: đúc kết, giải thích về
các hoạt động quản lý được thực hành trong thế giới thực. Lý thuyết quản lý
dựa vào thực tế và được nghiên cứu một cách có hệ thống qua các thời đại.
Trước đây, lý thuyết quản lý chưa phát triển trong kinh doanh vì công
việc sản xuất kinh doanh chỉ giới hạn trong phạm vi gia đình.
Đến thế kỷ 18, cuộc cách mạng công nghiệp đã chuyển sản xuất từ phạm
vi gia đình sang nhà máy. Quy mô, độ phức tạp gia tăng, việc nghiên cứu

 


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

quản lý bắt đầu trở nên cấp bách, song cũng chỉ tập trung vào kỹ thuật sản
xuất hơn nội dung của hoạt động quản lý.
Đến thế kỷ 19, sự quan tâm của những người trực tiếp quản lý các cơ sở
sản xuất kinh doanh và của cả những nhà khoa học đến các hoạt động quản
lý mới thật sự sôi nổi. Dù tập trung nhiều vào khía cạnh kỹ thuật sản xuất
nhưng đồng thời cũng chú ý đến khía cạnh lao động trong quản lý, như
Robert Owen (1771 - 1858) đã tìm cách cải thiện điều kiện làm việc và điều
kiện sống của công nhân. Xét về phương diện quản lý, việc làm của Owen đã
đặt nền móng cho các công trình nghiên cứu quản lý nhất là các nghiên cứu
về mối quan hệ giữa điều kiện lao động với kết quả của doanh nghiệp.

Xuất phát từ tư tưởng quản lý, rất nhiều các nghiên cứu về phương pháp
quản lý hiệu quả đã ra đời cùng với phong trào quản lý khoa học. Nhưng đến
năm 1911, khái niệm về khoa học quản lý và phương pháp làm việc khoa học
mới ra đời với cuốn sách có nhan đề “Những nguyên tắc quản lý khoa học”
của Fredrick Winslow Taylor (1856 – 1915) được coi là cha đẻ của thuyết
quản lý khoa học. Ngày nay, rất nhiều các phương pháp quản lý khoa học đã
được nghiên cứu và áp dụng rộng rãi trong các nhà máy, doanh nghiệp lớn
trên toàn thế giới. Những năm 70 của thế kỷ XX, các nước phương Đông đã
nghiên cứu và áp dụng các phương pháp quản lý của riêng mình mà được
biết tới rất nhiều như là: Thuyết Z và những kỹ thuật quản lý Nhật Bản của
William Ouchi và Lý thuyết Kaizen - chìa khóa của thành công về quản lý ở
Nhật Bản của Massaakiimai. Hai thuyết này đã được ứng dụng trở thành văn
hóa quản lý đem đến hiệu quả rất cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp Nhật Bản cũng như tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới.
Để phân tích, áp dụng thành công các phương pháp quản lý vào hoạt động
của doanh nghiệp thì trước tiên ta cần phải hiểu bản chất và mục đích của
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

 


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

Các định nghĩa được trình bày trên hình 1.1.

Tìm kiếm
lợi nhuận và
một số mục

tiêu khác
Là một
nhóm người
có tổ chức và
cấp bậc

Tổ hợp các nhân tố
( sản xuất, kỹ
thuật, tài chính)
DOANH
NGHIỆP

Sản xuất ra
để bán

Phân phối lợi nhuận cho:
chủ sở hữu, chủ nợ, người lao động,
người cung ứng

Hình 1.2. Hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường là quá trình đầu
tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với đối thủ phần nhu cầu của thị
trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt được hiệu quả cao bền
lâu có thể. Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế được thành lập để thực hiện
các hoạt động kinh doanh. Có thể tham khảo định nghĩa dưới đây của viện
thống kê Pháp: Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế mà chức năng chính của
nó là sản xuất ra các của cải vật chất hoặc dịch vụ dùng để bán[3, 23].
Bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư, tổ hợp các
nguồn lực nhân tố sản xuất, kỹ thuật tài chính nhằm sản xuất ra sản phẩm

cạnh tranh trên thị trường, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được đánh
giá trên lợi nhuận và một số mục tiêu khác. Để tính toán được hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và
toàn bộ các chi phí của quá trình hoạt động. Lợi ích thu được từ hoạt động
của doanh nghiệp cụ thể hàng năm rất đa dạng có những lợi ích hữu hình và
lợi ích vô hình nên cần nhận biết, thống kê cụ thể và biết cách quy tính tương

 


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

đối ra tiền. Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh
nghiệp trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu
hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ,
bóc tách quy ra tiền cho tương đối chính xác. Sau khi đã quy tính, hằng năm
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở các
chỉ tiêu: Lãi (Lỗ), Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản, Tỷ suất lợi nhuận
sau thuế /Doanh thu thuần, Tỷ suất lợi nhuận sau thuế /Vốn chủ sở hữu.
1.2 Bản chất,nội dung và vai trò của quản lý đối với hiệu quả hoạt
động doanh nghiệp
Áp dụng các phương pháp quản lý khoa học để quản lý doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường, cần thiết phải xây dựng một lực lượng cán bộ
quản lý vững mạnh. Cán bộ quản lý (CBQL) là tập hợp tất cả các CBQL
trong bộ máy quản lý. CBQL là những người thực hiện các chức năng quản
lý và các nhiệm vụ quản lý nhất định trong bộ máy quản lý nhằm đảm bảo
cho tổ chức đạt được những mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao.
Một CBQL được xác định bởi ba yếu tố cơ bản:

Thứ nhất, có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong
quá trình ra quyết định quản lý.
Thứ hai, có chức năng thực hiện những nhiệm vụ quản lý nhất định trong
quản lý tổ chức.
Thứ ba, có nghiệp vụ để đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc.
Một bộ máy quản lý có nhiều loại CBQL với chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn và trách nhiệm khác nhau. Việc phân loại cán bộ thường được tiến hành
theo hai tiêu thức: theo cấp quản lý và theo phạm vi của hoạt động quản lý.
Với chức năng và vai trò của mình, nhà quản lý giữ phần quan trọng trong
sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Đó cũng là lý do chính của nhu

 


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

cầu cấp bách phải đào tạo các nhà quản lý, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã
hội của cả quốc gia.
Với các vai trò như trên,đội ngũ CBQL là nhân tố đặc biệt quan trọng
quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Nhà quản lý doanh nghiệp là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp dù có quy mô lớn
đến đâu, mức độ trang thiết bị hiện đại đến đâu, nguồn vốn to lớn đến đâu
nhưng Giám đốc điều hành bất tài vô dụng, thiếu nhân cách cũng khó có thể
làm cho doanh nghiệp ổn định và phát triển được. Nhà quản lý doanh nghiệp
xây dựng doanh nghiệp thành một khối đoàn kết có chất lượng cao, thích
nghi với mọi biến động của môi trường. Họ dẫn dắt hệ thống, dìu dắt tập thể
dưới quyền hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh đặt ra của doanh nghiệp

[Theo GS-TS Đỗ Văn Phức 4, 347].
Trình độ quản lý doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất
lượng thực hiện các vai trò của mình. Hình 1.3 trình bày mối liên hệ tương
quan giữa trình độ quản lý doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.

 


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

Hiệu quả kinh doanh

+

0

-

a 

Chất lượng quản lý DN

Hình 1.3. Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu
xa, quan trọng nhất của tình trạng:
• Thiếu việc làm: thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;

• Công nghệ, thiết bị lạc hậu;
• Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;
• Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;
• Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán
không có sức cạnh tranh.
1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh
nghiệp
Chất lượng CBQL doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các CBQL
doanh nghiệp đó. Chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp được nhận biết
dựa trên khả năng hoàn thành tốt chức năng quản lý trong phạm vi nhiệm vụ
của mình.
Mối quan hệ giữa các chức năng quản lý doanh nghiệp được thể hiện trên
hình 1.4 .

 


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

Hoạch định

Tổ chức

Điều khiển

Điều chỉnh

Kiểm tra

Hình 1.4 Sơ đồ mối quan hệ giữa các chức năng quản lý

Với những vai trò đã được phân tích trong phần 1.1, quản lý doanh nghiệp
là thực hiện các chức năng sau:
• Hoạch định: là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản lý bao gồm
việc xây dựng mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục
tiêu và thiết lập một hệ thống các kế họach để phối hợp các hoạt động. Hoạch
định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, các mục tiêu cần đạt được và
các phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế hoạch thận trọng
và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản lý. Có nhiều công ty không
hoạt động được hay chỉ hoạt động với một phần công suất do không có hoạch
định hoặc hoạch định kém.
• Tổ chức: xác định cơ cấu tổ chức, đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức
cán bộ cho hoạt động của doanh nghiệp. Công việc này bao gồm: xác định
những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận
nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ

 


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao? Tổ chức đúng đắn
sẽ tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy họat động đạt mục tiêu, tổ
chức kém thì công ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt.
• Điều hành/điều khiển: Điều phối hoạt động của doanh nghiệp, giải
quyết các vấn đề nảy sinh trong hoạt động của doanh nghiệp hàng ngày;

Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi của những người
dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác,
chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn
cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa
các thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi.
Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ
chức chưa thật tốt, nhưng chắc chắn sẽ thất bại nếu lãnh đạo kém.
• Kiểm tra: kiểm tra chất lượng của mọi sản phẩm, tiến độ thực hiện mọi
công việc, mọi khoản chi, mọi nguồn thu; kiểm định chất lượng các sản phẩm
quản lý trước khi quyết định triển khai…Sau khi đã đề ra các mục tiêu, xác
định các kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và
động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn còn có thể thất bại nếu không kiểm
tra. Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả
thực tế với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa
nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để
hoàn thành mục tiêu. Nhờ thực hiện chức năng này mà CBQL biết được mục
tiêu, kế hoạch đề ra có hợp lý hay không, có điều gì gây trở ngại không để có
phương pháp điều chỉnh thích hợp.
• Điều chỉnh: khắc phục những sai sót, ách tắc, trở ngại phát hiện sau quá
trình kiểm tra. Đồng thời còn là xử lý những vấn đề mới phát sinh mà khi lập
kế hoạch chưa lường được. Khi thực hiện điều chỉnh cần xem xét kỹ vấn đề
cần điều chỉnh một cách kỹ lưỡng và phải xét đến những hậu quả phát sinh

 


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

khi thực hiện quá trình điều chỉnh.
Các chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản lý, dù cho đó
là tổng giám đốc một công ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng
trong cơ quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp. Dĩ
nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất. Vì mỗi tổ chức đều có các đặc
điểm về môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công nghệ riêng v.v. nên
các hoạt động quản lý cũng có các hoạt động khác nhau. Nhưng những cái
khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phương pháp thực hiện,
chứ không khác nhau về bản chất.
 

Để hoàn thành tốt chức năng quản lý như trên, theo Robert Katz, cán

bộ quản lý kinh doanh cần phải có được các kỹ năng: kỹ năng tư duy, kỹ năng
nhân sự và kỹ năng kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ.
a. Kỹ năng tư duy (conceptual skills):
Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với CBQL nói chung, đặc biệt là
các CBQL cấp cao. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra đường lối,
chính sách đúng; hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những
gì đe dọa sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. CBQL phải có khả
năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa,
phân biệt được những gì đương nhiên và những gì là không đương nhiên…
Kỹ năng này gắn liền với tính sáng tạo, tính khoa học, tính logic, tính
nhạy bén khôn ngoan, trí thông minh và lòng dũng cảm của nhà quản lý.
b. Kỹ năng nhân sự (human skills):
Kỹ năng nhân sự là nghệ thuật dùng người. CBQL kinh doanh cần hiểu
biết tâm lý con người, có khả năng tổ chức, động viên, lôi cuốn và điều khiển
sử dụng đúng khả năng của nhân viên của mình sao cho tập thể dưới quyền
làm việc với tất cả niềm đam mê sáng tạo, tự nguyện cống hiến tâm trí sức lực
cho công việc chung. Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị

 


Phạm Đình Thủy

Luận văn thạc sĩ

viên ở mọi cấp quản trị.
c. Kỹ năng kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ (technical skills)
Muốn quản lý tốt thì CBQL cần có kỹ năng kỹ thuật chuyên môn nghiệp
vụ nhất định trong lĩnh vực chuyên môn ngành mà mình quản lý. Mức độ hiểu
sâu sắc về kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ tại các cấp quản trị khác nhau. Cấp
quản trị càng cao thì không đòi hỏi kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ nhiều như
tại cấp quản trị thấp.
Đội ngũ CBQL kinh doanh đều cần có tất cả ba loại kỹ năng đã nêu ở
trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo từng cấp
quản lý.

Quản lý
cao

cấp

Quản lý
cấp
trung 

Quản lý
cấp

cơ sở

Kỹ năng tư duy

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng chuyên môn

Hình 1.5. Phân cấp mức độ cần thiết các kỹ năng của cán bộ quản lý.