Chiến lược kinh doanh của đại lý hàng hải quảng ninh đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

ĐÀO CẨM HƯƠNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO ĐẠI LÝ HÀNG HẢI
TẠI QUẢNG NINH ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS. TRẦN VĂN BÌNH

Hà Nội – Năm 2012


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được luận văn này, bản tôi đã nhận được rất nhiều sự động
viên, giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể.
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS. TS. Trần Văn Bình
đã hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này.
Xin cùng bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới các thầy cô giáo, người đã đem
lại cho tôi những kiến thức bổ trợ vô cùng có ích trong những năm học vừa qua.
Cũng xin gửi lời cám ơn chân thành tới Ban Giám hiệu, Ban lãnh đạo khoa,
Viện Đào tạo sau đại học, Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi
trong suốt quá trình học tập.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, những học viên của
lớp Cao học Quản trị kinh doanh HL1 & HL2, những người đã luôn động viên,
giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài nghiên cứu của mình.

Hạ Long, ngày 24 tháng 09 năm 2012.

Đào Cẩm Hương


LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là Đào Cẩm Hương, học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh
HL1, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, khoá CH2010A, trường Đại học Bách
khoa Hà Nội. Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Chiến lược kinh doanh cho Đại
lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi,
không sao chép và các số liệu đưa ra trong luận văn là hoàn toàn trung thực.

Học viên

Đào Cẩm Hương


Luận văn Ths.: Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

MỤC LỤC
Tên
Mục lục
Danh mục ký hiệu và chữ viết tắt
Danh mục hình và bảng biểu
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1. Khái quát về quản trị chiến lược
1.2. Vai trò của chiến lược
1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
1.4. Các bước xây dựng chiến lược
1.5. Các công cụ sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược
1.6.Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược và lợi ích của hoạch định chiến
lược kinh doanh
Kết luận Chương I
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC ĐIỀU KIỆN HÌNH THÀNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUẢNG NINH

2.1. Giới thiệu về Đại lý Hàng hải Quảng Ninh
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh
2.1.3. Bộ máy tổ chức quản lý và nhân sự của Đại lý Hàng hải Việt Nam
2.1.3.1. Về tổ chức
2.1.3.2. Về bộ máy quản lý
2.2. Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài đến Đại lý Hàng
hải Quảng Ninh
2.2.1. Tác động của môi trường vĩ mô
2.2.1.1. Tác động của yếu tố kinh tế
2.2.1.2. Tác động của yếu tố chính trị – chính phủ – pháp luật
2.2.1.3. Tác động của yếu tố xã hội – dân cư
2.2.1.4. Tác động của yếu tố tự nhiên

-1-

Trang
1

4
5
6
8
8
9
12
14
16
24
27
30
30
30
32
36
36
36
39
39
39
44
45
46


Luận văn Ths.: Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

2.2.1.5. Tác động của yếu tố kỹ thuật – công nghệ
2.2.2. Tác động của môi trường vi mô

2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh
2.2.2.2. Khách hàng
2.2.2.3. Nhà cung cấp
2.2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn
2.2.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)
2.2.4. Xây dựng ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh
2.3.1. Phân tích nội bộ
2.3.1.1. Phân tích các nguồn lực
2.3.1.1.1. Nguồn nhân lực
2.3.1.1.2. Nguồn lực hữu hình (tài lực, vật lực)
2.3.1.1.3. Nguồn lực vô hình
2.3.1.2. Phân tích các hoạt động ở các bộ phận chức năng
2.3.1.2.1. Tổng quan về thị trường xuất nhập khẩu Việt Nam trong thời
gian vừa qua
2.3.1.2.2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của VOSA trong
thời gian vừa qua
Kết luận chương II
CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO ĐẠI LÝ HÀNG
HẢI QUẢNG NINH ĐẾN NĂM 2020

3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu dài hạn của Đại lý Hàng hải
Quảng Ninh đến năm 2020
3.1.1. Xác định mục tiêu
3.1.2. Xây dựng mục tiêu
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
3.2.1. Xây dựng chiến lược
3.2.2. Lựa chọn chiến lược
3.2.2.1. Nhóm chiến lược SO
3.2.2.2. Nhóm chiến lược ST

3.2.2.3. Nhóm chiến lược WO

-2-

48
50
50
51
52
53
53
54
56
56
56
59
59
61
62
62
64
73
74
74
74
79
80
82
82
82

82
83


Luận văn Ths.: Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

3.2.2.4. Nhóm chiến lược WT
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược
3.3.1. Đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu để giữ vững khách hàng
truyền thống và tìm kiếm nguồn khách hàng mới.
3.3.1.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp
3.3.1.2. Tổ chức thực hiện giải pháp
3.3.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng các chính sách đào tạo
nguồn nhân lực
3.3.2.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp
3.3.2.2. Tổ chức thực hiện giải pháp
3.3.3. Tăng cường khai thác triệt để các mặt bằng sẵn có của công ty:
đầu tư khai thác kho bãi, cho thuê văn phòng, phát triển các dịch vụ khác
3.3.3.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp
3.3.3.2. Tổ chức thực hiện giải pháp
3.3.4. Đa dạng hóa dịch vụ, mở rộng các loại hình dịch vụ vốn có.
3.3.4.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp
3.3.4.2. Tổ chức thực hiện giải pháp
3.3.5. Xây dựng và đẩy mạnh chiến lược marketing hình ảnh doanh nghiệp.
3.3.5.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp
3.3.5.2. Tổ chức thực hiện giải pháp
3.3.6. Sử dụng sức mạnh liên kết, liên doanh
3.3.6.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp
3.3.6.2. Tổ chức thực hiện giải pháp
3.3.7. Tiến tới việc hình thành các văn phòng đại diện của VOSA tại

nước ngoài
3.3.7.1. Sự cần thiết thực hiện giải pháp
3.3.7.2. Tổ chức thực hiện giải pháp
Kết luận Chương III
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO

-3-

83
84
84
84
85
87
87
87
89
89
90
91
91
92
93
93
93
94
94
95
96

96
97
98
99
100


Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

CTCP: Công ty cổ phần
DNNN: Doanh nghiệp Nhà nước
DNTN: Doanh nghiệp Tư nhân
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
VOSA Việt Nam: Việt Nam Ocean Shipping Agency (Đại lý Hàng hải Việt Nam)
VOSA Quảng Ninh: Quảng Ninh Ocean Shipping Agency(Đại lý Hàng hải Quảng Ninh)
VOSA: Quảng Ninh Ocean Shipping Agency (Đại lý Hàng hải Quảng Ninh)

-4-


Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng
số
1.1
1.2
1.3

1.4
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13
2.14
2.15
2.16
3.1
3.2

Tên
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)
Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE)
Mô hình SWOT
Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty:
Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2000 - 2011
Kim ngạch xuất, nhập khẩu và nhập siêu giai đoạn 2006 - 2011
Dự báo tốc độ tăng trưởng tỉnh Quảng Ninh đến năm 2020 (%)
Dự báo dân số, lao động Quảng Ninh đến năm 2020

Tóm tắt các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến hoạt động của
Vosa Quảng Ninh
Ma trận EFE của VOSA
Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh của VOSA
Phân loại lao động của Vosa
Cơ cấu lao động của VOSA đến 31/12/2011
Tài sản chủ yếu (theo bảng cân đối kế toán 31/12/2011)
Kim ngạch xuất khẩu, nhập khẩu hàng hoá và cán cân thương mại
của Việt Nam giai đoạn 2001-2011
So sánh các chỉ tiêu từ năm 2009 đến 2011 của Vosa Quảng Ninh
Tình hình hoạt động kinh doanh của VOSA giai đoạn 2009 - 2011
Kết quả kinh doanh Phòng Đại Lý Tàu năm 2011.
Kết quả hoạt động các mảng kinh doanh của VOSA năm 2011
Kết quả một số các chỉ tiêu kinh tế năm 2011 và dự kiến kế hoạch 2012
Ma trận SWOT của VOSA Quảng Ninh

-5-

Trang
18
20
21
23
37
39
40
41
46
49
54

55
56
57
61
62
64
65
67
72
75
81


Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trước sự cạnh tranh đang diễn ra ngày một gay gắt và khốc liệt trên thị
trường, mỗi doanh nghiệp đều cần có sự chuẩn bị sẵn sàng với những chiến lược
hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển vững chắc. Một doanh nghiệp nếu có
được những chiến lược kinh doanh đúng đắn và thích hợp, có thể dựa vào nội
lực để tận dụng được các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay tránh né được
những rủi ro, hạn chế những điểm yếu để có đủ sức cạnh tranh và đứng vững
trên thị trường. Với Đại lý Hàng hải Quảng Ninh, một doanh nghiệp nhà nước
mới chuyển đổi loại hình sang công ty cổ phần đã phải nỗ lực rất nhiều để có thể
giữ vững được thị phần của mình và phát triển mạnh mẽ vững bền. Dựa trên các
cơ sở khoa học, luận văn này ra đời với mong muốn đóng góp một chút sức lực
cho đơn vị mà bản thân tôi đã gắn bó trong suốt 9 năm qua. Và đây cũng chính
là lý do tôi quyết định chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh cho Đại lý Hàng hải
Quảng Ninh đến năm 2020” làm luận văn Thạc sĩ.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty (Đại lý Hàng hải
Việt Nam), chiến lược kinh doanh của công ty (Đại lý Hàng hải Quảng Ninh) và
các đơn vị cùng ngành.
3. Phương pháp nghiên cứu
Bằng nhiều phương pháp như phương pháp định lượng và định tính, kết
hợp với phân tích, thống kê và phương pháp chuyên gia, luận văn thực hiện
nghiên cứu tại Đại lý Hàng hải Quảng Ninh và Tổng Công ty, các đơn vị cùng

-6-


Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

ngành để có được những kết quả toàn diện và chính xác nhất. Dựa trên cơ sở đó
luận văn có thể đưa ra những chiến lược hiệu quả cho công ty đến năm 2020.
4. Mục đích của đề tài:
Vận dụng lý thuyết đã nghiên cứu kết hợp với phân tích thực tiễn để đưa ra
những chiến lược kinh doanh hiệu quả cho Đại lý Hàng hải Quảng Ninh (trong
luận văn sẽ gọi tắt là Vosa Quảng Ninh hoặc VOSA) đến năm 2020
5. Nội dung của đề tài:
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn bao
gồm ba chương.
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.
Chương II: PHÂN TÍCH CÁC ĐIỀU KIỆN HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUẢNG NINH.
Chương III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO ĐẠI LÝ HÀNG HẢI
QUẢNG NINH ĐẾN NĂM 2020.

Do hạn chế về thời gian nên mặc dù đã được sự hướng dẫn tận tình của
Thầy hướng dẫn và nỗ lực của tác giả, nhưng luận văn vẫn có thể sẽ không tránh
khỏi sự thiếu sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ quý Thầy Cô, các
chuyên gia và toàn thể bạn bè.

-7-


Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Phạm trù chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn
quản trị của các doanh nghiệp phát triển một cách quản lý mới phù hợp với cơ chế
thị trường và xu hướng quốc tế hoá nền kinh tế. Trong điều kiện môi trường kinh
doanh ngày càng biến động và ảnh hưởng sâu sắc đến doanh nghiệp, việc thích nghi
với thay đổi đó là tất yếu giúp doanh nghiệp có thể tồn tại được.
Có nhiều tác giả đã đề cập đến khái niệm về chiến lược :
-

Theo Fred R David :”Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn “.

-

Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard): “Chiến lưgv u87yuợc kinh doanh
là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các
chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được

các mục tiêu cơ bản đó”

-

Theo Michael E. Porter (Đại học Harvard): “chiến lược là sự sáng tạo ra vị
thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự lựa chọn, đánh
đổi trong cạnh tranh, là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động”.
Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, có nhiều quan niệm khác nhau về
chiến lược, nhưng tất cả đều thống nhất về mặt nội dung, đó là quá trình đặt ra
mục tiêu và các biện pháp, phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó.
“Quản trị chiến lược” là một môn nghệ thuật, một môn khoa học để thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho
phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra ngày nay, môi trường kinh doanh

-8-


Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

ngày càng biến động, sự cạnh tranh càng lúc càng gay gắt, sự phát triển nhanh
chóng của hệ thống giao thông, thông tin đã khiến các tổ chức hơn lúc nào hết
phải quan tâm đến lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược nhằm xác định trên
những cơ sở vững chắc sức mạnh của một tổ chức so với đối thủ cạnh tranh.
Như vậy, định hướng chiến lược phát triển ngành có thể được hiểu là xác
định hướng đi của ngành nhằm đạt được hiệu quả kinh tế xã hội tối ưu. Để đạt
được mục tiêu, nội dung định hướng chiến lược phải đề ra được chiến lược phát
triển cũng như hệ thống các giải pháp thực hiện nhằm mang lại tính khả thi.

1.2. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC
Chiến lược đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp

duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của
doanh nghiệp. một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị
trường, đây là những điều có ý nghĩa đặc biệt với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là:
Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích
và hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem
tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt tới vị trí nhất định.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho
nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được
thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những
thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.
Thứ hai, là điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản
trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai.
Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến
hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình

-9-


Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

đó không chú trọng đến tương lai. Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược
buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai
gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà
quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và
giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Thứ ba, là nhờ có qúa trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các
quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính
phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, hãng càng cần phải cần cố gắng

chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết định chủ động là sự
cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các
điều kiện dự báo sao cho hãng đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn
công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp
hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của hãng trong môi trường đó bằng cách tránh
những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội
tiềm tàng. Các hãng không vận dụng quản trị chiến lược thường thông qua các
quyết định phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới
thông qua hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng
mang lại hiệu quả, nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường
giúp hãng chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và
làm chủ được diễn biến tình hình.
Thứ tư, là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào tận
dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả
mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị
chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các hãng vận dụng quản trị chiến lược sẽ
không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là
việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm

- 10 -


Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi
trường khi chúng xuất hiện.
Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm đã nêu trên, quản trị chiến lược vẫn có
một số nhược điểm:
Thứ nhất, một trong các nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình quản trị
chiến lược cần đòi hỏi nhiều thời gian. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh

nghiệm về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần
dần đi đến tiết kiệm được thời gian. Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập
kế hoạch sẽ kém phần quan trọng nếu hãng được bù đắp được nhiều lợi ích hơn.
Thứ hai là, các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra
một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. Đây là sai lầm nghiêm
trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược. Kế hoạch
chiến lược phải năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi,
và hãng có thể quyết định đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. Quản
trị chiến lược quá tin tưởng là kế hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực
hiện mà không quan tâm đến các thông tin bổ sung.
Thứ ba là, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có
thể rất lớn. Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước. Thực
ra việc đánh giá triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi
tiết , mà chúng được đề ra để đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những
thay đổi thái quá mà vẫn thích nghi được với những diễn biến của môi trường
kinh doanh.
Thứ tư là, một số hãng vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấn
đề thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích
của quá trình quản trị chiến lược. Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị
chiến lược mà là tại người vận dụng nó. Hiển nhiên, các hãng cần phải đề ra kế

- 11 -


Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

hoạch để thực hiện nếu bất kỳ dạng kế hoạch nào có khả năng mang lại hiệu
quả.
Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vận dụng quá
trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề tiềm tàng nhìn chung có thể khắc

phục được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đúng đắn.
Những ưu điểm của việc vận dụng quản trị chiến lược rõ ràng là có gía trị lớn
hơn nhiều so với nhược điểm.
Những lầm lẫn trong quản trị chiến lược cần tránh:
Thứ nhất: Quản trị chiến lược không cố ý sao chép tương lai. Những kế
hoạch không được đeo đuổi những tương lai xa vời.
Thứ hai: Quản trị chiến lược không chỉ đơn giản tiên đoán doanh số và rồi ấn
định những gì phải làm để đạt được điều đó.
Thứ ba: Quản trị chiến lược không thể đơn giản như là một bộ những thể
thức hay sơ đồ mạch nối tiếp.
1.3. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh
1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh
làm hai loại :
Một là, chiến lược chung hay còn gọi chiến lược tổng quát. Chiến lược chung
của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm
nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn
của doanh nghiệp.
Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong
doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm : Chiến lược sản phẩm, chiến
lược gía cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương
(chiến lược yểm trợ bán hàng).

- 12 -


Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược
kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có

chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục
tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.
1.3.2. Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh
được chia làm bốn loại :
Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ
đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái lại
cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp mình.
Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định
chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh
nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm
mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.
Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc xây
dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn
được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi « tại sao », nhằm xét lại
những điều tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự
bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp mình. Thí dụ, một kỹ sư thấy trên thị trường đang
bán loại chăn sợi bằng điện nhưng có ghi dòng chữ « không được cuộn tròn và
nằm lên chăn ». Anh ta rất ngạc nhiên và đặt câu hỏi tại sao. Kết quả là anh ta đã
sản xuất ra được loại chăn không cần dòng ghi chép nọ. Thực chất đây là việc tìm
cách thay đổi luật chơi, đảo lộn hiện trạng, khai phá con đường mới để giành ưu thế.

- 13 -


Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở
đây không nhằm vào nhân tố then chốt, mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có

của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
Tóm lại, doanh nghiệp nên có một cách thức chủ động hơn là chỉ phản ứng lại
với môi trường hoạt động, và nên nỗ lực tạo ảnh hưởng, dự đoán trước và tạo ra
môi trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện. Quá trình quản trị chiến lược
biểu hiện cách thức này để đưa đến việc ra quyết định. Nó thể hiện một phương
cách lô gích, hệ thống và khách quan trong việc xác định chiều hướng tương lai
của một doanh nghiệp. Các chiến lược gia thành công thường dành thời gian để
nghĩ về công việc của mình, họ đang ở đâu cùng với doanh nghiệp, và họ muốn gì
với cương vị một nhà quản trị doanh nghiệp, rồi thực hiện các chương trình và
chính sách để từ nơi đang đứng đến được nơi mà họ mong muốn trong một thời
gian hợp lý.
1.4. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là
một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu
của doanh nghiệp. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó, nó cho thấy rõ
công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc
sẽ thuộc vào loại kinh doanh nào?
Cho nên hiện nay có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến
lược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm theo các cách tiếp cận phổ biến sau:
Theo Alain Thretar cho rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh
nghiệp dùng để ứng phó với cạnh tranh nhằm dành thắng lợi.
Theo Alfred Chandler: Chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là kết quả

- 14 -


Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

hoạch định mục tiêu tổng quát, hướng – phương cách hoạt động và các nguồn

lực chủ yếu sẽ huy động sử dụng.
Chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là kết quả xác định mục tiêu chiến
lược, các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược
nhằm giành lợi thế cạnh tranh.
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các
bước như sau:
1.4.1. Nhận biết cơ hội, thách thức hình thành ý tưởng về hoạt động:
Sứ mạng của tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời
và tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ
tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của
tổ chức. Nhận biết cơ hội, thách thức hình thành ý tưởng về hoạt động doanh
nghiệp gồm các bước:
- Quan sát, phân tích, dự báo tình hình thị trường
- Nhận biết cơ hội kinh doanh
- Ý tưởng kinh doanh (sơ bộ lựa chọn hoạt động kinh doanh)
Sau khi có ý tưởng về hoạt động thông qua việc nhận biết cơ hội, nguy cơ,
sức ép người ta tiến hành dự đoán, tìm hiểu cụ thể, tương đối chi tiết chúng để
đi đến chính thức hoạch định các nôi dung của bản chiến lược kinh doanh.
1.4.2. Tập hợp, kiểm định các cơ sở, căn cứ (tiền đề) liên quan
Phải có các cơ sở, căn cứ thì mới có thể hoạch định được phương án chiến
lược hoạt động của doanh nghiệp. Như vậy bước thứ 2 của haochj đinh chiến
lược là phải tập hợp, kiểm định và thống nhất về các cơ sở, căn cứ phục vụ cho
việc xác định các chỉ tiêu của mục tiêu chiến lược. Các cơ sở đó chính là các kết
quả dự báo về nhu cầu, về các nguồn đáp ứng khác (các đối thủ cạnh tranh) và
về năng lực của bản thân doanh nghiệp. Khó khăn trong việc đảm bảo mức độ

- 15 -


Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

đầy đủ và chính xác của cơ sở, căn cứ hoạch định được phương án chiến lược
hoạt động của doanh nghiệp có rất nhiều bởi những dự bóa tương lại có thể
không hoàn toàn chính xác và các chiến lược thường có quan hệ hữu cơ với
nhau, chiến lược này tạo ra cơ sở, căn cứ cho chiến lược kia và ngược lại.
1.4.3. Xác định các phương án chiến lược hoạt động
Một phương án chiến lược hoạt động của doanh nghiệp có ba phần: phần mục
tiêu chiến lược, phần các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược và phần các
nguồn lực chiến lược. Ba phần độc lập tương đối nhưng quan hệ hữu cơ với
nhau, xác định phần này là giả định, lường định hai phần còn lại.
1.4.4. So sánh lựa chọn phương án chiến lược hoạt động (kinh doanh)
Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh là so sánh, cân nhắc các phương
án đã được hoạch định về các mặt vốn đầu tư, hiệu quả tài chính, hiệu quả kinh
tế - xã hội, về mặt môi trường cùng với sự thể hiện ngày một rõ hơn của các
điều kiện, tiền đề đi đến chính thức quyết định một phương án kế hoạch tối ưu
nhất, sát hợp nhất, khả thi nhất... Trong trường hợp phải so sánh nhiều phương
án người ta phải áp dụng vận trù học, các thuật toán và máy điện toán. Khi phân
tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng có hai hoặc nhiều phương án thích
hợp và người quản lý có thể quyết định thực hiện một số những phương án tối
ưu nhất.
1.5. CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG TRONG QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC.
Môi trường là tất cả những yếu tố lực lượng, thể chế tồn tại bên ngoài tổ
chức mà các nhà quản trị khó có thể hoặc không kiểm soát được nhưng chúng
lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. Do đó, đây là
vấn đề quan tâm đầu tiên khi triển khai hoạt động kinh doanh cũng như trong
suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Mục đích của việc kiểm soát các yếu

- 16 -

Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

tố bên ngoài là phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội từ môi trường
có thể đem lại lợi ích cho công ty cũng như các mối đe dọa mà công ty nên
tránh. Và cần thiết phải phân tích môi trường bởi lẽ đây là cơ sở cơ bản để
hoạch định chức năng nhiệm vụ và hoạch định mục tiêu, giúp ta xác định việc gì
cần làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu
về sự thay đổi ở các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và
cạnh tranh tại các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định
thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng
trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề
phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về
chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các
phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Môi trường của một ngành được phân định thành môi trường chung và môi
trường nội bộ. Nghiên cứu môi trường là một quá trình phải tiến hành thường
xuyên và liên tục, vì nó chính là điều kiện bảo đảm sự thành công của chiến lược.
1.5.1. Môi trường chung:
Đây là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các ngành. Việc kiểm
soát môi trường này nhằm đánh giá được những cơ hội và các mối đe dọa,
những điểm mạnh và những điểm yếu.
Các ảnh hưởng của môi trường chung đó là: kinh tế, văn hoá, chính phủ và
chính trị, công nghệ, áp lực cạnh tranh.
Doanh nghiệp nên chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định,
đặc biệt là vấn đề chính trị và luật pháp để hạn chế rủi ro. Ngoài ra, doanh
nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô
này thay đổi.

- 17 -


Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

Nói chung, việc đánh giá kịp thời những thay đổi thuận lợi cũng như bất
lợi của các nhân tố bên ngoài không những giúp doanh nghiệp né tránh rủi ro
mà còn giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội trong kinh doanh.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh là
hai công cụ cần thiết và thường dùng khi đánh giá các yếu tố bên ngoài.
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (còn gọi là ma trận đánh giá
môi trường hay ma trận EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,
chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài sẽ giúp các nhà quản trị chiến lược nhanh chóng nhận diện được những cơ
hội và mối đe dọa của môi trường vĩ mô: ảnh hưởng kinh tế, ảnh hưởng xã hội,
nhân khẩu văn hóa và địa lý, ảnh hưởng chính trị, luật pháp và chính phủ, ảnh
hưởng công nghệ, ảnh hưởng cạnh tranh. Môi trường vi mô: các đối thủ cạnh
tranh, người cung cấp, nhà phân phối, chủ nợ, khách hàng, sản phẩm, dịch vụ,
thị trường, các cơ hội và mối nguy cơ của tổ chức đe dọa chủ yếu đến từ môi
trường bên ngoài. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là một trong những
công cụ không thể thiếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược.
Bảng 1.1 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)
Yếu

tố

bên

ngoài chủ yếu

Mức quan

Phân

Số điểm quan

trọng

loại

trọng

…….
Tổng số điểm quan trọng

1

(Nguồn: Fred R. David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)

Tổng số điểm mà doanh nghiệp đạt được qua phân tích của ma trận này sẽ
cho thấy mức độ mà doanh nghiệp đang phản ứng ra sao đối với các cơ hội và
mối đe dọa hiện đang tồn tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến

- 18 -


Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

lược mà doanh nghiệp hoặc tổ chức hiện đang sử dụng có hiệu quả hay không
đối với các cơ hội đang đến với họ cũng như có thể tối thiểu hóa được những
ảnh hưởng tiêu cực của các mối đe dọa đang rình rập xung quanh họ hay không.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể đạt được là 4 chứng tỏ
tổ chức đó phản ứng rất tốt; thấp nhất là 1 có nghĩa là phản ứng rất yếu/kém;
phản ứng trung bình thì tổng số điểm vào khoảng 2,5; đạt điểm tương đương 3
tức là phản ứng khá.
* Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh (nói gọn là ma trận hình ảnh
cạnh tranh)
Trong tất cả những sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến
vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng của cạnh tranh được xem là
quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh
chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh
cạnh tranh là ma trận mở rộng của ma trận đánh giá môi trường bên ngoài trong
trường hợp các mức độ quan trọng, sự phân loại và tổng số điểm quan trọng có
cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể bao gồm cả các yếu tố bên
trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp. Trong
ma trận này, các mức phân loại của những doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh sẽ
được bao gồm và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính
toán. Các mức phân loại đặc biệt và tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ
cạnh tranh đều sẽ được so sánh với chỉ tiêu tương ứng của doanh nghiệp, công
ty mẫu. Việc phân tích, so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan
trọng. Đối thủ cạnh tranh nào có tổng số điểm quan trọng lớn thì doanh nghiệp
cần nên lưu ý và phải có chiến lược ưu tiên cạnh tranh. Tuy nhiên, sẽ có không
ít khó khăn mà các doanh nghiệp có thể gặp phải khi tiến hành xây dựng ma trận
này. Đó là khó khăn trong việc tìm được đối thủ cạnh tranh, khó khăn trong việc

- 19 -

Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

biết được các yếu tố bên trong hay bên ngoài của đối thủ cạnh tranh và có thể
gặp trở ngai, gây nên lầm lẫn khi các đối thủ cạnh tranh tung tin giả, tung hỏa mù.
Bảng 1.2 – Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh
Các

Mức

Đối thủ

Đối thủ

Doanh nghiệp

yếu

độ

cạnh tranh 1

cạnh tranh 2

nghiên cứu

tố

quan

thành

trọng

công

Phân

Số

Phân

Số

Phân

Số

loại

điểm

loại

điểm

loại

điểm

quan

quan

quan

trọng

trọng

trọng

……...
Tổng số điểm quan trọng

1

(Nguồn: Fred R. David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)

1.5.2. Môi trường nội bộ:
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong lĩnh vực hoạt động
kinh doanh. Các mục tiêu và chiến lược được lập ra nhằm tận dụng những điểm
mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong khu vực kiểm soát nội bộ để đạt
được lợi thế tối đa.
Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lãnh vực chức năng như: nguồn nhân
lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, nề nếp tổ chức chung.
Đây là nhóm nhân tố nói lên khả năng cạnh tranh cũng như tính hấp dẫn
của thị trường. Nhóm nhân tố này tác động trực tiếp đến doanh nghiệp và doanh
nghiệp có khả năng kiểm soát, tác động trở lại đối với chúng chứ không chỉ né
tránh sự tác động của chúng. Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể triển khai các

chiến lược kinh doanh nhằm điều hướng, thay đổi thị trường, gợi mở nhu cầu
hay gây áp lực lên các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp bằng khả năng tài chính
và sức mạnh thị trường.

- 20 -


Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định
chủ quan dựa trên các thông tin khách quan trong quá trình phân tích các yếu tố
bên ngoài và các nhân tố nội bộ của doanh nghiệp.
Sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc
phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp. Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và
khả năng của doanh nghiệp.
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (còn gọi là ma trận nội bộ hay
ma trận IFE)
Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong nhằm mục đích giúp các nhà quản trị chiến lược
có thể nhanh chóng xác định được những mặt mạnh và điểm yếu chủ yếu của
doanh nghiệp, đặc biệt là tìm ra được năng lực lõi của doanh nghiệp. Ma trận
nội bộ, cũng như ma trận đánh giá môi trường, là công cụ không thể thiếu để
xây dựng và lựa chọn chiến lược.
Bảng 1.3 – Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE)
Yếu tố chủ yếu

Mức quan

Phân

Số

bên trong

trọng

loại

quan trọng

điểm

…….
Tổng số điểm quan trọng

1

(Nguồn: Fred R. David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)

1.5.3. Phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược:
Để có thể lựa chọn chiến lược thích nghi, cần xem xét các chức năng nhiệm
vụ và mục tiêu của tổ chức, kết hợp với việc phân tích môi trường kinh doanh,
trên cơ sở đó đề xuất các chiến lược.
Việc phân tích chiến lược và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định
chủ quan dựa trên các thông tin khách quan trong quá trình phân tích các yếu tố
bên ngoài và các nhân tố nội bộ của doanh nghiệp.

- 21 -

Chiến lược kinh doanh của Đại lý Hàng hải Quảng Ninh đến năm 2012

* Ma trận SWOT:
Phân tích ma trận SWOT để thực hiện phân tích vị thế cạnh tranh của một
doanh nghiệp, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?
Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở
mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người
khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi
so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều
cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng
như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?
Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài.
Người khác có thể nhìn thấy điểm yếu mà bản thân mình không
thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định
một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình
đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là
quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có
liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội,
cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt
câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm
ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào
xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm
gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì
không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì

- 22 -