Đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty bảo hiểm nhân thọ dai ichi việt nam giai đoạn từ 2012 đến 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------ĐỖ BÁ THẮNG

ĐỖ BÁ THẮNG

QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI-ICHI VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN TỪ 2012 ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA CH2010B

Hà Nội –2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------ĐỖ BÁ THẮNG

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI-ICHI VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN TỪ 2012 ĐẾN 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN BẢO

Hà Nội –2013


-1-

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ..........................................................................3
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 4
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............ 6
1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh .................................................6
1.1.1 Chiến lược kinh doanh .............................................................................6
1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh ...............................................................10
1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh ...............................................10
1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh ........................................11
1.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược .................................... 12
1.2.1 Nhiệm vụ chiến lược ..............................................................................12
1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược .................................................................13
1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu ..........................................................13
1.3 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh .................................................13
1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát .....................................................13
1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng) ................................... 18
1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp .....................................21
1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô ....................................................................21
1.4.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) ............................ 24
1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp ............................................27
1.4.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp .................................... 29

1.4 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược ..................................................30
TÓM TẮT CHƯƠNG I .......................................................................................32
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI-ICHI VIỆT NAM ............................................. 33
2.1 Giới thiệu khái quát về Dai-Ichi Việt Nam.................................................... 33
2.1.1 Sự ra đời của Dai-Ichi Việt Nam. ...........................................................33
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Dai-Ichi Việt Nam .........................................35
2.1.3 Các lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm .........................................................35
2.2 Thực trạng kinh doanh Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam.... 38
2.2.1 Sự ra đời của Dai-Ichi Việt Nam ............................................................38
2.2.2 Chức năng của Dai-Ichi Việt Nam .........................................................39
2.2.3 Các loại hình bảo hiểm nhân thọ của Dai-Ichi Việt Nam ......................39
2.2.4 Bộ máy tổ chức của Dai-Ichi Việt Nam ................................................. 40
2.2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Dai-Ichi Việt Nam 2008-2011 ........44
2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty. ..............................................46
2.3.1 Môi trường vĩ mô ....................................................................................46
2.3.2 Môi trường tác nghiệp ............................................................................51
2.3.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp ............................................................59
2.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường và hình thành ma trận ....................70
2.4.1 Ma trận SWOT .......................................................................................70
2.4.2 Nhận định chiến lược của các đối thủ lớn nhằm nghiên cứu đưa ra chiến
lược khả thi cho Dai-Ichi Việt Nam .................................................................72
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ......................................................................................74
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
BẢO HIỂM NHÂN THỌ DAI-ICHI VIỆT NAM .............................................. 75
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược ............................................................................ 75
Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-2-

3.1.1 Mục tiêu dài hạn của Công ty................................................................. 76
3.1.2 Mục tiêu trước mắt của Công ty............................................................. 77
3.2 Các chiến lược kinh doanh tổng quát ............................................................ 77
3.2.1 Chiến lược tập trung ổn định ..................................................................78
3.1.2 Chiến lược phát triển hội nhập ...............................................................80
3.1.3 Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh liên kết ................................... 82
3.3 Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng ............................................. 82
3.3.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức........................ 82
3.3.2 Đẩy mạnh họat động marketing ............................................................. 89
3.3.3 Nâng cao năng lực quản trị tài chính và đầu tư tài chính .......................98
3.3.4 Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật
........................................................................................................................104
3.3.5 Sử dụng các nguồn lực bên ngoài và các chương trình điều chỉnh chiến
lược ................................................................................................................106
3.4 Dự báo kết quả thực hiện chiến lược ...........................................................106
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 110
Tài liệu tham khảo. ............................................................................................111
PHIẾU KHẢO SÁT HÀI LÒNG KHÁCH HÀNG ......................................112
TÓM TẮT LUẬN VĂN....................................................................................... 112

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-3-

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1: Sơ đồ bộ máy Dai-Ichi Việt Nam

40

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh Dai-Ichi Việt Nam 2008-2011

44

Bảng 2.3: Tốc độ phát triển doanh thu Dai-Ichi Việt Nam 2007-2011

44

Biểu đồ 2.1: Doanh thu của Dai-Ichi Việt Nam từ năm 2007-2011

45

Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh bảo hiểm (lãi,lỗ) 2007-2011

45

Biểu đồ 2.2: Kết quả kinh doanh của Dai-Ichi Việt Nam 2007-2011

46

Bảng 2.5: Doanh thu và thị phần của Dai-Ichi Việt Nam 2007-2011

52

Bảng 2.6: Doanh thu và thị phần của Dai-Ichi Việt Nam so với đối thủ
cạnh tranh năm 2008-2010

52

Bảng 2.7: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

58

Bảng 2.8: Bảng tổng hợp thời cơ và thách thức đối với Công ty Bảo Hiểm
Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam

58

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động của Dai-Ichi Việt Nam

60

Bẳng 2.10: Các chỉ tiêu và hệ số tài chính chủ yếu

62

Bảng 2.11: Bảng tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu đối với Công ty Bảo
Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam

68

Bảng 2.12: Ma trận SWOT

70

Bảng 2.13: Nhận định chiến lược của các đối thủ lớn

72

Sơ đồ 3.1: Chuỗi giá trị của M.Porter

83

Bảng 3.1: Tiêu chuẩn nhân viên cao cấp và quản lý đến năm 2020

81

Bảng 3.2: Mục tiêu cơ cấu chất lượng nhân viên của công ty đến năm
2020

86

Bảng 3.3: Dự báo kết quả kinh doanh đến năm 2020

107

Bảng 3.4: Kế hoạch lợi nhuận đến năm 2020

108

Bảng 3.5: Chỉ số hoạt động của đại lý

108

Bảng 3.6: Tỉ lệ duy trì đại lý

108

Bảng 3.7: Tỉ lệ thu phí không dùng tiền mặt

109

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-4-

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Luật kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ ngày 01/04/2001 đã đi vào đời sống
kinh tế - xã hội, tạo môi trường kinh doanh bình đẳng, an toàn cho các doanh
nghiệp bảo hiểm thuộc mọi thành phần kinh tế tham gia, giúp phần thúc đẩy nhanh
sự phát triển của thị trường bảo hiểm Việt Nam.
Thị trường bảo hiểm Việt Nam thật sự sôi động hơn khi có sự xuất hiện của các
doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài, với những ưu thế về kinh nghiệm và
nguồn lực tài chính của công ty đa quốc gia, đó thật sự đặt ra nhiều thách thức lớn
cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam vốn còn non trẻ về kinh nghiệm hoạt
động, khả năng tài chính, hạn chế về cơ chế quản lý.
Thách thức này ngày càng một lớn hơn khi tiến trình khu vực hóa và toàn cầu
hóa nền kinh tế đang diễn ra ngày càng nhanh chóng, khi Việt Nam tham gia ký kết
các hiệp định hợp tác kinh tế với các nước trong khu vực, trên thế giới và các tổ
chức kinh tế quốc tế. Theo đó, thị trường bảo hiểm Việt Nam sẽ hoàn toàn mở cửa
và để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay
và trong thời gian tới, các doanh nghiệp bảo hiểm tại Việt Nam phải luôn đổi mới
toàn diện trong hoạt động kinh doanh của mình.
Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam là công ty kinh doanh lĩnh vực
bảo hiểm nhân thọ. Để hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Dai-Ichi Việt
Nam mang lại hiệu quả cao trong môi trường cạnh tranh gay gắt với các đối thủ lớn

mạnh về mọi mặt, đòi hỏi Công ty phải xác định được mục tiêu, chiến lược kinh
doanh trong từng giai đoạn. Và đó chính là tính cấp thiết của đề tài “Đề xuất chiến
lược kinh doanh của Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam giai đoạn
từ năm 2012 đến năm 2020”. vì vậy, để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích
ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi
hỏi Công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm
cạnh tranh với công ty bảo hiểm Việt Nam và các công ty bảo hiểm nước ngoài
khác giàu kinh nghiệm trong kinh doanh cùng loại hình bảo hiểm nhân thọ trên
cùng thị trường.
2. mục đích nghiên cứu:
Vận dụng những lý luận và phương pháp luận xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đưa ra các luận cứ và định hướng xây dựng
chiến lược kinh doanh tại Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam.
Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-5-

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng
xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt
Nam dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung lấy số liệu ở Công ty Bảo Hiểm Nhân
Thọ Dai-Ichi Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng để nghiên cứu
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ngoài ra còn sử dụng các
phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá
và đưa ra các định hướng chiến lược phát triển ở Công ty.

5. Những đóng góp của luận văn:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp.
- Phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh hiện nay và những tác
động của nó đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bảo Hiểm
Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam.
- Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược sản xuất
kinh doanh tại Công ty Bảo Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam
6. Kết cấu của luận văn: Nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của Công ty Bảo
Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam.
Chương III: Đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty Bảo
Hiểm Nhân Thọ Dai-Ichi Việt Nam.
Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo, TS.Nguyễn Văn Bảo đó tạo cơ hội cho Tôi
được nghiên cứu và tận tình hướng dẫn, giúp đỡ Tôi hoàn thành bài luận văn này.

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-6-

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.1 Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự. Trong quân sự cũng
có rất nhiều quan niệm về chiến lược.
Clausewitz cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu thế”.
Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ

huy các phương tiện để chiến thắng”. Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ
chiến lược đó được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một
cuộc chiến.
Napoleon đã nói: “Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản,
nhưng tất cả phải chấp hành”. Điều đó cho thấy trong quân sự là vô cùng cần thiết,
là điều kiện không thể thiếu để giành thắng lợi.
Ngày nay thuật ngữ chiến lược đó được sử dụng khá phổ biến trong đời sống
kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô.
Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này.
Theo Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvard: “Chiến lược kinh doanh
là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”. Như vậy chiến lược kinh doanh là một
trong những phương tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó là biện pháp để
doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xây dựng các lợi thế cạnh
tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các cơ hội, nguy cơ, thách thức
… từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh.
Theo nhóm cố vấn của công ty tư vấn Boston Consulting Group (BCG) đưa ra:
“Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay
đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về
phía mình”. Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình, phân
tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó
đưa ra mục tiêu, các biện pháp để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế
mạnh để cạnh tranh.
Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lược”, người đó nhận giải
thưởng lớn của Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm: “Chiến lược là nghệ
thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi”. Như vậy
Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-7-

chiến lược là nhằm phác họa những quỹ đạo tiến triển vững trắc và lâu dài, xung
quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt những quyết định và những hành động chính xác
của doanh nghiệp.
Như vậy, thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có thể coi:
“Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đó đề ra của doanh
nghiệp”. Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một Nguyên tắc, một tôn chỉ
trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh,
điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược
tốt.
1.1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối
thống nhất. các đặc trưng cơ bản đó là:
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa ra
mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng
thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục
tiêu đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo. vì chiến lược kinh doanh
được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thị luôn biến
động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề
ra thị chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 hoặc 10 năm) do
vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn thị sẽ
thường được cụ thể hóa bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế
hoạch.
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến khâu
thực hiện, kiểm tra giám sát.
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát
hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm

đạt được hiệu quả kinh doanh cao.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức
thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị
Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-8-

viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông
tin trong cạnh tranh.
Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách
đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu
tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức
kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”.
1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của
mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nó
giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai
của mình.
- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh
nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể
tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của nhân viên nhân viên trong doanh
nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh
tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranhh, qua đó giúp cho các thành
viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường
bên ngoài.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu
hình và vô hình. Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp
phải có đồng phục, logo của công ty, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể

thao … những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Công ty và đó chính là tài sản vô hình
của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh,
phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường …
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó
được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi
trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thị phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Điều đó
một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp ra khơi
thành công, là cơn gió thổi cho diều bay cao mãi. Chiến lược kinh doanh đúng
hướng là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị
trường.
Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-9-

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết
lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một
tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất
việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ
thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Quản trị chiến lược doanh nghiệp còn là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại
theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận
dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm
bẫy trên đường thực hiện các mục tiêu của mình.
Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến
lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển

nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài,
chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các
chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường
tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta
nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ
hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng
nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong
tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm
để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên
đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của
doanh nghiệp.
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch
đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố
gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động
của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới
tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi
trường kinh doanh.
Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-10-

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đó đem lại cho công ty
thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ
gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Thành quả thu
được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu trên thị
trường… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các

doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả năng
ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại
dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức
độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực
hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản
trị kinh doanh.
1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các
hoạt động như sau:
1.1.3.1 phân tích tình hình
Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần
phải phân tích tình hình hiện tại. phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh
của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức:
- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu.
- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh.
1.1.3.2 Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù
hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác
nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
- Chiến lược Công ty: quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt động
như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh
doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức
đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty
- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được
xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức như:
Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

-11-

bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính
kế toán, công nghệ thông tin…
- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế
cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức
đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ
thể.
1.1.3.3 Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ
chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa
những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện
những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược.
1.1.3.4 Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến
lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi
đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) Xem xét lại các yếu tố là
cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) Đo lường các thành tích và (3) Thực hiện các
hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện
tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề
mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi.
1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:
-

Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên
cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn
lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn

thích hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của
doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh
nghiệp.
+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh
nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ
đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-12-

-

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh
doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.

-

Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh
chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.

-

Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược:
chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính
chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề
mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược
tiếp thị, chiến lược khuyếch trương.

-

Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể
hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối
đa trong sản xuất kinh doanh.

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì
chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không
triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù
hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá
trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác
này.
1.2 Xác định nhiệm vụ và Hệ thống mục tiêu chiến lược:
1.2.1 Nhiệm vụ chiến lược
Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp,
nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này có thể là
Nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực
kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định
phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường. Khi đề
ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn
của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các
khả năng sở trường của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định
mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp
nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai
của doanh nghiệp.

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

-13-

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược
+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được, được
suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng
hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần…
Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể:
mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng,
vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong
một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
-

Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

-

Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

-

Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ đề
ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

1.3 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại: Chiến lược

tổng quát và Chiến lược bộ phận. Chiến lược tổng quát là các chiến lược thực hiện ở
cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ sở
thỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp. Chiến lược
bộ phận là chiến lược được thực hiện ở cấp các phòng ban chức năng của doanh
nghiệp nhằm thực hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát.
1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát
1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
a, Chiến lược xâm nhập thị trường
Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang
sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:
- Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và khối
lượng hàng mua mỗi lượt. vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phục khách
hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số
lượng nhiều hơn.

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-14-

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: bằng chiến lược Marketing với các
chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng…
- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác không
hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các
đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình.
- Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ trước
đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (thị trường không tiêu
dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing,
biện pháp kích cầu…
b, Chiến lược phát triển thị trường

Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản
xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm:
- Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối mới, mở
rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới; hoặc hội nhập
ngang với một hãng đang cần thị trường đích khác.
- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục
tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại. Ngoài ra, thực hiện phát triển các kênh
tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới.
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng mà
hãng có thể khai thác. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị
trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ
sống mới của sản phẩm.
c, Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để
tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lược này có
thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp.
-

Phát triển sản phẩm riêng biệt:
+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí
lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ.
+ Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các
tính năng khác của sản phẩm
+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách
thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm.

-

Phát triển cơ cấu ngành hàng:

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-15-

Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản
phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển như sau:
+ Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng của
doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới việc tăng thêm
các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới đó là tạo ra những
sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc
dưới của thị trường.
+ Kéo dán lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị
trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn.
+ Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị
trường thị có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm
mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường.
+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu
hiện tại.
+ Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận
được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa
vào các ứng dụng công nghệ mới.
1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài
hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ
khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lược này các
doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc
đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho
hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có
thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới. Chiến lược tăng

trưởng hội nhập gồm:
a, Liên kết hội nhập dọc ngược chiều
Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm
quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn,
nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho
sản xuất kinh doanh.
b, Liên kết hội nhập thuận chiều
Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản
phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi các nhà tiêu thụ gây sức
Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-16-

ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm. Để giải quyết vấn đề này doanh
nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình.
Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng
giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ.
c, Liên kết hội nhập chiều ngang
Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ
cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thông thường mỗi loại sản
phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị
trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm,
khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm. Để khắc phục tình trạng
này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang
bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh
nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại.
1.3.1.3 Chiến lược đa dạng hóa
Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch
vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng

hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
a, Đa dạng hóa đồng tâm
Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên quan
với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị; tận dụng
được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh
nghiệp như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của
doanh nghiệp.
b, Đa dạng hóa chiều ngang
Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công
nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất. Việc hình thành
chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa, làm
giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch
vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có.
c, Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp
Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không
liên hệ gì với nhau. Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụ mới

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-17-

mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh
nghiệp đang sản xuất cung cấp.
Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn
lực, năng lực thực hiện. Đồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi
hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần dự báo chính xác
nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh.
1.3.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu
khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh.
Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ sự phân
công lao động và chuyên môn hóa. Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một
sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau.
Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn,
cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết
một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh. Việc liên kết còn tạo điều kiện phân
công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị
trường mỗi nước, thị trường khu vực. Đây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập
trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh.
1.3.1.5 Chiến lược suy giảm
Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn
định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh
doanh hiện tại thị cần có chiến lược suy giảm phù hợp.
a, Chiến lược cắt giảm chi phí
Đây là biện pháp tạm thời hướng vào việc giảm bớt các chi phí không mang
lại hiệu quả. Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao
động. Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thường bao gồm việc
giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc.
b, Chiến lược thu lại vốn đầu tư
Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc
đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động.
Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp với
chiến lược chung của doanh nghiệp. Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến
việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc
tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.
Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

-18-

c, Chiến lược giải thể
Đây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không
còn khả năng cạnh tranh trên thương trường; chiến lược này được thực hiện khi áp
dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp.
1.3.1.6 Chiến lược hỗn hợp
Nhiều chiến lược được thực hiện hỗn hợp để tăng trưởng hoạt động sản xuất
kinh doanh. Việc hình thành chiến lược này là do hoạt động sản xuất kinh doanh
trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường không thể có những chiến
lược một cách ổn định và lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu nhược điểm, chính vì
vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp. Thực tế cho thấy,
doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kinh
doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn.
1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)
1.3.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm
a, Chiến lược sản phẩm dịch vụ
Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu
cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ. Chiến lược sản
phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh. Trình độ sản xuất kinh
doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thị vai trò của chiến lược sản
phẩm càng trở nên quan trọng. Không có chiến lược sản phẩm thì không có chiến
lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương. Nếu
chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động
marketing khác.
Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng,
gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiện
các mục tiêu tổng quát. các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:
+ Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ vị trí chiếm lĩnh thị
trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đó đạt được về kỹ thuật và khách

hàng tín nhiệm.
+ Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hóa cơ cấu chủng loại, tập
trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn.
+ Chiến lược thay đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thỏa mãn
yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng. Việc thay đổi có thể thực hiện bằng

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-19-

cách thay đổi hình dáng, kích thước, màu sắc… sản phẩm để tăng sự hấp dẫn với
khách hàng.
+ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược cải tiến các thông số chất lượng
của sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện theo mong muốn của
khách hàng và được khách hàng chấp nhận.
+ Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới
củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới.
b, Chiến lược thị trường:
Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sản
phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai. Trong cơ chế thị trường
doanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinh doanh. Không có thị
trường thì các doanh nghiệp không có điều kiện tồn tại để phát triển.
Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực
trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hóa dịch vụ đó
không bán được. Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khả
năng tăng trưởng và phát triển.
Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của
thị trường về đặc điểm cơ, lý, hóa; công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch
vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa

khả năng của thị trường.
c, Chiến lược giá cả
Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị
trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất. Nó là một
yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hóa dịch vụ, vì giá là
một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết
định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hóa. Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan
trọng trong cơ chế thị trường. Chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu
và lợi nhuận của doanh nghiệp. Thiết lập chiến lược giá cả đúng đắn giúp doanh
nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản
xuất kinh doanh. Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau:
+ Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp dụng
trong điều kiện giá bán đó đáp ứng được mục tiêu về tối đa hóa lợi nhuận, tối đa
hóa doanh thu.
+ Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại, được
áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng đó
Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-20-

quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp. Khi
áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ
cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại.
+ Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại. Chiến lược này
áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ
phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy giảm
trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện
một chương trình marketing.
+ Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho các

đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua, nhằm
phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt. mục đích của chiến lược giá phân biệt
nhằm khai thác triệt để độ co dãn của cầu so với giá sao cho tăng khối lượng tiêu
thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
1.3.2.2 Chiến lược tài chính
Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy
động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra.
Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn
phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận.
1.3.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức
Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với
chiến lược sản xuất kinh doanh đó xác định. Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng
lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu nhân lực yếu
kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ,
kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất.
Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào
trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết
định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách hiệu
quả nhất. các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý
kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm
bảo sự phát triển bền vững.
1.3.2.4 Chiến lược Marketing
Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo
đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững. Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh
giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng
cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị. Hai yếu tố quan trọng nhất
trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Chiến lược Marketing của
Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

-21-

một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này. các chiến lược
Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt
hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược Marketing phối hợp.
1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội
và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô. Đó là quá
trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của
cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi trường (diagnostic) dựa
trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc
làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích môi
trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay
còn gọi là môi trường ngành).
Môi trường Quốc tế và khu vực
Môi trường vĩ mô:
1. Các yếu tố kinh tế
1. Các yếu tố chính trị, pháp luật.
2. Các yếu tố xã hội
3. Các yếu tố tự nhiên
4. Các yếu tố công nghệ

-

-

Môi trường vĩ mô gồm các
yếu tố bên ngoài có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
Môi trường tác nghiệp bao

gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định hướng
sự cạnh tranh trong ngành
đó.
Môi trường nội bộ bao
gồm các nguồn lực nội bộ
của doanh nghiệp

Môi trường tác nghiệp (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
1. Khách hàng
2. Người cung cấp
3. Các đối thủ tiềm ẩn
4. Hàng hóa thay thế
Môi trường nội bộ doanh nghiệp
1. Nguồn nhân lực
3. Nghiên cứu và phát triển
4. Sản xuất
5. Tài chính, kế toán
6. Marketing
7. Lề thói tổ chức

Sơ đồ 1.1: MÔ PHỎNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-22-

1.4.1 phân tích môi trường vĩ mô

1.4.1.1 Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công
và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. các biến động của những yếu
tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
-

Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ

phát triển của thị trường do đó sẽ giúp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua
của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh
nghiệp.
-

Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất cao

hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. Lãi suất tiền
gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh
toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp.
-

Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh

doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
-

Tỷ lệ lạm phát tăng lên thị việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng không

làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.

1.4.1.2 Môi trường công nghệ
Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là thời điểm
công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức
quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công nghệ ảnh
hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.
Những chiều hướng, biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những
doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa
cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.
Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công
nghệ mới. Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử
dụng công nghệ cũ bị thua lỗ. Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua trong
thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó.
Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công
nghệ mới là rất tốn kém và không hoàn chỉnh; hơn nữa nó thường bắt đầu từ những
Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh


-23-

thị trường phụ. Vả lại công nghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ
không xâm lấn thị trường hiện tại.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ,
nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ.
1.4.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội
Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi
nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những
lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao hơn, do vậy
nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về
chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Đây là một thách thức với các nhà sản xuất.

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa – xã
hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa – xã hội đều có mối liên hệ chặt
chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh
nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi
trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược
như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay
đổi kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: quan niệm về giá trị cuộc
sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết định
mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất
hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
1.4.1.4 Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh
thái. Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh
nghiệp. Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm
cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm
của mình.
Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh
nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu,
năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt
hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng
lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế
nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường
Đỗ Bá Thắng - Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh