Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu tổng công ty truyền tải điện quốc gia

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VŨ HỒNG TRƯỜNG

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC TÁI CƠ CẤU
TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC

HÀ NỘI – 2014


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ
của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Tổng công ty Truyền tải
điện Quốc gia.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Phạm Thị Kim Ngọc, người hướng dẫn khoa học
của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành
Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Sau đại
học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình
thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có
những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn
thiện hơn.

Xin trân trọng cảm ơn các vị Lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Tổng
công ty Truyền tải điện Quốc gia đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá
trình thực hiện Luận văn.
Để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc
đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội trong thời gian qua đã truyền
đạt cho tôi những kiến thức quý báu.
Và sau cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã quan tâm, giúp đỡ,
động viên trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn.
Hà Nội, ngày 30 tháng 3 năm 2014
Tác giả

Vũ Hồng Trường

i


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. i
MỤC LỤC .................................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................... ix
DANH MỤC HÌNH ẢNH ..........................................................................................x
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... - 1 1.

Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ - 1 -

2.

Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................. - 1 -

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... - 1 -

4.

Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... - 2 -

5.

Bố cục của luận văn .............................................................................. - 2 -

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN
LƯỢC TÁI CƠ CẤU ............................................................................................. - 3 1.1.

Khái niệm quản trị chiến lược ............................................................... - 3 -

1.2.

Nhiệm vụ của quản trị chiến lược ......................................................... - 4 -

1.3.

Quy trình quản trị chiến lược ................................................................ - 5 -

1.3.1.

Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu ................................................... - 5 -

1.3.2.

Phân tích bên ngoài ........................................................................ - 6 -

1.3.3.

Phân tích bên trong ........................................................................ - 6 -

1.3.4.

Lựa chọn chiến lược ....................................................................... - 7 -

1.3.5.

Thực thi chiến lược ......................................................................... - 8 -

1.3.5.1. Soát xét lại môi trường chiến lược, thiết lập các mục tiêu và các
chính sách hàng năm. ................................................................................ - 8 1.3.5.2. Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực ............................... - 9 1.3.5.3. Xác định cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược ...................... - 10 1.3.5.4. Điều chỉnh lộ trình thực thi chiến lược cho phù hợp với thực tế môi
trường tác động vào doanh nghiệp. ........................................................ - 11 -

ii


1.3.5.5. Tăng cường các hoạt động Marketing tài chính kế hoạch, nghiên
cứu phát triển và hệ thống thông tin tác động đến việc thực thi chiến lược. . 11 1.3.6.

Thiết kế hệ thống kiểm soát .......................................................... - 12 -

1.3.7.

Chu trình phản hồi ....................................................................... - 14 -

1.4.

Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp ............................................ - 14 -

1.4.1.

Chiến lược chức năng................................................................... - 14 -

1.4.2.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh................................................ - 14 -

1.4.3.

Chiến lược cấp công ty ................................................................. - 16 -

1.5.

Chiến lược tái cơ cấu ........................................................................... - 18 -

1.3.1. Khái niệm ........................................................................................... - 18 1.3.2. Các trường hợp cần tái cơ cấu .......................................................... - 19 1.3.3. Các lợi ích mà tái cơ cấu có thể đem lại ........................................... - 20 1.3.4. Các rào cản khi thực hiện chiến lược tái cơ cấu ............................... - 20 1.3.4.1. Các rào cản của tổ chức ngăn cản sự thay đổi .............................. - 20 1.3.4.2. Các rào cản do con người .............................................................. - 23 1.3.5. Nội dung của tái cơ cấu ..................................................................... - 25 1.6.

Các giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu..................................... - 25 -

1.7.

Kinh nghiệm của Tổng công ty Sông Đà ............................................ - 26 -

1.8.

Tóm tắt chương 1 ................................................................................ - 28 -

CHƯƠNG II. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC TÁI CƠ CẤU TỔNG CÔNG TY
TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA ....................................................................... - 31 2.1.

Giới thiệu Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia ............................. - 31 -

2.1.1. Hình thức hoạt động .......................................................................... - 32 2.1.2. Ngành, nghề kinh doanh .................................................................... - 33 Ngành, nghề kinh doanh chính: .............................................................. - 33 Ngành, nghề kinh doanh có liên quan đến ngành, nghề kinh doanh chính: .. 34 2.1.3. Cơ chế quản lý trong EVNNPT ......................................................... - 34 2.1.4. Tổ chức bộ máy.................................................................................. - 35 iii


2.2.4.1. Cơ cấu lãnh đạo của công ty mẹ ................................................ - 36 2.2.4.2. Cơ cấu quản lý các đơn vị trực thuộc công ty mẹ ...................... - 36 2.1.5 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của EVNNPT và các đơn vị trực thuộc.... 39 2.2.5.1. Công tác quản lý vận hành......................................................... - 39 2.2.5.2. Công tác đầu tư xây dựng và phát triển lưới điện .................... - 39 2.2.5.3. Đối với các chỉ tiêu tài chính .................................................... - 39 2.2.5.4. Về nguồn nhân lực .................................................................... - 40 2.1.6. Thực trạng lao động trong EVNNPT................................................. - 40 2.2.6.1. Trình độ đào tạo ........................................................................ - 42 2.2.6.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi .................................................... - 43 2.1.7. Các khó khăn và tồn tại ..................................................................... - 46 2.1.7.1. Giá truyền tải quá thấp ............................................................. - 46 2.1.7.2. Công tác đền bù giải phóng mặt bằng ngày càng khó khăn ...... - 47 2.1.7.3. Công tác điều độ hệ thống lưới điện truyền tải ......................... - 47 2.1.7.4. Chưa tạo ra các cơ chế khen thưởng hoặc chế tài hiệu quả. ..... - 47 2.1.7.5. Chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng yêu cầu phát triển của
EVNNPT. ................................................................................................. - 47 2.1.7.6. Cơ sở hạ tầng, ứng dụng và nhân lực CNTT chưa đáp ứng yêu cầu
đối với công tác quản lý điều hành của Tổng công ty và các đơn vị ...... - 50 2.1.7.7. Ứng dụng công nghệ tự động hoá trong quản lý hệ thống lưới điện
còn hạn chế.............................................................................................. - 50 Chiến lược tái cơ cấu EVNNPT .......................................................... - 51 -

2.2.

2.2.1. Chiến lược EVNNPT ......................................................................... - 51 2.2.2. Các thuận lợi, khó khăn khi thực hiện chiến lược tái cơ cấu EVNNPT ... 53 2.2.2.1. Các thuận lợi .............................................................................. - 53 2.2.2.2. Các khó khăn .............................................................................. - 54 2.3.

Tóm tắt chương 2 ................................................................................ - 56 -

iv


CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TÁI
CƠ CẤU EVNNPT .............................................................................................. - 58 3.1. Thành lập Trung tâm Đào tạo nghề truyền tải điện .................................. - 59 3.1.1. Tên giải pháp: Thành lập Trung tâm Đào tạo nghề Truyền tải điện - 59 3.1.2. Căn cứ đề xuất giải pháp ................................................................... - 59 3.1.3. Nội dung giải pháp ............................................................................ - 61 3.1.3.1. Lĩnh vực hoạt động .................................................................... - 61 3.1.3.2. Mô hình tổ chức bộ máy ............................................................. - 61 3.1.3.3. Số lượng và cơ cấu nhân sự ....................................................... - 61 3.1.3.4. Nội dung đào tạo ........................................................................ - 61 3.1.3.5. Khái toán kinh phí đầu tư .......................................................... - 62 3.1.3.6. Dự kiến nguồn kinh phí .............................................................. - 63 3.1.3.7. Các giai đoạn đầu tư ................................................................. - 63 3.1.4. Phân tích thuận lợi, khó khăn khi thực hiện giải pháp ..................... - 65 a. Thuận lợi ............................................................................................. - 65 b. Khó khăn ............................................................................................. - 66 3.1.5. Dự kiến lợi ích của giải pháp ............................................................ - 67 3.2. Thành lập Trung tâm Tự động hóa và Công nghệ thông tin Truyền tải điện .. 67 3.2.1. Tên giải pháp: Thành lập Trung tâm Tự động hóa và Công nghệ thông
tin Truyền tải điện........................................................................................ - 67 3.2.2. Căn cứ đề xuất giải pháp ................................................................... - 67 3.2.3. Nội dung giải pháp ............................................................................ - 68 3.2.3.1. Lĩnh vực hoạt động..................................................................... - 68 3.2.3.2. Chức năng nhiệm vụ chính ......................................................... - 69 3.2.3.3. Mô hình tổ chức bộ máy ............................................................. - 69 3.2.3.4. Số lượng và cơ cấu nhân sự ....................................................... - 69 3.2.3.5. Trụ sở làm việc ........................................................................... - 70 3.2.3.6. Khái toán kinh phí đầu tư ........................................................... - 70 3.2.3.8. Dự kiến nguồn kinh phí .............................................................. - 71 v

3.2.3.9. Lộ trình thực hiện ....................................................................... - 71 3.1.4. Phân tích thuận lợi, khó khăn khi thực hiện giải pháp ..................... - 72 a. Thuận lợi ............................................................................................. - 72 b. Khó khăn ............................................................................................. - 72 3.1.4. Dự kiến kết quả, lợi ích của giải pháp .............................................. - 73 3.3. Điểm khác biệt trước và sau khi thực hiện các giải pháp đã đề xuất để thực
hiện chiến lược tái cơ cấu EVNNPT ............................................................... - 74 3.4. Tóm tắt chương 3 ...................................................................................... - 75 KẾT LUẬN .......................................................................................................... - 76 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. - 78 PHỤ LỤC 1. THAM KHẢO MỘT SỐ MÔ HÌNH HUẤN LUYỆN CHUYÊN
NGÀNH ĐIỆN CỦA NƯỚC NGOÀI ................................................................. - 79 1.

EGAT của Thái Lan ............................................................................ - 79 -

2.

ILSAS - TNB của Malaysia ................................................................ - 80 -

PHỤ LỤC 2. KHÁI TOÁN KINH PHÍ ĐẦU TƯ THÀNH LẬP TRUNG TÂM
ĐÀO TẠO NGHỀ TRUYỀN TẢI ĐIỆN ............................................................ - 82 1.

Kinh phí xây dựng cơ bản ................................................................... - 82 -

2.

Kính phí xây lắp hiện trường phần đường dây ................................... - 83 -

3.

Kinh phí xây lắp hiện trường phần trạm biến áp................................. - 86 -

4.

Kinh phí mua sắm trang thiết bị, dụng cụ, thiết bị thí nghiệm............ - 90 -

5.

Kinh phí khác ...................................................................................... - 93 -

PHỤ LỤC 3. TRANG THIẾT BỊ PHỤC VỤ HOẠT ĐỘNG TRONG LĨNH VỰC
CNTT ................................................................................................................... - 94 PHỤ LỤC 4. TRANG THIẾT BỊ TRONG PHÒNG THÍ NGHIỆM TỰ ĐỘNG
HÓA ..................................................................................................................... - 95 -

vi


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Stt

Giải nghĩa

Viết tắt

1.

EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

2.

EVNNPT

Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

3.

PTC1

Power Transmission Company No. 1 - Công ty
Truyền tải điện 1

4.

PTC2

Power Transmission Company No. 2 - Công ty
Truyền tải điện 2

5.

PTC3

Power Transmission Company No. 3 - Công ty
Truyền tải điện 3

6.

PTC4

Power Transmission Company No. 4 - Công ty
Truyền tải điện 4

7.

NPPMB

Northern Power Project Management Board – Ban
Quản lý dự án Các công trình điện Miền Bắc

8.

CPPMB

Central Power Project Management Board – Ban
Quản lý dự án Các công trình điện Miền Trung

9.

SPPMB

Southern Power Project Management Board – Ban
Quản lý dự án Các công trình điện Miền Nam

10.

TTĐ

Truyền tải điện

11.

QLDA

Quản lý dự án

12.

QLDA CCTĐ

Quản lý dự án các công trình điện

13.

TBA

Trạm biến áp

14.

ĐZ

Đường dây

15.

CBQL

Cán bộ quản lý

16.

CBKT

Cán bộ kỹ thuật

17.

CNTT

Công nghệ thông tin

18.

CNVH

Công nhân vận hành

19.

NMĐ

Nhà máy điện

vii


Stt

Giải nghĩa

Viết tắt

20.

DAĐT

Dự án đầu tư

21.

TKKT-BVTC

Thiết kế kỹ thuật – bản vẽ thi công

22.

TNHH MTV

Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

23.

SCADA

Supervisory Control And Data Acquisition - hệ thống
điều khiển giám sát và thu thập dữ liệu. Nhằm hỗ trợ
con người trong quá trình giám sát và điều khiển từ xa

24.

WB

World Bank – Ngân hàng thế giới

25.

ADB

Asian Development Bank – Ngân hàng phát triển
Châu Á

26.

Trạm biến áp

Trạm biến áp công nghệ GIS bao gồm các thiết bị

công nghệ GIS

đóng cắt kiểu kín cách điện bằng khí SF6 (thiết bị GIS
- Gas Insulated Switchgear) trong các trạm biến áp

27.

Tụ bù SVC

Tụ bù tĩnh có dung lương thay đổi hay còn gọi là SVC
(Static VAR Compensator) là một thiết bị bù công
suất phản kháng tác động nhanh trên lưới truyền
tải điện áp cao

viii


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Các nội dung chính của một bản kế hoạch tái cơ cấu .......................... - 26 Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo đơn vị quản lý tính đến tháng 6/2013 .............. - 40 Bảng 2.2. Cơ cấu theo trình độ lực lượng cán bộ phụ trợ, gián tiếp ................... - 42 Bảng 2.3. Cơ cấu trình độ đào tạo CNVH trạm................................................... - 42 Bảng 2.4. Cơ cấu trình độ đào tạo CNVH đường dây ......................................... - 43 Bảng 2.5. Cơ cấu theo độ tuổi toàn EVNNPT...................................................... - 43 Bảng 2.6. Cơ cấu CNVH trạm theo độ tuổi ......................................................... - 45 Bảng 2.7. Cơ cấu CNVH đường dây theo độ tuổi ................................................ - 45 Bảng 3.1 Tóm tắt các giải pháp đề xuất để thực hiện Chiến lược tái cơ cấu

EVNNPT ............................................................................................................... - 59 Bảng 3.2. Dự tính chi phí đầu tư khi thành lập trung tâm TĐH và CNTT .......... - 70 -

ix


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1 Các nhiệm vụ của quản trị chiến lược .................................................... - 4 Hình 1.2. Các rào cản của tổ chức ngăn cản sự thay đổi .................................... - 21 Hình 1.3. Các rào cản do con người .................................................................... - 23 Hình 2.1. Giới thiệu về EVNNPT và Hệ thống điện Việt Nam ............................ - 31 Hình 2.2. Tổ chức bộ máy EVNNPT .................................................................... - 35 Hình 2.3. Công tác chính trong các đơn vị thuộc EVNNPT ................................ - 37 Hình 2.4. Phân bố đơn vị trong EVNNPT ............................................................ - 38 Hình 2.5. Cơ cấu lao động theo đơn vị quản lý tính đến tháng 6/2013 ............... - 41 Hình 2.6. Cơ cấu theo độ tuổi toàn EVNNPT ...................................................... - 44 Hình 2.7. Chiến lược tái cơ cấu EVNNPT ........................................................... - 52 Hình 3.1. Ba hướng đào tạo chính của Trung tâm Đào tạo nghề truyền tải điện- 62
Hình 3.2. Cơ sở vật chất của Trung tâm Đào tạo nghề truyền tải điện ............... - 63 -

x


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình hoạt động từ khi thành lập đến nay, Tổng công ty Truyền tải
điện Quốc gia (EVNNPT) đã cơ bản hoàn thành tốt nhiệm vụ mà nhà nước và EVN
giao, tập trung đầu tư xây dựng phát triển hệ thống truyền tải điện, góp phần cùng
EVN đáp ứng điện cho phát triển kinh tế - xã hội của đất nước với tốc độ tăng
trưởng cao. Tuy nhiên, mô hình tổ chức quản lý chưa được hoàn thiện, nhất là trong
giai đoạn ngành điện đang dần từng bước hoạt động theo cơ chế thị trường, hiệu quả
hoạt động còn chưa cao, công tác quản lý, chỉ đạo, điều hành chưa khoa học.
Để đáp ứng với qui mô hệ thống truyền tải điện ngày càng lớn, yêu cầu
nhiệm vụ ngày càng cao, thể chế thị trường trong ngành điện từng bước được
hoàn thiện, EVNNPT cần nghiên cứu, rà soát việc sắp xếp đổi mới, nâng cao
hiệu quả hoạt động và tổ chức thực hiện các bước hoàn thiện cơ cấu có lộ trình,
từng bước và vững chắc. Do vậy, việc nghiên cứu giải pháp thực hiện chiến lược
tái cơ cấu EVNNPT là cần thiết và phù hợp với trình độ phát triển của ngành
điện hiện nay, phù hợp với các bước đi trong Chiến lược phát triển của Tập đoàn
Điện lực Việt Nam.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn này nhằm đề xuất các giải pháp, đề xuất các bước cụ thể để thực
hiện chiến lược tái cơ cấu tổ chức và sở hữu, cơ chế hoạt động và quản trị doanh
nghiệp để Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia đạt được các mục tiêu dài hạn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của Luận văn: Luận văn nghiên cứu mô hình tổ chức
và cơ chế quản lý truyền tải điện, chiến lược tái cơ cấu của Tổng công ty Truyền tải
điện Quốc gia.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu mô hình tổ chức, cơ chế quản lý
truyền tải điện đến năm 2013 và chiến lược tái cơ cấu của Tổng công ty Truyền tải
điện Quốc gia giai đoạn 2012 - 2015, tầm nhìn đến năm 2020.

-1-


4. Phương pháp nghiên cứu
Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách chính xác và hiệu quả khi
áp dụng vào thực tế, tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
- Tổng hợp, phân tích: quá trình phát triển truyền tải điện là lâu dài qua nhiều
giai đoạn phát triển, thay đổi về cơ chế chính sách của đất nước. Do vậy, Luận văn
thực hiện tổng hợp các dữ kiện về hiện trạng, các kết quả đạt được, các khó khăn và
tồn tại ảnh hưởng đến quá trình phát triển, các nội dung của chiến lược tái cơ cấu để
có những kết luận, kiến nghị và đề xuất cho phù hợp với giai đoạn hiện nay.
- Thống kê so sánh: trên cơ sở kinh nghiệm về hình thành và phát triển mô
hình tổ chức và cơ chế quản lý, có xem xét đến khía cạnh về trình độ phát triển
ngành điện, trình độ phát triển của các Trung tâm, Công ty có lĩnh vực hoạt động
tương đồng để rút ra bài học kinh nghiệm cho EVNNPT.
- Khảo sát thực tế: khâu truyền tải điện nằm trong một ngành kinh tế kỹ thuật,
nên việc thiết lập một mô hình tổ chức cần phù hợp với thực tế và phù hợp với khu
vực quản lý.
5. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, bảng biểu, các hình vẽ minh họa và các
tài liệu tham khảo, Luận văn chia làm 03 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược và chiến lược tái cơ cấu
Chương 2. Tổng quan về chiến lược tái cơ cấu Tổng công ty Truyền tải điện
Quốc gia.
Chương 3. Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược tái cơ cấu Tổng
công ty Truyền tải điện Quốc gia.

-2-


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
VÀ CHIẾN LƯỢC TÁI CƠ CẤU
1.1.

Khái niệm quản trị chiến lược

Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó
được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến
lược. Theo cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard Alfred Chandler thì “chiến
lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định
các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
Chandler là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị
chiến lược. Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở
nên chín muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn:
“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.
Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến
lược kinh doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát
triển sản xuất kinh doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến

lược, tính chủ động của chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập
trung đánh vào thế yếu và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra
phải chính xác và khả thi.
Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu
tố tác động đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh
nghiệp, giá trị cá nhân của nhà quản trị.
Bên cạnh đó, một chiến lược thành công phải đáp ứng được các tiêu chuẩn
sau: phải có tính linh hoạt, phản ứng được với sự thay đổi tình hình bên ngoài; phải
được truyền đạt và thông hiểu trong toàn bộ tổ chức; điều hoà được tài nguyên với
các cơ hội kinh doanh; có khả năng thừa nhận phong cách hoạt động của doanh
nghiệp; được sự hỗ trợ hoàn toàn của tổ chức; có khả năng nhận dạng các cưỡng
-3-


chế xảy ra trong quá trình hoạt động; phải có tính khả thi; phải bao gồm phân tích
rủi ro.
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác
định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động
liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược;
thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược
nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối
cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.
1.2.

Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược bao gồm các nhiệm vụ cơ bản có quan hệ mật thiết với
nhau:

Phát triển viễn
cảnh chiến lược
và sứ mệnh

Thiết lập
mục tiêu

Xây dựng các
chiến lược để
đạt mục tiêu

Thực thi và điều
hành các chiến
lược đã chọn

Đánh giá, thực
hiện theo dõi,
sửa chữa điều
chỉnh

Sửa chữa
Nếu cần

Sửa chữa
Nếu cần

Cải thiện/
thay đổi
Nếu cần

Cải thiện/
thay đổi
Nếu cần

Khôi phục
1, 2, 3, 4
Nếu cần

Hình 1.1 Các nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Nguồn: [2]
Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu rõ
công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này
cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền
cho công ty cảm giác về hành động có mục đích.
Thiết lập các mục tiêu chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực
hiện cụ thể mà công ty phải đạt được.
Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.
-4-


Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực
và hiệu quả.
Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng
dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều
kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới.
1.3.

Quy trình quản trị chiến lược

Thông thường, chiến lược được hiểu như là kết quả của một quá trình hoạch

định hợp lý được dàn xếp một cách cẩn thận nếu không muốn nói là bị chi phối bởi
quản trị cấp cao trong công ty. Quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành sáu
bước chính, bao gồm:
(1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty.
(2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa.
(3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của
tổ chức.
(4) Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và
năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ
hội từ môi trường bên ngoài.
(5) Thực thi chiến lược.
(6) Kiểm soát chiến lược.
Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty và sau đó lựa
chọn chiến lược được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ bao
gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào
thực hiện.
1.3.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các
mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung
cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì.

-5-


Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong
phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt
được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu
mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội.
1.3.2. Phân tích bên ngoài

Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường
hoạt động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ
hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Ba loại môi trường bên ngoài có
mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường mà trong đó
tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô.
Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh
trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh
tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành. Nhiều thị trường hiện nay trở
thành thị trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh
giá tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành. Việc phân tích
môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà công ty đang hoạt động có
tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu hóa hay
không. Nếu không thì công ty có thể phải xem xét việc dịch chuyển một bộ phận
đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi cho việc đạt lợi thế
cạnh tranh. Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế
vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức.
1.3.3. Phân tích bên trong
Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm
tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty
đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnh độc đáo
của công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh
tranh cho công ty. Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi
thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất
lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự
-6-


vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất
kém hơn.
1.3.4. Lựa chọn chiến lược

Phần tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích cơ bản của
phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp,
hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi
trường trong đó công ty đang hoạt động. Theo các trường phái hiện tại của quản trị
chiến lược, giai đoạn này cần tiến xa hơn nữa vào việc nhận thức rõ bản chất vị thế
cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt
lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược.
Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể
đạt được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở
cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty cho phép tồn tại một cách tốt
nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như
là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại.
Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp
đã dựa trên những nguyên tắc và cơ sở nhất định. Những nguyên tắc và cơ sở này
luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến lược
kinh doanh. Nhưng không phải vì thế mà khâu thẩm định giá và đánh giá các chiến
lược kinh doanh đã lựa chộn không cần nguyên tắc, trái lại chỉ có trên cơ sở các
nguyên tắc chung thì việc thẩm định và đánh giá mới đảm bảo có ý nghĩa so sánh.
Sở dĩ như vậy vì khi xây dựng chiến lược kinh doanh có thể có sự khác nhau nhất
định về nguyên tắc và mục tiêu, nhưng khi so sánh thì phải quy về một thước đo
chung, loại bỏ những điểm không đồng nhất, vì vậy việc thẩm định và đánh giá
chiến lược kinh doanh phải được đưa ra dựa trên ba nguyên tắc sau:
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi.
-7-


- Chiến lược phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị

trường về mặt lợi ích.
Để đánh giá và lựa chọn một dự án chiến lược kinh doanh có tính khả thi
cao, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đưa ra các tiêu chuẩn, rồi căn cứ vào các tiêu
chuẩn đó mà tiến hành phân tích đánh giá, lựa chọn. Điều đó có nghĩa là chiến lược
kinh doanh bao trùm của một doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh của một thời
kỳ sẽ có sự khác nhau về mục tiêu cụ thể, khác nhau về nội dung, nên cũng có các
tiêu chuẩn lựa chọn khác nhau. Các tiêu chuẩn này phải gồm hai nhóm định lượng
và định tính.
- Tiêu chuẩn về mặt định lượng: Chiến lược kinh doanh thường gắn với các
chỉ tiêu số lượng như: Khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu và lợi
nhuận. Do đó, tiêu chuẩn để thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh có thể
dựa trên các chỉ tiêu số lượng này. Đây là tiêu chuẩn thường dễ xác định.
- Tiêu chuẩn về mặt định tính: việc đánh giá triêu chuẩn định lượng thường
tương đối rõ ràng. Tuy nhiên, không phải mọi chiến lược kinh doanh đều có thể xác
định các tiêu chuẩn định lượng. Mặt khác, nhiều khi nhà quản trị mắc sai lầm do
quá lạm dụng các con số, nhất là trong trường hợp nó được xây dựng trên cơ sở
chưa đủ độ tin cậy. Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng phải có các tiêu
chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá các chiến lược kinh doanh. Các tiêu chuẩn
định tính được nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là thế lực doanh nghiệp
trên thị trường, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị
trường.
1.3.5. Thực thi chiến lược
Việc thực thi chiến lược kinh doanh theo quá trình sau đây:
1.3.5.1. Soát xét lại môi trường chiến lược, thiết lập các mục tiêu và các
chính sách hàng năm.
- Soát xét lại các thông tin làm cơ sở thiết lập chiến lược
Bước quan trọng đầu tiên trong thực thi chiến lược là soát xét lại các kết quả
phân tích đã thu được từ trước và các quyết định liên quan đến mục tiêu điều kiện
-8-

môi trường và chiến lược. Việc soát xét lại như một bước đánh giá cuối cùng về
những mục tiêu và chiến lược đề ra.
- Thiết lập các mục tiêu chiến lược hàng năm
Mục tiêu lớn của chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua việc thiết lập mục
tiêu hàng năm là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành từng mục tiêu, rồi từ đó làm
cơ sở giao cho từng đơn vị nhỏ trong doanh nghiệp thực hiện, tạo nên sự chấp thuận
và gắn bó giữa mọi người.
Tuy vậy, các mục tiêu hàng năm rõ ràng không đảm bảo thực thi chiến lược
thành công, nhưng chúng làm tăng khả năng có thực là các mục tiêu của từng nhân
viên và các đơn vị nhỏ được hoàn thành.
- Thiết lập các chính sách hướng dẫn thực thi chiến lược
1.3.5.2. Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực
Sau khi soát xét và nhận thức thông suốt các chiến lược và kế hoạch đề ra
cần phải tiến hành phân phối các nguồn lực. Nguồn lực được hiểu theo nghĩa rộng,
bao gồm trí lực – tài lực – vật lực.
- Đánh giá nguồn lực
Để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các
nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lược đã
chọn, từ đó phân tích lại chi phí thực hiện.
+ Sự cam kết thực hiện được chiến lược của toàn bộ nhân viên trong
doanh nghiệp.
Việc thực hiện thắng lợi các chiến lược đề ra phụ thuộc phần lớn vào sự cam
kết của toàn bộ nhân viên.
Một nhiệm vụ lớn đối với ban lãnh đạo là làm thế nào để nhân viên hiểu rằng
cách tốt nhất để đạt những mục tiêu cá nhân giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu
đề ra. Điều đó đòi hỏi ban lãnh đạo phải thay đổi cách thức quản lý, kích động nhân
viên làm việc với tinh thần hăng say.
+ Tinh thần thực hiện

-9-


Ban lãnh đạo doanh nghiệp phải tạo ra cho đội ngũ nhân viên, quản trị viên
một tinh thần hăng hái thực hiện phấn đấu vì mục đích cá nhân cũng như mục đích
của tổ chức. Thái độ như vậy sẽ tại ra sáng kiến của đội ngũ nhân viên để đề ra các
thay đổi thích hợp. Điều đó đòi hỏi ban lãnh đạo phải khuyến khích sự tham gia của
công nhân viên, trong đó học được khuyến khích tự đánh giá trách nhiệm và các
công việc của chính mình về việc thực hiện chiến lược và đề xuất các biện pháp cải
tiến để thực hiện tốt hơn các công việc đó trên tinh thần ý muốn làm việc tốt hơn
chứ không phải làm theo lệnh cấp trên.
- Điều chỉnh nguồn lực
Công việc này do quản trị các cấp tiến hành. Những điều chỉnh này có liên
quan đến chất lượng và số lượng của nguồn lực có thể nâng cao tay nghề, trình độ
chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực hiện chiến lược kinh doanh một cách có
hiệu quả.
- Đảm bảo nguồn lực
Vấn đề quan trọng ở đây là đảm bảo sao cho có đủ các nguồn lực để phục vụ
cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp.
Nội dung chính trong công tác đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và
chuẩn bị ngân sách.
1.3.5.3. Xác định cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược
Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp cần phải xác định một cơ cấu tổ
chức phù hợp. Lựa chọn một mô hình tổ chức thích hợp với doanh nghiệp và với
yêu cầu thực thi chiến lược kinh doanh.
Có một số mô hình chủ yếu:
- Tổ chức theo chức năng nhiệm vụ.
- Mô hình tổ chức bộ máy theo địa bàn kinh doanh.
- Tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược.
- Cơ cấu tổ chức theo khách hàng.

- 10 -


1.3.5.4. Điều chỉnh lộ trình thực thi chiến lược cho phù hợp với thực tế
môi trường tác động vào doanh nghiệp.
Các chiến lược kinh doanh, nhất là chiến lược mới thường đòi hỏi phải có sự
sửa đổi trong quá trình thực hiện. Ban lãnh đạo cấp cao phải soạn thảo cặn kẽ và đề
ra cách sửa đổi gồm các bước như sau.
- Dự báo sự phản ứng có thể xảy ra của nhân viên và làm giảm sự phản ứng.
Bởi vì nhiều nhân viện sẽ nghĩ rằng sự thay đổi đe dọa đến việc làm gây nên
sự đảo lộn. Sự phản ứng thì thể hiện trên nhiều thái độ khác nhau như phản ứng ra
mặt hoặc phản ứng không ra mặt. Vì vậy, ban lãnh đạo có thể trù tính được mức độ
phản đối với một thay đổi nào đó, nhờ sử dụng phương pháp dự báo và thu thập dữ
liệu khác nhau, nhất là phương pháp lắng nghe. Sau đó tìm cách để giảm bớt sự
phản đối trước khi đưa ra thay đổi như thay đổi y phục, kêu gọi nhân viên tham gia
nhiều hơn vào việc đưa ra và thực hiện các thay đổi cụ thể.
- Gắn thành tích và lương thưởng với các chiến lược.
- Tạo ra môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược.
Nhà quản trị nên cố gắng giữ gìn, nhấn mạnh và dựa vào những khía cạnh
văn hóa hiện có để hỗ trợ cho những chiến lược mới đề ra. Những khía cạnh văn
hóa hiện tại nào tương phản với chiến lược mới đưa ra cũng được xác định và thay
đổi khi thực thi các chiến lược mới.
1.3.5.5. Tăng cường các hoạt động Marketing tài chính kế hoạch, nghiên
cứu phát triển và hệ thống thông tin tác động đến việc thực thi chiến lược.
Marketing, tài chính, kế toán, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin là
những vấn đề vô cùng quan trọng để thực hiện hiệu quả chiến lược.
Việc thực hiện chiến lược kinh doanh thành công phụ thuộc vào sự hợp tác
giữa tất cả các nhà quản trị trong một tổ chức. Mặt khác, việc thực thi chiến lược
còn phụ thuộc các yếu tố xác định mục tiêu cụ thể hàng năm, các chính sách, phân

phối nguồn lực, quản trị mâu thuẫn, xây dựng cơ cấu tổ chức, gắn thành tích với
lương thưởng, văn hóa của tổ chức và các vấn đề marketing, tài chính, ngân sách.
Điều đó đòi hỏi nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ các yếu tố này.
- 11 -


1.3.6. Thiết kế hệ thống kiểm soát
Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức, công ty cần phải thiết lập một hệ
thống kiểm soát thích hợp. Trong đó, nó phải quyết định về cách thức tác động tới
sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận. Các lựa chọn của hệ thống
kiểm soát có thể từ kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu vào – đầu ra, kiểm soát hành
chính, kiểm soát văn hóa tổ chức, các hệ thống thù lao khen thưởng chiến lược.
Kiểm soát chiến lược là quá trình trong đó những người quản trị giám sát
việc thực hiện của một tổ chức cũng như các thành viên của nó để đánh giá các hoạt
động xem chúng có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả hay không, nhờ
đó thực hiện hành động sửa chữa để cải thiện sự thực hiện nếu nó không thực sự
hiệu lực và hiệu quả.
Trước hết, các nhà quản trị chọn chiến lược và cơ cấu tổ chức mà họ hy vọng
sẽ cho phép tổ chức sử dụng các tài nguyên hiệu quả nhất để tạo giá trị cho khách
hàng. Thứ hai, các nhà quản trị chiến lược tạo ra các hệ thống kiểm soát để giám
sát, đánh giá xem trên thực tế chiến lược và cơ cấu của tổ chức có đang làm việc
như dự định hay không, cách thức họ cải thiện, thay đổi nếu nó không hoạt động
như mong muốn.
Kiểm soát chiến lược không chỉ là công cụ phản ứng với các sự kiện sau khi
nó phát sinh mà nó còn là công cụ để duy trì cho tổ chức đúng hướng, tiên đoán
trước các sự kiện có thể phát sinh, đáp ứng một cách nhanh chóng với các cơ hội
mới xuất hiện.
Để hiểu tầm quan trọng của kiểm soát chiến lược, hãy xem xét cách thức mà
giúp các nhà quản trị đạt được sự vượt trội về chất lượng, cải tiến hiệu quả và đáp
ứng khách hàng, bốn khối căn bản tạo dựng lợi thế cạnh tranh:

-

Kiểm soát và hiệu quả: để xác định cách thức tổ chức khai thác tài

nguyên của mình hiệu quả đến mức nào, các nhà quản trị có thể đo lường một cách
chính xác bao nhiêu đơn vị đầu vào (nguyên vật liệu, và các thứ khác…) cần thiết
để tạo ra một đơn vị đầu ra. Họ cũng phải có thể đo lường số lượng các đơn vị đầu
ra (sản phẩm, dịch vụ) mà họ tạo ra. Một hệ thống kiểm soát chứa đựng các thước
- 12 -


đo cho phép các nhà quản trị đánh giá xem họ đã sản xuất các hàng hóa và dịch vụ
hiệu quả như thế nào, nhờ đó tìm ra cách thức sản xuất hiệu quả hơn. Các thước đo
như vậy nói với các nhà quản trị là họ đã thành công như thế nào.
-

Kiểm soát và chất lượng: ngày nay cạnh tranh giữa các tổ chức về chất

lượng hàng hóa và dịch vụ ngày càng tăng. Các nhà quản trị chiến lược tạo ra một
hệ thống kiểm soát mà có thể kiểm soát chắc chắn chất lượng của hàng hóa, dịch vụ
và do đó họ có thể liên tục cải thiện chất lượng theo thời gian. Điều đó cho họ một
lợi thế cạnh tranh.
-

Kiểm soát và cải tiến: kiểm soát chiến lược cũng có thể giúp tăng mức độ

cải tiến trong tổ chức. Cải tiến thành công khi các nhà quản trị tạo ra một thiết đặt
mang tính tổ chức, trong đó thúc đẩy sự sáng tạo, và trong đó quyền hành được phi
tập trung hóa do đó mọi người cảm thấy được tự do thử nghiệm và chấp nhận rủi ro.
-

Kiểm soát và đáp ứng khách hàng: việc giám sát hành vi của các nhân

viên có thể giúp các nhà quản trị tìm cách tăng mức độ thực hiện của nhân viên. Khi
các nhân viên biết rằng các hành vi của họ bị giám sát, học có thể tập trung hành
động hướng về khách hàng.
Nhiều nhà quản trị đề nghị 4 tiêu chuẩn có thể dùng để đánh giá chiến lược:
-

Tính nhất quán: Một chiến lược đưa ra những mục tiêu đường lối không

nhất quán, va chạm trong tổ chức hoặc tranh cãi trong tổ chức thì sẽ không có tính
nhất quán và không thực thi được.
-

Sự phù hợp: Một chiến lược phải đưa ra một thông tin phản hồi phù hợp

với một trường ngoài và những sự thay đổi xảy ra bên trong. Một điều khó khăn
trong việc xắp xếp những yếu tố chính yếu bên trong, bên ngoài trong xây dựng
chiến lược là phần lớn các khuynh hướng đều là kết quả của sự tương tác với các
khuynh hướng khác.
-

Tính khả thi: Sự kiểm tra tổng quát sau cùng của chiến lược là tính khả

thi của nó. Có ý nghĩa là chiến lược có thể cố gắng trong nguồn tài chính, nhân lực,
vật chất. Trong việc đánh giá một chiến lược, điều quan trọng là cần kiểm tra xem

- 13 -

tổ chức có thể chứng minh được trong thời gian đã đạt được khả năng cần thiết để
thực hiện chiến lược đề ra hay không.
-

Thuận lợi: Một chiến lược phải tạo ra sự sáng tạo và duy trì một sự thuận

lợi có thể cạnh tranh trong phạm vi hoạt động đã chọn lựa. Thuận lợi có thể cạnh
tranh là kết quả của 3 phạm vi ưu thế: nguồn lực – kỹ năng – vị trí.
1.3.7. Chu trình phản hồi
Khi thực hiện một chiến lược cần phải liên tục giám sát sự thực hiện đó để
xác định mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược. Các thông tin này sẽ được
chuyển trở lại cấp công ty thông qua các quá trình phản hồi. Ở cấp công ty, nó cung
cấp cho chu trình thực hiện và xây dựng chiến lược sau này. Ví dụ, khi đưa vào thực
hiện, một mục tiêu chiến lược có thể quá lạc quan và ở thời điểm sau đó cần phải
đặt lại thận trọng hơn. Như một sự lựa chọn, thông tin phản hồi có thể phát hiện
rằng các mục tiêu chiến lược lẽ ra đã đạt được nhưng việc thực hiện còn kém cỏi.
Trong trường hợp đó, chu trình sau của quản trị chiến lược có thể tập trung hơn vào
việc thực hiện.
1.4.

Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp

1.4.1. Chiến lược chức năng
Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt
trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Với các
chiến lược cấp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cách thức mà các chiến
lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động trong phạm vi công ty,
như marketing, nghiên cứu và phát triển (R&D), và nguồn nhân lực. Mặc dù mỗi
chiến lược chức năng có thể tập trung vào một chức năng nhất định, nhưng để cải

thiện thực sự hiệu lực của một khối cạnh tranh nào đó cần có sự phối hợp chặt chẽ
giữa các chức năng với nhau.
1.4.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức
mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược
định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. Chúng
- 14 -