Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh đến năm 2020.

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Khoa kinh tế và Quản lý, Viện
sau đại học trường Đại học Bách khoa Hà Nội; Sở văn hóa thể thao và du lịch
Quảng Ninh, Phòng Quản lý du lịch UBND tỉnh Quảng Ninh, Ban lãnh đạo và các
phòng ban nghiệp vụ của Viện Quy hoạch và thiết kế Xây dựng Quảng Ninh; Bạn
bè, đông nghiệp và gia đình đã giúp đỡ tôi trong qua trình học tập và hoàn thành
luân văn.
Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Cô giáo Phan Diệu Hương - Giảng
viên Viện Kinh tế và Quản lý - Trường đại học Bách khoa Hà Nội đã trực tiếp
hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành
luận văn thạc sỹ.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do
khả năng và kinh nghiệm có hạn nên luân văn không tránh khỏi một số sai sót ngoài
mong muốn, vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để
các nghiên cứu trong luận văn được áp dụng vào thực tiễn.

Quảng Ninh, tháng 9 năm 2013
Tác giả

Phạm Văn Sơn

i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học
độc lập của riêng tôi. Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung
thực và có nguồn gốc rõ ràng.
Quảng Ninh, tháng 9 năm 2013
Tác giả

Phạm Văn Sơn

ii


MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ i
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................... ii
MỤC LỤC .................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG, HÌNH ...................................................................................... vi
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN KINH DOANH .................................................................................. 4
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. ................................................. 4
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ........................................................ 5

1.2.1. Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lược ............................................ 5
1.2.2. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: ...................................................... 6
1.2.3. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại : ................................ 7
1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI NGÀNH DU LỊCH. ..... 7
1.4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................................................... 8

1.4.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh ngành............................... 8
1.4.2 Nội dung và trình tự thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh ngành ......... 8
1.4.3 Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngành .................. 17
1.5. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ........................................................ 29
1.6 ĐẶC ĐIỂM TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH
DU LỊCH. .................................................................................................................. 29

1.6.1 Đặc điểm của ngành du lịch và du lịch Việt Nam.................................. 29
1.6.2 Đặc điểm trong hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch. ........... 30
1.6.3 Kinh nghiệm của một số quốc gia thành công trong phát triển du lịch. ..... 30
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1 ...................................................................... 31
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH ................................. 32
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐẶC ĐIỂM TỰ NHIÊN, KINH TẾ, XÃ HỘI
TỈNH QUẢNG NINH ................................................................................................ 32

2.1.1. Đặc điểm tự nhiên tỉnh Quảng Ninh..................................................... 32
2.1.2. Đặc điểm xã hội tỉnh Quảng Ninh ........................................................ 35
2.1.3. Đặc điểm kinh tế tỉnh Quảng Ninh....................................................... 35

iii


2.2. PHÂN TÍCH TIỀM NĂNG PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH
QUẢNG NINH ......................................................................................................... 37

2.2.1. Tiềm năng phát triển ngành du lịch qua tài nguyên thiên nhiên ............ 37
2.2.2. Tiềm năng phát triển ngành du lịch qua tài nguyên nhân văn ............... 38
2.3. GIỚI THIỆU MỘT SỐ CƠ QUAN, TỔ CHỨC CHỊU TRÁCH NHIỆM VẤN ĐỀ
PHÁT TRIỂN DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH........................................................... 40

2.3.1. Giới thiệu tổng quan cơ quan và tổ chức liên quan............................... 40
2.3.2. Các chính sách về vấn đề phát triển du lịch tỉnh Quảng. ...................... 42
2.4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH
(2009-2012)................................................................................................................ 46

2.4.1. Đặc điểm khách du lịch và loại hình du lịch chủ yếu tại Quảng Ninh ... 46
2.4.2. Kết quả hoạt động kinh doanh du lịch của tỉnh Quảng Ninh (2009-2011)
(Số lượng khách du lịch, số đoàn du lịch, doanh thu từ du lịch, nộp ngân
sách cho tỉnh từ du lịch...) ............................................................................. 51
2.4.3. Phân tích thực trạng năng lực các doanh nghiệp kinh doanh du lịch Quảng
Ninh (Gồm các doanh nghiệp kinh doanh du lịch tại địa bàn Quảng Ninh và các
doanh nghiệp kinh doanh du lịch tại các tỉnh khác nhưng có nhiều tour du lịch
tại Quảng Ninh, xem xét cả các doanh nghiệp du lịch nước ngoài)...................... 60
2.4.4. Phân tích cơ sở hạ tầng phục vụ du lịch tại tỉnh Quảng Ninh ............... 60
2.4.5. Phân tích các dịch vụ hỗ trợ phát triển du lịch Quảng Ninh.................. 64
2.4.6. Phân tích các chính sách đầu tư trực tiếp cho ngành du lịch Quảng Ninh ...... 65
2.5. NHẬN ĐỊNH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC ĐỐI
VỚI NGÀNH DU LỊCH TỈNH QUẢNG NINH ......................................................... 65

2.5.1. Những điểm mạnh (S) ......................................................................... 65
2.5.2. Những điểm yếu (W). .......................................................................... 66
2.5.3. Những cơ hội để phát triển ngành du lịch (O). ..................................... 67
2.5.4. Những thách thức (T). ......................................................................... 67
2.5.5. Tổng hợp trong ma trận SWOT. .......................................................... 68
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2 ...................................................................... 69
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU
LỊCH QUẢNG NINH ĐẾN 2020 ............................................................................ 70
3.1 DỰ BÁO NHU CẦU DU LỊCH QUẢNG NINH ĐẾN 2020 (SỐ LƯỢNG
KHÁCH, CƠ CẤU, LOẠI HÌNH DU LỊCH) ............................................................. 70

iv


3.2 ĐỊNH HƯỚNG CỦA NHÀ NƯỚC VỀ PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH
VIỆT NAM ĐẾN 2020............................................................................................... 74

3.3 XÂY DỰNG MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH QUẢNG
NINH ĐẾN NĂM 2020 .............................................................................................. 77
3.4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH TỈNH QUẢNG
NINH TRÊN CƠ SỞ CÁC CĂN CỨ VÀ MA TRẬN SWOT ..................................... 81

3.4.1 Đề xuất các chiến lược trên cơ sở các căn cứ và ma trận SWOT ........... 81
3.4.2 Lựa chọn chiến lược ưu tiên cho phát triển du lịch Quảng Ninh đến 2020. .... 85
3.5. KẾ HOẠCH CỤ THỂ CHO TỪNG GIAI ĐOẠN CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN NGÀNH DU LỊCH QUẢNG NINH ĐẾN 2020. ............................................ 86
3.6. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU ĐỂ THỰC HIỆN THÀNH CÔNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN NGÀNH DU LỊCH QUẢNG NINH ĐẾN 2020 ĐÃ XÂY DỰNG .................... 88

3.6.1. Giải pháp về sản phẩm và chất lượng du lịch Quảng Ninh ................... 88
3.6.2. Giải pháp về nhân lực hoạt động trực tiếp trong ngành du lịch Quảng
Ninh. ............................................................................................................. 91
3.6.3. Giải pháp về đầu tư cho phát triển du lịch Quảng Ninh. ....................... 92
3.6.4. Giải pháp về các chính sách phát triển du lịch của Sở văn hóa, thể
thao và du lịch tỉnh Quảng Ninh .................................................................... 96
3.7 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ .......................................................................................... 97

3.7.1 Kiến nghị đối với Trung Ương.............................................................. 97
3.7.2 Kiến nghị đối với tỉnh Quảng Ninh ....................................................... 98
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3 .................................................................... 101
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 103

v


DANH MỤC BẢNG, HÌNH

Bảng 1.1. Ma trận SWOT.............................................................................................. 24
Bảng 2.1. Hiện trạng dân số Quảng Ninh giai đoạn 2009 - 2012 ........................... 35
Bảng 2.2. Hiện trạng kinh tế Quảng Ninh giai đoạn 2009 - 2012 ........................... 36
Bảng 2.3. Hiện trạng khách du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2009 - 2012 ................. 51
Bảng 2.4. Hiện trạng ngày lưu trú bình quân khách du lịch Quảng Ninh giai đoạn
2009 - 2012 ............................................................................................ 52
Bảng 2.5. Tỷ trọng khách du lịch quốc tế - nội địa trong tổng số khách của Quảng
Ninh giai đoạn 2001 - 2009 .................................................................... 52
Bảng 2.6. So sánh tỷ trọng của khách quốc tế trong tổng số khách du lịch của
Quảng Ninh, Việt Nam, Hà Nội, Hải Phòng giai đoạn 2009 - 2012 ........ 53
Bảng 2.7: Hiện trạng doanh thu du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2009-2012............. 54
Bảng 2.8. Vị trí và vai trò của du lịch trong cơ cấu kinh tế Quảng Ninh giai đoạn
2009 - 2012 ............................................................................................ 55
Bảng 2.9. Hiện trạng cơ sở lưu trú Quảng Ninh giai đoạn 2009 - 2012 .................. 56
Bảng 2.10. Hiện trạng tàu biển hoạt động trên Vịnh Hạ Long giai đoạn 2009 - 2012. 57
Bảng 2.11: Hiện trạng lao động ngành du lịch Quảng Ninh giai đoạn 2009-2012 .. 58
Bảng 2.12: Hệ thống các nhà máy nước ở Quảng Ninh .......................................... 63
Bảng 2.13 Phân tích SWOT................................................................................... 68
Bảng 3.1. Dự báo các viễn cảnh cho du lịch Quảng Ninh ...................................... 71
Bảng 3.2. Dự báo khách du lịch Quảng Ninh ......................................................... 72
Bảng 3.3. Dự báo thu nhập du lịch Quảng Ninh ..................................................... 73
Bảng 3.4. Dự báo và tỷ trọng của du lịch trong GDP tỉnh Quảng Ninh ................. 73
Bảng 3.5. Dự báo khách du lịch Quảng Ninh ......................................................... 78
Bảng 3.6. Dự báo thu nhập du lịch Quảng Ninh ..................................................... 79
Bảng 3.7. Dự báo và tỷ trọng của du lịch trong GDP tỉnh Quảng Ninh .................. 80
Bảng 3.8. Dự báo nhu cầu sở lưu trú du lịch Quảng Ninh ...................................... 80
Bảng 3.9. Dự báo nhu cầu lao động du lịch Quảng Ninh........................................ 81
Bảng 3.10. Khái quát vốn đầu tư các dự án ưu tiên đầu tư của Quảng Ninh .......... 94
Hình 1.1: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của môi trường vi mô của Michael Porter.. 12
Hình 1.2: Các giai đoạn quản trị chiến lược ........................................................... 18

Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David . ..................... 20
vi


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài.
Quảng Ninh là một tỉnh địa đầu phía Đông Bắc Việt Nam, có tọa độ địa lý
khoảng 106026’ đến 108031’ kinh độ Đông và từ 20040’ đến 21040’ vĩ độ Bắc, phía
Đông là vịnh Bắc Bộ; phía Tây giáp với các tỉnh Lạng Sơn, Bắc Giang, Hải Dương;
phía Nam giáp Hải Phòng. Quảng Ninh có biên giới quốc gia và hải phận giáp huyện
Phòng Thành và thị trấn Đông Hưng, tỉnh Quảng Tây, Trung Quốc với đường biên giới
có chiều dài 132,8km. Quảng Ninh có diện tích tự nhiên khoảng 6.111 km2, gồm 04
thành phố, 01 thị xã và 9 huyện với dân số 1.144.381 người, mật độ 188 người/1km2
(số liệu tổng điều tra 2009).
Quảng Ninh là một cực của tam giác phát triển kinh tế trong vùng kinh tế
trọng điểm phía Bắc (Hà Nội - Hải Phòng - Quảng Ninh) có những điều kiện thuận
lợi để phát triển kinh tế - xã hội và du lịch.
Về tiềm năng du lịch, Quảng Ninh là một trong số ít địa phương ở Việt Nam
có nguồn tài nguyên du lịch đặc sắc và mang đầy đủ tất cả các đặc trưng nổi bật cho
du lịch Việt Nam về tự nhiên văn hóa, trong đó có nhiều giá trị nổi bật có sức cạnh
tranh cao trong nước và quốc tế mà tiêu biểu là Di sản thiên nhiên Thế giới Vịnh Hạ
Long, khu di tích danh thắng Yên Tử.
Về hạ tầng kỹ thuật với quốc lộ 18 một trong những tuyến giao thông huyết
mạch nối Quảng Ninh với các tỉnh trong vùng kinh tế trọng điểm phía Bắc và
thông sang Trung Quốc qua một trong những cửa khẩu có vị trí quan trọng trong
chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam, cửa khẩu Móng Cái. Ngoài ra,
Quảng Ninh còn có hệ thống các cảng biển lớn phục vụ vận tải thủy như: Cái Lân,
Vạn Gia, Cửa Ông…, dự án xây dựng sân bay Vân Đồn đạt tiêu chuẩn quốc tế
đang được triển khai xây dựng đạt tiêu chuẩn quốc tế.

Với vị trí địa lý và tiềm năng du lịch phong phú, đa dạng, du lịch Quảng Ninh
đang dần khẳng định vị thế là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn góp phần
tích cực vào sự nghiệp phát triển kinh tế của địa phương. Tuy nhiên trong những
1


năm vừa qua tình hình trong nước và quốc tế có nhiều thay đổi đặt ra những phương
hướng nhiệm vụ mới trong quá trình phát triển kinh tế - xã hội cũng như du lịch nói
riêng. Bên cạnh đó, Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch tỉnh Quảng Ninh giai
đoạn 2001 - 2010 mặc dù có những đóng góp quan trọng vào những thành tựu của
du lịch Quảng Ninh, giúp Quảng Ninh được xác định là trung tâm du lịch quốc tế
trong chiến lược phát triển du lịch Việt Nam nhưng đã kết thúc thời hiệu.
Do đó, tác giả đã lựa chọn hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp với đề
tài “Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh đến năm
2020” nhằm góp phần nào đó thúc đẩy ngành du lịch Quảng Ninh phát triển ngày
càng vững mạnh và bền vững.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
- Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển ngành du lịch
tỉnh Quảng Ninh đến năm 2020
- Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh đến 2020.
- Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển du
lịch tỉnh Quảng Ninh đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu chính trong luận văn là ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh,
tập trung nghiên cứu vào các Doanh nghiệp đang cung cấp dịch vụ du lịch tại
Quảng Ninh (các doanh nghiệp của Quảng Ninh, các doanh nghiệp ở các tỉnh khác,
các doanh nghiệp nước ngoài kinh doanh du lịch trên địa bàn), người dân địa
phương làm du lịch. Các Sở ban ngành, cơ quan nhà nước quản lý các lĩnh vực liên

quan đến du lịch.
Phạm vi nghiên cứu:
Luận văn nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh, thời gian nghiên cứu trong
giai đoạn 2011-2012 tầm nhìn đến năm 2020.
2


4. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp nghiên cứu trong luận văn bao gồm: Phương pháp điều tra
khảo sát, phương pháp phân tích, thống kê, mô hình hóa, phương pháp nghiên cứu
tương tự.
- Các công cụ hỗ trợ cho nghiên cứu, phân tích trong luận văn bao gồm các
bảng thống kê, sơ đồ, mô hình, đồ thị.
5. Đóng góp của luận văn về khoa học và thực tiễn.
- Luận văn góp phần làm rõ cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lược kinh
doanh nói chung và Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch nói riêng. Bên
cạnh đó các phân tích về căn cứ hình thành và Hoạch định chiến lược phát triển
ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh đến năm 2020 cũng đóng góp những kết quả nghiên
cứu đánh giá khách quan khoa học về tiềm năng, cơ hội, thách thức, của du lịch
Quảng Ninh. Từ đó định hướng phát triển phù hợp, bền vững cho du lịch Quảng
Ninh đến năm 2020.
6. Cấu trúc của luận văn.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được cấu trúc thành 3 chương.
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh.
- Chương 2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển
ngành du lịch tỉnh Quảng Ninh
- Chương 3. Hoạch định chiến lược phát triển ngành du lịch Quảng
Ninh đến 2020

3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN KINH DOANH
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
Khái niệm ‘‘chiến lược’’ có từ thời Hi Lạp cổ đại. Những năm trước đây,
nhiều công ty có thể thành công khi chỉ chú ý đến những khả năng nội bộ và điều
hành công việc hằng ngày là đạt kết quả như mong muốn. Nhưng ngày nay, điều
đó là không đủ, vì hầu hết các công ty đang phải đối phó với những môi trường
đang ngày càng biến động, phức tạp và đe dọa nhiều hơn. Do đó, sự thích ứng của
công ty vào môi trường là một trong những yếu tố thiết yếu cho sự thành công.
Thuật ngữ “ chiến lược kinh doanh “ được sử dụng phổ biến trong thời gian gần
đây và khái niệm về kinh doanhđã dược nhiều học giả như Alfred Chandler, Fred
R.David… đưa ra với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Tổng hợp lại thì bản chất của
chiến lược kinh doanh chính là:
“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối
hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ,
thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn đang hoạt động) theo sự phân tích
môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những
mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp” [11,trang 95]
Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:
a. Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm,… ), chỉ rõ những
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
b. Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và
sử dụng tối đa nguồn nhân lực đó.
c. Các quyết định về những phương hướng và biện pháp chủ yếu phải thực
hiện để đạt được những mục tiêu đó.

4

Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Các
quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của
doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản
phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo …..) với sự bí mật về thông tin và mang tính cạnh
tranh trên thị trường.
Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường. Chiến
lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh
doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có
thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1. Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lược
Căn cứ vào mức độ quản trị chiến lược thì có thể chia chiến lược kinh doanh
thành 3 cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, chiến
lược cấp chức năng.
1.2.1.1. Chiến lược cấp công ty:
Chiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty,
nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các mục tiêu
kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt
được mục tiêu của công ty.
Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong
đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh
doanh đó.
1.2.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản
phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công
ty, và nó xác định xem công ty sẽ cạnh trạnh như thế nào với một hoạt động kinh
doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty, giữa người cạnh tranh của nó.

5


Chiến lược các cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức
mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào việc
hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
1.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt
động cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây
dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực
hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Chính vì vậy các chiến
lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát, chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt
là thị trường. Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết
những giải pháp chiến lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức
năng cụ thể; mặt khác, các bộ phận chiến lược chức năng lại phải có quan hệ chặt
chẽ với nhau. Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lược chức năng với nhau
doanh nghiệp mới có thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những thời
điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện. Đảm bảo sự
phối hợp tốt nhất các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng vì
thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải tập trung giải quyết và
xử lý ngay từ khâu hoạch định.
Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống
mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng
khác nhau như: Chiến lược Marketing; Chiến lược sản xuất; Chiến lược nghiên cứu
và phát triển; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực; Chiến lược tài chính…(Quản trị
chiến lược - Học viện công nghệ bưu chính viễn thông: Thạc sỹ Lê Thị Bích Ngọc).
1.2.2. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược:
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh được thực hiện có thể chia chiến

lược kinh doanh thành hai loại gồm: chiến lược tổng quát; Chiến lược bộ phận.
6


- Chiến lược tổng quát - liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng kì vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó
chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng
hướng dẫn quá trình quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ
được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ
công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp.
1.2.3. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại :
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được phân thành 4 loại theo
cách tiếp cận chiến lươc kinh doanh gồm : Chiến lươc tập trung; chiến lược dựa trên
xu hướng tương đối; Chiến lược sáng tạo tấn công; Chiến lược khai thác các khả
năng tiềm năng.
- Chiến lược tập trung: Hoạch định chiến lược tập trung các nguồn lực vào
những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất và kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Chiến lược dựa trên xu hướng tương đối: từ các phân tích, so sánh sản phẩm
hay dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để tìm ra
những điểm mạnh điểm yếu của mình để làm cơ sở cho chiến lược.
- Chiến lược sáng tạo tấn công: Xây dựng chiến lược dựa trên những sáng tạo,
những khám phá mới mà trước đó chưa ai nghĩ đến, bỏ qua những lối mòn cũ, tạo
đường đi cho riêng mình.
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Xây dựng chiến lược ở đây
không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác các khả năng tiềm tàng, đặc
biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực
trong yếu.
1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI NGÀNH

DU LỊCH.
Chiến lược kinh doanh là một trong những bộ phận quan trọng nhất trong toàn
bộ chiến lược phát triển của ngành du lịch, các bộ phận khác của chiến lược chung
7


phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh
doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của ngành du
lịch. Nó định ra các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực
cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến
lược kinh doanh được xây dựng tốt sẽ giúp cho các cơ quan quản lý nhà nước có
định hướng đúng cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và thu được nhiều lợi
nhuận, có chỗ đứng vững chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với
môi trường kinh doanh. Ngoài ra các cơ quan quản lý nhà nước cũng giúp cho
ngành phát triển, tăng nguồn thu ngân sách…
Chính vì những lí do trên mà trong hoạt động kinh doanh của ngành mình, các
cơ quan quản lý cần phải xây dựng cho mình một chiến lược giúp cho doanh nghiệp
kinh doanh thích ứng phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là
yếu tố cần thiết đối với cả cơ quan quản lý và doanh nghiệp kinh doanh.
1.4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.4.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh ngành.
Hoạch định chiến lược là tiến trình đặt ra những đường lối và chính sách cho
phép ngành giữ vững, thay đổi, cải thiện vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường
sau một thời gian dài nhất định. Nó là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh,
điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong, đề ra mục tiêu chiến lược, xây dựng và lựa chọn các
chiến lược kinh doanh tối ưu.
1.4.2 Nội dung và trình tự thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh ngành
Để công tác hoạch định thực hiện có hiệu quả cao, đòi hỏi phải thực hiện
những bước đi hợp lý. Nhằm đảm bảo sự hợp lý này, công tác hoạch định cần thực

hiện quy trình gồm thứ tự các bước sau:
Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu.
Bước 2: Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô để xác định cơ hội và nguy cơ.
Bước 3: Phân tích môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh, điểm yếu.
Bước 4: Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh.
8


Bước 5: Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược.
Bước 6: Đánh giá hiệu quả tính khả thi của chiến lược.
Xác định sứ mạng và mục tiêu.
Giai đoạn đầu tiên phát triển kế hoạch là sự thiết lập sứ mạng của ngành du
lịch. Sứ mạng kinh doanh của một doanh nghiệp được định nghĩa như là mục đích
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi:
“Doanh nghiệp tồn tại và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trường để
làm gi?”. Những mục tiêu của chiến lược kinh doành được xác định như là những
thành quả mà doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời
kỳ hoạt động tương đối dài (trên một năm). Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết
cho sự thành công của doanh nghiệp vì chúng thể hiện kết quả mà doanh nghiệp cần
đạt được khi theo đuổi sứ mạng kinh doanh của mình, hỗ trợ việc đánh giá thành
tích, tạo ra năng lực thúc đẩy các hoạt động kinh doanh.
Yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược là đảm bảo các
mục tiêu phải xác đáng. Tiếp theo cần phải xác định một danh mục nhất định các
mục tiêu chủ chốt có nghĩa nhất. Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên
nào đó, chứ không phải đưa ra một danh mục không có thứ tự các mục đích.
Phân tích môi trường vĩ mô để xác định cơ hội và nguy cơ.
Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá các yếu tố vĩ mô của doanh nghiệp có vai
trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các
bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng và
lựa chọn. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp thấy được các cơ

hội và mối đe dọa quan trọng để công ty có thể soạn thảo được các chiến lược nhằm
tận dụng được tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ các đe dọa.
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là hoành cảnh trong đó doanh nghiệp hoạt
động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh. Trong môi trường này doanh nghiệp
chịu sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh của mình.
Phần lớn tác động của các yếu tố đó mang tính khách quan, doanh nghiệp khó kiểm
soát được mà chỉ có thể thích nghi.
9


Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng đến tất cả các ngành
kinh doanh và tất cả các doanh nghiệp. Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có
thể tác động trực tiếp đến bất kì lực lượng nào trong ngành, do dó, nó làm biến đổi
sức mạnh tương đối đến các thế lực và với chính nó, cuối cùng là tính hấp dẫn của
một ngành. Các yếu tố môi trường vĩ mô thường được phân tích bao gồm:
 Môi trường kinh tế: Có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh.
Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo
giá trị và thu nhập của nó. Các nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô
là: tỉ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền
tệ, chu kì kinh tế, tỷ lệ thất ngiệp, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát…Mỗi yếu tố trên
đều có thể là cơ hội cho doanh nghiệp đồng thời cũng có thể trở thành nguy cơ, mối
đe dọa cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ
lưỡng môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và hàm ý chiến
lược của nó, nhằm dưa ra các dự báo cho xu thế chính của sự biến đổi môi trường
tương lai.
 Môi trường chính trị - pháp luật: những diễn biến chính và luật pháp có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
cần phải phân tích cẩn thận các chính sách có liên quan của quản lý nhà nước như:
chính sách xuất nhập khẩu, chính sách thuế, chính sách giá cả, chính sách thương
mại, lao dộng tiền lương…Các chính sách này có thể tăng hay giảm tác động đến

hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của doanh nghiệp là tùy vào độ nhất
quán và cởi mở của chúng. Những chính sách được thể chế hóa thành các đạo luật
và chúng có hiệu quả pháp lý đối với các hoạt động kinh doanh. Những đạo luật này
có thể tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp, thậm chí có thể quyết định
sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức.
 Môi trường văn hóa xã hội: Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền
tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay dổi và các điều kiện công nghệ,
chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân khẩu. Các doanh nghiệp cần phải phân tích
một dải rộng các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Thay đổi
10


một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đến doanh nghiệp, đến
doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội này thường thay đổi hoặc
tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Vì vậy, có rất ít doanh
nghiệp có thể nhận ra những động thái thay đổi ấy, tiên đoán những tác động của
chúng và vạch ra các chiến lược thích hợp.
 Môi trường tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra
những tác động của thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Các yếu tố tự
nhiên này bao gồm: năng lượng, vị trí địa lí, khí hậu, thời tiết, tài nguyên rừng,
nguồn nước…Những nguồn tài nguyên này ngày càng trở nên khan hiếm và cạn
kiệt trong khi nhu cầu về chúng thì ngày càng tăng.Vì thế, nhận thức được các vấn
đề liên quan đến môi trường tự nhiên giúp các nhà quản trị kiểm soát tốt hơn các
chiến lược kinh doanh của mình, đưa ra các quyết định hợp lý và góp phần bảo vệ
môi trường.
 Môi trường nhân khẩu học: là một trong những yếu tố quan trọng có ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì con người là lực lượng tạo
nên thị trường. Nó có thể là cơ hội nhưng đồng thời cũng là tiềm ẩn những nguy cơ
đối các doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động và thị trường tiêu thụ. Trong môi
trường này, các yếu tố doanh nghiệp quan tâm sâu sắc là: quy mô và tỷ lệ tăng dân

số ở các thành phố, khu vực, quốc gia, sự phân bố dân cư, cơ cấu tuổi, trình độ học
vấn, mẫu hộ gia đình…
 Môi trường công nghệ: Một lực lượng quan trọng, định hình cuộc sống của
con người là công nghệ. Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đổi công
nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Các tác động này chủ yếu thông qua
các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới. Nắm bắt và biết vận dụng kịp
thời các kiến thức cũng như công nghệ mới này sẽ giúp doanh nghiệp chiếm được
ưu thế trên thị trường. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng phải thường xuyên đánh
giá lại trình độ công nghệ của chính mình, đầu tư cho lĩnh vực nghiên cứu và phát
triển sản phẩm mới để tránh nguy cơ các sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp
hoặc gián tiếp.
11


 Môi trường toàn cầu: Hiện nay, quá trình phát triển kinh tế trên thế giới đã
có nhiều thay đổi. Một nền kinh tế mang tính toàn cầu đang được hình thành rõ nét
và có ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của các quốc gia. Trên bình diện phát triển
kinh tế, đây là một thách thức to lớn, song cũng là cơ hội để các doanh nghiệp Việt
Nam vươn lên mạnh mẽ nếu biết tận dụng thời cơ. Quá trình toàn cầu hóa luôn có
hai mặt tích cực và tiêu cực.
Phân tích môi trường vi mô:
Nghiên cứu phân tích môi trường vi mô nhằm nhận rõ những yếu tố cạnh
tranh từ sức ép các phía lên doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung
cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Đổi thủ tiềm năng

Đe dọa từ đối thủ tiềm năng

Quyền lực đàm phán với
người cung cấp

Người cung cấp

Cạnh tranh nội
bộ ngành
(Giữa các doanh
nghiệp hiện đang Khách hàng
có mặt)

Khách hàng &
Nhà phân phối

Đe dọa từ các sản phẩm
thay thế

Sản phẩm thay thế
Hình 1.1: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của môi trường vi mô của Michael Porter

12


a) Đối thủ cạnh tranh: Là những doanh nghiệp hoạt động trên cùng thị
trường, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tương tự như của doanh nghiệp đang
tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận, tăng thị phần bằng các chính
sách và biện pháp tạo ra bất lợi cho doanh nghiệp. Thu thập và đánh giá thông tin
về đối thủ cạnh tranh là điều rất quan trọng để có thể soạn thảo chiến lược thành

công. Nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu không phải lúc nào cũng dễ dàng
vì nhiều công ty có các bộ phận cạnh tranh trong những ngành khác nhau và tính
bí mật trong kinh doanh.
b) Khách hàng (người mua): Là những người mua sản phẩm của doanh
nghiệp, tạo ra nguồn thu và là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Sự trung thành
của khách hàng là một lợi thế lớn của công ty, được tạo dựng bởi sự thỏa mãn của
khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Tuy nhiên khách hàng cũng có thể làm
giảm doanh thu và lợi nhuận của ngành bằng cách trả giá, ép giá xuống, đòi hỏi chất
lượng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn…
c) Nhà cung cấp (người bán): Các doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết
với các nhà cung cấp để có được các nguồn tài nguyên khác nhau như: nguyên vật
liệu, nhiên liệu, máy móc, thiết bị, vốn , nhân lực…Các nhà cung cấp có thể gây
một áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp. Trong điều kiện số lượng nhà
cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế thì doanh nghiệp phải “phụ thuộc” vào họ,
nếu ngược lại thì họ “phụ thuộc” vào doanh nghiệp. Vì thế, các doanh nghiệp cần
phải xem xét kĩ việc lựa chọn thật kĩ nhà cung cấp cho công ty mình, tạo thế cạnh
tranh trong quá trình cung cấp đồng thời ràng buộc bởi các hợp đồng, điều kiện bán
hàng để nhằm giảm sức ép và rủi ro khi mua hàng.
d) Đối thử tiềm ẩn: Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh
trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ
mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bơi họ có thể đe dọa đến
thị phần các công ty hiệc có trong ngành, ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của các
công ty đang hoạt động.
13


e) Sản phẩm thay thế: Là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những
nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích. Sức ép do có sản
phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị
khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có

thể bị thụt lại với các thị trường nhỏ bé. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết
quả của cuộc bùng bổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp
cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến
lược của mình.
Tóm lại, với sự nghiên cứu và phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp
có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của
ngành, xác định được các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp để từ đó có những
quyết định quản trị kịp thời và phù hợp.
Phân tích môi trường nội bộ:
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh
doanh. Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên
ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược.
Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và
khắc phục những điểm yếu bên trong - những yếu tố mà nhà quản có thể khắc phục
được. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất
(TSCĐ, vật chất, máy móc thiết bị…), nguồn nhân lực vô hình (thương hiệu, tư
tưởng trong triết lý kinh doanh, uy tín…).
 Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong các nguồn lực
mà nhà quản trị cần phải phân tích, bao gồm 2 yếu tố: nhà quản trị và người thừa hành.
+ Nhà quản trị các cấp: là nguồn nhân lực quan trọng có vai trò lãnh đạo
doanh nghiệp. Thường có 3 cấp quản trị cơ bản trong doanh nghiệp: cấp cao, cấp
trung và cấp cơ sở. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả
năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, xem xét, đánh giá các kĩ năng
chuyên môn, kĩ năng nhân sự, kĩ năng làm việc nhóm, lợi ích mà nhà quản trị đã
mang lại cho doanh nghiệp.
14


+ Người thừa hành: việc phân tích nhân viên thừa hành căn cứ vào các kĩ năng
chuyên môn, đạo dức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kì liên quan

đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp
nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở cho việc chuẩn bị các
chiến lược nhân sự, triển khai các chương trình hành động, kế hoạch đào tạo, tái đào
tạo… để thích nghi và đạt chất lượng cao hơn trong công việc.
Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp đánh
giá kịp thời điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, nhằm có kế
hoạch bố trí, sử dụng hợp lí nguồn nhân lực hiện có. Đánh giá khách quan nguồn
nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo, tái tạo cả tài lẫn đức
cho các thành viên trong doanh nghiệp, từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa
hành, đảm bảo thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với ngững
yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong kinh tế tri thức.
 Nguồn nhân lực vật chất: bao gồm các yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng,
máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin về môi trường kinh doanh…
Phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà
quản trị doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế…
để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế.
 Nguồn lực vô hình: những nguồn lực vô hình là kết quả lao động chung của
các thành viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến quá trình
hoạt động. Các nguồn lực vô hình chủ yếu là: Tư tưởng chỉ đạo, triết lý kinh doanh,
uy tín, sáng tạo…
Tùy theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị của những nguồn lực này của mỗi
doanh nghiệp mà có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Đánh giá không đúng
mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị doanh nghiệp để đánh mất các lợi thế sẵn
có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Tóm lại, mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các
nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho
doanh nghiệp. đồng thời, việc phân tích này cũng giúp doanh nghiệp xác định được
các điểm mạnh, điểm yếu của mình để đưa ra các quyết định quản trị hợp lý.
15

Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
Sau khi phân tích và đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài của doanh
nghiệp, các nhà chiến lược sẽ đưa ra các chiến lược dự thảo để chọn lựa chiến lược
thích hợp nhất đối với tổ chức.
Quy trình xây dựng và chọn lựa chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Nhập vào, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. trong giai đoạn này, công cụ
được sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma
trận hình ảnh cạnh tranh.
Giai đoạn 2: Kết hợp,một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này
là ma trận SWOT, với những thông tin rút ra từ giai đoạn 1, sắp xếp kết hợp những
điểm mạnh và điềm yếu bên trong doanh nghiệp cùng các cơ hội và đe dọa từ môi
trường bên ngoài để hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Giai doạn 3: Quyết định, giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch định chiến
lược có khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược. Ma trận QSPM sử
dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược
khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2.
Lựa chọn chiến lược
Sau khi xây dựng tương cho việc lựa chọn các chiến lược cụ thể, phân tích,
đánh giá các phương án chiến lược, nhà quản trị đối của các chiến lược có thể lựa
chọn, đề ra các chiến lược để thay thế, và chọn lựa chiến lược để theo đuổi. Việc
chọn lựa chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng và
cũng là bài toán khó cho các nhà quản trị. Tùy vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể mà
mỗi công ty có thể chọn một hoặc phối hợp nhiều chiến lược để đạt hiệu quả trong
quá trình hoạt động kinh doanh.
Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
Khi doanh nghiệp quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược thì quá trình
hoạch định chiến lược đến đây là kết thúc. Phải có sự dịch chuyển ý nghĩa chiến
lược thành hành động chiến lược. Do đó, ngay sau khi lựa chọn chiến lược cho tổ

16


chức của mình, doanh nghiệp cần bắt tay ngay vào việc xây dựng các biện pháp
thực hiện chiến lược đó: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn,đề ra các chính sách và
phân phối các nguồn lực. Các biện pháp thực hiện này phải rõ ràng và chi tiết đảm
bảo cho việc thực thi thành công và hiệu quả chiến lược kinh doanh đã đề ra.
Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược kinh doanh
Do môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi và biến động, các nhà quản trị
phải thường xuyên xem xét, kiểm tra, đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến
lược. Các hoạt động này cần phải được tiến hành song song với quá trình hoạch
định chiến lược nhằm đảm bảo tiến bộ và đảm bảo các mục tiêu đã đề ra mang lại
kết quả. Khi các kế hoạch, giải pháp thực hiện chiến lược không mang lại được hiệu
quả như mong muốn, thì nhà chiến lược cần phải kiểm tra, xác định nguyên nhân
sai lệch và thông qua các biện pháp chấn chỉnh.
1.4.3 Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngành
Cách tiếp cận về hành động:
“Quản trị chiến lược là tiến hành xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo
ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm
soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và
tương lai”[2, trang 113].
Cách tiếp cận về môi trường:
”Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên
trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”. Đặc điểm
của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác các
cơ hội và tránh né rủi ro” [2, trang 95].
Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:
”Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị
ấn định thành tích dài hạn của một công ty” [2, trang 95].

Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục
tiêu của tổ chức, đò là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử
dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
17


Từ các cách tiếp cận trên, có thể khái quát khái niệm quản trị chiến lược như sau:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tai cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như trong tương lại nhằm tăng thế lực cho doang nghiệp. [3, trang 95].
Thực tế cho thấy là không có một tổ chức kinh tế nào mà không cần đến chiến
lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất là đảm bảo cho các doang nghiệp tìm
và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ cạnh tranh. Một chiến
lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ này quan hệ
mật thiết với nhau là : hình thành chiến lược và thức hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ
này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là :
_ Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: là quá trình phân
tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
_ Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi
hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
_ Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm
soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường.

Xây dựng và
phân tích
chiến lược

Kiểm tra đánh

giá chiến lược

Triển khai,
thực hiện
chiến lược

Hình 1.2: Các giai đoạn quản trị chiến lược
18


Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Quản trị chiến lược đóng vai trò thực sự quan trọng đối với sự phát triển
doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Theo phần
lớn các nghiên cứu cho thấy công ty nào có vận dụng quản trị chiến lược đều đạt
được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với các
công ty không vận dụng quản trị chiến lược.
Vai trò của quản trị chiến lược được thể hiện ở bốn điểm cơ bản như sau:
Một là: Giúp các tổ chức thấy rõ hoen mục đích và hướng đi của mình, từ đó
lôi kéo được tất cả các nhà quản trị các cấp cũng như toàn bộ tổ chức thấy được
mục tiêu chung và hành động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức;
Hai là: Giúp nhà quản trị thấy rõ được điều kiện của môi trường tương lai, từ
đó có khả năng nắm bắt và vận dụng tốt hơn các cơ hội và hạn chế tối đa được nguy
cơ từ môi trường kinh doanh;
Ba là: Giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định gắn liền với điều kiện
của môi trường liên quan, từ đó có thể chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ
động tấn công, nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi
của môi trường.

19