Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại Bệnh viện Bưu điện Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------

TẠ HỮU DŨNG

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
KHÁM CHỮA BỆNH TẠI BỆNH VIỆN BƯU ĐIỆN HÀ NỘI

Chuyên ngành :

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PSG.TS. Trần Trọng Phúc

Hà Nội – Năm 2013


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
MỤC LỤC .................................................................................................... 1
MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 5
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài ........................................................... 5
2. Mục đích nghiên cứu đề tài ................................................................... 9
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 9
a. Đối tượng nghiên cứu: ...................................................................... 9
b. Phạm vi nghiên cứu: ......................................................................... 9
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................. 9

a. Quá trình nghiên cứu ...................................................................... 10
b. Phương pháp thu nhập số liệu ........................................................ 10
c. Phương pháp phân tích số liệu ........................................................ 12
5. Những đóng góp của đề tài ................................................................. 12
6. Kết cấu của luận văn ........................................................................... 12
CHƯƠNG I ................................................................................................. 14
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG, CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ
MÔ HÌNH SERVQUAL ........................................................................... 14
1.1 Một số khái niệm cơ bản về chất lượng và chất lượng dịch vụ ......... 14
1.1.1 Chất lượng và đặc điểm của chất lượng .................................... 14
1.1.2 Các khái niệm về dịch vụ ........................................................... 16
1.2 Chất lượng dịch vụ, các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ ......... 18
1.2.1 Khái niệm chất lượng ................................................................. 18
1.2.1.1 Cách tiếp cận “Kiểm tra chất lượng” ................................... 18
1.2.1.2 Cách tiếp cận “Kiểm soát chất lượng” ................................. 18
1.2.1.3 Cách tiếp cận “Xây dựng chất lượng” .................................. 19
1.2.1.4 Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng”..................................... 19
1.2.1.5 Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng toàn diện” ..................... 20
1.2.2 Những học giả cổ điển trong lĩnh vực chất lượng ..................... 20
1.2.2.1 W.Edwards Deming (1900-1993) .......................................... 20
1.2.2.2 Joseph M. Juran (1904) ........................................................ 21
1.2.2.3 Kaoru Ishikawa (1915-1980) ................................................ 22
1.2.2.4 Philip B. Crosby (1926-2001) ............................................... 22
1.2.2.5 David A. Garvin .................................................................... 22
1.2.3 Khái niệm chất lượng dịch vụ .................................................... 23
1.3 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự mong đợi và hài lòng của
khách hàng .............................................................................................. 25
1.3.2 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của các quốc gia châu Âu 26
1.4 Mô hình SERVQUAL đánh giá chất lượng dịch vụ ......................... 28
1.4.1 Mô hình khoảng cách chất lượng của Parasuraman

(SERVQUAL) ...................................................................................... 28
1

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.4.1.1 Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của
nhà quản lý doanh nghiệp................................................................. 29
1.4.1.2 Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp và
kết quả thực hiện dịch vụ .................................................................. 29
1.4.1.3 Khoảng cách giữa yêu cầu của chất lượng dịch vụ và kết quả
thực hiện dịch vụ .............................................................................. 30
1.4.1.4 Khoảng cách giữa thực tế cung ứng dịch vụ và thông tin thông
báo cho khách hàng .......................................................................... 30
1.4.1.5 Khoảng cách giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được30
1.4.2 Mô hình chất lượng dịch vụ của Grönroos ................................ 34
1.5 Các đặc điểm của dịch vụ khám chữa bệnh của bệnh viện Bưu Điện
Hà Nội và các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ theo SERVQUAL.. 36
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ........................................................................... 40
CHƯƠNG II ............................................................................................... 41
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH
VỤ KHÁM CHỮA BỆNH CỦA BỆNH VIỆN BƯU ĐIỆN HÀ NỘI
THEO MÔ HÌNH SERVQUAL ................................................................ 41
2.1 Giới thiệu về Bệnh viện Bưu Điện Hà Nội ........................................ 41
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ............................................ 41
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của bệnh viện
Bưu điện Hà Nội. ................................................................................ 42
2.1.2.1 Cơ sở hạ tầng ........................................................................... 42

2.1.2.2 Tổ chức và nhân sự ................................................................. 42
2.1.2.2.2 Nhân sự................................................................................. 43
2.1.2.3 Trang thiết bị và các kỹ thuật cao đã triển khai tại Bệnh viện 44
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh của
bệnh viện Bưu điện Hà Nội ..................................................................... 50
2.4 Kết quả điều tra khảo sát đánh giá chất lượng dịch vụ khám chữa
bệnh của bệnh viện Bưu điện Hà Nội ..................................................... 51
2.4.1 Mức độ tin cậy ............................................................................ 53
2.3.1.1 Đánh giá mức độ tin cậy qua ý kiến của khách hàng............. 54
2.4.1.3 Tiêu chí về độ tiện lợi ............................................................ 57
2.4.1.4 Phân tích các tồn tại trong yếu tố tin cậy .............................. 57
2.4.2 Mức độ phản hồi, đáp ứng ......................................................... 58
2.3.2.1 Đánh giá của khách hàng về mức độ phản hồi, đáp ứng của
dịch vụ khám chữa bệnh. .................................................................. 58
2.3.2.2 Sự phản hồi, sẵn sàng phục vụ khách hàng ........................... 59
2.4.2.3 Khả năng đáp ứng nhanh chóng ........................................... 62
2.4.2.4 Phân tích tồn tại.................................................................... 63
2.4.3 Mức độ đảm bảo ......................................................................... 64
2

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.4.4 Mức độ cảm thông, thấu hiểu..................................................... 65
2.4.4.1 Đánh giá của khách hàng về sự cảm thông, thấu hiểu của dịch
vụ khám chữa bệnh ........................................................................... 66
2.4.4.2 Sự quan tâm chu đáo............................................................. 67
2.4.4.3 Thể hiện sự cảm thông, chia sẻ ............................................. 68

2.4.4.4 Phân tích nguyên nhân dẫn đến sự chưa nhất trí hoàn toàn của
khách hàng về mức độ cảm thông, thấu hiểu..................................... 69
2.4.5 Các yếu tố hữu hình ................................................................... 69
2.4.5.1 Đánh giá của khách hàng về yếu tố hữu hình ........................ 69
2.4.5.2 Về trang thiết bị hệ thống bệnh viện Bưu điện Hà Nội .......... 71
2.4.5.2.1 Ứng dụng kỹ thuật mới trong chẩn đoán và điều trị ........... 72
2.4.5.2.2. Khách hàng tiếp cận dễ dàng với các dịch vụ ................... 73
2.4.5.2.3. Sự thực hiện thích hợp và có độ tin cậy. ............................ 74
2.4.5.2.4. Bảo đảm các dịch vụ ......................................................... 75
2.4.5.2.5. Kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện dịch vụ .......... 75
2.4.5.2.6. Khả năng giao tiếp:........................................................... 76
2.4.5.2.7. Cảm giác không bị nguy hiểm, không mạo hiểm, không nghi
ngờ. .................................................................................................. 76
2.4.5.2.8. Hiểu biết nhu cầu của khách hàng .................................... 76
2.4.5.3 Về yếu tố con người .............................................................. 77
2.4.6 Đánh giá về mức độ hài lòng của khách hàng ......................... 78
2.4.6.1 Đánh giá về hình ảnh của dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh
viện Bưu điện Hà Nội ....................................................................... 78
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ........................................................................... 83
MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHÁM CHỮA BỆNH CỦA BỆNH VIỆN BƯU
ĐIỆN HÀ NỘI HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
DỊCH VỤ .................................................................................................... 85
3.1 Định hướng hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của bệnh viện
Bưu điện Hà Nội. .................................................................................... 85
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ
khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu điện. ............................................... 86
3.2.1 Giải pháp 1: Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám
chữa bệnh ................................................................................................ 86
3.2.1.1 Căn cứ đề xuất giải pháp : .................................................... 86
3.2.1.2 Nội dung phải pháp : ........................................................... 87

3.2.1.2 .3 Triển khai hoạt động quản lý chất lượng bệnh viện............ 93
3.2.1.3 Kết quả mong đợi: ................................................................ 95
3.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao chất lượng chuyên môn và kỹ năng ứng
xử cho nhân viên và đội ngũ y bác sĩ của bệnh viện Bưu điện Hà Nội
............................................................................................................. 96
3

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.2.2.1 Căn cứ đề xuất giải pháp ...................................................... 96
3.2.2.2 Nội dung của giải pháp ......................................................... 96
a/ Đối với trưởng phó khoa............................................................... 96
b/Đối với nhân viên Khoa/Phòng ...................................................... 97
c/ Đối với bác sĩ tại bệnh viện ........................................................... 97
d/Đối với lao động kỹ thuật .............................................................. 98
3.2.2.3 Kết quả mong đợi ..................................................................... 99
3.2.3 Giải pháp 3: xây dựng và hoàn thiện công tác phân tua, kiểm soát
và chế độ thưởng phạt. ............................................................................ 99
3.2.3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp ............................................................. 99
3.2.3.2 Nội dung của giải pháp ............................................................ 99
a/ Đối với trưởng phó khoa............................................................... 99
b/ Đối với nhân viên Khoa/Phòng ................................................... 100
3.2.4 Giải pháp 4: Sửa đổi lại trang web và ứng dụng công nghệ thông
tin trong công tác quản lý bệnh viện Bưu điện Hà Nội ....................... 104
3.2.4.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ......................................................... 104
3.2.4.2 Nội dung của giải pháp .......................................................... 104
a/ Sửa đổi trang web .......................................................................... 104

b/ Ứng dụng Công nghệ thông tin trong công tác quản lý bệnh viện 105
3.2.4.3 Lợi ích của giải pháp ............................................................. 106
3.2.4.4 Kinh phí thực hiện giải pháp ................................................. 107
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ......................................................................... 109
KẾT LUẬN ............................................................................................... 110
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................ 112

4

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Việc hoàn thiện hệ thống chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện
có một vai trò hết sức quan trọng. Bệnh viện là nơi khám chữa bệnh, cung ứng các
dịch vụ y tế, nơi khách hàng mua dịch vụ y tế, nơi chăm sóc sức khỏe. Sản phẩm
dịch vụ y tế là loại hàng hóa gắn liền với tính mạng con người do đó dịch vụ khám
chữa bệnh phải hoàn hảo, không chấp nhận sản phẩm dịch vụ kém, dịch vụ dở dang,
dịch vụ khuyết thiết
Yêu cầu của khách hàng về dịch vụ y tế ngày càng cao và ngày càng đa dạng
đòi hỏi các các bệnh viện phải luôn cải tiến, đổi mới nhằm tăng giá trị gia tăng cho
sản phẩm dịch vụ truyền thống và thiết kế sản phẩm dịch vụ mới ngày càng phù
hợp.
Để doanh nghiệp tồn tại một cách bền vững và không ngừng phát triển thì
không chỉ làm tốt công tác Marketing dịch vụ mà vấn đề đảm bảo và nâng cao chất
lượng sản phẩm dịch vụ cũng hết sức quan trọng. Chất lượng sản phẩm dịch vụ trở
thành một trong những nhân tố cơ bản có tính quyết định sự thành bại trong cạnh

tranh, quyết định sự tồn tại và lớn mạnh của từng doanh nghiệp.
Bệnh viện phải xây dựng chương trình quản lý hệ thống chất lượng dịch vụ
hiện đại, phù hợp với những nguyên tắc bắt buộc trong quản lý kinh doanh dịch vụ
y tế. Công tác quản lý hệ thống chất lượng dịch vụ trong bệnh viện là then chốt,
quản lý hệ thống chất lượng dịch vụ có vai trò rất quan trọng nhằm góp phần giúp
cho bệnh viện không những cung cấp cho thị trường các sản phẩm dịch vụ hoàn
hảo, dịch vụ có chất lượng cao mà còn hoạt động có hiệu quả, góp phần xây dựng
nên một thị trường dịch vụ chăm sóc sức khỏe toàn dân hiệu quả cao.
Toàn cầu hóa là xu thế tất yếu của quá trình phát triển kinh tế trong thời đại
ngày nay. Toàn cầu hóa gắn liền với quá trình mở cửa thị trường, di dân lớn, dân số
phát triển nhanh chóng, bệnh viện phát triển không theo kịp tốc độ phát triển dân số
5

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

do đó bệnh viện không đáp ứng đựợc nhu cầu khám chữa bệnh của nhân dân. Chính
vì công việc bận rộn thu nhập tiền lương thấp, điều đó dẫn tới dịch vụ khám chữa
bệnh ở tất cả các bệnh viện đáng báo động, không ít truờng hợp sai phạm trong
chuyên môn cũng như y đức, được phản ánh trên truyền thông đại chúng, có những
sai phạm nghiêm trọng ảnh hưởng tới tính mạng con người đem lại hình ảnh xấu
cho ngành y tế trong nước
Dịch vụ khám chữa bệnh và các dịch vụ y tế trong bệnh viện Bưu điện là
một hệ thống y tế khép kín từ khâu thăm khám - điều trị, tư vấn - chăm sóc, xây
dựng bộ tiêu chí đánh giá theo mô hình SERVQUAL(7 chuẩn mực và 29 tiêu chí)
đánh giá dịch vụ khám chữa bệnh của bệnh viện Bưu điện, một số bộ phận này bộ
phận kia trong bệnh viện xuống cấp và còn sai sót, mang tiếng xấu cho bệnh viện
a. 7 chuẩn mực :

1. Đánh giá về mức độ tin cậy
2. Đánh giá về khả năng đáp ứng yêu cầu
3. Đánh giá về sự bảo đảm
4. Đánh giá về mức độ cảm thông, thấu hiểu
5. Đánh giá về các yếu tố hữu hình
6. Đánh giá về hình ảnh của dịch vụ y tế của bệnh viện Bưu Điện Hà Nội
7 Đánh giá về mức độ hài lòng của khách hàng
b. 29 tiêu chí :
1. Thông tin về dịch vụ y tế cung cấp luôn đảm bảo độ chính xác về các dịch
vụ khám chữa bệnh của bệnh viện Bưu điện Hà Nội.
2. Thông tin về dịch vụ y tế cung cấp luôn có nguồn gốc chính thống từ bệnh
viên Bưu điện Hà Nội.
3. Dịch vụ y tế là kênh cung cấp khám chữa bệnh chất lượng cao rất chuyên
nghiệp.
4. Dịch vụ y tế cung cấp 24/24 giờ như cam kết với khách hàng.
5. Thông tin cung cấp bởi nhân viên y tế luôn đảm bảo cập nhật nhanh và có
độ tin cậy cao.
6

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

6. Dịch vụ khám chữa bệnh của bệnh viện Bưu điện Hà Nội đảm bảo việc
tính chính xác đối với khách hàng sử dụng dịch vụ.
7. Tất cả các cuộc gọi tới số điện thoại đến đường dây nóng để hỏi thông tin
về dịch vụ y tế đều được kết nối nhanh chóng tới nhân viên vào bất kỳ giờ
nào trong ngày.
8. Tất cả các cuộc gọi tới dịch vụ tư vấn cung cấp dịch vụ y tế luôn được trả

lời chậm nhất sau ba hồi chuông.
9. Nhân viên y tế có nghiệp vụ tốt, tư vấn nhanh chóng nên khách hàng rất ít
khi phải chờ đợi mà vẫn có được thông tin yêu cầu.
10. Khi khách hàng cần thông tin và tư vấn khẩn cấp, nhân viên y tế đáp ứng
ngay lập tức.
11. Nhân viên dịch vụ y tế luôn đeo biển tên rõ ràng, luôn có lời chào và cư
xử đúng mực với bệnh nhân
12. Các chuyên gia y tế trong dịch vụ tư vấn có trình độ chuyên môn cao, có
thể trả lời mọi vấn đề vướng mắc khó khăn về y tế.
13. Khi bệnh nhân tới khám chữa bệnh thì cán bộ y tế trực tiếp của bệnh viện
Bưu điện Hà Nội tư vấn có trình độ cao chuyên sâu, có thể đáp ứng mọi nhu
cầu của bệnh nhân
14. Nhân viên y tế luôn thể hiện sự kiên nhẫn, tôn trọng mọi yêu cầu của
bệnh nhân
15. Khi khách hàng gặp tình huống khó xử hoặc bực bội, nhân viên y tế luôn
có cách thức giúp khách hàng giải toả bức xúc.
16. Mọi thắc mắc hoặc phàn nàn về dịch vụ y tế đều được chuyên gia y tế
giải quyết khiếu nại xử lý hợp tình hợp lý.
17. Chuyên gia tư vấn y tế luôn hiểu rõ, thông cảm chia sẻ với những khó
khăn vướng mắc của khách hàng
18. Cán bộ y tế là kênh hướng dẫn miễn phí về dịch vụ khám chữa bệnh
nhưng chưa được phổ biến rộng rãi cho khách hàng sử dụng.

7

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

19. Nhân viên y tế có giọng nói rõ ràng, truyền cảm, tạo sự tin tưởng, dễ chịu
cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ y tế.
20. Dịch vụ y tế ứng dụng công nghệ cao tiên tiến, cung cấp dịch vụ khám
chữa bệnh chất lượng cao cho khách hàng.
21. Dịch vụ y tế cung cấp thường xuyên và kịp thời đáp ứng được mong đợi
của khách hàng
22. Điểm tiếp đón kháng hàng trang trí đẹp, rất bắt mắt và tạo cảm giác thân
thiện với khách hàng.
23. Trang web của dịch vụ y tế bệnh viện Bưu điện Hà Nội
thiết kế đẹp, rất bắt mắt và luôn được cập
nhật sống động.
24. Dịch vụ y tế của bệnh viện Bưu điện Hà Nội là một kênh cung cấp dịch
vụ y tế cao rất thông dụng, được nhiều người sử dụng.
25. Dịch vụ y tế của bệnh viện Bưu điện Hà Nội là cầu nối đưa dịch vụ khám
chữa bệnh chất lượng cao đến với khách hàng.
26. Logo dịch vụ y tế của bệnh viện Bưu Điện Hà Nội chưa đẹp, ít xuất hiện
trên các phương tiện thông tin đại chúng.
27. Nhìn chung, Ông/Bà hoàn toàn hài lòng với cung cách phục vụ của dịch
vụ y tế của bệnh viện Bưu điện Hà Nội.
28. Nhìn chung, Ông/Bà hoàn toàn hài lòng với giá của dịch vụ y tế của bệnh
viện Bưu điện Hà Nội.
29. Nhìn chung, Ông/Bà hoàn toàn hài lòng với chất lượng của dịch vụ y tế
của bệnh viện Bưu điện Hà Nội.
Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi bệnh viện phải
có tầm nhìn chiến lược phát triển đúng đắn, cần sớm loại bỏ sản phẩm dịch vụ yếu
kém, sản phẩm dịch vụ dở dang, sản phẩm dịch vụ khuyết thiếu. Đặc biệt đối với
bệnh viện Bưu điện Hà Nội là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ y
tế với sự đổi mới công nghệ nhanh chóng; hoạt động trên thị trường đầy tiềm năng
nhưng cũng tương đối khó tính, cạnh tranh gay gắt thì điều này lại càng mang tính
8

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

cấp bách. Nhất là vấn đề hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa
bệnh do mình cung cấp để giữ chân được khách hàng cũ và phát triển khách hàng
mới.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống
quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội”
làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ Quản trị kinh doanh.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Đề tài được thực hiện với những mục đích sau:
 Tổng hợp cơ sở lý luận về chất lượng và chất lượng dịch vụ, mô hình
SERVQUAL.
 Xây dựng bộ tiêu chí theo mô hình SERVQUAL.đánh giá chất lượng
dịch vụ khám chữa bệnh của bệnh viện Bưu điện.
 Ứng dụng bộ tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh của
bệnh viện Bưu điện Hà Nội nhằm xác định những ưu điểm, hạn chế trong việc cung
ứng dịch vụ này.
 Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh của
bệnh viện Bưu điện Hà Nội.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu đánh giá chất lượng của dịch vụ khám chữa
bệnh của bệnh viện Bưu điện Hà Nội - doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực y tế.
b. Phạm vi nghiên cứu:
Ứng dụng bộ tiêu chí theo mô hình SERVQUAL đánh giá chất lượng dịch vụ
khám chữa bệnh của bệnh viện Bưu điện Hà Nội.

4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp tổng hợp để nghiên cứu ứng dụng bộ tiêu chí theo mô
hình SERVQUAL để đánh giá chất lượng của dịch vụ, phương pháp điều tra, phân
9

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

tích kinh tế, tiếp cận hệ thống; phương pháp mô hình hoá kết hợp nghiên cứu lý
luận và thực tiễn.
Phương pháp nghiên cứu mô tả lại cách tiếp cận của tác giả khi thực hiện đề
tài: căn cứ lựa chọn đề tài, căn cứ xây dựng tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ
khám chữa bệnh của bệnh viện Bưu điện, thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách nào, ai
là đối tượng khảo sát, phân tích số liệu như thế nào.
a. Quá trình nghiên cứu

Thu thập
Số liệu sơ cấp

Thu thập
Số liệu thứ cấp

Phân tích số liệu thu được

Phân tích và đánh giá thực
trạng chất lượng dịch vụ ...

Một số giải pháp hoàn thiện

chất lượng dịch vụ khám
chữa bệnh của bệnh viện Bưu
điện Hà Nội

b. Phương pháp thu nhập số liệu
Số liệu thứ cấp:
Các báo cáo, nhu cầu khách hàng để đánh giá tổng quan về dịch vụ khám
chữa bệnh của bệnh viện Bưu điện.
Báo cáo thực tế của bệnh viện Bưu điện Hà Nội để đánh giá thực tế hoạt
động của dịch vụ khám chữa bệnh.
10

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Số liệu sơ cấp: Điều tra 300 khách hàng đang sử dụng dịch vụ y tế của bệnh viện
Bưu điện Hà Nội.
Phỏng vấn 300 khách hàng sử dụng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện.
Qua sự phân tích về quá trình hình thành, phát triển trong hoạt động cung ứng
dịch vụ y tế của bệnh viện Bưu điện Hà Nội, các dịch vụ y tế dựa trên nền tảng công
nghệ tiên tiến đã có những sự phát triển nhanh chóng cả về số lượng, quy mô và
chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên các dịch vụ y tế của bệnh viện cung cấp hiện nay chỉ
mới tập trung lớn vào khách hàng trong ngành.
Để các sản phẩm dịch vụ chăm sóc sức khỏe dựa trên nền tảng công nghệ tiên
tiến, chuyên môn sâu của bệnh viện Bưu điện Hà Nội ngày càng phát triển và chiếm
một thị phần tương ứng với tiềm lực, phục vụ được đa dạng khách hàng thì ngoài
việc thu thập số liệu thứ cấp từ báo cáo thường niên, các tài liệu có liên quan, tác
giả đã sử dụng phương pháp điều tra, để đánh giá hành vi sử dụng dịch vụ y tế

khám chữa bệnh của khách hàng, tác giả cũng lấy ý kiến đánh giá của một số
chuyên gia trong lĩnh vực y tế.
Những câu hỏi phỏng vấn khách hàng có liên quan đến chất lượng dịch vụ
gồm 2 phần:
(1) bao gồm 5 thuộc tính: mức độ tin cậy, sự đáp ứng yêu cầu (phản hồi), sự
bảo đảm, mức độ cảm thông, thấu hiểu, các yếu tố hữu hình;
(2) những câu hỏi có liên quan đến hình ảnh của dịch vụ và sự thỏa mãn của
khách hàng và những ý kiến khác.
Hình thức trả lời được chọn là Likert (Likert-type). Người trả lời được cho
một loạt các chọn lựa để diễn tả ý kiến của họ:
1

2

3

4

5

Không có ý kiến
Hoàn toàn

Không

(không đồng ý

phản đối

đồng ý

cũng không phản

Đồng ý

Hoàn toàn
đồng ý

đối)

11

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Những ưu điểm của hình thức trả lời Likert là: cho phép người trả lời bày tỏ
quan điểm của mình về từng vấn đề cụ thể, kết quả trả lời có thể dùng cho phương
pháp thống kê và dễ dàng, hiệu quả khi hỏi, trả lời cũng như tính toán (Gray, L.N,
2002, tr. 71).
Từ kết quả nghiên cứu thống kê của Lissitz & Geen (1975), số cấp trả lời là 2
cấp có độ tin cậy thấp hơn cấp số trả lời là 5. Ngoài ra, khi tăng số cấp hơn 5 thì độ
tin cậy không tăng nữa (Gray, L.N, 2002, tr.71). Do vậy, số cấp trả lời được sử dụng
cho bảng câu hỏi này là 5 cấp.
Từ những phân tích trên, nhóm thảo luận sẽ ghi nhận, tổng hợp và là cơ sở xác
định những mặt hạn chế của dịch vụ, nguyên nhân những điều làm cho khách hàng
không thoả mãn. Từ đó xác định các vấn đề chất lượng mà nhà quản lý dịch vụ
mong muốn cải tiến và đề ra các giải pháp khắc phục.
c. Phương pháp phân tích số liệu

Số liệu sơ cấp: Dùng công cụ Excel, phân tích dữ liệu với SPSS
Số liệu thứ cấp: Dùng bảng tổng hợp so sánh và phân tích
5. Những đóng góp của đề tài
Tổng hợp được lý thuyết về chất lượng, chất lượng dịch vụ và mô hình
SERVQUAL.
Phân tích thực trạng dịch vụ khám chữa bệnh của bệnh viện Bưu điện Hà
Nội cần thiết phải đánh giá chất lượng dịch vụ để có những điều chỉnh kịp thời.
Ứng dụng bộ tiêu chí theo mô hình SERVQUAL đánh giá chất lượng dịch vụ
khám chữa bệnh của bệnh viện Bưu điện Hà Nội.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày
trong 3 chương:
1. Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng, chất lượng dịch vụ và mô hình
SERVQUAL.

12

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2. Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ khám
chữa bệnh của bệnh viện Bưu điện Hà Nội theo bộ tiêu chí được xây
dựng theo mô hình SERVQUAL.
3. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch
vụ khám chữa bệnh của bệnh viện Bưu điện Hà Nội.

13

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG, CHẤT LƯỢNG
DỊCH VỤ VÀ MÔ HÌNH SERVQUAL
1.1 Một số khái niệm cơ bản về chất lượng và chất lượng dịch vụ
1.1.1 Chất lượng và đặc điểm của chất lượng
Chất lượng là một phạm trù phức tạp mà chúng ta thường gặp trong các lĩnh
vực hoạt động, nhất là trong lĩnh vực hoạt động kinh tế, nó là vấn đề tổng hợp về
kinh tế, kỹ thuật, xã hội, tâm lý, thói quen... của con người. Có rất nhiều quan điểm
khác nhau về chất lượng.
Trong khi đa số các nhà quản lý hài lòng về khái niệm chất lượng đã có, thì
một số không hài lòng bởi sự khó hiểu của nó. Người ta tìm thấy nhiều khái niệm
khác nhau, giữa các công ty khác nhau thậm chí ngay cả những người khác nhau
trong một công ty cũng có các quan điểm bất đồng về định nghĩa chất lượng. Sự bất
đồng có thể chỉ đơn thuần bởi ngôn ngữ diễn giải, có thể là do mối quan tâm về chất
lượng trên các khía cạnh khác nhau, cách tiếp cận quản lý chất lượng khác nhau.
Khi chúng ta sử dụng khái niệm “chất lượng”, chúng ta luôn suy nghĩ về một
sản phẩm hoặc dịch vụ tuyệt vời đáp ứng đầy đủ hoặc vượt quá cả mong đợi của
chúng ta. Các mong đợi này dựa trên mục đích sử dụng và giá cả. Khi một sản
phẩm vượt trội hơn các mong đợi của chúng ta thì sản phẩm đó được xem là có chất
lượng. Như vậy đây là khái niệm mơ hồ dựa trên nhận thức. Chất lượng có thể được
biểu thị bằng công thức:
Q = P/E
Trong đó:

(1.1)

Q: Chất lượng
P: Thực hiện
E: Mong đợi của khách hàng

Q càng lớn thì khách hàng càng cảm thấy hài lòng về sản phẩm và dịch vụ.

14

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tất nhiên việc xác định P và E hoàn toàn dựa vào nhận thức:
-

Tổ chức quyết định về P, và

-

Khách hàng quyết định về E

Định nghĩa về chất lượng đã được các chuyên gia chất lượng diễn đạt khác nhau:
-

“ Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu” (Giáo sư người Mỹ - Joseph M.

Juran)
-

“ Chất lượng là sự thoả mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất” (Giáo
sư người Nhật - Kaoru Ishikawa)

Vào những năm 1990, các học giả, nhà quản lý và những người trực tiếp điều hành
đã đưa ra một số khái niệm về chất lượng như sau:
- Chất lượng là sự không nhượng bộ và sự cố gắng của mỗi người trong tổ
chức để hiểu biết và đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng.
- Chất lượng là sản phẩm tốt nhất mà ta có thể sản xuất được bằng vật liệu sẵn
có.
- Chất lượng không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn làm cho họ say
mê sản phẩm, đưa ra những cái mới, sáng tạo.
Trong mỗi lĩnh vực khác nhau, với mục đích khác nhau nên có nhiều quan điểm về
chất lượng khác nhau. Tuy nhiên, có một định nghĩa về chất lượng được thừa nhận
ở phạm vi quốc tế, đó là định nghĩa của Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế. Theo điều
3.1.1 của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 định nghĩa chất lượng là:
“Mức độ của một tập hợp có đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu”
Hoặc có một định nghĩa tương đối dễ hiểu do William J.Stevenson đưa ra: “Chất
lượng là đặc tính sản phẩm hay dịch vụ có thể đáp ứng vượt trội so với mong đợi
của khách hàng”
Như vậy, chất lượng là một khái niệm tương đối và có đặc điểm là:
- Mang tính chủ quan
- Thay đổi theo thời gian không gian, thời gian và điều kiện sử dụng.

15

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.1.2 Các khái niệm về dịch vụ
Dịch vụ là một quá trình hoạt động, bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải
quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách
hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu. Sản phẩm của dịch vụ có thể trong
phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất (Lưu Văn Nghiêm, 2001, tr.
6).
Dịch vụ có liên quan đến khách hàng nhiều hơn trong sản xuất. Con người lúc
này được xem như một bộ phận của sản phẩm. Do vậy, dịch vụ thường đòi hỏi
nhiều sự kiểm soát chất lượng, nhiều sự tín nhiệm vào người làm công tác dịch vụ
và nhiều sự thích nghi hơn là hàng hóa.
Dịch vụ là một loại hàng hóa đặc biệt, thể hiện ở những đặc điểm nổi bật sau
(Kotler, 2003, tr. 524-527):
Dịch vụ có tính không hiện hữu: Đây là đặc điểm cơ bản của dịch vụ. Dịch
vụ là vô hình, không tồn tại dưới dạng vật thể. Vì tính vô hình, không hiện hữu của
dịch vụ, có rất nhiều khó khăn cho quản lý, điều hành và marketing dịch vụ. Ví dụ
như dịch vụ không lưu kho được, không dự phòng được, dịch vụ không được cấp
bằng sáng chế, không trưng bày thông đạt được và đánh giá dịch vụ trở nên khó
khăn hơn.
Đặc điểm này thường làm cho người tiêu dùng có cảm giác không chắc chắn
khi mua dùng dịch vụ. Khách hàng thật sự không thể biết trước mình sẽ nhận được
những gì tốt đẹp cho đến khi họ bỏ tiền ra thử nghiệm dịch vụ đó.
Để giảm bớt mức độ không chắc chắn, người mua sẽ tìm kiếm những dấu hiệu
hay bằng chứng vật chất về chất lượng dịch vụ. Họ sẽ suy diễn về chất lượng dịch
vụ từ địa điểm, con người, trang thiết bị, tài liệu thông tin, biểu tượng, giá cả mà họ
cảm nhận được.
Dịch vụ có tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ: Dịch vụ
thường được sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời. Quá trình sản xuất gắn liền với việc
tiêu dùng dịch vụ. Người tiêu dùng cũng tham gia vào hoạt động sản xuất và cung
cấp dịch vụ cho chính mình. Khách hàng vì thế có ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực

16

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

hiện dịch vụ, đồng thời, khách hàng cũng có tác động lẫn nhau trong dịch vụ. Nhân
viên có vai trò rất lớn đến kết quả dịch vụ nên phân quyền là không thể thiếu được
trong thực hiện dịch vụ và sản xuất lớn là rất khó khăn.
Dịch vụ có tính không ổn định: Khác với hàng hóa có đặc điểm tiêu chuẩn
hóa được, dịch vụ thường không lặp lại cùng cách, khó tiêu chuẩn hóa. Thành công
của dịch vụ và độ thỏa mãn của khách hàng phụ thuộc vào hành động, thái độ của
nhân viên. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào nhiều yếu tố khó kiểm soát, người
thực hiện dịch vụ, thời gian và địa điểm thực hiện dịch vụ khác nhau sẽ tạo ra
những dịch vụ không giống nhau. Bên cạnh đó, khách hàng chính là người quyết
định chất lượng dịch vụ dựa vào cảm nhận của họ. Dịch vụ thường được thực hiện
cá nhân hóa, thoát ly khỏi những quy chế. Chính điều này càng làm cho dịch vụ
tăng tính không ổn định của nó.
Dịch vụ có tính không lưu trữ được: Dịch vụ không thể tồn kho, không cất
trữ được, và không thể vận chuyển từ khu vực này sang khu vực khác. Dịch vụ có
đặc tính như vậy nên việc sản xuất mua bán và tiêu dùng dịch vụ bị giới hạn bởi
thời gian. Cũng đặc điểm này làm mất cân đối quan hệ cung cầu cục bộ giữa các
thời điểm khác nhau trong ngày, trong tuần hoặc trong tháng.

Vô hình

DỊCH
VỤ

Không
tách rời
SX-TD

Không
lưu trữ
được

Không
ổn định

Hình 1.1 Minh họa các đặc điểm của dịch vụ
17

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

(Nguồn: Lưu Văn Nghiêm. Marketing trong kinh doanh dịch vụ.
NXB Thống kê, 2001)
1.2 Chất lượng dịch vụ, các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ
1.2.1 Khái niệm chất lượng
Khái niệm chất lượng đã trải qua một tiến trình phát triển rất lâu dài và có thể
khái quát lại trong năm giai đoạn với các định hướng và tiếp cận sau (Nguyễn
Quang Toản, 1995):
1.2.1.1 Cách tiếp cận “Kiểm tra chất lượng”
Vào thế kỷ XIX, từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp, trong một thời
gian dài, đánh giá chất lượng chủ yếu dựa trên việc kiểm tra, quan tâm đầu tiên về
chất lượng chính là phát hiện lỗi. Người ta chú trọng đến sự đồng nhất của sản

phẩm, bộ phận kiểm định chịu trách nhiệm về chất lượng và chuyên gia chất lượng
là người thẩm định, phân loại, đếm, xếp loại sản phẩm.
Để phát hiện ra khuyết tật, người ta tiến hành kiểm tra sản phẩm cuối cùng,
sau đó đề ra biện pháp xử lý đối với sản phẩm đó. Nhưng biện pháp này không giải
quyết được tận gốc vấn đề, nghĩa là chỉ phát hiện ra lỗi khi nó đã xảy ra, dẫn đến
lãng phí. Đồng thời việc kiểm tra như vậy cần chi phí lớn về thời gian, nhân lực và
độ tin cậy không cao.
1.2.1.2 Cách tiếp cận “Kiểm soát chất lượng”
Vào thập kỷ đầu của thế kỷ XX, kiểm soát được quan tâm đầu tiên. Tuy nhiên,
khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp và qui mô thì việc kiểm tra
chất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra càng đông, chi phí cho chất lượng sẽ
càng lớn. Bằng các kỹ thuật và công cụ thống kê, các nhà sản xuất định hướng đến
kiểm soát chất lượng, chú trọng sự đồng nhất của sản phẩm với hao phí thẩm định ít
hơn. Từ đó, người ta nghĩ tới biện pháp phòng ngừa thay thế cho biện pháp phát
hiện. Mỗi doanh nghiệp muốn sản phẩm và dịch vụ của mình có chất lượng cần
kiểm soát 5 yếu tố đầu vào cơ bản của sản xuất 4M1I:
- Kiểm soát con người (Men).
- Kiểm soát phương pháp và quá trình (Method).
18

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Kiểm soát nhà cung ứng (Material).
- Kiểm soát trang thiết bị dùng cho sản xuất và kiểm tra, thử nghiệm
(Machine).
- Kiểm soát thông tin (Information).
1.2.1.3 Cách tiếp cận “Xây dựng chất lượng”

Hai mươi năm sau đó, thời kỳ sau chiến tranh thế giới thứ hai, khái niệm chất
lượng đã tiến một bước xa hơn. Quan điểm chất lượng vẫn là vấn đề cần giải quyết,
nhưng được thực hiện chủ động. Tất cả các bộ phận đều chịu trách nhiệm về chất
lượng, mặc dù những người quản lý cấp cao chỉ tham gia vào quá trình thiết kế,
hoạch định và triển khai các chính sách chất lượng. “Xây dựng chất lượng” trở
thành định hướng và cách tiếp cận trong quản lý chất lượng chiến lược.
Khái niệm đảm bảo chất lượng đã được phát triển lần đầu ở Mỹ từ những
năm 50. Khi đề cập đến chất lượng, hàm ý sâu xa của nó là hướng tới sự thoả mãn
khách hàng. Một trong những yếu tố thu hút được khách hàng đó là niềm tin của
khách hàng đối với nhà sản xuất. Khách hàng luôn mong muốn tìm hiểu xem nhà
sản xuất có ổn định về mặt kinh doanh, tài chính, uy tín xã hội và có đủ độ tin cậy
không. Các yếu tố đó chính là cơ sở để tạo niềm tin cho khách hàng. Khách hàng có
thể đặt niềm tin vào nhà sản xuất một khi biết rằng chất lượng sản phẩm sản xuất ra
sẽ được đảm bảo. Niềm tin đó dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổ chức,
con người, phương tiện, cách quản lý của nhà sản xuất. Mặt khác, nhà sản xuất phải
có đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏ khả năng bảo đảm chất lượng của mình.
Các bằng chứng đó dựa trên hệ thống chất lượng bao gồm: Sổ tay chất lượng, qui
trình, qui định kỹ thuật, đánh giá của khách hàng về tổ chức và kỹ thuật, phân công
người chịu trách nhiệm về đảm bảo chất lượng, phiếu kiểm nghiệm, báo cáo kiểm
tra, thử nghiệm, qui định trình độ cán bộ, hồ sơ sản phẩm ...

1.2.1.4 Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng”
Vào những năm 80 của thế kỷ XX, với sự phát triển bùng nổ của nhiều
ngành công nghiệp Nhật Bản như công nghiệp ô tô, công nghiệp điện tử, bán dẫn
v.v..., nền kinh tế Hoa Kỳ đã bừng tỉnh và có sự tiếp cận mới về chất lượng. Các
19

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội

Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng chất lượng tác động đến chiến lược doanh nghiệp,
chất lượng là cơ hội cạnh tranh. Mọi người trong tổ chức, trong đó, quản lý cấp cao
giữ vai trò lãnh đạo tiên phong trong chiến lược chất lượng. Giờ đây, trong quản lý
chất lượng chiến lược, người ta tiếp cận với chất lượng với định hướng mới là
“quản lý chất lượng”.
1.2.1.5 Cách tiếp cận “Quản lý chất lượng toàn diện”
Quản lý chất lượng toàn diện là mô hình quản lý chất lượng theo phong cách
Nhật bản được tiến sĩ Deming tổng kết và phát triển lên thành một phương pháp
quản lý có tính triết lý. Ngoài các biện pháp kiểm tra, kiểm soát, bảo đảm, quản lý
hiệu quả chi phí, quản lý chất lượng toàn diện còn bao gồm nhiều biện pháp khác
nhằm thoả mãn những nhu cầu chất lượng của cả nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp muốn đạt được trình độ quản lý chất lượng toàn diện phải được
trang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để có được chất lượng trong thông tin, chất
lượng trong đào tạo, chất lượng trong hành vi, thái độ, cử chỉ, cách cư xử trong nội
bộ doanh nghiệp cũng như đối với khách hàng bên ngoài.
1.2.2 Những học giả cổ điển trong lĩnh vực chất lượng
1.2.2.1 W.Edwards Deming (1900-1993)
Tiến sỹ W.Edwards Deming là người đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu
về chất lượng. Ông được biết đến như cha đẻ của sự hồi sinh công nghiệp của Nhật
Bản sau chiến tranh và được coi như học giả hàng đầu về chất lượng tại Mỹ.
Ông đã tóm tắt các quan điểm và nguyên tắc của mình theo 14 nguyên tắc và 7
căn bệnh chết người (Ashok Rao và cộng sự, 1996, trang 37-39). Theo Deming,
chất lượng trước hết là kết quả của các hành động và quyết định của những người
quản lý cấp cao, công nhân chịu trách nhiệm đối với giải pháp của những vấn đề
đặc biệt do những hành động hoặc sự kiện trực tiếp dưới sự kiểm soát của họ. Nếu
nhân viên duy trì được sự ổn định của quá trình và kết quả vẫn không thể chấp nhận
được, khi đó người quản lý cần thiết kế lại hệ thống và loại bỏ các vấn đề thông
thường (thiết kế kém, điều kiện làm việc không thuận tiện v.v...). Deming đề xuất

sử dụng biểu đồ kiểm soát để phân biệt hai dạng vấn đề dẫn đến các sai lệch và
20

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

phân công một cách chính xác nhiệm vụ cải tiến chất lượng giữa người quản lý và
nhân viên. Ông tin rằng kiểm soát chất lượng giúp hiểu rõ hệ thống, cho phép chẩn
đoán chính.
1.2.2.2 Joseph M. Juran (1904)
Joseph M. Juran, kỹ sư công nghiệp người Mỹ, đã định nghĩa chất lượng là
“sự phù hợp với nhu cầu sử dụng – fitness for use”, nghĩa là người sử dụng một sản
phẩm hoặc dịch vụ có thể tin cậy sản phẩm, dịch vụ đó về những gì họ cần đối với
sản phẩm, dịch vụ đó. Sự phù hợp với nhu cầu sử dụng được thể hiện dưới 5 tiêu
chí: chất lượng thiết kế, chất lượng của sự phù hợp, sự sẵn có, sử dụng an toàn và
không gây tác động đối với môi trường.
Juran phát triển một phương pháp toàn diện gọi là Quality Trilogy, bao gồm 3
giai đoạn căn bản: hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất
lượng. Juran cho rằng mức chất lượng tối ưu là điểm tại đó thiệt hại do sản phẩm lỗi
bằng với chi phí chất lượng (Ashok Rao và cộng sự, 1996, trang 40-41).
Mười bước cải tiến chất lượng của Juran:
1. Tạo nhận thức về sự cần thiết và cơ hội để cải tiến.
2. Lập mục tiêu cải tiến.
3. Lập kế hoạch để đạt mục tiêu.
4. Đào tạo huấn luyện.
5. Tiến hành các dự án để giải quyết các vấn đề khó khăn.
6. Báo cáo sự tiến triển.
7. Đánh giá xác nhận.

8. Thông báo kết quả.
9. Lưu hồ sơ.
10. Duy trì cải tiến.

21

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2.2.3 Kaoru Ishikawa (1915-1980)
Dựa trên quan điểm của Deming và Juran, Kaoru Ishikawa, học giả người
Nhật, cho rằng mọi nhân viên trong tổ chức cần tham gia vào việc nghiên cứu và
thúc đẩy kiểm soát chất lượng qua việc ứng dụng 7 công cụ thống kê. Ông đã phát
triển biểu đồ Nguyên nhân – Kết quả, sử dụng Vòng tròn Chất lượng (Quality
Circle – PDCA Circle): Lập kế hoạch (Plan), Thực hiện (Do), Kiểm tra (Check),
Hành động (Act) (Ashok Rao và cộng sự, 1996, trang 48-49).
1.2.2.4 Philip B. Crosby (1926-2001)
Philip B. Crosby có một cách tiếp cận khác về chất lượng. Ông cho rằng chất
lượng là “sự phù hợp với yêu cầu chứ không phải là sự thanh lịch”, chất lượng đến
từ sự phòng ngừa, làm đúng ngay từ lần đầu tiên, phòng ngừa có được là do đào tạo,
kỷ luật, lãnh đạo và hơn nữa. Crosby cho rằng “không lỗi – zero defect” là có thể và
nên là mục đích. Thước đo của chất lượng là chi phí chất lượng. Các doanh nghiệp
nên có nhận thức về sự cần thiết đầu tư vào đào tạo và các hoạt động hỗ trợ khác
nhằm loại bỏ lỗi và tránh lãng phí.
Theo Crosby, chất lượng không chỉ liên quan đến sản phẩm dịch vụ được giao
cho khách hàng mà còn được xây dựng cho từng quá trình và mỗi quá trình đều phải
phù hợp với tiêu chuẩn kỹ thuật (Ashok Rao và cộng sự, 1996, tr. 43-44).
Bốn nguyên tắc tuyệt đối của Crosby:

1. Chất lượng được định nghĩa là sự phù hợp với yêu cầu.
2. Hệ thống đem lại chất lượng là sự phòng ngừa.
3. Tiêu chuẩn cho kết quả thực hiện về chất lượng là sự không sai lỗi.
4. Thước đo của chất lượng là cái giá của sự không phù hợp.
1.2.2.5 David A. Garvin
David A. Garvin đã tổng hợp các quan điểm của các học giả đi trước và đưa ra
8 tiêu chí về đặc điểm chất lượng: (Lê Hiếu Học, 2007, tr. 39-42)
22

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Tính năng hoạt động (performance), thể hiện ở các đặc điểm vận hành cơ
bản của sản phẩm, dịch vụ;
- Đặc tính (features): Những đặc điểm khác lôi cuốn người sử dụng;
- Độ tin cậy (realibility): Thể hiện ở xác suất một sản phẩm không bị trục trặc
trong một khoảng thời gian nhất định;
- Phù hợp (conformance): Mức độ chính xác đáp ứng các tiêu chuẩn đã được
xác lập của một sản phẩm;
- Độ bền (durability): Tuổi thọ của sản phẩm;
- Khả năng dịch vụ (servicebility): Tốc độ một sản phẩm có thể hoạt động lại
bình thường sau khi có trục trặc, cũng như sự thành thục và hành vi của nhân viên
phục vụ;
- Thẩm mỹ (aesthetic): Sở thích cá nhân của một người liên quan đến bề
ngoài, cảm giác, âm thành, mùi, vị của sản phẩm;
- Chất lượng được cảm nhận (perceived quality): Các thước đo gián tiếp: uy
tín, cảnh quan nơi làm việc...
Có thể nhận thấy, mỗi học giả có một cách tiếp cận và quan điểm về chất

lượng, nhưng cùng với thời gian, chất lượng ngày càng được xem xét đầy đủ hơn và
được coi như một vũ khí cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp.
1.2.3 Khái niệm chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm
nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi ích
và thỏa mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất
cung ứng và trong phân phối dịch vụ đầu ra.
Chất lượng dịch vụ không chỉ được đánh giá so sánh ở đầu ra với giá trị mong
đợi của khách hàng mà nó còn bao gồm hoạt động của toàn bộ hệ thống cung cấp.
Hoạt động đó hình thành nên phương cách phân phối. Từ đó dẫn đến việc thừa nhận
có sự tồn tại hai loại chất lượng dịch vụ: chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức
năng (Lưu Văn Nghiêm, 2001, tr. 125-126).
23

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội


Tạ Hữu Dũng – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chất lượng kỹ thuật bao gồm những giá trị mà khách hàng thực sự nhận được
từ dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
Chất lượng chức năng bao gồm phương cách phân phối dịch vụ tới người tiêu
dùng dịch vụ đó.
Chất lượng dịch vụ từ lâu đã là mối quan tâm của cả người cung cấp và người
tiêu dùng. Trong khi hàng hóa hiện hữu được các nhà marketing kiểm soát và quản
trị theo chiến lược marketing chung thì chất lượng đối với dịch vụ là khó xác định
và chưa có chiến lược quản lý hiệu quả. Vấn đề nhận thức, kiểm tra, kiểm soát chất
lượng trong dịch vụ là vấn đề lớn đặt ra đối với các nhà nghiên cứu. Chất lượng
thực tế và những yếu tố chi phối nó hiện nay chưa lượng hóa được. Tầm quan trọng
của chất lượng dịch vụ đối với doanh nghiệp và khách hàng có sự khác nhau rất lớn.

Chất lượng dịch vụ chi phối mạnh tới việc tăng tỷ phần thị trường, tăng khả năng
thu hồi vốn đầu tư, tăng năng suất lao động, hạ thấp chi phí sản xuất và cuối cùng là
tăng lợi nhuận. Đó là những lợi ích có tính chiến lược lâu dài đối với một doanh
nghiệp dịch vụ.
Đối với khách hàng, chất lượng là sự so sánh giữa sự mong đợi về giá trị một
dịch vụ với giá trị dịch vụ thực tế mà họ nhận được (sự thỏa mãn) do doanh nghiệp
cung cấp. Các nhà nghiên cứu và các nhà quản lý các doanh nghiệp dịch vụ đều
thống nhất quan điểm cho rằng chất lượng dịch vụ bao hàm một sự so sánh giữa sự
mong đợi và thực hiện:

Dịch vụ nhận được

Sự mong đợi

Chất lượng dịch vụ

Giá trị dịch vụ nhận được

> Giá trị mong đợi

Rất cao

Giá trị dịch vụ nhận được

= Giá trị mong đợi

Cao

Giá trị dịch vụ nhận được

< Giá trị mong đợi

Thấp

24

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh tại bệnh viện Bưu Điện Hà Nội