Một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên sở giao dịch i ngân hàng phát triển việt nam

Bộ Giáo Dục và ào Tạo
ại Học BáCH KHOA Hà Nội

NGÔ MINH QUANG

Một số giảI pháp nhằm tạo động lực
làm việc cho cán bộ nhân viên sở giao dịch I ngân hàng phát triển
Việt Nam

LUN VN THC S KHOA HC
Ngành: Quản trị kinh doanh

Thỏng 8 nm 2013


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

MỤC LỤC
 

PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................................................................................................... 1 
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG...................... 4 
1.1 Khái niệm động lực lao động .............................................................................................. 4 
1.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp ........................... 7 
1.3 Mục đích của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp.................................................. 8 
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. .......... 8 
1.5 Các học thuyết cơ bản về tạo động lực ............................................................................. 12 
1.5.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow .................................................................................

12 

1.5.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.S.Skinner .................................................. 15 
1.5.3 Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams............................................................ 16 
1.5.4 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg ...................................................................... 17 
1.5.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: ................................................................................ 19 
1.5.6 Một số kinh nghiệm tạo động lực làm việc của người lao động tại Tập đoàn công nghệ
FPT:………................................................................................................................. ……….21 
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI SỞ 
GIAO DỊCH I – NHPT VIỆT NAM (2010 ‐2012)....................................................................................28 
2.1. Giới thiệu về Sở Giao dịch I - Ngân hàng Phát triển Việt Nam........................................ 28 
2.1.1. Một số chức năng, nhiệm vụ chính của Sở Giao dịch I: ................................................ 28 
2.1.2. Trách nhiệm và quyền hạn của Sở Giao dịch I. ............................................................. 29 
2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý:................................................................................................ 30 
2.1.4. Tình hình hoạt động của SGDI – NHPT VIỆT NAM năm 2010 – 2012: ..................... 31 
2.2. Một số đặc điểm về lao động của Sở giao dịch I NHPTVN từ năm 2010 - 2012............. 32 
2.2.1. Về quy mô lao động: ...................................................................................................... 32 
2.2.2. Cơ cấu lao động: ............................................................................................................ 32 
2.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Sở giao dịch I........... 34 
2.3.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích về vật chất............................... 34 
2.3.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua khuyến khích về tinh thần ....................... 45 
2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực của SGDI – NHPT Việt Nam ......................... 55 
2.4.1. Đánh giá của Ban lãnh đạo về động lực làm việc của cán bộ nhân viên SGDI:............ 55 


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

2.4.2. Đánh giá về động lực làm việc từ phía cán bộ nhân viên SGDI:................................... 56 

2.5. Các nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc của cán bộ nhân viên
SGDI: ....................................................................................................................................... 57 
2.5.1 Các nguyên nhân khách quan:......................................................................................... 57 
2.5.2 Các nguyên nhân chủ quan: ............................................................................................ 58 
CHƯƠNG  III:  XÂY  DỰNG  MỘT  SỐ GIẢI  PHÁP NHẰM  TẠO  ĐỘNG  LỰC  LÀM  VIỆC    CHO 
CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI SGDI ‐ NHPTVN.............................................................................................60 
3.1. Các định hướng, kế hoạch phát triển của SGDI- NHPTVN đến năm 2015...................... 60 
3.1.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của SGDI - NHPTVN........................................ 60 
3.1.2. Định hướng công tác quản trị nhân lực của SGDI đến năm 2015 ................................. 62 
3.2. Xây dựng một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức Sở Giao
dịch I......................................................................................................................................... 62 
3.2.1. Vai trò quyết định của Ban Lãnh đạo SGDI trong việc thực hiện các giải pháp nhằm
tăng cường động lực làm việc cho người lao động: ................................................................. 62 
3.2.2. Cải thiện, nâng cao điều kiện làm việc: ......................................................................... 63 
3.2.3. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc................................................... 64 
3.2.4. Đánh giá thường xuyên, công bằng kết quả thực hiện công việc của mỗi cán bộ nhân
viên................ ........................................................................................................................... 68 
3.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: ........................................................................... 70 
3.2.6. Các giải pháp khuyến thích nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức SGDI –
NHPT Việt Nam....................................................................................................................... 72 
3.2.7. Các giải pháp khác ......................................................................................................... 80 
KẾT LUẬN ...........................................................................................................................................................82 
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................................................84 


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1. Quá trình tạo động lực
Sơ đồ 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow
Sơ đồ 1.3. Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ quá trình quản lý
Sơ đồ 3.2: Tác dụng phân tích công việc
Biểu đồ 2.1. Đánh giá của cán bộ về mức đảm bảo cuộc sống của tiền lương
Biểu đồ 2.2. Đánh giá cách tính lương
Biểu đồ 2.3. Mức lương so với kết quả thực hiện công việc
Biểu đồ 2.4. Mức độ hài lòng với tiền thưởng hàng năm
Biểu đồ 2.5.: Mức độ nắm bắt kế hoạch hoạt động của cán bộ SGDI
Biểu đồ 2.6. Sự thoả mãn của cán bộ với công việc hiện tại
Biểu đồ 2.7. Mức độ hài lòng đối với kết quả đánh giá thực hiện công việc
Biểu đồ 2.8. Đánh giá nội dung đào tạo
Biểu đồ 2.9. Sự phối hợp công việc giữa các phòng
Biểu đồ 2.10. Sự phối hợp thực hiện công việc giữa các cán bộ
Biểu đồ 2.11: Đánh giá hiệu quả làm việc nhóm
Biểu đồ 2.12. Đánh giá môi trường làm việc
Biểu đồ 2.13. Cơ hội thăng tiến


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU VÀ PHỤ LỤC
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của SGDI 2010 - 2012
Bảng 2.2 : Số lượng cán bộ nhân viên của Sở giao dịch I
Bảng 2.3. Số lao động phân theo giới tính
Bảng 2.4. Số lao động phân theo độ tuổi
Bảng 2.5. Số lao động phân theo trình độ học vấn

Bảng 2.6. Tình hình thu nhập bình quân của người lao động
Bảng 2.7. Tổng quỹ lương của Sở giao dịch I
Phụ lục 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Sở Giao dịch I – NHPT
Phụ lục 2: Phiếu khảo sát đánh giá của cán bộ đối với công tác tạo động lực tại Sở
Giao dịch I


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NHPT VN: Ngân hàng Phát triển Việt Nam
SGDI: Sở Giao dịch I Ngân hàng Phát triển Việt Nam
ĐTPT: Đầu tư phát triển
CBVC: Cán bộ viên chức
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về
nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp
đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết
mạch của tổ chức. Một tổ chức kinh tế có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng

dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững trãi nhưng thiếu lực lượng lạo động có hiệu quả thì
tổ chức đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Làm như
thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ cho sự phát triển của tổ chức cũng
như tận dụng tối đa các nguồn lực ấy để phát triển xã hội là một vấn đề cấp thiết đối
với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng.
Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy, đầu tiên phải hiểu và hiểu
rõ về con người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Đồng thời tạo
điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người. Có như thế sẽ
không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát
triển tổ chức.
Trong những năm gần đây, cùng với sự lớn mạnh của nền kinh tế, ngành tài
chính-ngân hàng Việt Nam đã có sự phát triển mạnh mẽ cả bề rộng và chiều sâu,
với sự lớn mạnh không ngừng của các tổ chức tín dụng trong nước và sự gia tăng
hoạt động của các định chế tài chính nước ngoài. Theo đó, quy mô về nhân lực
trong ngành cũng có sự phát triển tương ứng. kéo theo đó là sự phát triển mạnh mẽ
của ngành Tài chính – ngân hàng. Sự thành lập mới, phát triển mở rộng này dẫn đến
nhu cầu nhân lực của ngành tăng mạnh mẽ.
Để có thể có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, chuyên sâu về nghiệp vụ, khả
năng hoàn thành tốt công việc được giao, các công ty, ngân hàng chưa thực sự có
giải pháp hiệu quả là quan tâm đến việc tạo động lực làm việc để nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ hiện có mà nhiều ngân hàng tìm mọi cách lôi kéo nhân viên
của nhau và hiện tượng nhảy việc trong ngành Tài chính – ngân hàng đang diễn ra
phổ biến.
Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

1


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

Sở Giao dịch I – Ngân hàng Phát triển Việt Nam (NHPT) cũng là một tổ
chức hoạt động trong lĩnh vực Tài chính – ngân hàng. Và hiện tượng “chảy máu
nguồn nhân lực” cũng đang diễn ra ngày càng mạnh ở tổ chức này bởi nhiều yếu tố
chủ quan và khách quan. Vấn đề đặt ra cho Ban lãnh đạo Sở giao dịch I (SGDI)
hiện nay là làm cách nào để ngăn chặn tình trạng này bởi nó tác động mạnh đến sự
phát triển của tổ chức. Do đó, tôi đã lựa chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm tạo
động lực làm việc cho cán bộ nhân viên Sở Giao dịch I Ngân hàng phát triển Việt
Nam” cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích đề tài:
Đề tài được thực hiện nhằm mục đích đưa ra các giải pháp cụ thể cho công
tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Sở Giao dịch I Ngân hàng Phát triển Việt
Nam (SGDI) trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về tạo động lực trong lao động.
• Về lý thuyết: Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho
người lao động.
• Phân tích thực trạng động lực làm việc của cán bộ nhân viên SGDI (2010-2012)
• Nhận diện được nguyên nhân gây ra việc giảm động lực làm việc của cán bộ
nhân viên Sở Giao dịch I.
• Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại
SGDI.
3. Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của cán bộ nhân viên Sở Giao dịch I Ngân hàng Phát triển Việt Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Tại Sở Giao dịch I Ngân hàng Phát triển Việt Nam
- Thời gian nghiên cứu được thực hiện từ : 2010 – 2012.
5. Phương pháp nghiên cứu:
- Khảo sát bằng phiếu điều tra đối với cán bộ viên chức SGDI (Trừ các đối tượng
lao động phổ thông).
- Phương pháp phân tích: Định tính và định lượng

Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

2


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

- Phương pháp tổng hợp, thống kê, so sánh số liệu: Sử dụng nguồn số liệu thống kê
từ năm 2010 – 20012 tại SGDI – NHPT Việt Nam.
6. Đóng góp mới:
+ Khoa học:
Góp một phần vào việc làm sáng tỏ hơn cơ sở lý luận về công tác tạo động
lực cho cán bộ nhân viên cho ngân hàng và đưa ra khả năng vận dụng vào thực tiễn.
+ Thực tiễn:
Hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên của SGDI –
NHPT Việt Nam, đưa ra những giải pháp làm tăng hiệu quả cho công tác này của
SGDI – NHPT Việt Nam.
1.

Nội dung kết cấu của luận văn dự kiến:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn chia làm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận chung về tạo động lực trong lao động.
Chương II: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Sở Giao dịch
I Ngân hàng Phát triển Việt Nam (2010 – 2012)
Chương III: Xây dựng một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ
nhân viên tại Sở Giao dịch I Ngân hàng Phát triển Việt Nam.

Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

3


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG
LAO ĐỘNG
1.1 Khái niệm động lực lao động  
Động lực làm việc là một trong những chủ đề được bàn luận nhiều nhất trong
hoạt động nghiên cứu thực tiễn của doanh nghiệp. Hoạt động của con người là hoạt
động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao
người lao động lại làm việc. Để trả lời được cho câu hỏi này các nhà quản lý phải
tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao
động trong quá trình làm việc.
Động lực của người lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao
động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức. Động lực
cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và
môi trường sống và làm việc của con người. Do đó hành vi có động lực (hay hành
vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết
hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của
tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện của các chính sách đó
[1, trang 128 ].
Những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn
sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản
thân người lao động. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con

người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những
mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của
mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác
nhau đến mỗi người lao động.
Tạo động lực làm việc cho người lao động là hoạt động có ý nghĩa rất lớn với
cả tổ chức và người lao động. Động lực làm việc giúp cho người lạo động có nhiều
sáng kiến, sáng tạo hơn trong công việc từ đó cải thiện nâng cao năng suất lao động.

Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

4


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

Động lực làm việc giúp cho những lao động mới được tuyển dụng hòa nhập nhanh
chóng vào “guồng quay” của tổ chức, rút ngắn thời gian lãng phí không cần thiết.
Động lực làm việc cũng làm cho các lao động cũ của doanh nghiệp càng thêm gắn
bó, trung thành, tận tụy với công việc hơn, “ xây dựng mái nhà chung” ngày càng
phát triển, hiệu quả.
Nếu không có động lực làm việc, người lao động sẽ làm việc theo những
khuôn mẫu cứng nhắc, thiếu linh hoạt, sáng tạo chỉ làm việc với tư tưởng làm cho
xong việc, không những không mang lại hiệu quả công việc mà có khi còn gây ra
những tác hại tiêu cực không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho ngay chính bản thân
người lao động.
Đối với doanh nghiệp tác hại của việc người lao động không có động lực làm
việc có thể kể đến là: Lãng phí tài nguyên nhân lực của tổ chức, không phát huy hết
năng suất lao động, không xây dựng được tác phong làm việc cho người lao

động…tác động tiêu cực của việc thiếu động lực lao động ảnh hưởng trực tiếp đến
người lao động là: Suy giảm lòng tin với doanh nghiệp nơi công tác, giảm lòng tin
của lãnh đạo, của đồng nghiệp, làm thui chột nhiệt huyết làm việc, ý chí phấn đấu,
rèn luyện bản thân, về lâu dài làm cho người lao động không cập nhật kiến thức mới
về nghề nghiệp, và không theo kịp với sự phát triển, yêu cầu công việc.
Trong nền kinh tế thị trường việc tồn tại, cạnh tranh và phát triển là 3 vấn đề
lớn mà doanh nghiệp luôn luôn phải đối mặt. 1 trong những điểm mấu chốt có thể
giải quyết đồng thời cả 3 vấn đề trên đó là tăng năng suất lao động. Vậy tăng năng
suất lao động phụ thuộc vào các yếu tố nào và làm như thế nào để tăng năng suất
lao động, nghiên cứu thực nghiệm chỉ ra rằng:
Năng suất lao động = F (A, M, E) [2, trang 7]
Trong 3 biến của hàm năng suất lao động ở trên năng lực làm việc là tổng
hợp các yếu tố giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm làm việc kết hợp với công nghệ máy
móc mà doanh nghiệp sử dụng.
+ Năng lực cá nhân (A) được hình thành trong cả quá trình do đó để nâng
cao năng lực mỗi người lao động không phải là việc làm đơn giản có thể hành thành
Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

5


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

1 sớm 1 chiều. Công nghệ cũng là 1 yếu tố khó tác động do vướng phải yếu tố kinh
phí đầu tư, nguồn cung cấp.
+ Động lực làm việc (M) lại là biến số khác nó có thể tác động nhanh bằng
các chính sách, hoạt động khen thưởng, khuyến khích các đơn vị doanh nghiệp.
Điều cần lưu ý ở dây là tác động có thể làm biến đổi động lực làm việc của người

lao động theo 2 hướng: Nâng lên và giảm xuống, do đó doanh nghiệp cần có chính
sách phù hợp thì mới phát huy được động lực làm việc.
+ Môi trường làm việc (E) là biến số về việc trao quyền làm việc chủ động, môi
trường làm việc theo nhóm, hỗ trợ trong công việc và văn hóa doanh nghiệp.
Từ hàm Năng suất lao động ta có thể đề ra các giải pháp nâng cao năng suất
lao động của doanh nghiệp theo các hướng nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực
công ty, đổi mới công nghệ hoặc nâng cao động lực làm việc của lực lượng lao
động đó, các cách tác động này đều đưa đến chung một kết quả. Như phần trên phân
tích chúng ta thấy rằng tăng cường động lực làm việc là cách tác động có tác dụng
trực tiếp nhất, đem lại hiệu quả ngay tức thời; tuy nhiên đây là biện pháp đòi hỏi
nhà quản lý phải xây dựng và vận hành cả một hệ thống chính sách, giải pháp quản
lý khoa học, hợp lý kết hợp với vận dụng nghệ thuật trong quản lý, điều hành hoạt
động. Nếu người lao động làm việc với động lực làm việc cao sẽ làm tăng năng suất
lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và đóng góp vào sự phát triển của doanh
nghiệp.
Bên cạnh việc nâng cao năng suất làm việc của người lao động, động lực
làm việc còn có tác dụng làm cho người lao động thêm hăng say, gắn bó với doanh
nghiệp hơn, luôn làm việc với bầu nhiệt huyết căng tràn. Do đó tạo động lực làm
việc cũng là biện pháp quan trọng để nhà quản lý gìn giữ , thu hút nhân tài được ví
như nguồn tài nguyên vô cùng quý giá đặc biệt khi nền kinh tế ngày càng cần thiết
tri thức, kỹ năng tay nghề cao.
Tạo động lực làm việc cho người lao động cũng sẽ làm các hoạt động khác
của doanh nghiệp trở nên thuận lợi hơn, giúp nhà lãnh đạo quản lý khoa học hơn,
tiết kiệm chi phí lao động.
Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

6


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

1.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng doanh nghiệp vững mạnh thì
phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính
sáng tạo trong quá trình làm việc. Các biện pháp kích thích đó sẽ tạo nên động lực
làm việc cho người lao động.
Vậy tạo động lực lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị
áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động lực cho người lao động ví dụ như:
thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục đích của người lao
động vừa thoả mãn được mục tiêu của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích
thích về vật chất và tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý
nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao
động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được
mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành
động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết
động cơ và nhu cầu của họ.
Xét theo quan điểm nhu cầu quá trình tạo động lực xảy ra các bước:

Nhu cầu
không
được thoả
mãn

Sự
căng
thẳng

Các
động
cơ

Hành
vi
tìm
kiếm

Nhu cầu
được
thoả
mãn

Giảm
sự
căng
thẳng

Sơ đồ 1.1. Quá trình tạo động lực
Nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng, kích thích những
động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm
có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thoả mãn nhu cầu này và dẫn đến
giảm sự căng thẳng.
Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

7

Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

Các nhân viên có động lực lao động thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để
làm giảm sự căng thẳng này, họ sẽ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng
càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng. Vì vậy, khi thấy
các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết
luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nhất định
mà họ cho là có giá trị.
Như vậy tạo động lực nhằm mục đích gì, hiện nay hiệu quả công tác tạo
động lực lao động trong các công ty của Việt Nam chưa cao do vậy cần tìm hiểu lý
do qua việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực.
1.3 Mục đích của tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp. 
Tạo động lực lao động là việc sử dụng nguồn lao động một cách có hiệu quả
nhất và đồng thời khai thác được tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức. Khi người
lao động có động lực lao động họ sẽ phát huy mọi nỗ lực, khả năng sáng tạo từ đó
tạo ra tiềm năng tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức.
Tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động. Với một hệ thống
công nghệ cho dù hiện đại như thế nào đi chăng nữa thì cũng cần đến con người.
Năng lực của con người nếu không biết sử dụng thì nó sẽ tạo ra sự lãng phí lớn cho
tổ chức do làm tăng chi phí lao động, giảm hiệu quả sản xuất.
Tạo động lực nhằm tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức.
Một người lao động có làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình với công việc, họ có
yêu thích công việc, yêu thích nơi làm việc hay không đòi hỏi nhà quản lý tạo động
lực cho họ.
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực lao động trong doanh 
nghiệp. 
Động lực làm việc của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân
tố. các nhân tố chia ra làm 3 nhóm chính.

a) Nhóm nhân tố thuộc về người lao động

Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

8


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

Nhu cầu của người lao động: Con người trong một môi trường, thời điểm
nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã
chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã
được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà
lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này.
Mục tiêu và các giá trị: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, đích muốn hướng
tới của cá nhân. Giá trị cá nhân là cái mà cá nhân thấy là thật sự có ý nghĩa, quan
trọng đối với mình. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ
có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ
chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
Do vậy trong quản lý các nhà quản trị phải biết kết hợp các mục tiêu cá nhân
và giá trị cá nhân trong một tổ chức tạo thành hệ thống giá trị chung của tổ chức.
Quan điểm, thái độ của con người trước một vấn đề nào đó: Là cách nhìn nhận của
mỗi cá nhân đối với sự vật hiện tượng nào đó theo hướng đánh giá tích cực hoặc
tiêu cực. Nó ảnh hưởng đến năng suất lao động, chất lượng công việc. Khi có quan
điểm thái độ đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tích cực và ngược lại.
Đặc điểm tính cách cá nhân: Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc
tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành
vi của con người. Với mỗi một cá nhân khác nhau thì có đặc điểm tính cách khác

nhau. Điều này cho thấy việc tạo động lực ở mỗi cá nhân là khác nhau đỏi hỏi nhà
quản lý phải đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với đa số người lao động
trong tập thể.
Khả năng, năng lực của cá nhân: Là việc cá nhân có thể giải quyết công việc
bằng kiến thức, kỹ năng đảm bảo hiệu quả cao. Khả năng, năng lực từng người là
khác nhau nó phụ thuộc vào tố chất của cá nhân và môi trường xã hội. Nhà quản lý
cần dựa vào khả năng và năng lực của từng cá nhân để đưa ra phương pháp kích
thích họ phát huy tối đa khả năng, sở trường của mình. Để làm được điều đó, nhà
quản lý phải đánh giá đúng khả năng, năng lực của người lao động.
b) Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

9


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

Không những chịu tác động từ nhóm nhân tố bên trong người lao động mà
động lực lao động còn chịu tác động rất lớn từ những nhân tố thuộc về tổ chức như:
Chính sách nhân sự, phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức, cơ cấu và điều kiện làm
việc của bản thân.
* Điều kiện làm việc và bản thân công việc:
Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất
nhất định. Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến
người lao động. Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú
và đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác động
rất nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau.
Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ,

tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự hứng thú
của người lao động.
Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh
hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động.
Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của
nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy
sáng kiến, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của các
nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này.
Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi : Xây dựng tốt chế độ làm việc và
nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm
tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động.
* Chính sách nhân sự.
Đó là các chính sách do Ban lãnh đạo doanh nghiệp đề ra trên cơ sở phù hợp
với pháp luật áp dụng đối với người lao động trong tổ chức. Mỗi chính sách nhân sự
của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động. Các
chính sách này đều hướng vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Các chính sách
này tác động đến người lao động khi họ làm việc nếu nó đáp ứng nhu cầu của người

Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

10


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

lao động cao thì nó sẽ tạo ra động lực cao và ngược lại nó sẽ hạn chế hoạt động và
làm giảm tinh thần của người lao động.
* Văn hoá tổ chức.

Văn hoá tổ chức được hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quy
phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của
người lao động theo hướng nào đó. Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu không
khí vui vẻ, tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho người lao
động trạng thái tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi người tới làm việc.
* Phong cách lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, các thói quen, các cư xử đặc
trưng mà người quản lý tác động đến nhân viên của mình trong quá trình làm việc.
Trong quá trình làm việc, phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất
lớn đến nhân viên của họ. Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến nhân
viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm
vụ từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại.
c) Nhóm nhân tố thuộc về công việc
Bên cạnh 2 nhóm nhân tố trên thì nhóm nhân tố thuộc về công việc đóng vai trò
không kém phần quan trọng.
Tính hấp dẫn của công việc: Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm
khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn,
phù hợp với khả năng, sở trường của người lao động mà nó còn là sự kiểm soát đối
với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng,
trợ cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho
người lao động trong quá trình làm việc.
Khả năng thăng tiến: Thăng tiến là quá trình một người lao động được
chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với
việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ
cũng được thăng hoa. Do đó, chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn

Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

11

Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

thiện cá nhân người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn
và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
Quan hệ trong công việc: Quan hệ trong công việc luôn được các cá nhân
trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì nó là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận
tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều các nhân tố khác nhau. Trong quá
trình tạo động lực cho người lao động đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ từng nhân tố
và các hướng tác động của chúng từ đó kết hợp với điều kiện doanh nghiệp mình
mà tìm ra các biện pháp hợp lý thúc đẩy người lao động làm việc nâng cao năng
suất lao động cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.5 Các học thuyết cơ bản về tạo động lực 
Nghiên cứu về tạo động lực hiện có nhiều học thuyết khác nhau. Mỗi học
thuyết được đưa ra dựa trên cơ sở nghiên cứu các yếu tố tạo động lực khác nhau
song không có một học thuyết nào là hoàn thiện. Trong quá trình tạo động lực cho
người lao động, các nhà quản lý cần vận dụng nhiều học thuyết khác nhau để từ đó
đưa ra các chính sách, chế độ, quy định nhằm mục đích tạo động lực cho người lao
động sao cho phù hợp với điều kiện của tổ chức mình, phù hợp với tâm lý, sinh lý,
nhân cách của mỗi cá nhân.
1.5.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 
Maslow cho rằng nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú và luôn
khao khát được thỏa mãn. Maslow chia và sắp xếp các nhu cầu đó thành 5 cấp độ
khác nhau. Theo Maslow khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn thì sẽ nảy
sinh những nhu cầu ở mức độ cao hơn.
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:

Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

12


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

Nhu cầu tự hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý: thức ăn, nước uống…

Sơ đồ 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ
khao khát được thỏa mãn, các hành vi của con người bắt nguồn khát vọng được thỏa
mãn, các hành vi của con người bắt nguồn từ khát vọng được thỏa mãn các nhu cầu
đó. Maslow đã nghiên cứu và xắp xếp các nhu cầu của con người theo thứ tự ưu tiên
từ thấp đến cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành năm loại như sau:
* Nhu cầu cơ bản:
Là những nhu cầu tối thiểu, cơ bản nhất giúp cho con người có thể tồn tại
được, bao gồm các nhu cầu: như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm
cho con người thoả mái…đây là những nhu cầu thiết yếu nhất và tác động mạnh
nhất. trong hình, ta thấy các nhu cầu này được xếp vào hạng thấp nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mực độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ
khi nào các nhu cầu cơ bản này chưa được thoả mãn. Nhu cầu cơ bản sẽ chế ngự,
hối thúc, giục giã con người hành động để thỏa mãn những nhu cầu cơ bản này
trước khi nảy sinh các nhu cầu khác cao hơn.

* Nhu cầu an toàn:
Sau khi đã thoả mãn được những nhu cầu cơ bản, từ trong tiềm thức cũng
như suy nghĩ con người sẽ nảy sinh những nhu cầu an toàn cho bản thân trước
những rủi ro ngoại cảnh. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất
lẫn tinh thần.

Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

13


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sinh mạng, sức khoẻ, vật chất đang
có khỏi các nguy hiểm, rủi ro có thể đến từ bên ngoài. Nhu cầu an toàn của con
người xuất hiện ngay cả khi họ đang hưởng an bình, hạnh phúc lãn khi họ gặp các
trường hợp khẩn cấp, nguy khốn như chiến tranh, thiên tai, các tình huống đe doạ
tính mạng, sự tồn vong của bản thân.
Nhu cầu an toàn cũng được thể hiện thông qua các mong muốn của con
người về sự ổn định trong cuộc sống, công việc, mong muốn được sinh sống trong
các khu vực an ninh, trật tự, làm việc trong các điều kiện an toàn, tiện nghi…nhu
cầu này còn được thể hiện ở điểm người lao động mong muốn được đảm bảo về
công ăn, việc làm, thu nhập, về các đãi ngộ trong dài hạn.
Để thoả mãn các nhu cầu an toàn người lao động sẵn sàng tham gia các hình
thức bảo hiểm: Bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm xã hội, các hình
thức tiết kiệm…
* Nhu cầu xã hội:
Là nhu cầu con người mong muốn bản thân mình thuộc về một bộ phận, tổ

chức nào đó, được giao tiếp, trao đổi tình cảm, sự đồng cảm, sẽ chia. Nhu cầu này
thể hiện qua các hoạt động như: kết bạn, tham gia hoạt động xã hội, cộng đồng,
nhóm, hội…
Nhu cầu xã hội làm cho con người gắn kết với nhau, nó làm cho con người
từ những phần tử nhỏ bé, tập hợp, kết hợp lại thành nhóm, tổ chức xã hội loài người
như hiện nay.
* Nhu cầu được tôn trọng:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hịên mong muốn của
mỗi người được người khác qúy mến, nể trọng thông qua các thành tích, khả năng
của bản thân.
Khi một cá nhân được thành viên khác trong nhóm, tổ chức tôn trọng thể
hiện qua hành động, lời nói, cử chỉ, họ sẽ có xu hướng làm việc cống hiến cho
nhóm, tổ chức thời nhu cầu này cũng làm cho họ nảy sinh trách nhiệm hoàn thành
nhiệm vụ được giao với kết quả tốt hơn để giữ gìn và phát huy sự tôn trọng của các
Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

14


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

thành viên trong nhóm. Sau khi đã gia nhập tổ chức, mỗi cá nhân đều có mong
muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời họ cũng sẽ có xu
hướng phấn đấu để xây dựng cho mình một vị trí, một chỗ đứng trong tổ chức.
*Nhu cầu phát triển:
Là nhu cầu của con người được trưởng thành và phát triển, được vận dụng
đồng thời qua đó hoàn thiện, phát triển năng lực, tri thức, kinh nghiệm của mình.
Nhu cầu phát triển bao gồm các mong muốn của con người được ngày càng hoàn

thiện mình hơn, được đứng trên một “ tầm cao”, một “vị trí” mới, được “ vượt lên
chính mình”.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã được chấp nhận và truyền bá rộng rãi
trong giới quản lý điều hành, nhất là các nhà quản lý nhân sự, nó được coi là học
thuyết nền tảng mà bất kỳ người nghiên cứu về động lực làm việc nào cũng không
thể bỏ qua.
Các nhà quản lý khi vận dụng học thuyết này để tạo động lực cho người lao
động, trước hết cần hiểu được nhu cầu của ho đang ở nấc thang nào trong hệ thống
thứ bậc nhu cầu trên, từ đó xây dựng các biện pháp để thoả mãn các nhu cầu ở thứ
bậc đó. Nhà quản lý cũng có thể phân chia người lao động vào các nhóm có nhu cầu
tương tự nhau để tác động cho phù hợp.
1.5.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.S.Skinner 
Học thuyết hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua
các tác động tăng cường. Quan điểm của học thuyết là: Những hành vi được thưởng
có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) có xu
hướng không lặp lại.
Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý
nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực và mang lại hiệu quả ít hơn so với
thưởng.

Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

15


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao

nhiêu càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
o Nhu cầu phát triển :
Là nhu cầu của con người được trưởng thành và phát triển, được vận động
đồng thời. Học thuyết này cho thấy để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý
cần phải có chính sách khen thưởng kịp thời, công bằng, khách quan. Sự nhấn mạnh
các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Việc áp dụng hình thức thưởng phạt đều phải dựa vào kết quả đạt được của từng
người lao động là tốt hay xấu, tránh đánh giá một cách sai lệch.
1.5.3 Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams 
Học thuyết này dựa trên giả thuyết: Mọi người trong tập thể đều muốn được
đối xử công bằng, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với
những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà
họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. Tư tưởng đó được thể hiện
như sau:
Các quyền lợi của cá nhân

Các quyền lợi của những người khác
=

Sự đóng góp của cá nhân

Sự đóng góp của những người khác

Sự so sánh này không chỉ xảy ra trong nội bộ doanh nghiệp mà nó còn xảy ra
giữa các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công
bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo công
bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả
hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì
sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được

người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các
chính sách của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ
Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

16


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần
quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách sẽ gần gũi hơn
đối với người lao động.
1.5.4 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 
Qua quá trình nghiên cứu về động cơ làm việc của người lao động, Frederick
Herzberg đã phát hiện, khái quát và chia các yếu tố trong công việc theo 2 nhóm
chính tác động đến động lực làm việc : một nhóm các yếu tố có tác dụng tạo động
lực làm việc tốt hơn cho người lao động, nhóm còn lại có tác dụng duy trì động lực
làm việc cho người lao động.
+ Nhóm 1 : Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như :
¾ Tính chất, đặc điểm công việc : Là tập hợp các đặc tính của công việc mà người lao
động được giao giải quyết bao gồm : đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp để hoàn thành
công việc ; mức độ chuyên môn hóa công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự
mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc, mức độ hao phí về trí lực.
¾ Sự công nhận thành tích : Là việc các cấp quản lý của doanh nghiệp ghi nhận kết
quả làm việc, thành tích của người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Ghi
nhận thành tích giúp người lao động cảm nhận được vai trò cá nhân trong tập thể
đơn vị, tổ chức, là sự khích lệ về mặt tinh thần rất lớn của người lao động.

¾ Tính trách nhiệm : Người lao động được giao trách nhiệm đi kèm quyền hạn để giải
quyết một công việc nào đó làm tăng tính độc lập, tự chủ của họ trong việc thực
hiện nhiệm vụ. Cơ hội sử dụng các quyền hạn và áp lực phải thực hiện nhiệm vụ
được giao làm người lao động thêm hăng hái, nhiệt tình làm việc.
¾ Sự thăng tiến : Là một phần của doanh nghiệp giành cho người lao động vì những
đóng góp trong quá khứ, triển vong tương lai của họ. Thăng tiến đồng nghĩa với mở
rộng quyền hạn, trách nhiệm, làm thỏa mãn nhu cầu phát triển là một công cụ quan
trọng để định hướng tinh thần, thái độ làm việc của người lao động.
Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

17


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

Đó là yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bàn thân người lao động. Khi
các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực trong công việc.
+ Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như :
¾ Điều kiện làm việc : Là tổng hợp các yếu tố mà doanh nghiệp bố trí, cung cấp cho
người lao động để thực hiện nhiệm vụ được giao, bao gồm : Trang thiết bị, địa điểm
làm việc, thời gian làm việc…điều kiện làm việc tốt tạo cơ sở vững chắc cho người
lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao.
¾ Phân phối thu nhập : Là việc doanh nghiệp cho trả cho mức độ đóng góp công sức
của người lao động vào việc hoàn thành các mục tiêu chung. Thu nhập của người
lao động bao gồm : Tiền lương, tiền thưởng, các chế độ phúc lợi khác như : các
khoản trợ cấp, hỗ trợ kinh phí đi lại, nhà ở, an sinh…doanh nghiệp xây dựng được
chính sách phân phối thu nhâp hợp lý, công bằng là tiền đề người lao động yên tâm
công tác, doanh nghiệp có thêm cơ hội thu hút, tuyển chọn và giữ chân nhân viên

giỏi.
¾ Chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp : Là hệ thống các phương
thức hành động, phương pháp giải quyết vấn đề được doanh nghiệp xây dựng và
ban hành nhằm giải quyết các vấn đề thường gặp của doanh nghiệp mình. Hệ thống
chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp có thể bao gồm : chính sách về
tuyển dụng và đào tạo, chính sách lương, thưởng và phụ cấp, các quy định về thời
gian làm việc, nghỉ ngơi, nội quy trong doanh nghiệp…các chính sách và quy định
này phù hợp với mong muốn của đông đảo người lao động trong doanh nghiệp sẽ có
tác dụng động viên, khuyến khích họ hăng say làm việc, mang lại thành công cho
doanh nghiệp.
¾ Giám sát nhân sự : Là một chức năng quan trọng của nhà quản lý để kịp thời phát
hiện, điều chỉnh những sai sót của người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm
vụ và góp phần điều chỉnh kết quả làm việc cho người lao động theo hướng tốt hơn
lên, kiểm tra giám sát là một quá trình lên tục về thời gian, bao quát về không gian
mà nhà quản lý phải thường xuyên thực hiện. Kiểm tra, giám sát kết hợp với phân

Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

18


Luận văn thạc sỹ QTKD

Viện kinh tế & quản lý trường ĐHBK Hà Nội

công công việc, uỷ thác công việc hiệu quả là những kỹ năng quan trọng của một
nhà quản lý giỏi.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác
dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự
hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thoả mãn trong công

việc.
Hai nhóm yếu tố trên hoàn toàn riêng rẽ và không liên quan gì đến nhau, tuy
nhiên để tạo động lực làm việc cho người lao động không thể tách rời chúng mà
phải tác động đồng thời vào cả 2 nhóm. Khi các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các
yếu tố làm cho người lao động không thoả mãn với công việc có thể đem lại sự ổn
định về tâm lý động cơ làm việc trong doanh nghiệp nhưng các biện pháp đó chưa
chắc đã tạo ra động lực làm việc. Các hoạt động nhằm thoả mãn, xoa dịu người lao
động sẽ giúp cho doanh nghiệp duy trì được hiệu suất làm việc hiện thời của họ,
tránh các biến động bất lợi về nhân sự .
Học thuyết 2 yếu tố của Hezberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và đã
đóng góp một phần đáng kể hoạt động nghiên cứu, ứng dụng các phương pháp làm
tăng động lực của người lao động.
1.5.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: 
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng người lao động có xuy hướng
hành động theo 1 cách nhất định trên cơ sở kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến
một kết quả nhất định. Kết quả đó sẽ tác động lớn đến động lực làm việc của họ dựa
trên độ hấp dẫn của kết quả với người lao động
Thuyết kỳ vọng gồm các biến số hay mối quan hệ chính sau :
¾ Quan hệ nỗ lực – thành tích : là kỳ vọng của người lao động về việc công sức, nỗ
lực của bản thân bỏ ra sẽ mang lại một kết quả công việc, mức độ thành tích nhất
định. Kỳ vọng này dựa trên sự đánh giá của người lao động về kiến thức, năng lực,
kinh nghiệm của bản thân trong thực hiện công việc, mức độ phức tạp của công
Ngô Minh Quang, Khóa 2011 - 2013

19