Nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty lưới điện cao thế miền bắc đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN MẠNH QUANG

NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ
MIỀN BẮC ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGHÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHAN DIỆU HƯƠNG

HÀ NỘI - 2012


LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo, Viện kinh tế và
Quản lý, Viện sau Đại học - Đại học Bách khoa Hà Nội, lãnh đạo Công ty Lưới
điện cao thế miền Bắc, các phòng chuyên môn và đồng nghiệp đã tận tình giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và rèn luyện tại trường.
Đặc biệt tác giả xin bầy tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến TS. Phan Diệu Hương
đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành
luận văn.
Mặc dù với sự cố gắng của bản thân nhưng do thời gian và trình độ còn
hạn chế, nên bản luận văn này không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất

mong nhận được sự góy ý chân thành của các thầy, cô và các bạn đồng nghiệp
nhằm bổ sung và hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp các nội dung của
vấn đề này.
Xin trân trọng cảm ơn!

Hà nội, ngày 25 tháng 9 năm 2012
Học viên

Nguyễn Mạnh Quang


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của tôi,
không sao chép bất kỳ công trình luận văn nào, các số liệu, kết quả trong luận
văn là trung thực, các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả

Nguyễn Mạnh Quang


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1. Ma trận SWOT.
Bảng 2. Một số chỉ tiêu tài chính năm 2009 – 2011.
Bảng 3. So sách chỉ tiêu tài chính năm 2009 – 2011.
Bảng 4. Báo cáo kết quả hoạt động SXKD khác năm 2009 – 2011.
Bảng 5. Bảng dự báo công suất, sản lượng … năm 2015; năm 2020.
Bảng 6. Dự báo dân số Việt Nam đến năm 2020 và phân bố dân số.

Bảng 7. Tốc độ tăng trưởng, lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2005 – 2012.
Bảng 8. Các doanh nghiệp cạnh tranh.
Bảng 9. Sản lượng điện nhập khẩu NGC từ Trung Quốc 2009 – 2011.
Bảng 10. Thống kê lao độ và trình độ năm 2009; 2011.
Bảng 11. Cơ cấu độ tuổi của CBCNVC năm 2011– NGC.
Bảng 12: Thông kê chi phí thực hiện việc sửa chữa thiết bị và nâng công suất,
đầu tư mới của NGC từ năm 2009 đến năm 2011.
Bảng 13. Bảng cân đối kế toán năm 2011.
Bảng 14. Bảng thống kê các trạm 110kV tháng 12/2011.
Bảng 15. Bảng thống kê các đường dây 110kV tháng 12/2011.
Bảng 14. Bảng thống kê các thiết bị tháng 12/2011.
Bảng 15. Thống kê sự cố lưới điện 2009 – 2011 của NGC.
Bảng 16. Bảng Mat trận SWOT.


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận.
Hình 2: Trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh.
Hình 3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael.Porter
Hình 4: Sơ đồ tổ chức của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc


MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU,CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
PHẤN MỞ ĐẦU

1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

4

1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

4

1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

5

1.3.Vai trò của chiến lược kinh doanh

7

1.4.Vai trò của Quản trị chiến lược kinh doanh

8

1.5. Hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

9

1.5.1.Khái niệm và vai trò hoạch định chiến lược kinh doanh

9

1.5.2. Nội dung và trình tự hoạch định CLKD của Doanh nghiệp

9

1.5.2.1.Xác định sứ mệnh, mục tiêu của Doanh nghiệp

10

1.5.2.2.Phân tích môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp

10

1.5.2.3.Thiết lập và lựa chọn phương án Chiến lược kinh doanh của Doanh
nghiệp

24

1.6. Định hướng giải pháp thực hiện Chiến lược kinh doanh của Doanh
nghiệp

31

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1

33

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC CHO CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ MIỀN BẮC

34

2.1.Tổng quan về Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

34

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

34

2.1.1.Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

34

2.1.2.Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của NGC

35

2.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Lưới điện
cao thế miền Bắc trong giai đoạn 2009 – 2011

38

2.3. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược của Công ty Lưới
điện cao thế miền Bắc.
2.4. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược tại Công ty Lưới

41


điện cao thế miền Bắc

42

2.4.1. Phân tích và dự báo nhu cầu đối với sản phẩm của Công ty Lưới
điện cao thế miền Bắc đến năm 2020

42

2.4.2. Phân tích môi trường vĩ mô của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc 42
2.4.2.1. Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên

42

2.4.2.2. Ảnh hưởng của môi trường xã hội

44

2.4.2.3. Ảnh hưởng của môi trường Chính trị - Pháp luật

45

2.4.2.4. Ảnh hưởng của môi trường kinh tế

47

2.4.3. Phân tích môi trường vi mô của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc 51
2.4.3.1. Đối thủ cạnh tranh

51

2.4.3.2. Khách hàng

52

2.4.3.3. Nhà cung cấp

54

2.4.4. Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc 55
2.4.4.1. Công tác nhân sự

55

2.4.4.2. Hoạt động Marketing & truyền thông

57

2.4.4.3. Tình hình tài chính và năng lực hoạt động kinh doanh

57

2.4.4.4. Hệ thống cơ sở hạ tầng & Công nghệ

61

2.4.4.5. Phân tích văn hoá công ty

63

2.4.5. Phân tích ma trận SWOT để hoạch định chiến lược kinh doanh

cho Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

64

2.4.5.1. Điểm mạnh của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

64

2.4.5.2. Điểm yếu của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

65

2.4.5.3. Cơ hội cho Lưới điện cao thế miền Bắc

65

2.4.5.4. Nguy cơ đối với Lưới điện cao thế miền Bắc

66

2.4.5.5. Lập ma trận SWOT cho Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc,

66

đề xuất các chiến lược
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2

68

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THẾ MIỀN BẮC ĐẾN NĂM 2020

70

3.1.Định hướng và mục tiêu của Công ty đến năm 2020

70

3.1.1.Phương hướng phát triển của Công ty đến năm 2020

70

3.1.2. Mục tiêu của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc đến năm 2020

70

3.2. Căn cứ để hình thành chiến lược phát triển của Công ty Lưới điện


miền Bắc đến năm 2020

70

3.2.1. Hình thành chiến lược mục tiêu tổng quát.

71

3.2.2. Các mục tiêu cụ thể của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc
đến năm 2020.

71

3.2.2.1.Phát triển lưới điện 110kV

71

3.2.2.2.Cải tiến công nghệ lạc hậu TBA

71

3.2.2.3.Đầu tư xây dựng nhà máy cung ứng vật tư

72

3.2.2.4. Xây dựng hệ thống tài chính độc lập

72

3.2.2.5. Phát triển, nâng cao hiệu mạng lưới khách hàng

73

3.3 Hình thành chiến lược bộ phận để thực hiện mục tiêu

73

3.4. Các giải pháp đề xuất triển khai chiến lược

73

3.4.1.Các giải pháp chiến lược tăng trưởng hiệu quả

73

3.4.2.Chiến lược công nghệ

76

3.4.3.Chiến lược nhân sự

76

3.4.4.Chiến lược tài chính

80

3.4.5. Các giải pháp tăng cường liên doanh, liên kết

81

3.4.6. Chiến lược Marketing và truyền thông

84

3.6. Một số kiến nghị

84

2.6.1.Kiến nghị với các Bộ, Chính phủ

84

2.6.2. Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực
miền Bắc

85

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3
KẾT LUẬN

87
88

TÀI LIỆU THAM KHẢO

90


DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

AFTA: Khu vực mậu dịch tự do Đông Nam Á
APEC: Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á – Thái Bình Dương
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
CNTT: Công nghệ thông tin
CSH: Chủ sở hữu
ĐZ: Đường dây
EVN: Tập đoàn điện lực Việt Nam
EVN NPC: Tổng Công ty Điện lực miền Bắc
EPR: Hệ thống quản trị doanh nghiệp
NGC: Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc

WTO: Tổ chức thương mại thế giới
GDP: Tổng sản phẩm quốc nội
KT-XH : Kinh tế - Xã hội
PVN: Tập đoàn dầu khí Việt Nam
ISO: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
SKATMT: Sức khỏe – An toàn – Môi Trường
SXKD: Sản xuất kinh doanh
SCADA: Hệ thống giám sát, thu thập và điều khiển từ xa
SKATMT: Sức khỏe – An toàn – Môi Trường
TBA: Trạm biến áp
TCCD: Tiêu chuẩn các chức danh
VILAS: Chứng nhận phòng thí nghiệm tiêu chuẩn
VINACOMIN: Tập đoàn than và khoáng sản Việt Nam


Luận văn thạc sỹ

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Ngành điện là một ngành kinh tế kỹ thuật, có vai trò vô cùng quan trọng
trong nền kinh tế nước ta. Đảng và Nhà nước ta luôn quan tâm, tập trung đầu tư,
chỉ đạo một cách toàn diện đối với hoạt động của ngành điện. Trong suốt quá
trình hình thành và phát triển, ngành điện đã luôn cố gắng hoàn thành một cách
có hiệu quả nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội mà Đảng và Nhà nước giao cho,
đóng góp xứng đáng vào công cuộc đấu tranh, bảo vệ và giải phóng đất nước
trước đây cũng như trong công cuộc đổi mới xây dựng đất nước trên con đường
công nghiệp hoá, hiện đại hoá ngày nay.
Trong giai đoạn này ngành điện Việt Nam đang phải đối mặt với những
thách thức cực kỳ to lớn. Với tốc độ tăng trưởng nền kinh tế 8,2%, đòi hỏi nhu
cầu điện phải tăng ít nhất gấp 2 lần hoặc thậm chí cao hơn.

Để đáp ứng nhu cầu điện đang tăng trưởng ở tốc độ phi mã đó, Ngành điện
cần phải cải tạo, nâng công suất và mở rộng hệ thống điện trong thập kỷ tới.
Nguồn vốn cho đầu tư cần được huy động từ tất cả các nguồn. Chính phủ Việt
Nam đang tiến hành chương trình cải cách lớn ngành điện, nhằm thiết lập một
cấu trúc quản lý mới, từng bước xây dựng một thị trường điện cạnh tranh. Áp lực
phải đáp ứng nhu cầu điện tăng phi mã, sự cấp bách phải huy động nguồn vốn
đầu tư cho nguồn điện mới và đồng thời đảm bảo những cấu trúc và cơ cấu mới
đang được hình thành trong quá trình cải cách và tái cơ cấu đáp ứng yêu cầu
trong dài hạn, tất cả cùng nhau tạo ra thách thức mới trong thời điểm hiện nay
của Việt Nam.
Nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi để thích nghi, tồn tại và phát
triển trong điều kiện nền kinh tế cả nước chuyển mình sang cơ chế mới. Nhất là
khi Việt Nam hội nhập với thế giới, yêu cầu đổi mới đối với Công ty Lưới điện
cao thế miền Bắc (NGC), thay đổi cơ chế vận hành thị trường điện năng càng trở
nên cấp bách. Thị trường phát điện cạnh trạnh đã dần được hình thành, cơ chế
bao cấp cho ngành điện từ từ bị loại bỏ. Vị thế độc quyền của các Công ty Điện
Nguyễn Mạnh Quang

1


Luận văn thạc sỹ

lực bị đe doạ, môi trường kinh doanh càng ngày càng khó khăn, nguy cơ phải
cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã và đang dần dần hình thành.
Là một cán bộ công tác trong ngành điện, tôi ý thức được rằng đã đến
lúc ngành điện phải thay đổi cơ chế hoạt động kinh doanh cho phù hợp với
điều kiện mới của nền kinh tế cả nước, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế
thế giới, đáp ứng đầy đủ hơn nữa nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng.
Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc hoạch định chiến

lược phát triển đối với doanh nghiệp, cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi
quyết định nghiên cứu vấn đề: “Nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh
cho Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc đến năm 2020” và chọn làm đề tài của
luận văn thạc sỹ kinh tế.
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn.
- Tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và
hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Phân tích được các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty
Lưới điện cao thế miền Bắc.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Lưới điện cao thế miền
Bắc đến năm 2020 và đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến
lược kinh doanh đã đề ra cho Công ty.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi điều hành Công
ty Lưới điện cao thế miền Bắc. Mốc thời gian khảo sát từ năm 2009 đến năm
2011 và thời gian hoạch định chiến lược đến năm 2020.
- Đối tượng nghiên cứu: Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc.

Nguyễn Mạnh Quang

2


Luận văn thạc sỹ

4. Phương pháp nghiên cứu:
Ngoài phương pháp chung của khoa học kinh tế, luận văn còn sử dụng
phương pháp so sánh, phân tích kinh tế - xã hội, điều tra tổng kết thực tiễn,
phương pháp chuyên gia.

Dữ liệu được thu thập dựa trên 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp:
- Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc trao đổi với lãnh đạo của
Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc và Tập
đoàn Điện lực Việt Nam.
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu,
khảo sát của các tạp chí chuyên ngành và các báo cáo của Tập đoàn điện lực Việt
Nam, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, Công ty Lưới Điện cao thế miền Bắc
cũng như trên các Website.
5. Những đóng góp của luận văn.
Luận văn này phân tích và đưa ra các giải pháp chiến lược cho công tác
kinh doanh của Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc đến năm 2020 trong điều
kiện thị trường điện cạnh tranh hình thành.
6. Kết cấu luận văn.
Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh
doanh của Doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của
Công ty Lưới điện cao thế miền Bắc đến năm 2020.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Lưới điện cao
thế miền Bắc đến năm 2020.

Nguyễn Mạnh Quang

3


Luận văn thạc sỹ

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “Strator”
(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được sử dụng
đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin
chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm.
Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân
sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có
quy mô lớn.
Từ thập kỷ 50 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Tuy nhiên, quan niệm về
chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng
tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các
quan niệm sau [3, trang 15]:
- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế
hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của
tổ chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu
để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách
thức từ bên ngoài.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược
của một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định
trong tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự
liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng
trong tương lai của nó. Chiến lược kinh doanh có các cấp độ sau:
Nguyễn Mạnh Quang

4


Luận văn thạc sỹ

+Chiến lược phát triển của một Quốc gia, vùng, địa phương lãnh thổ
+Chiến lược phát triển ngành: Ngành điện, cơ khí, xây lắp…
+Chiến lược phát triển Doanh nghiệp hay còn gọi là chiến lược kinh
doanh của Doanh nghiệp.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một
cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của
một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh
doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra
các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được
mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan
trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “Dự
kiến tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có
thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có
sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh
luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật
chất, tài chính và con người thích ứng.
Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng:
Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp
sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của doanh nghiệp?

1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp.
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể
chia chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ
phận.

* Chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra
mục tiêu phát triển trong khoảng thời gian dài. Chiến lược tổng quát tập trung
vào các mục tiêu sau:
Nguyễn Mạnh Quang

5


Luận văn thạc sỹ

- Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục
tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao, càng tốt phải là mục tiêu
tổng quát của mọi doanh nghiệp.
- Tạo thế lực trên thị trường: thế lực trên thị trường của doanh nghiệp
thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng
hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá,
dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết
trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh
nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng.
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,
chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu
lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro cũng càng cao. Rủi ro là sự bất trắc không mong
đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm
cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại
sẽ ở mức thấp nhất.
* Chiến lược bộ phận
Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh
nghiệp công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến
lược nguồn nhân lực...Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các

chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao
tiếp khuếch trương.

Nguyễn Mạnh Quang

6


Lun vn thc s

- Chin lc giỏ: l chin lc m doanh nghip luụn luụn phi theo ui
vỡ bao gi h cng mun sn xut ra sn phm vi giỏ thp nht.
Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên thị
trường

Tối đa hoá lợi nhuận

Bảo đảm an toàn trong
kinh doanh

Chiến lược bộ phận

Hỡnh 1: Mi quan h gia chin lc tng quỏt, chin lc b phn

- Chin lc sn phm: doanh nghip thng phi chỳ ý n nhng im
nhn mnh nh cht lng tt, dch v chu ỏo, thit k sỏng to, tớnh nng k
thut a dng, nhng n tng mnh m v nhón hiu sn phm...
1.3. Vai trũ ca chin lc kinh doanh

Trong iu kin bin ng ca mụi trng kinh doanh hin nay, quỏ trỡnh
qun lý chin lc giỳp cỏc doanh nghip thy rừ mc ớch v hng i ca
mỡnh, vt qua nhng tr ngi khú khn bng chớnh kh nng ca mỡnh.
Qun lý chin lc c xõy dng nhm mc tiờu giỳp doanh nghip cú
kh nng nm bt tt hn cỏc c hi, tn dng ht cỏc c hi ú v gim bt
nguy c liờn quan n iu kin mụi trng.
Qun lý chin lc giỳp cho mt t chc cú th ch ng hn trong vic
vch rừ tng lai ca mỡnh, cho phộp doanh nghip cú th tiờn phong v gõy nh
hng trong mụi trng nú hot ng.
To ra mi liờn h gia cỏc cỏ nhõn trong ni b doanh nghip, giỳp kt
hp nhng hnh vi n l thnh mt n lc chung, cung cp c s cho vic lm
rừ trỏch nhim ca tng cỏ nhõn. Vic vn dng quỏ trỡnh qun lý chin lc ó
em li cho doanh nghip thnh cụng, cú cỏi nhỡn xa hn trong tng lai. Qun
lý chin lc nhm tng thờm kh nng ngn chn nhng nguy c ca t chc
Nguyn Mnh Quang

7


Luận văn thạc sỹ

bởi lẽ nó khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ cùng chia sẻ mục tiêu cần đạt
tới của doanh nghiệp. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới, đem lại
một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong Công ty.
1. 4. Vai trò của quản lý chiến lược kinh doanh
Quản lý chiến lược là hệ thống giúp cho nhà quản lý ra quyết định chiến
lược nhanh chóng và có được tầm nhìn chiến lược.
Quyết định chiến lược là sự sáng tạo, thay đổi hay giữ lại một chiến lược.
Tầm nhìn chiến lược là sự nhận biết trong tương lai sẽ phải dùng chiến lược nào.
Việc lựa chọn chiến lược tối ưu phải đồng bộ với sự sẵn sàng của doanh nghiệp

và sự xuất hiện của thời cơ.
Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy việc quản lý chiến lược kinh doanh
sẽ mang lại cho doanh nghiệp các lợi ích cơ bản sau:
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi lâu dài để làm cơ sở cho mọi hoạt
động.
- Do điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi nhanh nên thường tạo
ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Vì vậy quản lý chiến lược giúp cho nhà
quản lý nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai để phân tích và dự báo,
nhờ đó mà nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt các rủi ro liên quan
đến điều kiện môi trường.
- Quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động tác động tới môi trường
kinh doanh sao cho phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp.
- Quản lý chiến lược phát huy được sự sáng tạo của các cá nhân, các bộ
phận, khuyến khích thái độ tích cực với sự đổi mới, tăng cường tính tập thể.
- Quản lý chiến lược khuyến khích doanh nghiệp nghĩ về tương lai.
- Quản lý chiến lược giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng
phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà công ty gặp phải trong kinh doanh; giúp
cho nhà quản lý có các phương thức hợp tác, hoà giải để xử lý các vấn đề và các
cơ hội phát sinh.
Nguyễn Mạnh Quang

8


Luận văn thạc sỹ

Bên cạnh vai trò to lớn như trên thì quản lý chiến lược có một số hạn chế sau:
Thứ nhất, doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, chi phí cho việc xây
dựng và quản lý chiến lược.

Thứ hai, chiến lược được lập ra đôi khi còn mang tính cứng nhắc, trong
khi môi trường thường xuyên biến động. Nếu không được bổ sung điều chỉnh kịp
thời sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả thực hiện.
Thứ ba, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có
thể rất lớn. Nếu không khắc phục được sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi ro.
Thứ tư, quản lý chiến lược không tốt sẽ thất bại.
Mặc dù quản lý chiến lược có một số hạn chế trên, nhưng nếu biết cách khắc
phục chúng và vận dụng tốt mặt tích cực của nó sẽ mang lại nhiều hiệu quả cho doanh
nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp cần phải xây dựng chiến lược và quản lý chiến lược.
1.5. Hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp.
1.5.1. Khái niệm và vai trò hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty nhằm giúp Công ty đạt
được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức
quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là
“Dự kiến tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản
lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó
phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược
vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn
lực vật chất, tài chính và con người thích ứng.
1.5.2- Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh
Trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh gồm các bước cụ thể như sau:
Xác định sứ
mệnh mục tiêu

Phân tích
môi trường
kinh doanh

Phân tích lựa
chọn phương

án chiến lược

Giải pháp
nguồn lực thực
hiện chiến lược

Hình 2: Trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh
Nguyễn Mạnh Quang

9


Luận văn thạc sỹ

1.5.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của Doanh nghiệp
Giai đoạn đầu tiên phát triển kế hoạch là sự thiết lập sứ mệnh của doanh
nghiệp. Sứ mệnh kinh doanh của một doanh nghiệp được định nghĩa như là mục
đích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sứ mệnh kinh doanh trả lời câu
hỏi: “Doanh nghiệp tồn tại và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị
trường để làm gì”. Những mục tiêu của chiến lược kinh doanh được xác định
như những thành quả mà doanh nghiệp cần đạt được trong khi theo đuổi sứ mệnh
của mình trong thời kỳ hoạt động tương đối dài (trên 1 năm). Những mục tiêu
dài hạn là rất cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp vì chúng thể hiện kết
quả mà doanh nghiệp cần đạt được khi thưo đuổi sứ mệnh kinh doanh của mình,
hỗ trợ việc đánh giá thành tích, tạo ra năng lực thúc đẩy hoạt động kinh doanh.
Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: cụ thể, có khả năng đo lường, có
tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý. Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và
xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian. Tùy theo loại mục tiêu định
lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu. Để có thể
hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các

nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management by
Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả phân định rõ vai trò nhiệm
vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi người có trách nhiệm với công việc của
mình và là biện pháp kiểm tra có hiệu quả.
1.5.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp.
Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến
toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược
được xây dựng và lựa chọn. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh
nghiệp thấy được cơ hội và đe doạ qua trọng để Công ty có thể soạn thảo được
các chiến lược nhằm tận dụng được tối đa các cơ hội và tối thiểu hoá các ảnh
hưởng từ đe doạ.

Nguyễn Mạnh Quang

10


Luận văn thạc sỹ

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là hoàn cảnh trong đó doanh nghiệp
hoạt động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh. Trong môi trường này doanh
nghiệp chịu sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh
của mình. Phần lớn tác động của các yếu tố đó mang tính khách quan, doanh
nghiệp khó kiểm soát được mà chỉ có thể thích nghi.
Môi trường kinh doanh bao gồm: Môi trường vĩ mô; Môi trường ngành;
Môi trường nội bộ doanh nghiệp.
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng đến tất cả các
ngành kinh doanh và tất các các doanh nghiệp. Những thay đổi trong môi trường

vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào trong ngành, do đó, nó
làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các lực lượng khác và với chính nó, cuối
cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. Các yếu tố môi trường vĩ mô
thường được phân tích bao gồm:
* Môi trường tự nhiên:
Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối
với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các
ngành kinh tế. Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông
biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái,… Nhận biết được các
nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt
động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành
động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù
hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái của nước ta.
* Môi trường văn hoá - xã hội:
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay
đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những
lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính
đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai
trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của hiệp hội
Nguyễn Mạnh Quang

11


Luận văn thạc sỹ

những người tiêu dùng, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích
người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức
đối với các nhà sản xuất. Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua các
hình thức giao lưu hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ

thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có
mặt tiêu cực... ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong các hoạt
động thuộc các lĩnh vực đời sống KT-XH của mỗi quốc gia. Chính vì vậy, khi
kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về
đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định
kinh doanh phù hợp với môi trường: có thái độ ứng xử với con người, với thiên
nhiên, với xã hội thích hợp.
* Môi trường dân cư:
Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá
trình KT-XH trên phạm vi toàn thế giới. Những quá trình này làm thay đổi
môi trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến
môi trường dân số ở các mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu
và xu hướng thay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức
thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch dân cư từ nông thôn lên thành
thị...
* Môi trường luật pháp và chính trị:
Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau.
Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp.
Chúng thường bao gồm:
- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.
- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn
là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ
là cơ sở để kinh doanh ổn định.

Nguyễn Mạnh Quang

12

Luận văn thạc sỹ

- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại
vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất.
- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất
nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến.
Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp
cần hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị trường
mua bán. Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết đinh đầu tư ở đâu, đầu
tư cái gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu...đồng thời hạn chế được rủi ro
yếu tố chính trị: Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ đầu tư mua công nghệ mới, bán
hàng hoá của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là thuận lợi nhất.
* Môi trường kinh tế:
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực
của nền kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này
bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất, tỷ
giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống
thuế và mức thuế, các khoản nợ. Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động
mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô.
Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng
GDP và mức tăng thu nhập bình quân đầu người/năm. Mức tăng trưởng kinh tế
ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách
thức đối với doanh nghiệp. Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu
thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát
triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi
của những ngành riêng biệt. Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu
quả ngược lại: giảm nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, cạnh tranh quyết liệt để tồn tại
dẫn đến phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém. Sự giảm sút của nền kinh
tế cũng dẫn đến các cuộc chiến về giá cả trong các ngành công nghiệp nằm trong
thời kỳ trưởng thành trở nên khốc liệt hơn. Mặc dù việc dự đoán hệ số mức tăng

trưởng kinh tế là rất khó đạt được mức độ chính xác cao, nhưng nghiên cứu và
Nguyễn Mạnh Quang

13


Luận văn thạc sỹ

dự báo chiều hướng phát triển của nó là hết sức cần thiết để xây dựng chiến lược
phát triển doanh nghiệp.
Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh
nghiệp. Mức lãi xuất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanh
nghiệp, ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển doanh nghiệp
lâu dài.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới
cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển.
Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố
quan trọng. Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền
kinh tế, hạn chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần
trăm cho vay tiền và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ. Lạm phát
tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư
phát triển sản xuất. Những yếu tố kinh tế trên rất dễ thay đổi nên những xu
thế hay thay đổi của những con số có thể ảnh hưởng mạnh đến các quyết định
chiến lược.
Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ để Nhà nước điều khiển mối
quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh tế. Nó có ảnh
hưởng trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra những nguy cơ hoặc
triển vọng phát triển của doanh nghiệp.
Ngoài những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng đến
doanh nghiệp, còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt động thị

trường, thị trường vốn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinh
tế...
* Môi trường công nghệ:
Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối
với các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của
các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trên thế giới đã chứng kiến

Nguyễn Mạnh Quang

14


Luận văn thạc sỹ

sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng
thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn.
Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó sự phân tích và
phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng va cấp bách hơn lúc nào hết.
Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới
chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm
các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi và suy tàn. Thực tế đối với một số doanh
nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai
đoạn suy tàn. Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hưởng tới các
phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao
động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay
đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Do tác động hai mặt của yếu tố khoa
học- kỹ thuật, nhà quản trị cần có hệ thống thông tin nhạy bén để tận dụng được
cơ hội và ngăn chặn nguy cơ kịp thời. Công việc này cần được phân công cho bộ

phận quản lý kỹ thuật trong mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp cần
quan tâm đúng mức việc tận dụng công nghệ thông tin mới để tạo ra lợi thế trong
cạnh tranh trên thị trường.
* Môi trường toàn cầu:
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà
mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi Chính phủ phải tính đến. Môi trường quốc tế
sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội văn
hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế...

b. Phân tích môi trường ngành:
Môi trường ngành là môi trường bên ngoài nhưng lại tác động trực tiếp tới
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của các nhà chiến

Nguyễn Mạnh Quang

15


Luận văn thạc sỹ

lược là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành
để xác định cơ hội và mối đe doạ đối với doanh nghiệp như thế nào.
Nhằm mục đích để xây dựng các tiêu chuẩn so sánh cho Doanh nghiệp.
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố mà Michael Porter áp dụng 5 lực lượng
cạnh tranh
* Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích môi trường cạnh
tranh.

Người nhập

ngành tiềm năng
(Cạnh tranh tiềm
tàng)

Đe doạ của người

mới nhập ngành

Các nhà cạnh tranh
trong ngành

Áp lực của nhà
cung cấp

Đe doạ của sản

Áp lực của
khách hàng

phẩm thay thế

Sản phẩm, dịch
vụ thay thế

Hình 3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael.Porter

* Phân tích cạnh tranh trong ngành:
Trong một ngành, các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau về giá cả, chất
lượng mẫu mã ... để giành thị trường, duy trì sự tồn tại và liên tục phát triển.
Trong quá trình cạnh tranh làm cho chất lượng sản phẩm ngày càng nâng

cao và giá cả càng hạ. Điều đó giúp cho lợi ích của người tiêu dùng tăng lên
nhưng quá trình cạnh tranh cũng làm suy giảm lợi ích chung của toàn bộ ngành
công nghiệp.
Những nhân tố tạo nên sự cạnh tranh của các nhà sản xuất trong ngành gồm:
Nguyễn Mạnh Quang

16