Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm của tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.16 MB, 95 trang )
NGUYỄN HỒNG ĐIỆP
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN HỒNG ĐIỆP
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH BẢO HIỂM
CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
DẦU KHÍ VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ 2009 - 2011
Hà Nội - Năm 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN HỒNG ĐIỆP
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH BẢO HIỂM
CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
DẦU KHÍ VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN BÌNH GIANG
Hà Nội - Năm 2012
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 ............................................................................................................................. 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ................................................... 1
BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ................................................................................................ 1
1.1.
Cơ sở lý luận về cạnh tranh ......................................................................................... 1
1.1.1.
Cạnh tranh................................................................................................................. 1
1.1.2.
Các cấp độ cạnh tranh .............................................................................................. 1
1.1.3.
Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh .............................................................. 2
1.1.4.
Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh..................................................... 3
1.1.5.
Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................................... 4
1.1.5.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ................................................... 4
1.1.5.2. Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ................................... 7
1.1.5.3. Ma trận IFE đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp .......................................... 7
1.1.5.4. Một số hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ......................... 10
1.2.
Cơ sở lý luận về cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ ................... 11
1.2.1.
Khái niệm về hoạt động kinh doanh bảo hiểm..................................................... 11
1.2.2.
Khái niệm về kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ................................................. 12
1.2.3.
Nghiệp vụ chính của kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ..................................... 13
1.2.3.1. Kinh doanh bảo hiểm gốc ...................................................................................... 13
1.2.3.2. Kinh doanh tái bảo hiểm........................................................................................ 15
1.2.3.3. Giám định, bồi thường và đòi người thứ 3 ........................................................... 17
1.2.3.4. Hoạt động đầu tư .................................................................................................... 19
1.2.4.
thọ
Các nhân tố phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân
19
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
1.2.4.1. Năng lực tài chính .................................................................................................. 20
1.2.4.2. Hệ thống sản phẩm và chất lượng dịch vụ............................................................ 20
1.2.4.3. Thương hiệu của doanh nghiệp ............................................................................. 21
1.2.4.4. Nguồn lực con người.............................................................................................. 22
1.2.4.5. Hệ thống phân phối ................................................................................................ 23
1.2.4.6. Kinh nghiệm hoạt động.......................................................................................... 23
1.2.5.
Một số hình thức cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ .............. 24
1.2.5.1. Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm..................................................................... 24
1.2.5.2. Cạnh tranh về giá.................................................................................................... 25
1.2.5.3. Cạnh tranh thông qua hệ thống phân phối và quảng cáo ..................................... 26
CHƯƠNG 2. .......................................................................................................................... 28
THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
BẢO HIỂM PVI .................................................................................................................... 28
2.1
Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần bảo hiểm PVI. ................................................ 28
2.1.1.
Tổng quan về PVI .................................................................................................. 28
2.1.2.
Cơ cấu tổ chức........................................................................................................ 30
2.1.3.
Một số thành tích đạt được năm 2011................................................................... 31
2.2
2.2.1.
Phân tích môi trường kinh doanh của PVI ............................................................... 33
Môi trường vĩ mô ................................................................................................... 33
2.2.1.1. Môi trường kinh tế ................................................................................................... 33
2.2.1.2. Môi trường chính trị, luật pháp ............................................................................... 34
2.2.1.3. Môi trường dân số .................................................................................................... 35
2.2.1.4. Môi trường văn hoá xã hội ...................................................................................... 36
2.2.1.5. Môi trường tự nhiên ................................................................................................. 36
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
2.2.2.
Phân tích môi trường vi mô ................................................................................... 37
2.2.2.1. Khách hàng............................................................................................................... 37
2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh.................................................................................................... 38
2.2.2.3. Nhà cung cấp ............................................................................................................ 43
2.2.2.4. Sản phẩm thay thế .................................................................................................... 43
2.2.2.5. Đối thủ tiềm năng..................................................................................................... 44
2.2.3.
Phân tích và đánh giá các yêu tố bên trong của PVI............................................ 46
2.2.3.1. Hệ thống sản phẩm và chất lượng dịch vụ ............Error! Bookmark not defined.
2.2.3.2. Hệ thống phân phối và xúc tiến bán........................................................................ 53
2.2.3.3. Nguồn nhân lực ........................................................................................................ 57
2.2.3.4. Tài chính ................................................................................................................... 59
2.2.3.5. Công nghệ thông tin................................................................................................. 62
2.2.3.6. Thương hiệu ............................................................................................................. 63
2.2.4.
Ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của PVI .................................................... 67
2.2.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ................................................................... 67
2.2.4.2. Ma trận các yếu tố bên trong ................................................................................... 69
CHƯƠNG 3. .......................................................................................................................... 72
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PVI .. 72
3.1
Căn cứ khoa học........................................................Error! Bookmark not defined.
3.1.1.
Định hướng phát triển của PVI.............................................................................. 72
3.1.2.
Mục tiêu phát triển của PVI................................................................................... 72
3.1.3.
Những cơ hội và thách thức..................................Error! Bookmark not defined.
3.1.3.1. Cơ hội.......................................................................Error! Bookmark not defined.
3.1.3.2. Thách thức ...............................................................Error! Bookmark not defined.
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
3.2
Giải pháp đối với doanh nghiệp bảo hiểm PVI nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
trên thị trường ........................................................................................................................ 73
3.2.1.
Xây dựng và phát triển thương hiệu...................................................................... 73
3.2.2.
Sản phẩm và giá ..................................................................................................... 75
3.2.2.1. Thúc đẩy kinh doanh các nghiệp vụ là thế mạnh của PVI .................................... 75
3.2.2.2. Phát triển các sản phẩm mới.................................................................................... 75
3.2.2.3. Phát triển các thị trường trọng điểm ....................................................................... 75
3.2.2.4. Kinh doanh tái bảo hiểm.......................................................................................... 76
3.2.2.4.1. Nhượng tái bảo hiểm.......................................................................................... 76
3.2.2.4.2. Nhận tái bảo hiểm............................................................................................... 77
3.2.3.
Tăng cường hoạt động quảng cảo, truyền thông .................................................. 77
3.2.4.
Mở rộng các kênh phân phối ................................................................................. 77
3.2.5.
Hoàn thiện tổ chức bộ máy và đào tạo nguồn nhân lực....................................... 78
3.2.6.
Hiện đại hoá bằng ứng dụng công nghệ thông tin................................................ 80
3.2.7.
Tích cực nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư vốn............................................... 82
3.2.8.
Đầu tư tài chính ...................................................................................................... 83
3.2.8.1. Thu hút vốn............................................................................................................... 83
3.2.8.2. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn .............................................................................. 84
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Năm 1965 đánh dấu cho sự ra đời của bảo hiểm Việt Nam, đến nay thị trường bảo
hiểm nước ta đã có rất nhiều thay đổi và ngày càng phát triển. Trong những năm gần đây,
có hàng loạt các công ty bảo hiểm trong và ngoài nước ra nhập thị trường bảo hiểm Việt
Nam, do đó cạnh tranh ngày một gay gắt hơn, các công ty muốn đứng vững được trên thị
trường thì tất yếu cần phải định hướng cho mình một kế hoạch kinh doanh cụ thể và
mạng tính chiến lược.
Sau hơn 16 năm hình thành và phát triển Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt
Nam (PVI) từ một doanh nghiệp mới thành lập, đến nay đã trở thành nhà bảo hiểm phi
nhân thọ hàng đầu của Việt Nam. Với doanh thu trên 4000 tỷ VNĐ năm 2010 và khoảng
trên 5000 tỷ VNĐ trong năm 2011 tiếp tục giữ vị trí đứng thứ hai thị trường bảo hiểm phi
nhân thọ . Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trường tài chính mở cửa hiện nay, các doanh
nghiệp bảo hiểm trong nước cũng phải đối mặt với thách thức là bị thu hẹp thị phần do sự
ra nhập thị trường một cách ồ ạt của các công ty mới. Tổng Công ty bảo hiểm PVI cũng
bị cạnh tranh gay gắt bởi các đối thủ trong và ngoài nước. Trước tình hình này, để có thể
giữ vững được vị thế và thị phần của mình trên thị trường bảo hiểm thì doanh nghiệp cần
phải đặt ra cho mình những mục tiêu rõ ràng và chiến lược phát triển cụ thể trong từng
thời kỳ, giúp cho doanh nghiệp nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình trên thị
trường cũng như trước đối thủ cạnh tranh.
Sau khi Việt Nam ra nhập WTO, mức độ cạnh tranh trong nền kinh tế nói chung,
trong ngành bảo hiểm nói riêng trở nên gay gắt hơn. Với áp lực ra nhập thị trường của
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
các doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nước ngoài ngày càng ra tăng. Các tập đoàn, các
ngân hàng lớn và tổng công ty lớn, trong nước cũng không ngừng xin cấp phép thành lập
các công ty bảo hiểm của riêng mình.
Với Mục tiêu của PVI là trở thành định chế Bảo hiểm - Tài chính có thương hiệu
mạnh trong nước và quốc tế, PVI không ngừng đổi mới về tổ chức, tuyển dụng và đào tạo
nhân sự, thay đổi phong cách quản lý, ứng dụng công nghệ mới. Sự phát triển của PVI
nói riêng hay của các tổ chức tài chính, bảo hiểm nói chung yêu cầu giải pháp tổng thể
cho các yếu tố để đáp ứng tốt sự phát triển đó.
Đề tài: ‘Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
trong lĩnh vực kinh doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt
Nam.’ nhằm nghiên cứu, xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của PVI. Một trong các yếu tố quan trọng đó là hệ thống thông tin, và đưa giải pháp
cải tiến hệ thống thông tin nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PVI.
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
nói chung và của doanh nghiệp bảo hiểm nói riêng.
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PVI, đánh giá mức độ
ảnh hưởn các yếu tố cơ bản tới với năng lực cạnh tranh của PVI.
Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PVI.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí Việt
Nam.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn được giới hạn ở việc nghiên cứu tình hình hoạt động
kinh doanh, thực trạng khả năng cạnh tranh của PVI với các yếu tố : Nguồn nhân lực, hệ
thống phân phối, năng lực tài chính, hệ thống thông tin. Luận văn tập trung nghiên cứu
các yếu tố đó ảnh hưởn tới năng lực cạnh tranh của PVI.
4. Những đóng góp của luận văn.
Hệ thống hóa lại một số lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Xác định rõ hơn vai trò của các yếu tố cơ bản đối với năng lực cạnh tranh của
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
PVI, phân tích thực trạng hệ thống thông tin của PVI, đưa ra một số khuyến cáo đối với
hệ thống hiện tại, đề xuất những phương án nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PVI.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân tích
đánh giá, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp bảng biểu và mô
hình hóa, phương pháp ma trận, phương pháp chuyên gia, …
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn được chia làm 3 chương
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ BẢO HIỂM PHI NHÂN
THỌ
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PVI
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PVI
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt:
Viết tắt
Viết đầy đủ
BH
Bảo hiểm
BHCN
Bảo hiểm con người
BHPNT
Bảo hiểm phi nhân thọ
BHTNDS
Bảo hiểm trách nhiệm dan sự
CNTT
Công nghệ thông tin
DNBH
Doanh nghiệp bảo hiểm
DNBHPNT
Doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ
HĐQT
Hội đồng quản trị
HHBH
Hiệp hội bảo hiểm
HTTT
Hệ thống thông tin
KDBH
Kinh doanh bảo hiểm
PVI
Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
SĐBS
Sửa đổi bổ sung
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
SWOT
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
TBH
Tái bảo hiểm
QLRR
Quản lý rủi ro
GĐBT
Giám định bồi thường
GCNBH
Giấy chứng nhận bảo hiểm
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ
BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ.
1.1.
Cơ sở lý luận về cạnh tranh
1.1.1. Cạnh tranh
Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh
vừa là môi trường vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Cạnh tranh có thể được hiểu như sau: “Cạnh tranh là sự ganh đua, là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt
giữa các đối thủ trên thương trường trong việc thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, thông qua đó mà tiêu thụ được nhiều hàng hoá và thu được lợi nhuận cao”.
(Michael Porter, 1980).
Như vậy, cạnh tranh là một yếu tố không thể thiếu trong nền kinh tế thị trường ngày
nay. Mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp cần hiểu rõ hơn về vấn đề này, đồng thời dựa vào
thế mạnh của mình để tự trang bị cho mình những hình thức cạnh tranh phù hợp và linh
hoạt sao cho thích ứng với từng thời kì và mục tiêu khác nhau để vươn tới vị thế cao
nhất.
Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một
số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản
chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp
phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn
đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. (Michael
Porter, 1980).
1.1.2. Các cấp độ cạnh tranh
Cạnh tranh theo cấp độ doanh nghiệp: Là sự giành giật khách hàng và thị phần của
các doanh nghiệp.
Cạnh tranh theo cấp độ đơn vị kinh doanh: Nhiều doanh nghiệp phân chia doanh
nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (strategic business unit-SBU), giúp cho
1
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
việc quản lý doanh nghiệp dễ dàng và hiệu quả. Các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh
với các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác. Ngoài ra các đơn vị kinh doanh của
một doanh nghiệp có mối tương quan với nhau, vừa tương trợ, lại vừa cạnh tranh lẫn
nhau.
Cạnh tranh theo cấp độ sản phẩm, dịch vụ: Các doanh nghiệp hay đơn vị kinh doanh
cạnh tranh với nhau thông qua các sản phẩm dịch vụ họ cung cấp. Cạnh tranh cấp độ
sản phẩm thể hiện ở doanh thu hay thị phần do sản phẩm, dịch vụ đó mang lại. Các sản
phẩm, dịch vụ không chỉ cạnh tranh với các sản phẩm, dịch vụ cùng loại trong ngành,
mà còn cạnh tranh với các sản phẩm thay thế.
1.1.3. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực
cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực
cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản
phẩm và dịch vụ...
Năng lực cạnh tranh quốc gia hay năng lực cạnh tranh của một nền kinh tế được hiểu
là thực lực và lợi thế mà nền kinh tế hay Quốc gia đó có thể huy động để duy trì và cải
thiện vị trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường thế giới một cách
lâu dài và có ý chí nhằm thu được lợi ích ngày càng cao cho nền kinh tế của mình và
cho Quốc gia mình.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm
hoặc dịch vụ cụ thể trên thị trường. Nền kinh tế chỉ có năng lực cạnh tranh ngày càng
cao khi có nhiều doanh nghiệp có sức cạnh tranh cao, và doanh nghiệp có sức cạnh
tranh cao khi có nhiều hàng hoá có năng lực cạnh tranh cao so với các đối thủ cạnh
tranh. Vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng hoá là cơ sở, điều kiện để nâng
cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và của nền kinh tế Quốc gia.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của
2
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân
lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với
các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ
là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá
không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh. Trên cơ
sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra
và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể
thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách
hàng của đối thủ cạnh tranh.
Như vậy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi
nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. Một sản phẩm có
thể năm nay được đánh giá là có khả năng cạnh tranh, nhưng năm sau, hoặc năm sau
nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế.
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó
vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở
việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay
cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn. (Michael Porter,
1985, trang 3)
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các
đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được
những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần
thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà các doanh
nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh có
thể bị giảm xuống bởi những hành động bắt chước của đối thủ.
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố cơ bản đó là môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô và các yếu tố bên trong của doanh nghiệp:
* Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
- Kinh tế, yếu tố chính trị, luật pháp, yếu tố dân số, yếu tố văn hoá xã hội và yếu tố tự
3
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
nhiên. Việc phân tích môi trường vĩ mô để nhận dạng những cơ hội môi trường có thể
mang lại cho doanh nghiệp và các mối đe doạ mà doanh nghiệp nên tránh.
+ Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là tốc
độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, ...
+Yếu tố chính trị, luật pháp: Các yếu tố chính trị như sự ổn định về chính trị, thể chế,
đường lối lãnh đạo của Nhà nước, các mối quan hệ với các nước trong khu vực, các
nước trên thế giới và với các tổ chức; các yếu tố về luật pháp như các hệ thống luật, các
văn bản dưới luật,... ngày càng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.
+Yếu tố dân số: Tốc độ tăng trưởng về dân số, cơ cấu và mật độ dân số cũng tác
động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
+Yếu tố văn hoá xã hội: Những yếu tố về văn hoá xã hội đó là những phong tục tập
quán, thói quen tiêu dùng. ...
+Yếu tố tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên đến tình hình kinh doanh
của doanh nghiệp chủ yếu là sự ô nhiễm môi trường, sự tàn phá của thiên tai, bão, lũ,
lụt. ...
* Môi trường vi mô: Môi trường vi mô là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh
nghiệp, các yếu tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh cạnh trong ngành. Đó là các
yếu tố: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ
tiềm ẩn. Các yếu tố này có mối quan hệ với nhau, chính vì vậy mà phải phân tích từng
yếu tố để doanh nghiệp nhận ra những mặt mạnh và mặt yếu của mình để có thể đưa ra
một chiến lược phù hợp.
* Các nguồn lực của doanh nghiệp: Chính là các yếu tố bên trong của doanh nghiệp
như: Nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, công nghệ, quy trình kinh doanh, hệ thống
phân phối… Các doanh nghiệp khác nhau, cùng chịu tác động của các yếu tố bên ngoài,
nhưng yếu tố bên trong của các doanh nghiệp là khác nhau.
1.1.5. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.5.1.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Doanh nghiệp không hoạt động một cách độc lập mà hoạt động trong một môi
trường, môi trường hoạt động của doanh nghiệp là ngành. Cơ cấu ngành có ảnh hưởng
4
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
quyết định đến luật chơi trong cạnh tranh cũng như các chiến lược tiềm năng mà doanh
nghiệp có thể sử dụng. Phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm áp lực cạnh
tranh của Michael Porter có thể giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua
đó doanh nghiệp có thể đưa ra các chiến lược để đối phó một cách hiệu quả với năm lực
lượng cạnh tranh trong ngành.
Michael Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ cạnh
tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm
năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực thương
lượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng.
Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Michael Porter,2009)
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành.
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ
thuộc vào các yếu tố sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc, tốc độ tăng trưởng
của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự nghèo nàn về tính khác biệt của
5
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa dạng của
ngành, sự tham gia vào ngành cao và các rào cản rút lui.
Áp lực từ nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua
các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán.
Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết
tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Michael
Porter, có những hàng rào chính đối với việc gia nhập ngành như sau: lợi thế kinh tế
nhờ quy mô, đặc trưng hoá sản phẩm, yêu cầu về vốn, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận
đến các kênh phân phối, bất lợi về chi phí không không phụ thuộc quy mô và chính
sách của chính phủ.
Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách
đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có
lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên
thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản
phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm
thay thế chỉ mang tính tương đối.
Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có
chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới
làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện
sau: (1) Khi số lượng người mua là nhỏ, (2) Khi người mua mua một lượng lớn sản
phẩm và tập trung, (3) Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của
người bán, (4) Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản, (5)
Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau, (6) Sản phẩm ngành là không quan trọng đối
với chất lượng sản phẩm của người mua, (7) Khách hàng có đầy đủ thông tin.
Áp lực của nhà cung ứng.
Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều
6
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: Chỉ có
một số ít các nhà cung ứng; Khi sản phẩm thay thế không có sẵn; Khi sản phẩm của nhà
cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động doanh nghiệp; Khi sản phẩm
của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ; Khi người
mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng; Khi các nhà cung ứng đe
dọa hội nhập về phía trước.
1.1.5.2.
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Ma trận EFE được sử dụng để tổng hợp đánh giá các yếu tố bên ngoài đối với doanh
nghiệp, kết quả lấy từ phân tích môi trường kinh doanh. Các bước thiết lập ma trận EFE
như sau:
Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng của môi trường kinh
doanh.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng
điểm rộng hơn). Cho điểm nguy cơ lớn nhất khi phân loại bằng 1, nguy cơ nhỏ nhất
nhất khi phân loại bằng 2, cơ hội nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và cơ hội lớn nhất khi
phân loại bằng 4.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó
với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách
cộng điểm số các yếu tố của môi trường kinh doanh.
Tổng điểm của các yếu tố lớn hơn 2,5 thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
có nhiều thuận lợi.
1.1.5.3.
Ma trận IFE đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách
hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của
7
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân
lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với
các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ
là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá
không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ
sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập
được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả
mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng
của đối tác cạnh tranh.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả
những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có
hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và
cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi
hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được
biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing,
tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…Tuy nhiên, để
đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố
phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện
việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất
kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh
tranh khác nhau. Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực
cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản
phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến
thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp;
trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị
thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố
nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối tác cạnh tranh. Đây là
phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh
8
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
nghiệp. Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh
giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối tác cạnh tranh mà chỉ đánh giá được
từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu vận dụng
ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ, qua đó giúp doanh nghiệp so sánh năng
lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang
tính khả thi cao.
Vấn đề đặt ra là cần xây dựng thang điểm và thang đo hợp lý. Đồng thời, trên cơ sở
các số liệu điều tra từ nhà quản trị doanh nghiệp, các chuyên gia tư vấn, hay tập hợp ý
kiến trực tiếp của khách hàng, doanh nghiệp có thể đánh giá khách quan tầm quan trọng
của các yếu tố được đưa vào ma trận. Các bước cụ thể để xây dựng công cụ ma trận
đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu
tố).
Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các
yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh
nghiệp trong ngành kinh doanh. Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm
quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định khoảng
điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi
phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi
phân loại bằng 4. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố
của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó
với điểm số phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách
cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm
này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp.
9
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận
IFE từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung
bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh
tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.
Nếu ký hiệu yếu tố cần đánh giá là i, tầm quan trọng của yếu tố là h, điểm số phân
loại cho yếu tố là M, năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp là ASI, năng lực
cạnh tranh tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh là ASC, năng lực cạnh tranh tương đối của
doanh nghiệp là RS, ta có các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
bằng các công thức sau:
Chỉ tiêu Công thức tính
1. Tổng các tầm quan trọng của các yếu tố đánh giá =1.
2. Năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp ASI = ∑ Mi x h
3. Năng lực cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp
RS = ASI / ASC Thông thường, ASC là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh
nghiệp cạnh tranh trực tiếp trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp cần đánh giá (còn
gọi là doanh nghiệp chuẩn).
1.1.5.4.
Một số hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Với góc độ doanh nghiệp có thể tổng hợp khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh không
những đối với chính bản thân doanh nghiệp mà ngay cả đối với đối thủ cạnh tranh, đó là
những khả năng như sau:
Thu hút vốn đầu tư nước ngoài để đổi mới công nghệ: Các công ty xuyên quốc gia có
ưu thế lớn về năng lực đổi mới và phát triển công nghệ, đổi mới về tổ chức và cách thức
quản lý, đó chính là tiền đề quan trọng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Ngoài vấn đề vốn, doanh nghiệp có thể tận dụng sự phát triển của khoa học
quản lý của các nước tiên trên thế giới.
Đổi mới công nghệ, thích nghi và thúc đẩy sáng tạo: Trong chiến lược cạnh tranh,
các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào công tác nghiên cứu và phát triển, coi đây là
nhiệm vụ sống còn của doanh nghiệp, việc đổi mới công nghệ đồng nghĩa với việc nâng
cao năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường và giữ thế độc quyền. Một trong những
10
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
công nghệ quan nhất hiện nay đó là công nghệ thông tin. Trong khối các doanh nghiệp
về bảo hiểm cũng như tài chính ngân hàng, công nghệ thông tin là vấn đề sống còn của
doanh nghiệp, nó tham gia sâu rộng vào hầu hết các quá trình nghiệp vụ.
Phát triển nguồn nhân lực có phẩm chất, trình độ và kỹ năng: Các công ty ngày nay
hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ, kỹ năng và sự gắn bó của nhân viên đối
với công ty, trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì nguồn nhân lực nhân là
tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Theo L. Thurow, một trong những nhà kinh tế
hàng đầu của Mỹ thì “vũ khí cạnh tranh quyết định trong thế kỷ 21 là giáo dục và kỹ
năng của người lao động”.
Phát triển sản phẩm, giành thị phần và khai phá thị trường: Hiện nay đối với một số
lĩnh vực thì “tiêu chuẩn chất lượng ISO” không còn là lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp vì các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực đều có chứng chỉ ISO, do đó ngoài quy
trình chất lượng chuẩn mực về quy trình sản xuất kinh doanh, vấn đề quan trọng được
đặt ra chính là chất lượng vượt trội theo nghĩa luôn đổi mới sản phẩm để tạo sự khác
biệt so với đối thủ cạnh tranh, tạo ra sản phẩm mới đón đầu trào lưu thị trường, tạo vị
thế thương hiệu và gây ấn tượng ngay lần đầu tiên khi khách hàng đến với doanh
nghiệp. Một trong những xu hướng hiện nay khi tạo ra sản phẩm khác biệt đó là đưa
thêm vào các giá trị gia tăng.
1.2.
Cơ sở lý luận về cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ
1.2.1. Khái niệm về hoạt động kinh doanh bảo hiểm
Có thể hiểu kinh doanh bảo hiểm (KDBH) là hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm
(DNBH) nhằm mục đích sinh lợi, theo đó DNBH chấp nhận rủi ro của bên mua bảo
hiểm, trên cơ sở bên mua đóng phí bảo hiểm để doanh nghiệp trả tiền bảo hiểm cho
người thụ hưởng hoặc bồi thường cho bên mua bảo hiểm khi có các sự kiện bảo hiểm
xảy ra. Khái niệm này thể hiện rõ những nội dung sau:
Thứ nhất: KDBH có mục đích kinh tế và lợi nhuận, đây là mục đích mà các DNBH
hướng tới. Lợi nhuận là điều kiện sống còn của DNBH cũng như các doanh nghiệp
khác trong nền kinh tế thị trường. Mức lợi nhuận cao còn giúp doanh nghiệp duy trì
nguồn quỹ dự phòng đủ lớn, hạn chế bớt nhượng tái bảo hiểm và có điều kiện để nâng
11
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
cao mức thu nhập cho cán bộ nhân viên. Bên cạnh mục tiêu lợi nhuận, DNBH còn phải
đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, giúp khách hàng ổn định cuộc sống và sản xuất
kinh doanh khi có tổn thất và thiệt hại bất ngờ xảy ra đối với họ, đồng thời DNBH còn
có trách nhiệm thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước. Ngoài ra, việc xuất hiện
hình thức kinh doanh bảo hiểm còn góp phần đảm bảo sự an toàn và ổn định cho xã hội
phát triển một cách bền vững.
Thứ hai: Tính chất của hoạt động kinh doanh bảo hiểm là các DNBH chấp nhận rủi
ro mà bên tham gia bảo hiểm chuyển giao cho họ, có nghĩa là chấp nhận trả tiền bảo
hiểm hoặc bồi thường khi có sự kiện bảo hiểm xảy ra. Đổi lại, DNBH sẽ thu được phí
bảo hiểm, nguồn thu này sẽ hình thành nên quỹ dự trữ, quỹ bồi thường, trang trải các
khoản chi phí bảo hiểm khác có liên quan và có lãi. Tuy nhiên, DNBH chỉ chấp nhận
bảo hiểm cho những rủi ro xảy ra trong tương lai và có tính bất ngờ không chắc chắn,
không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của người được bảo hiểm… Những đặc trưng
của rủi ro được bảo hiểm tự nó nói lên phạm vi mà các nhà bảo hiểm phải xác định và
lựa chọn. Điều này cũng ảnh hưởng ít nhiều tới hoạt động kinh doanh của DNBH. Đối
với từng loại hình bảo hiểm, từng sản phẩm bảo hiểm đều có các điều khoản bảo hiểm
hết sức chi tiết được lập theo quy định hoặc theo thỏa thuận của hai bên bán và mua bảo
hiểm.
Thứ ba: KDBH thường gắn liền với hoạt động kinh doanh tái bảo hiểm. Kinh doanh
nhận tái bảo hiểm là hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm nhằm mục đích sinh lời,
theo đó DNBH nhận một khoản phí bảo hiểm khác để cam kết bồi thường cho trách
nhiệm đã nhận bảo hiểm. Kinh doanh nhượng tái bảo hiểm là hoạt động doanh nghiệp
chia sẻ bớt một phần rủi ro với các doanh nghiệp bạn, và đảm bảo sự an toàn trong kinh
doanh bảo hiểm khi có những thảm họa lớn. Ngoài ra, kinh doanh tái bảo hiểm còn giúp
DNBH mở rộng quan hệ với các bạn hàng, tranh thủ nguồn vốn, kinh nghiệm nắm thêm
thông tin, hỗ trợ đào tạo cán bộ… (Phan Thị Cúc, 2008)
1.2.2. Khái niệm về kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ
Bảo hiểm phi nhân thọ vẫn được sử dụng như một khái niệm tổng hợp mang ý nghĩa
hàm chứa tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm thiệt hại (bảo hiểm tài sản, bảo hiểm trách
12
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
nhiệm dân sự) và các nghiệp vụ bảo hiểm con người không thuộc bảo hiểm nhân thọ
(bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm bệnh tật, ốm đau…). Theo luật kinh doanh bảo hiểm Việt
Nam giải thích về thuật ngữ bảo hiểm phi nhân thọ như sau: “Bảo hiểm phi nhân thọ là
loại nghiệp vụ bảo hiểm tài sản, trách nhiệm dân sự và các nghiệp vụ bảo hiểm khác
không thuộc bảo hiểm nhân thọ”. (Nguyễn Văn Định, 2005)
1.2.3. Nghiệp vụ chính của kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ
1.2.3.1.
Kinh doanh bảo hiểm gốc
a) Đặc điểm
Đây là hoạt động cơ bản, là cơ sở cho sự tồn tại của DNBH. Hoạt động này là một
quá trình liên hoàn từ khâu cấp đơn cho người tham gia bảo hiểm, thu phí bảo hiểm,
theo dõi quá trình thực hiện hợp đồng bảo hiểm, giám định tổn thất và giải quyết bồi
thường bảo hiểm.
Kinh doanh bảo hiểm chính là kinh doanh sự rủi ro, lấy số đông bù cho những tổn
thất của số ít, góp phần ổn định sản xuất kinh doanh và đời sống của người tham gia
bảo hiểm.
Hợp đồng bảo hiểm hay giấy chứng nhận bảo hiểm là bằng chứng pháp lý thể hiện sự
xác lập quyền và nghĩa vụ giữa hai bên: DNBH và người tham gia bảo hiểm.
* Theo các quy định của Luật kinh doanh bảo hiểm (các điều 17, Điều 19 và Điều
20), DNBH có quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm cơ bản sau:
- Nghĩa vụ bồi thường hoặc trả tiền bảo hiểm kịp thời cho người được bảo hiểm hoặc
người thụ hưởng.
- DNBH có trách nhiệm cung cấp đầy đủ thông tin liên quan đến hợp đồng bảo hiểm,
giải thích các điều kiện, điều khoản bảo hiểm; quyền, nghĩa vụ của bên mua bảo hiểm,
hướng dẫn giải thích về mọi thủ tục cần thiết để người tham gia bảo hiểm lập hồ sơ
khiếu nại đòi tiền bảo hiểm khi có sự kiện bảo hiểm xảy ra.
- DNBH cũng có những quyền lợi cụ thể tương ứng với trách nhiệm đã nhận, đó là
quyền thu phí bảo hiểm, quyền đề nghị được sửa đổi một số điều kiện, điều khoản của
hợp đồng, chấm dứt hợp đồng trong những điều kiện cụ thể…
Nếu DNBH đã thực hiện việc bồi thường thì được phép thế quyền người được bảo
13
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
hiểm để yêu cầu người thứ ba hoàn lại toàn bộ hoặc một phần số tiền đã bồi thường do
lỗi của người thứ ba đó gây ra.
* Người tham gia bảo hiểm cũng có quyền và nghĩa vụ riêng:
- Người tham gia bảo hiểm có nghĩa vụ khai báo trung thực mọi thông tin mà họ biết
được liên quan đến đối tượng bảo hiểm ngay từ khi giao kết hợp đồng bảo hiểm, đóng
phí bảo hiểm đầy đủ, khai báo trung thực khi xảy ra sự kiện bảo hiểm, có nghĩa vụ đề
phòng và ngăn ngừa rủi ro, hạn chế tổn thất, bảo lưu quyền đòi người thứ ba cho
DNBH…
- Người tham gia bảo hiểm có quyền được hưởng khoản tiền bồi thường hoặc thanh
toán tiền bảo hiểm từ DNBH khi xảy ra sự kiện bảo hiểm; quyền được cung cấp mọi
thông tin liên quan đến hợp đồng bảo hiểm và quá trình lập hồ sơ khiếu nại bảo hiểm,
quyền được thay đổi một số điều kiện, điều khoản trong hợp đồng…
Doanh thu và lợi nhuận từ KDBH gốc là nền tảng cơ bản đối với sự phát triển bền
vững của DNBH, trong khi đó đầu tư tài chính góp phần gia tăng nguồn lực tài chính
của DNBH.
b) Phân loại nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ (Phan Thị Cúc, 2008)
Các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ có thể phân loại theo các loại tiêu chí sau:
b1. Phân loại theo đối tượng bảo hiểm:
- Bảo hiểm tài sản: Đây là loại hình bảo hiểm mà đối tượng được bảo hiểm là tài sản
(cố định hay lưu động) của người được bảo hiểm. Ví dụ, bảo hiểm cho thiệt hại vật chất
xe cơ giới, ... Giá trị bảo hiểm là giá trị thực tế của tài sản tham gia bảo hiểm, nó là căn
cứ quan trọng để tính phí bảo hiểm và giới hạn thanh toán tiền bồi thường bảo hiểm.
- Bảo hiểm trách nhiệm dân sự (BHTNDS): có đối tượng được bảo hiểm là trách
nhiệm dân sự của người được bảo hiểm đối với người thứ ba theo luật định. Ví dụ,
BHTNDS của chủ lao động, … Khác với bảo hiểm tài sản và bảo hiểm con người, đối
tượng của BHTNDS mang tính trìu tượng. BHTNDS áp dụng một số nguyên tắc như:
nguyên tắc bồi thường, nguyên tắc thế quyền hợp pháp.
- Bảo hiểm con người phi nhân thọ: là loại hình bảo hiểm có đối tượng bảo hiểm là
sinh mạng, sức khoẻ, khả năng lao động của con người nhưng khác với BHCN nhân
14
Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh Bảo hiểm của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
thọ, BHCN phi nhân thọ là loại hình bảo hiểm chỉ liên quan đến rủi ro như: bệnh tật, tai
nạn, mất khả năng lao động và cả tử vong. Đặc điểm của loại này là không liên quan
đến tuổi thọ của con người.
b2. Phân loại theo tính chất bắt buộc
- BH phi nhân thọ bắt buộc: là những loại bảo hiểm mà pháp luật có qui định về
nghĩa vụ tham gia bảo hiểm của các tổ chức, cá nhân có mối quan hệ nhất định với loại
đối tượng bắt buộc phải được bảo hiểm. Thông thường, pháp luật sẽ qui định về điều
kiện bảo hiểm, mức phí bảo hiểm, số tiền tối thiểu mà các tổ chức, cá nhân tham gia
bảo hiểm và DNBH có nghĩa vụ thực hiện. Tất nhiên người tham gia bảo hiểm vẫn
được tự do chọn nhà cung cấp bảo hiểm, và thoả thuận các điều kiện điều khoản ngoài
quy định.
- Bảo hiểm phi nhân thọ tự nguyện: là loại hình bảo hiểm mà người tham gia bảo
hiểm có toàn quyền lựa chọn theo nhu cầu và ý muốn của bản thân, hợp đồng bảo hiểm
được ký kết trên cơ sở tự nguyện giữa người bảo hiểm và người tham gia bảo hiểm.
1.2.3.2.
Kinh doanh tái bảo hiểm
Tái bảo hiểm là nghiệp vụ mà nhà bảo hiểm sử dụng để chuyển một phần trách
nhiệm đã chấp nhận với người được bảo hiểm cho một hoặc nhiều nhà bảo hiểm khác,
trên cơ sở nhượng lại cho người đó một phần phí bảo hiểm. Tái bảo hiểm cũng bao gồm
hoạt động nhận một phần trách nhiệm của doanh nghiệp khác với người được bảo hiểm
và nhận cùng với đó là một phần phí bảo hiểm.
Tái bảo hiểm là một hoạt động rất quan trọng và luôn song hành với KDBH gốc, nó
được coi như một tấm lá chắn cho hoạt động của mỗi DNBH, là một hình thức mà
DNBH tự bảo hiểm cho chính mình sau khi nhận về mình tất cả các rủi ro của khách
hàng. Đồng thời, hoạt động tái bảo hiểm cũng giúp cho doanh nghiệp có thêm doanh
thu và lợi nhuận, vì thế hoạt động này lại càng được chú trọng tới.
Kinh doanh tái bảo hiểm bao gồm hoạt động nhận tái bảo hiểm và hoạt động nhượng
tái bảo hiểm.
a. Nhận tái bảo hiểm
Nhận tái bảo hiểm là việc một DNBH nhận bảo hiểm cho một phần rủi ro của một
15
