Phân tích và đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ công nhân viên chức tại chi cục hải quan cửa khẩu sân bay quốc tế nội bài cục hải quan thành phố hà nội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (863.29 KB, 86 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
NGÔ THỊ THÚY HẰNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------
NGÔ THỊ THÚY HẰNG
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG
CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHỨC TẠI CHI CỤC HẢI QUAN CỬA KHẨU SÂN
BAY QUỐC TẾ NỘI BÀI - CỤC HẢI QUAN THÀNH
PHỐ HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA 2011
HÀ NỘI - 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------NGÔ THỊ THÚY HẰNG
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ
NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ CÔNG
NHÂN VIÊN CHỨC TẠI CHI CỤC HẢI QUAN CỬA
KHẨU SÂN BAY QUỐC TẾ NỘI BÀI - CỤC HẢI
QUAN THÀNH PHỐ HÀ NỘI
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ MAI ANH
HÀ NỘI - 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
luận nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Những kết luận khoa
học của luận văn chưa từng được công bố.
Hà Nội, tháng 06 năm 2013
Ngô Thị Thuý Hằng
i
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, trước hết tôi xin trân trọng bày tỏ lòng cảm ơn
đối với các thầy, cô Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
đã nhiệt tình truyền đạt những kiến thức trong suốt thời gian mà tôi được học tại
trường.
Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc nhất tới cô giáo hướng dẫn khoa học
TS.Nguyễn Thị Mai Anh, người đã tận tâm hướng dẫn và chỉ bảo em trong suốt quá
trình thực hiện, hoàn thành luận văn này.
Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Chi cục Hải quan Cửa khẩu Sân
Bay Quốc Nội Bài và các cán bộ công nhân viên chức trong Chi cục đã tạo điều
kiện, giúp đỡ trong quá trình thực hiện luận văn.
Cuối cùng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và các bạn học viên lớp
CH.QTKD1-2011A đã có nhiều đóng góp, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập
cũng như thực hiện đề tài.
Mặc dù bản thân đã rất cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt
huyết và năng lực của mình, song với kiến thức còn nhiều hạn chế và trong giới hạn
thời gian quy định, luận văn này chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Tác giả rất mong
nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô, đồng nghiệp và các chuyên
gia để nghiên cứu một cách sâu hơn, toàn diện hơn trong thời gian tới.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 06 năm 2013
Học viên
Ngô Thị Thuý Hằng
ii
MỤC LỤC
L I CAM ĐOAN..........................................................................................................................................I
M C L C .................................................................................................................................................III
DANH M C VI T T T ............................................................................................................................... V
DANH M C CÁC HÌNH V ........................................................................................................................ VI
DANH M C CÁC B NG ............................................................................................................................VII
PH N M Đ U..........................................................................................................................................1
1.
2.
3.
4.
5.
CH
LÝ DO CH N Đ TÀI............................................................................................................................. 1
M C TIÊU NGHIÊN C U ...................................................................................................................... 2
PH M VI NGHIÊN C U ........................................................................................................................ 2
PH NG PHÁP NGHIÊN C U VÀ X LÝ S LI U..................................................................................... 2
K T C U C A LU N VĂN ..................................................................................................................... 3
NG 1 ................................................................................................................................................5
C S LÝ THUY T V S HÀI LÒNG C A NG
I LAO Đ NG TRONG T CH C.................................................5
1.1 S HÀI LÒNG C A NHÂN VIÊN T I N I LÀM VI C .................................................................................... 5
1.1.1 Nhu c u c a ng i lao đ ng .......................................................................................................... 5
1.1.2 S hài lòng c a nhân viên .............................................................................................................. 8
1.2 LÒNG TRUNG THÀNH C A NHÂN VIÊN Đ I V I T CH C ...................................................................... 14
1.2.1 Khái ni m v lòng trung thành .................................................................................................... 14
1.2.2 Đo l ng lòng trung thành .......................................................................................................... 14
1.3 M I QUAN H GI A M C Đ HÀI LÒNG V I LÒNG TRUNG THÀNH C A NHÂN VIÊN Đ I V I T CH C .... 15
1.3.1 M i quan h gi a m c đ hài lòng và lòng trung thành .............................................................. 15
1.3.2 Đ c đi m cá nhân nh h ng đ n m c đ hài lòng và lòng trung thành c a nhân viên .............. 16
1.4 GI I THI U V NGÀNH H I QUAN ........................................................................................................ 17
1.4.1 Khái ni m v nhi m v c a H i quan........................................................................................... 17
1.4.2 Đ c thù c a ngành H i quan và nhân viên c a ngành H i quan .................................................. 19
1.5 Đ XU T MÔ HÌNH NGHIÊN C U ......................................................................................................... 23
CH
NG 2 .............................................................................................................................................. 28
PHÂN TÍCH S HÀI LÒNG C A CBCNV THU C CHI C C H I QUAN C A KH U SÂN BAY QU C T N I BÀI. ... 28
2.1. GI I THI U V CHI C C H I QUAN C A KH U SÂN BAY QU C T N I BÀI ............................................. 28
2.1.1. Quá trình hình thành và phát tri n............................................................................................. 28
2.1.2. Ch c năng, nhi m v .................................................................................................................. 30
2.1.3. C c u t ch c ............................................................................................................................ 31
2.1.4. K t qu kinh doanh giai đo n 2007‐2012 ................................................................................... 33
2.2. PHÂN TÍCH S HÀI LÒNG C A CBCNV THU C CCHQ‐CKSBQT‐NB ......................................................... 38
2.2.1. Thu th p và đánh giá d li u ...................................................................................................... 38
2.2.2 Phân tích s hài lòng c a CBCNV t i CCHQ‐CKSBQT‐NB............................................................... 46
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG M C Đ HÀI LÒNG C A CBCNV T I CCHQ‐CKSBQT‐NB........................................... 54
2.3.1 u đi m....................................................................................................................................... 54
2.3.2 Nh c đi m................................................................................................................................. 55
iii
TÓM T T CH
CH
NG 2 ............................................................................................................................... 57
NG 3 .............................................................................................................................................. 58
Đ XU T CÁC GI I PHÁP Đ NÂNG CAO S HÀI LÒNG C A CBCNV T I CHI C C H I QUAN CKSBQT N I BÀI58
3.1 Đ NH H NG PHÁT TRI N C A CHI C C H I QUAN CKSBQT N I BÀI..................................................... 58
3.2 CÁC GI I PHÁP Đ XU T ...................................................................................................................... 60
3.2.1 Gi i pháp 1: Đ i m i chính sách v c h i thăng ti n đ i v i CBCNV c a CCHQ‐CKSBQT‐NB ........ 60
3.2.2 Gi i pháp 2: Đ i m i chính sách v l ng và đãi ng đ i v i CBCNV c a CCHQ‐CKSBQT‐NB ........ 63
3.2.3 Gi i pháp 3: Hoàn thi n ho t đ ng t ng tác và chia s trong công vi c đ i v i CBCNV c a CCHQ‐
CKSBQT‐NB .......................................................................................................................................... 65
K T LU N............................................................................................................................................... 69
TÀI LI U THAM KH O ............................................................................................................................. 70
PH L C ...................................................................................................................................................1
iv
DANH MỤC VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
Giải thích
CCHQ-CKSBQT-NB
Chi cục Hải quan Cửa khẩu Sân Bay Quốc tế Nội Bài
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
DN
Doanh nghiệp
NSNN
Ngân sách Nhà nước
UBND
Uỷ ban nhân dân
QTKD
Quản trị kinh doanh
ĐHBKHN
Đại học Bách Khoa Hà Nội
GVHD
Giáo viên hướng dẫn
XNK
Xuất nhập khẩu
TNTX
Tạm nhập Tái xuất
TP
Thành Phố
Đội TTHLNK
Đội thủ tục hành lý nhập khẩu
Đội TTHLXK
Đội thủ tục hành lý xuất khẩu
Đội TTHHNK
Đội thủ tục hàng hoá nhập khẩu
Đội TTHHXK
Đội thủ tục hàng hoá xuất khẩu
Đội TTHHCPN
Đội thủ tục hải quan Chuyển phát nhanh
Đội QLT
Đội quản lý thuế
Đội TH
Đội Tổng hợp
Tổ KSCBL
Tổ kiểm soát Chống buôn lậu
Tổ KSPCMT
Tổ kiểm soát phòng chống ma tuý
v
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Tên hình vẽ
Số trang
Hình 1.1 Lòng trung thành và sự hài lòng
24
Hình 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy của CCHQ-CKSBQT-NB
31
Hình 2.2: Mô tả mẫu theo độ tuổi
39
Hình 2.3: Mô tả mẫu theo giới tính
40
Hình 2.4: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn
41
Hình 2.5: Mô tả mẫu theo thâm niên
41
Hình 2.6: Mô tả mẫu theo chức danh
42
Hình 2.7: Mô tả mẫu theo thu nhập
43
Hình 2.8: Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân
44
vi
DANH MỤC CÁC BẢNG
Tên bảng
Số trang
Bảng 1.1: Xếp hạng của người lao động tại các nước về 10 yếu tố
11
động viên
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động XNK và thu thuế của CCHQ –
34
CKSBQT-NB giai đoạn 2007-2012
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động của phương tiện vận tải và hành
35
khách xuất nhập cảnh
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động hàng hoá xuất nhập khẩu
35
Bảng 2.4: Mô tả mẫu theo độ tuổi
39
Bảng 2.5: Mô tả mẫu theo giới tính
40
Bảng 2.6: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn
40
Bảng 2.7: Mô tả mẫu theo thâm niên
41
Bảng 2.8: Mô tả mẫu theo chức danh
42
Bảng 2.9: Mô tả mẫu theo thu nhập
43
Bảng 2.10: Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân
44
Bảng 2.11: Bảng đo độ tin cậy
45
Bảng 2.12: Bảng đo sự hài lòng đối với Các quy định
46
Bảng 2.13: Bảng đo sự hài lòng đối với Điều kiện làm việc
47
Bảng 2.14: Bảng đo sự hài lòng đối với Công việc thú vị
47
vii
Tên bảng
Số trang
Bảng 2.15: Bảng đo sự hài lòng đối với Lương
48
Bảng 2.16: Bảng đo sự hài lòng đối với Được công nhận
49
Bảng 2.17: Bảng đo sự hài lòng đối với Cấp trên
50
Bảng 2.18: Bảng đo sự hài lòng đối với Cơ hội thăng tiến
50
Bảng 2.19: Bảng đo sự hài lòng đối với Sự đồng cảm
51
Bảng 2.20: Bảng đo sự hài lòng đối với Được tương tác và chia sẻ
52
trong công việc
Bảng 2.21: Bảng đo sự hài lòng đối với Công việc ổn định
53
Bảng 2.22: Bảng đo mức độ lòng trung thành với doanh nghiệp
54
của người lao động CCHQ-CKSBQT-NB
viii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Để góp phần bảo đảm thực hiện chính sách của Nhà nước về phát triển kinh tế,
văn hoá, xã hội, khoa học và công nghệ, hợp tác và giao lưu quốc tế, bảo vệ chủ
quyền và an ninh quốc gia, lợi ích của Nhà nước, quyền và lợi ích hợp pháp của tổ
chức, cá nhân trong bối cảnh hội nhập vào nền kinh tế thế giới cùng sự phát triển
như vũ bão của nền công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Điều này rất cần đến những
công chức Hải quan có đầy đủ phẩm chất chính trị tốt và trình độ chuyên môn cao
để phục vụ cho ngành hải quan nói riêng và cho đất nước nói chung. Nhưng làm thế
nào để giữ chân được những người tài lại là mục tiêu hàng đầu đối với bất kỳ tổ
chức nào.
Có nhiều quan điểm để giải quyết vấn đề trên: dùng các giá trị thuộc về trách
nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong cuộc
chiến giành nguồn nhân lực; giúp nhân viên cân bằng giữa cuộc sống và công việc.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi ủng hộ quan điểm của những nhà nghiên cứu cho
rằng để có thể tác động tích cực đến nhân viên, trước hết doanh nghiệp cần phải biết
“nhân viên của mình muốn gì?”.
Tuy nhiên trên thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng cái nhân viên
muốn và cái doanh nghiệp nghĩ rằng nhân viên của họ mong muốn có một khoảng
cách xa.
Điều đó có nghĩa là thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài lòng là
vấn đề không đơn giản. Đối với ngành Hải quan, do tính chất đặc thù của hoạt động
hải quan luôn gắn liền với các hoạt động thương mại và giao lưu quốc tế, lịch sử
của ngành Hải quan cũng luôn là lịch sử của các hoạt động cải cách và hiện đại hóa
nhằm đáp ứng kịp thời các thay đổi của các chuẩn mực quốc tế về thương mại, đầu
tư, giao lưu quốc tế cũng như đáp ứng yêu cầu quản lý nhà nước về hải quan trong
môi trường quốc tế thay đổi nhanh chóng. Bởi vậy, việc phát huy được nỗ lực của
nhân viên có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với vai trò trách nhiệm của ngành; việc
1
thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi sẽ cho phép giảm thiểu những tổn thất
trong công tác quản lý của ngành Hải quan do Nhà nước giao phó.
Tuy nhiên cho đến nay, chưa có một nghiên cứu nào đi sâu phân tích vấn đề
này để có những giải pháp hữu hiệu. Do đó tác giả cho rằng nghiên cứu “Phân tích
và đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ công nhân viên tại
Chi cục Hải quan Cửa khẩu Sân bay Quốc tế Nội Bài — Cục Hải quan thành
phố Hà Nội" là yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa thực sự cả về mặt lý luận và thực tiễn
trong giai đoạn hiện nay. Nghiên cứu này nhằm hướng người lao động làm việc tại
đây, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của họ góp phần
gián tiếp nâng cao kết quả kinh doanh cho Cục Hải quan thành phố Hà Nội.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Các mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm như sau:
- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của người lao động
- Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên tại Chi cục Hải quan
cửa khẩu sân bay quốc tế Nội Bài
- Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ công nhân viên
tại Chi cục Hải quan cửa khẩu sân bay quốc tế Nội Bài
3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Luận văn tập trung vào đánh giá sự hài lòng của cán bộ công nhân viên đang
làm việc tại Chi cục Hải quan cửa khẩu sân bay quốc tế Nội Bài. Các Đội hiện đang
làm việc ở đây bao gồm: Đội tổng hợp, Đội thủ tục Hành lý xuất khẩu, Đội Thủ tục
Hành lý nhập khẩu, Đội Thủ tục Hàng hoá xuất khẩu, Đội Thủ tục Hàng hoá nhập
khẩu, Đội Thủ tục hải quan Chuyển phát nhanh, Đội Giám sát, Đội quản lý thuế,
Tổ kiểm soát hải quan, Tổ kiểm soát phòng chống ma tuý.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU
Để đáp ứng các mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã thu thập cả hai loại dữ liệu là
2
thứ cấp và sơ cấp.
Dữ liệu thứ cấp được tập hợp và tổng hợp từ các báo cáo hoạt động kinh
doanh của Chi cục Hải quan Cửa khẩu Sân bay Quốc tế Nội bài giai đoạn 20072011, dùng cho việc phân tích và đánh giá hiện trạng tình hình của Chi cục. Ngoài
ra số liệu thứ cấp còn được tập hợp từ các báo cáo, công trình nghiên cứu, các đề tài
có liên quan đến nội dung nghiên cứu.
Dữ liệu sơ cấp đóng vai trò vô cùng quan trọng để có nhận định đúng đắn về
những nhân tố tác động đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với Chi cục, làm cơ
sở cho việc đề xuất các giải pháp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp từ các cán
bộ đang làm việc tại Chi cục. Tác giả đã thu thập mẫu bằng phương pháp lấy mẫu
thuận tiện với ý kiến của 218 cán bộ của Chi cục.
Luận văn đã sử dụng các phương pháp phân tích khác nhau để phục vụ cho
nghiên cứu.
- Phương pháp tổng hợp được sử dụng để lựa chọn lý thuyết thích hợp với đề
tài nghiên cứu. Các cơ sở lý thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu, giáo trình,
tạp chí, báo chuyên ngành và các kết quả nghiên cứu đã được công bố liên quan đến
sự hài lòng và động lực của của người lao động. Lý thuyết tổng hợp được rút ra làm
cơ sở cho việc phân tích những nhân tố tác động đến mức độ hài lòng của nhân viên
đối với doanh nghiệp.
- Phần mềm xử lý thống kê SPSS đã được tác giả sử dụng để phân tích dữ
liệu sơ cấp thu thập được thông qua điều tra ý kiến của người lao động tại Chi cục.
Công cụ phân tích chủ yếu là tần suất và mô tả.
5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nghiên cứu được
chia làm 3 phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng của người lao động trong doanh
nghiệp.
Trong chương này tác giả tổng hợp những lý thuyết liên quan đến đề tài của
3
luận văn bao gồm có lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp đối
với các khía cạnh khác nhau, lòng trung thành cũng như mối quan hệ giữa sự hài
lòng và lòng trung thành.
Chương 2: Phân tích sự hài lòng của cán bộ công nhân viên tại Chi cục Hải
quan cửa khẩu sân bay quốc tế Nội Bài
Sau khi giới thiệu về Chi cục Hải quan cửa khẩu sân bay quốc tế Nội Bài, tác
giả tập trung vào phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập được và các dữ liệu sơ cấp thu
thập trực tiếp từ cuộc điều tra để phân tích sự hài lòng cũng như lòng trung thành
của cán bộ công nhân viên tại Chi cục Hải quan cửa khẩu sân bay quốc tế Nội Bài
Chương 3: Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ công
nhân viên tại Chi cục Hải quan cửa khẩu sân bay quốc tế Nội Bài
Trên cơ sở phân tích ở chương 2 tác giả đề ra các giải pháp để nâng cao sự hài
lòng của cán bộ công nhân viên tại Chi cục Hải quan cửa khẩu sân bay quốc tế Nội
Bài mà trong đó tác giả của luận văn là một trong số những cán bộ công nhân viên
(CBCNV) đó.
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG TỔ CHỨC
1.1 SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI NƠI LÀM VIỆC
1.1.1 Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và
tinh thần để tồn tại và phát triển. Theo từ điển Bách khoa Toàn thư triết học của
Liên Xô định nghĩa: “Nhu cầu là sự cần hay sự thiếu hụt một cái gì đó thiết yếu để
duy trì hoạt động sống của cơ chế một cá nhân con người, một nhóm xã hội hay xã
hội nói chung, là động cơ bên trong của tính tích cực”. Theo Kotler (2000), nhu cầu
là trạng thái hay cảm giác thiếu hụt cần được đáp ứng.
Theo Maslow (1943), nhu cầu con người được phân loại theo năm nhóm, sắp
xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất - sinh lý, an toàn, xã hội, được
tôn trọng và tự thể hiện:
Nhu cầu sinh lý, vật chất: liên quan đến những yếu tố cần thiết để tồn tại như
thức ăn, không khí, nước uống, quần áo, nhà ở ... Trong một tổ chức, nhu cầu này
thể hiện chủ yếu thông qua tiền lương.
Nhu cầu an toàn: bao gồm các vấn đề liên quan an ninh, an toàn. Trong một tổ
chức, nhu cầu này thể hiện thông qua các yếu tố điều kiện vệ sinh, an toàn lao động,
chính sách bảo hiểm,....
Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung
quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu...Trong tổ chức,
nhu cầu này thể hiện qua mối quan hệ đối với đồng nghiệp, cấp trên.
Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong cuộc sống và
trong công việc, con người muốn được cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến môi
trường xung quanh. Trong tổ chức, nhu cầu này được đáp ứng thông qua các hoạt
động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến,....
5
Nhu cầu tự thể hiện: bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể hiện
mình. Trong tổ chức, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua việc tạo ra các cơ hội
cho nhân viên có điều kiện phát triển, được sáng tạo, tự tin đối phó với những thách
thức trong công việc.
Trong đó, nhu cầu sinh lý, vật chất là bậc thấp nhất và nhu cầu tự thể hiện là
nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu. Maslow cũng cho
rằng mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của
người đó, trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao, khi
một nhu cầu được thỏa mãn thì tính chất động viên không còn nữa và nhu cầu bậc
cao hơn sẽ xuất hiện. Vì vậy, theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao
động, nhà quản lý cần biết nhân viên của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động
thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn.
Bổ sung cho thuyết nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer đã tiến hành sắp
xếp lại các bậc thang nhu cầu. Ông cũng cho rằng hành động con người bắt nguồn
từ nhu cầu, nhưng theo thuyết E.R.G thì con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa
mãn ba nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại
của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu
an toàn của Maslow.
Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa
các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được
tôn trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôn trọng).
Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển
cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là
phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác).
Điều khác biệt ở thuyết này là giáo sư Clayton Alderfer cho rằng con người
cùng một lúc theo đuổi sự thỏa mãn tất cả nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu
chủ yếu như quan điểm của Maslow. Hơn nữa thuyết này còn cho rằng khi một nhu
cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ
6
lực của mình sang thỏa mãn nhu cầu khác.
Cũng theo cách phân loại này con người có ba loại nhu cầu chính, nhu cầu tồn
tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Nhu cầu tồn tại khiến nhân viên ở lại
hoặc tìm đến những nơi có mức lương đủ sống và cho họ cảm giác an toàn, nhưng
chưa chắc đã khiến họ nỗ lực làm việc. Nhu cầu quan hệ khiến nhân viên tích cực
hợp tác lẫn nhau để hoàn thành công việc, có thể mức lương chưa cao nhưng cảm
giác được tôn trọng khiến nhân viên có thể trung thành và nỗ lực hơn trong công
việc. Nhu cầu phát triển là nhu cầu cao nhất khiến cho nhân viên tích cực làm việc
để phát triển và hoàn thiện bản thân.
Tiếp cận theo một cách khác, Brian Tracy cho rằng trong quá trình làm việc,
mỗi người đều có ba nhu cầu chính về mặt tinh thần, đó là sự phụ thuộc, tự chủ và
hỗ trợ lẫn nhau.
Nhu cầu về sự phụ thuộc: là khao khát muốn trở thành thành viên chính thức
và phục vụ lâu dài cho một công ty. Họ muốn thấy những việc họ làm đem lại một
sự khác biệt lớn, đem lại một bước tiến triển mới cho công ty. Họ muốn có được
cảm giác an toàn và thoải mái trong sự bảo vệ của một tổ chức. Họ muốn cộng tác
cống hiến hết mình cho một cấp trên mà họ có thể học hỏi, tin tưởng và kính trọng.
Nhu cầu tự chủ: Con người cũng muốn được độc lập, tự chủ. Đó là mong
muốn tách ra khỏi đám đông, trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong mắt người
khác. Họ muốn năng lực và thành quả của họ được ghi nhận và tưởng thưởng.
Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau: Mỗi người đều muốn làm việc nhịp nhàng và phối
hợp hiệu quả với những người khác.
Theo cách giải thích này, nhu cầu phụ thuộc sẽ khiến cho nhân viên trung
thành và tận tâm hơn. Đặc biệt nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến
cho con người tích cực làm việc để tiến tới những hiệu quả cao trong công việc.
Như vậy, mỗi cá nhân đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, tức là những
thiếu hụt nào đó cần được đáp ứng. Thông qua việc đáp ứng các nhu cầu này, nhà
quản lý có thể động viên người lao động làm việc tốt hơn. Tuy nhiên có thể nói nhu
cầu của con người rất đa dạng và vô tận, nên về mặt quản lý, người quản lý chỉ
7
kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Thông
qua việc tiếp cận các nhu cầu chủ đạo này, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn khi tác động
đến sự hài lòng của nhân viên để đạt được mục tiêu trong kinh doanh của mình.
1.1.2 Sự hài lòng của nhân viên
1.1.2.1 Khái niệm về sự hài lòng
Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu được thỏa mãn do sự động viên mang lại.
Theo nghiên cứu của Smith P.C Kendal & Hulin C.L (1996), sự hài lòng với công
việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong
công việc. Leung & Clegg (2001) cho rằng sự hài lòng về công việc và động cơ
nghề nghiệp có quan hệ gần gũi với nhau. Sự hài lòng về công việc được tác động
bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài. Các yếu tố bên ngoài như mức lương, sự tôn
trọng xã hội, chính sách công ty, điều kiện làm việc. Các yếu tố bên trong như cơ
hội phát triển, công việc thử thách và có ý nghĩa, thành tựu và sự công nhận.
Về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, Dickson (1973) kết luận
tiền bạc không phải là động cơ duy nhất của nhân viên và hành vi của nhân viên
được liên kết đến thái độ của họ. Cụ thể hơn, Brislin, et al (2005) cho rằng đối với
người lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề nghiệp, lương và giá
trị công bằng là rất quan trọng.
Tuy nhiên, không phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của tổ chức đối với
người lao động đều có tác động tích cực đến sự hài lòng. Herzberg (1959) đưa ra lý
thuyết hai yếu tố, chia các yếu tố động viên thành hai nhóm:
Nhóm yếu tố động lực, có thể đem đến sự hài lòng tích cực, như sự thành đạt
trong công việc, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc, sự thăng tiến, các quy
định về trách nhiệm và chức năng trong công việc. Đây là những yếu tố nội tại và
nếu không được thỏa mãn thì người lao động sẽ mất đi động lực.
Nhóm yếu tố duy trì như tiền lương, an toàn công việc, sự giám sát hướng dẫn
trong công việc, điều kiện vật chất mang đến sự hài lòng không tích cực, mặc dù
thiếu chúng thì nhân viên không thể hài lòng. Đây còn gọi là nhóm yếu tố phòng
8
ngừa, là yếu tố cần thiết để ngăn sự bất mãn trong công việc.
Ngoài ra, người lao động còn quan tâm đến tính công bằng khi so sánh với các
nhân viên khác. Adams (1965) đưa ra thuyết công bằng, cho rằng nhân viên đấu
tranh vì tính công bằng giữa họ với các nhân viên khác. Tỷ lệ đóng góp và những
kết quả nhận được của họ so với những nhân viên khác phải công bằng.
Như vậy, nhân viên hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn, trong sự
công bằng với các nhân viên khác. Sự hài lòng có thể ảnh hưởng đến động cơ làm
việc của nhân viên, trong đó nhân viên hài lòng không chỉ vì các phần thưởng vật
chất, mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực, có
yếu tố chỉ có tác dụng duy trì. Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu
cầu cần được thỏa mãn của nhân viên và tính chất của từng yếu tố động viên để có
thể mang lại sự hài lòng cao nhất cho nhân viên.
1.1.2.2 Đo lường sự hài lòng trong công việc
Nghiên cứu sự hài lòng chung giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát hơn
về mức độ hài lòng chung của nhân viên đối với tổ chức, tuy nhiên ở nghiên cứu
này, tác giả muốn nhấn mạnh sự hài lòng đối với các yếu tố thành phần của công
việc, để từ đó nhà quản trị biết được sự đánh giá cụ thể của nhân viên đối với từng
yếu tố và có biện pháp tác động thích hợp.
Đã có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên theo nhiều cách tiếp cận
khác nhau và cách phân loại các yếu tố thành phần công việc cũng khác nhau.
Thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) do Smith et al (1969) thiết
lập bao gồm 5 yếu tố sau:
Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ hội sử
dụng những năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ hội
được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến.
Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực
tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện
các chức năng quản trị trong tổ chức.
9
Đồng nghiệp: liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên
trong và bên ngoài) trong việc trả lương.
Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc mà nhân viên
tiếp xúc, tuy nhiên tác giả nhận thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà quản lý
khó tác động.
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động NewYork,
1946), sự hài lòng của nhân viên bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố động viên:
Kỷ luật trong doanh nghiệp (Tactful Discipline): xác định trách nhiệm rõ ràng,
kỷ luật công bằng và nhất quán toàn tổ chức, kỷ luật được thi hành theo cách có thể
thúc đẩy nhân viên thay vì làm họ nản chí.
Sụ đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động (Sympathetic help on
personal problems): cấp trên nhận thấy được nhân viên đang gặp vấn đề và sẵn
sàng giúp đỡ.
Công việc thú vị (Interesting work): công việc có tính thách thức, tạo cơ hội
cho người lao động học hỏi và phát triển.
Được tương tác và chia sẻ trong công việc (Feeling of Being In On Things):
nhân viên được cùng trao đổi, tranh luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ
thông tin, ý tưởng, kinh nghiệm làm việc. Nhân viên muốn được kết nối, cảm thấy
được liên quan (being included emotionally), được cấp trên chia sẻ dù là cảm giác
thất vọng hay hào hứng về dự án đang thực hiện, được tham gia quyết định những
việc liên quan đến mình, được chia sẻ những ý tưởng và được người khác quan tâm
về điều đó.
An toàn công việc (Job security): Công việc ổn định, vị trí của nhân viên là
quan trọng đối với tổ chức, hoạt động của tổ chức ổn định, tình hình tài chính tốt.
Điều kiện làm việc (Good working conditions): môi trường làm việc an toàn,
có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và
được tổ chức tốt.
Lương (Good wages): Sự đền bù ít nhất xứng đáng với kết quả làm việc,
10
lương cao so với mặt bằng chung của thị trường.
Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện (Full appreciation for work
done): nhân viên được thưởng cho các công việc làm thêm, được công nhận trước
tập thể về những gì làm được.
Trung thành cá nhân đối với cấp trên (Personal Loyalty of Manager): cấp trên
liêm chính, nắm bắt công việc, bảo vệ quyền lợi của nhân viên, tin tưởng và tôn
trọng nhân viên.
Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotionm / growth opportunities): có
cơ hội thăng tiến, được giao nhiều trách nhiệm hơn, có danh hiệu cao hơn, được
phát triển trong nghề nghiệp.
Ưu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh
hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, trong đó yếu tố “Lãnh đạo” của mô hình JDI
được thể hiện trong các yếu tố “Trung thành với cấp trên”, “Đánh giá đầy đủ các
công việc đã thực hiện”, “Thông cảm các vấn đề cá nhân của người lao động”,
“Được tương tác và chia sẻ mọi thông tin trong công việc”, “Kỷ luật khéo léo”.
Tương tự yếu tố “Bản chất công việc” trong mô hình JDI có thể được phản ánh
trong các yếu tố “Công việc thú vị”, “Công việc được đảm bảo”, “Điều kiện làm
việc”. Rõ ràng việc tách biệt các yếu tố này rất cần thiết để người quản lý có thể
hiểu rõ tầm quan trọng của từng yếu tố theo cảm nhận của nhân viên. Đặc biệt việc
phân chia này thể hiện được rõ hơn các yếu tố cảm xúc mà nhà quản lý có thể sử
dụng để động viên kích thích nhân viên của mình.
Mô hình 10 yếu tố động viên này tiếp tục được Kovach (1980, 1994), Bob Nelson,
Blanchard Training & Development (1991), Silverthome (1992), Sheryl & Don Grimme
GHR Training Solutions (1997-2001), Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998)
sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ.
Trong đó nghiên cứu gần đây nhất của Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya Yuan
(1998) tại Trung Quốc, cho thấy: Người lao động Trung Quốc xếp mức lương là quan
trọng nhất. Họ xếp “công việc thú vị” ít quan trọng hơn người Mỹ, đứng thứ 7 trong
10 yếu tố, trong khi người lao động Mỹ xếp thứ 1 hoặc 2. Người Trung Quốc xếp
11
“được tương tác và chia sẻ trong công việc” là ít quan trọng nhất, đứng cuối cùng
trong 10 nhân tố, trong khi người Mỹ xếp thứ 7 hoặc thứ 3, người Nga xếp thứ 2.
Người Trung Quốc cũng cho rằng “được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện”
ít quan trọng hơn so với người Mỹ (đứng thứ 5 so với 1,2), và xếp lương là quan
trọng nhất (trong khi người Mỹ xếp thứ 5). Sau cùng người Trung Quốc đánh giá sự
trung thành cá nhân đối với cấp trên và tổ chức là hoàn toàn quan trọng trong khi
người Mỹ đánh giá là không quan trọng, đứng thứ 8 trong số 10 nhân tố.
Nghĩa là phản hồi của người lao động Trung Quốc hoàn toàn khác so với
người lao động Nga, Mỹ và cũng khác so với người lao động Trung Quốc ở Đài
Loan. Trong đó, điểm khác nhau chính giữa Trung Quốc và Đài Loan là người
Trung Quốc thấy sự trung thành cá nhân là quan trọng hơn (3 so với 9), điều kiện
lao động quan trọng hơn (2 so với 7), còn an toàn nghề nghiệp thì kém quan trọng
hơn (6 so với 1). Theo chúng tôi, nguyên nhân chính yếu dẫn đến sự không thống
nhất trong đánh giá này là do sự khác biệt về văn hóa, thể chế chính trị, trình độ
phát triển kinh tế giữa các quốc gia.
Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã áp dụng thang đo Chỉ số mô tả công
việc JDI (Job: confused description Index ) (Smith P.C.Kendal L.M.and Hulin C.L
1969) gồm 5 yếu tố bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng
nghiệp, tiền lương đồng thời đề xuất bổ sung 2 yếu tố Phúc lợi và Điều kiện làm việc.
Sau khi kiểm định, còn lại 04 yếu tố làm nhân viên tại Việt Nam thỏa mãn: thỏa mãn
với tiền lương, với đồng nghiệp, với lãnh đạo và với cơ hội thăng tiến. Nghiên cứu sử
dụng phương pháp nghiên cứu mô hình cấu trúc và dựa trên mẫu gồm 448 nhân viên
đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh.
12
Bảng 1.1: Xếp hạng của người lao động tại các nước về 10 yếu tố động viên
Trung Quốc
Yếu tố
(Cynthia D.
F&Anne X.
Mỹ
Mỹ
Đài Loan
Nga
(Silverthome, (Kovach, (Silverthome (Silverthome,
1992)
1994)
, 1992)
1992)
9
9
9
10
5
8
10
10
6
8
7
2
1
5
3
10
7
3
8
2
An toàn công việc
6
3
4
1
6
Lương/ thu nhập cao
1
5
5
2
10
Điêu kiện làm việc
2
6
7
7
9
5
1
2
4
7
3
8
8
9
4
4
4
6
3
1
Y.Y, 1998)
Kỷ luật trong DN
Sự thông cảm với các vấn đề
cá nhân người lao động
Công việc thú vị
Được tương tác và chia sẻ
thông tin trong công việc
Được đánh giá đẩy đủ các công
việc đã thực hiện
Trung thành cá nhân đối với tổ
chức
Thăng tiến và phát triển nghề
nghiệp
Nguồn: Cynthia D. Fisher & Anne Xue Ya Yuan (1998)
Tuy nhiên theo tác giả, mô hình 10 yếu tố động viên của Foreman Facts
(1946) là một mô hình thích hợp cho nghiên cứu này. Thứ nhất, mô hình thể hiện
chi tiết các yếu tố mà nhà quản lý có thể tác động đến nhân viên so với các mô hình
khác. Thứ hai, mô hình đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có cơ sở để đối
chiếu và so sánh sau khi phân tích tại Việt Nam. Và cuối cùng, mô hình phản ánh
được các yếu tố cảm xúc của nhân viên, như “Sự đồng cảm các vấn đề cá nhân”,
“Được tương tác và chia sẻ mọi thông tin trong công việc”.
Hơn nữa, ngày nay xu hướng lãnh đạo theo trí tuệ cảm xúc (EQ) là một xu
13
hướng mới và thiết thực. Hầu hết nhân viên sau giờ làm việc đều trở về với gia
đình, nơi họ có trách nhiệm với cha mẹ, con cái; vì thế họ cần được chia sẻ những
khó khăn riêng, cần được linh hoạt về giờ giấc. Nhân viên cũng luôn muốn mình có
vai trò quan trọng, được chia sẻ và cùng gánh vác các trách nhiệm của doanh
nghiệp. Vì vậy nhà quản lý cần phải biết quản lý cảm xúc để cải thiện mối quan hệ
với nhân viên và thấu hiểu nhân viên của mình hơn.
1.2 LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
1.2.1 Khái niệm về lòng trung thành
Theo Loyatly Research Center (2004), nhân viên trung thành với tổ chức là
khi họ cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức
này chính là sự lựa chọn tốt nhất cho họ.
Sự trung thành cũng nằm trong khái niệm gắn kết tổ chức được phổ biến rộng
rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia tại nhiều nước. Theo Viện
Aon Consulting, sự gắn kết đối với tổ chức thể hiện qua sự nỗ lực, niềm tự hào và
sự trung thành. Trong phạm vi của nghiên cứu này chỉ nhấn mạnh vào sự trung
thành của nhân viên đối với tổ chức.
Lòng trung thành là trạng thái biểu đạt thái độ của nhân viên có ý định ở lại
dài lâu cùng tổ chức. Cũng có một số quan điểm cho rằng lòng trung thành bao gồm
sự gắn bó và sự nỗ lực nhân viên, tuy nhiên trong nghiên cứu này tác giả thống nhất
với định nghĩa của Aon Consulting khi tách riêng sự nỗ lực của nhân viên là sự cố
gắng hết sức mình để cống hiển cho tổ chức và lòng trung thành là sự gắn bó lâu dài
của nhân viên đối với tổ chức, nhằm có cơ sở định hướng cụ thể hơn cho tổ chức
của mình.
1.2.2 Đo lường lòng trung thành
Sự nỗ lực, lòng trung thành là các khái niệm bậc 1, được đo lường trực tiếp
qua các biến quan sát. Thang đo lòng trung thành @Work của Aon Consulting
(Stum 2001) cho rằng lòng trung thành được đo bằng các biến quan sát:
14
- Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty.
- Nhân viên sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn.
- Nhân viên xem công ty này như ngôi nhà thứ hai của mình.
Man Power (2002) cho rằng lòng trung thành được đo lường bởi các biến quan sát:
- Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt.
- Sẵn lòng giới thiệu các sản phầm và dịch vụ của công ty.
- Có ý định gắn bó lâu dài với công ty.
Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã sử dụng thang đo @Work của Aon
Consulting (có bổ sung) và đã chứng minh độ tin cậy của thang đo này tại Việt
Nam. Vì vậy tác giả lựa chọn thang đo này để lo lường sự nỗ lực và lòng trung
thành của nhân viên ngành Hải quan.
1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI LÒNG TRUNG
THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
1.3.1 Mối quan hệ giữa mức độ hài lòng và lòng trung thành
Mục tiêu cuối cùng mà bất kỳ tổ chức nào cần đạt tới khi động viên kích thích
nhân viên là nhân viên đó sẽ làm việc lâu dài với tổ chức, không chỉ thế nhân viên
còn nỗ lực làm việc, cống hiến cho tổ chức bằng tất cả khả năng, nhiệt huyết của
mình nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Nghĩa là, tổ chức cần có được sự
trung thành của nhân viên.
Mức độ hài lòng của nhân viên có thể ảnh hưởng đến quyết định ra đi hay ở lại
một công ty của nhân viên đó. Tờ New York đã điều tra tại các công ty và thấy rằng
khi sự hài lòng trong công việc cao thì chỉ 4% người lao động dự đoán là họ sẽ rời
công ty trong vòng 1 năm. Nhưng khi người lao động cảm thấy không vui vẻ thì
27% nói rằng họ sẽ ra đi trong vòng 1 năm.
Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh có mối quan hệ giữa sự hài lòng
và trung thành (gắn kết) của nhân viên. Kết quả này đã được cho là chặt chẽ và
được kiểm nghiệm trong các nghiên cứu của viện Aon Consulting (tại Mỹ từ năm
1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002). Viện
15
