Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại kho bạc nhà nước hà nội

NGUYN TH THU HUYN

B GIO DC V O TO
TRNG I HC BCH KHOA H NI
-----------***-------------

NGUYN TH THU HUYN

QUN TR KINH DOANH

PHN TCH V XUT MT S GII PHP
HON THIN CễNG TC QUN Lí NHN S TI
KHO BC NH NC H NI

Luận văn thạc sỹ khoa học
Ngành quản trị kinh doanh

2009-2011
H NI NM 2012


MẪU BÌA LUẬN VĂN CÓ IN CHỮ NHŨ VÀNG Khổ 210 x 297 mm
Mẫu 1b
MẪU TRANG PHỤ BÌA LUẬN VĂN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------NGUYỄN VĂN HIẾN

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC PHỤC VỤ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN

KINH TẾ - XÃ HỘI TỈNH TUYÊN QUANG ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. PHẠM THỊ THANH HỒNG

Hà Nội – 2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế này do chính
tôi nghiên cứu và thực hiện. Các thông tin, số liệu được sử dụng
trong luận văn là hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn
gốc rõ ràng.
Nguyễn Thị Thu Huyền
Học viên Lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 2009 - 2011
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Cơ quan công tác: Kho bạc Nhà nước Hà Nội

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lòng biết ơn sâu sắc tới Thầy giáo hướng dẫn của
tôi, PGS.TS. Nguyễn Ái Đoàn, người đã tận tình hướng dẫn và cho

những ý kiến định hướng quý báu giúp tôi thực hiện luận văn.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo,
Ban lãnh đạo KBNN Hà Nội, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã
giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

1

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN…………………………………….…………………………….1
LỜI CẢM ƠN…………………………………………………………..…………..1
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU……………………………………………………...5
DANH MỤC VIẾT TẮT……………………………………………………………6
LỜI MỞ ĐẦU.…...………………………………….................................................7

1. Lý do lựa chọn đề tài...........................................................................................7
2. Mục đích, nhiệm vụ của đề tài............................................................................8
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu..........................................................................8
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................8
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài................................................................................8
6. Kết cấu của luận văn...........................................................................................9
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH CÔNG

TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC...................................................................................10
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN
LỰC....................................................................................................................10

1.1.1. Khái niệm về nhân lực.........................................................................10
1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực..............................................................11
1.1.3. Vai trò nhân lực trong một tổ chức......................................................12
1.2. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC ………………………………………………..………………………..……13

1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực................................................................13
1.2.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực...................................................13
1.2.2.1. Công tác tuyển dụng....................................................................13
1.2.2.2. Sử dụng và đãi ngộ.......................................................................15
1.2.2.3. Đào tạo và phát triển.....................................................................22
1.3. NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC …………..28

1.3.1. Đánh giá chung kết quả của công tác quản trị nhân lực thông qua chất
lượng đội ngũ nhân lực.............................................................................................28

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

2

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.3.1.1. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về mặt số lượng và cơ
cấu.....................................................................................................................28
1.3.1.2. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về trình độ chuyên môn và
kết quả công tác...................................................................................... .................31
1.3.2. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng.......32
1.3.2.1. Các yếu tố bên ngoài....................................................................32
1.3.2.2. Các yếu tố bên trong....................................................................33
1.3.3. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc...........35
1.4. ĐẶC ĐIỂM CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC CƠ QUAN
NHÀ NƯỚC ………………………………………………………………….…..35

Kết luận chương 1..................................................................................................39
Chương 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHO BẠC NHÀ
NƯỚC HÀ NỘI ……………………………………………………………….…40
2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ KHO BẠC NHÀ NƯỚC HÀ NỘI ………..40

2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của KBNN Hà Nội....................40
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của KBNN Hà Nội ....................................................43
2.2. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KBNN HÀ NỘI ....45

2.2.1. Đánh giá chung kết quả của công tác quản trị nhân lực thông qua chất
lượng đội ngũ nhân lực của KBNN Hà Nội.............................................................45
2.2.1.1. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về mặt số lượng và cơ
cấu.............................................................................................................................45
2.2.1.2. Đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực về trình độ chuyên môn và
kết quả công tác........................................................................................................52
2.2.2. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo nội dung công việc...........57
2.2.2.1. Công tác tuyển dụng....................................................................57
2.2.2.2. Sử dụng và đãi ngộ.......................................................................58

2.2.2.3. Đào tạo, phát triển........................................................................63
2.2.3. Phân tích công tác quản trị nhân lực theo các yếu tố ảnh hưởng........64
2.2.3.1. Môi trường bên ngoài...................................................................64
2.2.3.2. Các yếu tố bên trong ....................................................................65
Kết luận chương 2 ..................................................................................................67

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

3

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chương 3: NHỮNG GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÁN BỘ,
CÔNG CHỨC KHO BẠC NHÀ NƯỚC HÀ NỘI ……………………….………..68
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN KBNN ĐẾN NĂM 2020 ……………….68

3.1.1. Mục tiêu ..............................................................................................68
3.1.2. Định hướng hoàn thiện tổ chức bộ máy và phát triển nguồn nhân lực tại
KBNN trong khuôn khổ chiến lược phát triển KBNN đến năm 2020.....................68
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI KBNN NÓI
CHUNG VÀ KBNN HÀ NỘI NÓI RIÊNG …………………..……………………69

3.2.1. Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện các quy chế về quản lý nguồn nhân lực
KBNN........................................................................................................................69
3.2.1.1. Về ban hành văn bản pháp luật....................................................71

3.2.1.2. Về biên chế cán bộ, công chức KBNN........................................71
3.2.1.3. Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá cán bộ, công chức KBNN.........71
3.2.1.4. Sử dụng, đánh giá cán bộ, công chức KBNN..............................71
3.2.1.5. Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức KBNN............................72
3.2.2. Tăng cường chính sách đòn bẩy, tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công
chức KBNN...............................................................................................................73
3.2.3. Đẩy mạnh công tác tổ chức quản lý cán bộ, công chức KBNN Hà
Nội..................................................................................................................................75
KẾT LUẬN …………………………………………………………………..…..76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………….…...78

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

4

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
Bảng 2.1 Phân bố cán bộ, công chức của KBNN Hà Nội tính đến

Trang
45

31/12/2011
Bảng 2.2 Đánh giá chất lượng cán bộ, công chức KBNN Hà Nội theo mức

46

độ đáp ứng về cơ cấu giới tính
Bảng 2.3 Đánh giá mức độ hợp lý về cơ cấu cán bộ, công chức cho từng

48

Phòng của KBNN Hà Nội
Bảng 2.4 Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức KBNN Hà Nội

49

theo mức độ đáp ứng về cơ cấu tuổi
Bảng 2.5 Đánh giá chất lượng cán bộ, công chức KBNN Hà Nội theo mức

51

độ đáp ứng về cơ cấu thâm niên công tác
Bảng 2.6 Phân bổ lao động theo trình độ ở KBNN Hà Nội

52

Bảng 2.7 Đánh giá chất lượng của cán bộ, công chức KBNN Hà Nội về

53

mặt trình độ chuyên môn
Bảng 2.8 Trình độ cán bộ quản lý ở KBNN Hà Nội

53

Bảng 2.9 Tình hình thực hiện nhiệm vụ KBNN qua các năm 2009 – 2011

54

Bảng 2.10 So sánh tỷ trọng tăng của công việc và tỷ trọng tăng đội ngũ

56

nhân lực của KBNN Hà Nội giai đoạn 2009 – 2011
Bảng 2.11 Thành tích đạt được của cán bộ, công chức KBNN Hà Nội từ

56

năm 2009 đến năm 2011
Bảng 2.12 Tình hình tuyển dụng và tiếp nhận cán bộ, công chức KBNN

57

Hà Nội các năm 2009 – 2011
Bảng 2.13 Mức lương theo số năm công tác của ngạch chuyên viên, kế

62

toán viên KBNN Hà Nội

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

5

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1
2
3
4
5
6
7
8

CBCCVC
CNTT
KBNN
KSC
NSNN
QLNN
SXKD
TW

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

Cán bộ, công chức, viên chức

Công nghệ thông tin
Kho bạc Nhà nước
Kiểm soát chi
Ngân sách nhà nước
Quản lý nhà nước
Sản xuất kinh doanh
Trung ương

6

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định năng suất, chất
lượng hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác trong hệ thống nguồn lực của tổ chức,
doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu và hội nhập kinh tế quốc
tế, tất cả các nước đều coi phát triển, quản lý, sử dụng nguồn nhân lực là công cụ
quan trọng nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm, năng lực cạnh tranh
doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh quốc gia.
Trong sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá của nước ta, vấn đề nguồn
nhân lực có trí tuệ và tay nghề cao ngày càng trở thành nhân tố quan trọng hàng đầu
quyết định sự phát triển. Vì vậy, trong những năm qua, công tác đào tạo cán bộ,
công chức nhà nước đã được xúc tiến mạnh mẽ, công tác quản lý cán bộ cũng ngày
một được hoàn thiện, đã góp phần tích cực vào việc tăng cường khả năng thích ứng

của cán bộ, công chức nhà nước trước tình hình nhiệm vụ mới. Nhưng bên cạnh đó,
công tác này vẫn còn nhiều bất cập, công tác quản lý chưa được chặt chẽ, chưa có
nề nếp, chưa đảm bảo chất lượng và hiệu quả công việc của các cán bộ, công chức
mang lại chưa cao.
Thực trạng trên gây trở ngại rất lớn cho Nhà nước, làm giảm hiệu lực, hiệu
quả của bộ máy Nhà nước trong việc quản lý các lĩnh vực hoạt động của đời sống
xã hội, làm ảnh hưởng đến việc tiêu chuẩn hoá cán bộ và sắp xếp công chức vào các
ngạch bậc…
Là một công chức công tác tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội thuộc hệ thống
Kho bạc Nhà nước - cơ quan trực thuộc Bộ Tài chính. Tôi nhận thấy, hiện nay lực
lượng cán bộ, công chức Kho bạc Nhà nước là yếu tố quyết định sự thành công
trong việc thực hiện mục tiêu Chiến lược phát triển Kho bạc Nhà nước đến năm
2020; những vấn đề nói trên đặt ra yêu cầu cấp bách và thường xuyên trong việc
nâng cao chất lượng, hiệu quả quản lý, sử dụng cán bộ, công chức ngành Kho bạc
nói chung và cán bộ, công chức Kho bạc Nhà nước Hà Nội nói riêng. Đó là lý do tôi
chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

7

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình, với
mong muốn thông qua việc nghiên cứu nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực góp

phần đẩy mạnh hoạt động của Kho bạc Nhà nước Hà Nội trong thời gian tới.
2. Mục đích, nhiệm vụ của đề tài
Mục đích của đề tài tập trung nghiên cứu phân tích vấn đề quản lý nhân sự
tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội, đánh giá được thực trạng công tác quản lý cán bộ
của Kho bạc Nhà nước Hà Nội để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác quản lý cán bộ, công chức Kho bạc Nhà nước Hà Nội.
Nhiệm vụ của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên
quan đến việc quản lý nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào thực trạng công tác
quản lý nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội đề tài sẽ đưa ra những giải pháp
nhằm đạt được mục đích đề ra.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản lý cán bộ, công chức tại
Kho bạc Nhà nước Hà Nội, dựa trên các tài liệu và số liệu thu thập từ nhiều nguồn
khác nhau có liên quan đến công tác quản lý nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội,
luận văn sẽ tập trung phân tích để làm rõ và chỉ ra những mặt được và chưa được,
nguyên nhân công tác quản lý cán bộ, công chức trong thời gian qua và đưa ra giải
pháp cho công tác quản lý nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hà Nội trong thời gian tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm các phương pháp khảo sát điều
tra tìm hiểu cụ thể, phương pháp phân tích, đối chiếu so sánh, hệ thống các thông tin
điều tra thực tế.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trên cơ sở những lý luận về quản trị nguồn nhân lực được tổng hợp trong
luận văn, những kết quả phân tích, đánh giá về thực trạng công tác quản lý nhân sự
ở Kho bạc Nhà nước Hà Nội những năm gần đây, từ đó đưa ra những giải pháp
nhằm quản lý tốt hơn. Nhờ vậy, luận văn hy vọng đóng góp hệ thống các biện pháp
khả thi mang ý nghĩa thực tiễn, nhằm giúp cho công tác quản lý nhân sự, công tác
cán bộ của Kho bạc Nhà nước Hà Nội được tốt hơn và hiệu quả hơn.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

8

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn được chia thành ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và phân tích công tác quản trị
nhân lực.
Chương 2: Phân tích công tác quản trị nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Hà
Nội.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Kho
bạc Nhà nước Hà Nội.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

9

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm về nhân lực
Nhân lực theo Từ điển tiếng Việt có nghĩa là sức người về mặt dùng trong
lao động sản xuất. Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà
doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm
vụ trước mắt và lâu dài.
Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi
những vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của mình. Lao động là sự vận động tiêu
hao của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất, là sự kết hợp sức lao
động và tư liệu sản xuất. Lao động bao gồm lao động sống (lao động hiện tại) và lao
động vật hoá (lao động quá khứ). Lao động vật hoá chính là lao động được kết tinh
trong sản phẩm của các quá trình lao động trước.
Khả năng lao động là khả năng thực hiện hoàn thành một công việc. Khả
năng lao động của một người bao gồm ba yếu tố: Sức lực; trí lực và tâm lực. Trong
thời kì công nghiệp hoá hiện đại hoá thì trí lực là quan trọng nhất.
Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm
khả năng về thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người. Nhân lực
là sức lực con người, nằm trong con người và nhờ nó con người hoạt động. Nhân
lực được hình thành từ 02 nguồn: Sự phát triển sinh học tự nhiên và sự trưởng thành
trong quá trình học tập và rèn luyện của con người [1] [5] [7].
Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, mức
thu nhập, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi bồi dưỡng, chế độ y tế…thể lực con người
cũng phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác, thời gian, giới tính. Thể lực là mặt tiềm tàng rất
lớn của con người, bao gồm tài năng trí tuệ cũng như năng khiếu, lòng tin, nhân

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

10

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

cách. Trí lực không chỉ có thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình tự rèn luyện,
phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân.
Thật vậy, khái niệm nhân lực chỉ là một phạm trù nhỏ trong phạm trù lao
động. Nói đến nhân lực người ta thường hiểu nhân lực chính là yếu tố lao động sống
(lao động hiện tại) trong phạm trù lao động trên.
Do vậy trong thực tế người ta không sử dụng các khái niệm chính xác tuyệt
đối như kinh tế chính trị mà họ thường xuyên sử dụng khái niệm "lao động" chỉ
nhằm vào đối tượng là "lao động sống" nói cách khác là "nhân lực".
1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực
Có nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, khi tiếp cận ở những giác
độ khác nhau. Trong khuôn khổ luận văn, tác giả xin nêu một số khái niệm:
Theo quan điểm của Liên hiệp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề,
là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” [24]. Theo Giáo sư - Viện
sĩ Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương trình KX - 07 thì:
“Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể
chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao
động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn

sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương
nào đó…” [8] [24]. Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con
người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực
tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao,
tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi
nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại” [9].
Như vậy, kế thừa tính khoa học của các quan điểm nêu trên, có thể hiểu
nguồn nhân lực một cách khái quát là nguồn lực con người. Trên giác độ vĩ mô,
theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng khai thác sử
dụng vào lao động. Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là tổng thể các nguồn lực con
người hiện hữu và tiềm năng của một quốc gia, một địa phương, một doanh nghiệp
hay một con người.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

11

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Theo
đó, nguồn nhân lực của một tổ chức là do nhiều người góp lại, trên cơ sở mỗi cá
nhân có vai trò khác nhau trong tổ chức, và các cá nhân được liên kết với nhau theo
một mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của tổ chức, doanh nghiệp

do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác
nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm xã hội, các tổ chức
công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các
quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi do chính bản thân họ, hoặc do sự tác
động của môi trường xung quanh.
1.1.3. Vai trò nhân lực trong một tổ chức
Con người giữ vai trò quan trọng trong các hoạt động. Con người là yếu tố
cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của một tổ
chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ
chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác như tư liệu sản xuất, phương thức sản
xuất… cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì
suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Chất lượng của
nhân lực trong một tổ chức là nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời
hạn của các yếu tố đầu vào khác của tổ chức; quyết định chất lượng, chi phí, thời
hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của tổ
chức đó. Nói cách khác, nhân lực của tổ chức là nhân tố chủ yếu quyết định chất
lượng sản phẩm, chất lượng công việc và cuối cùng là quyết định hiệu quả hoạt
động của tổ chức.
Tính chất quyết định của nhân lực có thể tóm tắt thông qua sơ đồ như sau:
Đội ngũ nhân
lực của tổ
chức

Chất lượng
các yếu tố
đầu vào
khác

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

Chất lượng
hoàn thành
nhiệm vụ
của tổ chức

12

Hiệu quả
hoạt động
của tổ chức

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Với vai trò như vậy, việc đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức
để từ đó tìm và chỉ ra sự sai khác của nhân lực thực tế so với nhu cầu của tổ chức
cùng nguyên nhân của nó, đề ra biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực
của tổ chức, góp phần nâng cao chất lượng công việc cũng như hiệu quả hoạt động
của tổ chức là vô cùng quan trọng.
1.2. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân
sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực…). Khái niệm quản trị nhân lực có thể
được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì

quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt
động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu
của tổ chức.
Nếu chú ý vào chức năng quản lý con người thì có thể hiểu quản trị nhân lực
là việc tuyển dụng nhân viên, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp
tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Quản trị nhân lực cũng được coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các
hoạt động thực tiễn được sử dụng trong việc quản lý con người của một tổ chức nào
đó nhằm đạt được sự tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Dù có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực, nhưng tóm lại quản trị
nhân lực được hiểu là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.2.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực
1.2.2.1. Công tác tuyển dụng
* Xác định nhu cầu nhân lực:
Nhu cầu nhân lực của tổ chức hay doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao
động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và các nhiệm

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

13

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

vụ chuẩn bị cho tương lai. Nó bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoàn thành các
nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho số
về hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo.
Cơ sở xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp bao gồm:
+ Chiến lược hoạt động, kinh doanh (chiến lược phát triển; phương hướng; lộ
trình v.v...) và các định mức tổng hợp;
+ Kế hoạch hoạt động, kinh doanh và hệ thống định mức lao động;
+ Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo.
Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại
khả năng lao động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ cấu nhân lực
thực có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ
trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực của
đơn vị.
Người ta phân loại khả năng (loại người) lao động theo nhiều dấu hiệu khác
nhau: Theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo ngành nghề, theo trình độ chuyên môn,
theo tính chất công việc .v.v...
Nguồn nhân lực quan trọng số một cần xác định nhu cầu là số lượng và tỷ lệ
người trực tiếp, phục vụ và quản lý. Tiếp theo, cần xác định là số lượng và tỷ lệ thợ
(nhân viên), những người thiết kế và những người chuyên nghiên cứu đưa ra, kiểm
định ý tưởng về sản phẩm mới, phương pháp quản lý mới .v.v...
* Tuyển người cho hoạt động của đơn vị:
Đối với một tổ chức, doanh nghiệp đang hình thành, có khuynh hướng phát
triển qui mô thì cần phải hình thành phương án xác định cơ cấu nhân lực cần thiết
để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo. Trên cơ sở đó, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có
những Phòng, Ban thực hiện chức năng của mình như Phòng Kinh doanh, Phòng
Tài chính, Phòng Kế hoạch, Phòng Tổ chức hành chính và một số Phòng khác tuỳ
theo qui mô và đặc thù của mỗi doanh nghiệp.
Như vậy, công việc phát triển nhân sự là do Phòng Tổ chức hành chính lập
kế hoạch để trình lên Ban giám đốc (Ban lãnh đạo của tổ chức, đơn vị) xét duyệt.
Mỗi tổ chức, đơn vị có những qui chế, cách xác lập kế hoạch đào tạo cũng như

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

14

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

tuyển dụng nhân sự riêng. Nhưng về cơ bản vẫn xuất phát từ nhu cầu cần phải có
người để đảm trách công việc.
Sau từng giai đoạn, tổ chức, doanh nghiệp luôn có sự chuyển dịch về nhân lực.
Để không bị xáo trộn nhiều và đáp ứng được các yêu cầu hoạt động, SXKD, bộ phận
quản lý nhân lực trước hết phải xác định được nhu cầu thực sự cho tổ chức, và khi
thấy thiếu hụt thì phải tiến hành ngay công tác tuyển dụng. Trong đó, điều quan trọng
là cần đánh giá được các nguồn nhân lực nào sẽ trở thành nhân lực của tổ chức,
doanh nghiệp.
Các nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp gồm: Những người tốt nghiệp
các trường, lớp đào tạo; những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên
hệ ở tổ chức, doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng; những người giao dịch, tìm
kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm; những người được tổ chức đào tạo
ngay tại doanh nghiệp và số người doanh nghiệp gửi đi đào tạo ở các trường quay về;
những người thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp; người ở cơ
quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp...
Có thể tham khảo quy trình tuyển người của các hãng châu Âu và châu Mỹ
như sau: Chính thức tuyển người; quảng cáo tuyển dụng; phân tích phẩm chất, năng
lực theo hồ sơ; nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc; kiểm tra kỹ

các dữ liệu có được; trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng; khám sức khoẻ và
đánh giá mức độ phù hợp với công việc; thông báo kết quả tuyển.
1.2.2.2. Sử dụng và đãi ngộ
* Sử dụng nhân lực:
Sử dụng người lao động trong tổ chức sao cho khoa học, phát huy được khả
năng sáng tạo của người lao động chính là công tác phân công lao động một cách
khoa học.
Phân công (bố trí) lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách giao
việc cho người, hoặc sắp xếp người vào việc, đảm bảo người phù hợp với việc nhất
có thể. Để có cơ sở, căn cứ cho phân công lao động hợp lý phải biết cách phân định
công việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm được tập hợp các yếu tố
thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công việc đối với người tham
gia thực hiện.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

15

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Ngày nay, trong hoạt động, SXKD điều trọng yếu là phải xác định được yêu
cầu về sự tham gia của con người vào từng công việc cụ thể và trong toàn bộ. Giải
quyết tốt vấn đề đó không chỉ cung cấp dữ kiện quan trọng cho việc chuẩn bị và việc
sử dụng lực lượng lao động, mà còn góp phần quan trọng vào việc hoàn thành từng
công việc và toàn bộ các công việc với chi phí ít nhất, để đảm bảo chất lượng sản

phẩm và thời hạn giao sản phẩm cho khách hàng.
Trong xã hội thường tách riêng, tổ chức chuyên môn hoá sản xuất theo sự
khác biệt về sản phẩm, về công nghệ:
- Ở từng cơ sở SXKD thường phân nhỏ công việc theo dấu hiệu chức năng,
theo dấu hiệu công nghệ và theo mức độ phức tạp:
+ Tách nhỏ (phân nhỏ) công việc theo dấu hiệu chức năng: Công việc chung
được phân công thành 4 loại chủ yếu (cơ bản): Loại công việc trực tiếp làm biến đổi
đối tượng lao động tạo ra sản phẩm (hoặc giá trị mới); loại công việc hỗ trợ, phục
vụ cho những người thực hiện công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động; loại
công việc định hướng, điều phối; loại công việc hỗ trợ, phục vụ cho những người
lãnh đạo, quản lý SXKD. Các loại công việc này có sản phẩm riêng, công nghệ thực
hiện khác nhau, có những yêu cầu khác nhau đối với người thực hiện.
Công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động tạo ra sản phẩm bổ ích đòi
hỏi (yêu cầu) người thực hiện nó phải hiểu biết về vật liệu, hiểu biết tính năng kỹ
thuật của máy móc thiết bị, biết đọc bản vẽ và hiểu các kỹ thuật đạt được sau khi
biến đổi, biết vận hành, điều chỉnh công cụ lao động v.v…
Công việc hỗ trợ, phục vụ cho công nhân trực tiếp SXKD đòi hỏi người thực
hiện nó phải nắm vững: Phục vụ những gì? Khi nào? Bao nhiêu? phải biết chuẩn bị
và tiến hành đầy đủ, kịp thời, đạt yêu cầu chất lượng, không gây lãng phí vật chất và
sức lao động.
Công việc lãnh đạo, quản lý SXKD là loại công việc phức tạp, quan trọng
nhất. Đây là loại công việc có tác dụng định hướng, điều phối các loại hoạt động khác
ở doanh nghiệp. Đó là công việc: Định mục tiêu, chọn hướng SXKD, đảm bảo vốn,
công cụ và lực lượng sản xuất, tổ chức hệ thống sản xuất, tổ chức bộ máy xây dựng
qui chế hoạt động, điều hành phối hợp các hoạt động thành phần trong SXKD. Loại
công việc này đòi hỏi người thực hiện nó phải hiểu biết về thị trường; về công nghệ -

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

16

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

kỹ thuật SXKD; về con người như: Động cơ, khả năng, sở thích của họ; về kiến thức
kinh tế (lựa chọn về mặt kinh tế); về kiến thức quản lý (cách thức tác động có hiệu
lực nhất) v.v… Đây là loại hoạt động phức tạp bậc cao nên người thực hiện nó phải
có năng khiếu bẩm sinh và phải được đào tạo, rèn luyện nghiêm ngặt.
Công việc hỗ trợ, phục vụ cho hoạt động của cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý
là những công việc chuẩn bị tư liệu; thông tin, chuẩn bị các dự án cho cán bộ xem
xét quyết định và là những công việc giúp cho cán bộ triển khai, kiểm tra, đánh giá
việc thực hiện các quyết định đó v.v… Loại công việc này đòi hỏi người thực hiện
phải hiểu biết (nắm vững) các yêu cầu phục vụ cụ thể, và cách thực hiện các yêu
cầu đó, phải hiểu biết các dạng thông tin, các công cụ phương tiện thông tin, có khả
năng giao tiếp tốt, có khả năng làm việc chu đáo, sáng tạo.
Khối lượng lao động cần thiết của từng loại công việc phân công theo chức
năng này tỷ lệ thuận với qui mô và mức độ phức tạp của SXKD và tỷ lệ nghịch với
trình độ cơ giới hoá, tự động hoá của từng loại công việc.
Trong các cơ sở SXKD, loại công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động
được tách nhỏ theo dấu hiệu công nghệ theo nghề (là việc tách nhỏ dựa vào sự khác
biệt về phương pháp công nghệ tác động lên đối tượng gia công) hoặc tách nhỏ
công việc theo dấu hiệu phức tạp.
Để có cơ sở cho việc tiến hành bố trí lực lượng lao động vào các công việc
cần lập bảng khả năng lao động của cá nhân và tập thể cho từng lực lượng lao động
(lãnh đạo, quản lý; phục vụ quản lý; trực tiếp SXKD; phục vụ SXKD). Trên cở sở
khả năng lao động của tập thể và yêu cầu của công việc về khả năng lao động,

chúng ta mới có thể rút ra những ý phân tích thực trạng, lên được phương án phân
công lao động hợp lý nhất.
Phân nhỏ (tách nhỏ) công việc vừa để tiến hành chuyên môn hoá thực hiện,
vừa thực hiện song song (nếu được) các phần việc nên năng suất lao động, chất
lượng sản phẩm sớm đạt cao, chu kỳ sản xuất giảm. Song, khi tách nhỏ công việc,
vẫn xảy ra trường hợp năng suất lao động không tăng, chu kỳ sản xuất không giảm
do trong phân nhỏ (tách nhỏ) công việc có những giới hạn. Không rõ giới hạn và
phạm vi sẽ không nhận được hiệu quả mong muốn. Con người biết hứng thú làm
việc và cũng biết chán ngán trong lao động. Vì vậy cần tránh để hiện tượng chán

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

17

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

ngán trong lao động do công việc đơn điệu, do tạo ra một công việc quá đơn giản,
chỉ gồm một hoặc một vài thao tác thì con người nhanh quen thạo, nhưng cũng
nhanh đi đến chán ngán.
Trong phân công lao động khi tách nhỏ các công việc, có hai điểm giới hạn
là mốc xuất hiện tính đơn điệu trong thao tác và điểm tăng hoặc điểm dừng khi đang
giảm chu kỳ sản xuất.
- Một số phương pháp phân công lao động thường được sử dụng trong các
doanh nghiệp:
+ Tổ chức vận hành nhiều máy:

Trong nhiều trường hợp ở doanh nghiệp khi mức độ tự hành của máy chiếm
tỷ lệ lớn, người công nhân thực hiện các phần việc liên tục và song song với hoạt
động của máy. Khi máy có mức độ tự hành chiếm tỷ lệ tự hành cao hơn, thường từ
50%, thì mức độ giải phóng về thời gian có hiệu quả của công nhân là đáng kể. Khi
thời gian có hiệu quả của công nhân được thay thế, giải phóng, thì khả năng lao
động dôi ra của công nhân đó cần được sử dụng, bằng không sẽ lãng phí. Như vậy,
sự cần thiết vận hành nhiều máy chính là sự cần thiết sử dụng khả năng lao động
của công nhân được giải phóng.
+ Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức (kiêm nghề là kiêm việc thuộc nghề khác,
kiêm chức là kiêm việc thuộc chức năng khác):
Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức là thực hiện sự cần thiết sử dụng khả năng
còn dư thừa của người lao động. Sự cần thiết đó do đâu mà có? Trong định mức lao
động, chúng ta chỉ xác định lượng lao động cần thiết tiêu hao cho người có khả
năng bình thường. Người có khả năng cao hơn bình thường sẽ thực hiện trước hạn
khối lượng công việc được giao. Xuất hiện sự dôi dư về thời gian có hiệu quả. Do
yếu tố bẩm sinh và đào luyện của các cá nhân khác nhau nên nhiều người có kiến
thức, kinh nghiệm rộng lớn hơn cái mà công việc cơ bản yêu cầu. Khi có sự dư thừa
trình độ và có sự dư thừa về thời gian xuất hiện sự cần thiết tổ chức kiêm việc, tức
là sử dụng hết khả năng lao động, giảm được biên chế, nhiều khi công việc lại trôi
chảy hơn, nội dung lao động của người đó phong phú hơn, khỏi bị chán ngán, kết
quả lao động cao hơn. Tất cả các ảnh hưởng tích cực đó góp phần vào việc tăng kết
quả SXKD của tập thể.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

18

Lớp cao học QTKD 2009-2011

Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nếu công nhân có dư thừa thời gian, trình độ và công việc định xét kiêm
thêm đảm bảo các khía cạnh trên thì tổ chức kiêm việc sẽ có hiệu quả.
+ Tổ chức tổ (đội) sản xuất: Tổ chức tổ (đội) sản xuất là sự cần thiết khách
quan đối với những công việc không nên tách riêng và cần có sự phối hợp khả năng
một cách chặt chẽ. Tổ chức tổ (đội) sản xuất có khi còn là sự cần thiết về mặt quản
lý. Quản lý hoạt động của con người bằng cách phát huy tính tự quản lẫn nhau, tự
kiểm tra lẫn nhau, đôn đốc giúp đỡ nhau. Chính vì vậy, thành lập tổ (đội) để quản lý
theo cách giao - đánh giá - trả công theo sản phẩm cuối cùng của tổ chức là sự cần
thiết, khai thác được tính tự chủ góp phần đảm bảo công việc trôi chảy hơn, lượng
lao động quản lý sẽ ít hơn.
* Chính sách đãi ngộ:
Tiền là một vấn đề quan trọng trong cuộc sống. Không có tiền ta không thể mua
hàng hoá và các dịch vụ đáp ứng cho cuộc sống. Tiền cũng được xem ngang bằng với
địa vị và sự công nhận. Nhiều công nhân viên rất nhạy cảm với số tiền lương mà họ
nhận được và vấn đề so mức lương đó với mức lương của những người khác trong
công ty và ngoài xã hội kiếm được. Vì thế ta có thể thấy tiền bạc hay mức thù lao có
thể tác động mạnh mẽ như thế nào đến động cơ của công nhân viên.
Hệ thống phổ biến nhất được sử dụng trả thù lao cho những công nhân viên
không quản lý là tiền công được xác định trên cơ sở số thời gian tiêu hao hay số đơn
vị sản phẩm làm ra. Theo truyền thống những công nhân viên không phải quản lý đã
được trả lương giờ hay lương công nhật, mặc dù giờ đây có một số đang được trả
lương tuần hay lương tháng. Những công nhân viên được trả thù lao theo tuần hay
kỳ lâu hơn là những người hưởng lương (Chẳng hạn, Công ty Hewlett-Packard đã
bỏ mức lương ngày và bây giờ toàn bộ đội ngũ nhân viên ở tất cả các cấp đều là
công nhân viên hưởng lương).
- Tiền công: Tiền công là phần lợi ích mà người lao động được chi trả do làm

việc cho người chủ.
Có một số tổ chức cố gắng động viên công nhân viên nâng cao thành tích
bằng cách trả thù lao trên cơ sở số đơn vị sản phẩm làm ra, đó là hệ thống lương sản
phẩm. Mức lương sản phẩm được tính bằng cách chia tiền công giờ của công việc
đó cho số đơn vị sản phẩm mà một công nhân viên trung bình có thể làm ra trong

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

19

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

một giờ. Mức lương ngày dễ hiểu hơn và dễ áp dụng hơn so với mức lương sản
phẩm, bởi vì không cần phải có định mức thời gian và ghi chép sản lượng của công
nhân viên. Nói chung các công đoàn ưa thích mức lương ngày hơn những hệ thống
lương khoán sản phẩm hay có thưởng. Sự ưa thích này bắt nguồn từ quan điểm cho
rằng hệ thống lương khoán sản phẩm có xu hướng làm giảm sự gắn kết của nhóm.
Các mức tiền công hiện tại trong các công ty cạnh tranh hay trong cộng đồng
cũng giúp xác định được các thang lương. Các tổ chức thường tiến hành điều tra
tiền công để đánh giá các mức lương giờ, lương khoán sản phẩm và các mức lương
có thưởng khác, và các phụ cấp ngoài lương do các tổ chức khác cấp. Nếu mức tiền
công của một tổ chức quá thấp, thì có thể không thu hút được đội ngũ công nhân
viên tiêu chuẩn.
Nhiều tổ chức xác định mức độ xứng đáng tương đối của công việc và điều
chỉnh các mức tiền công bằng cách sử dụng các hệ thống đánh giá công việc. Một

công việc được đem so sánh với những công việc khác trong tổ chức đó hay với một
hệ thống thang bậc. Theo phương pháp xếp bậc, tất cả các công việc đều được xếp
bậc từ cao nhất đến thấp nhất, căn cứ vào kỹ năng, mức độ khó khăn, điều kiện làm
việc, phần đóng góp vào các sản phẩm hay dịch vụ, hay những đặc điểm khác. Cách
làm đơn giản này không hoàn toàn khách quan. Những tính cách của những người
hiện đang đảm nhiệm công việc thường làm sai lệch việc xếp bậc. Các công đoàn
cũng không mặn mà với các đánh giá công việc. Với hệ thống như vậy thì người
thương lượng của công đoàn hầu như không còn đóng một vai trò gì nữa.
Những công nhân viên làm việc toàn bộ thời gian không miễn trừ đều phải
được trả ít nhất một khoản tiền cho một giờ. Đạo luật về mức tiền lương tối thiểu
đầu tiên có hiệu lực từ năm 1938, đến nay mức tiền lương này tăng lên hơn 1.000%
(từ 25 cent lên 4,75$) bắt đầu từ ngày 01 tháng 2 năm 1997. Ngoài ra, đạo Luật
Tiêu Chuẩn Lao Động Hợp Lý (1938) nghiêm cấm tuyển dụng những người dân tộc
thiểu số ở lứa tuổi từ 16 đến 18 vào những nghề nguy hiểm như khai thác than, cưa
xẻ gỗ và làm đồ mộc.
Đạo Luật Trả Lương Công Bằng (1936) cấm những người sử dụng lao động
trả công cho công nhân viên khác nhau theo giới tính. Những phụ nữ làm việc như
nam giới phải được nhận mức tiền công hay tiền lương ngang như nam giới. Đạo

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

20

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

luật này không cấm việc trả thù lao khác nhau căn cứ vào thâm niên, công lao hay
thành tích.
- Tiền lương: Tiền lương là phần thu nhập quốc dân phân phối cho người lao
động theo số lượng và chất lượng lao động. Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của
giá trị sức lao động. Giá trị sức lao động được xác định thông qua giá trị tư liệu tiêu
dùng được sử dụng để tạo ra sức lao động đó. Tiền lương là quan hệ lợi ích trực tiếp
giữa người sử dụng lao động và người lao động…
Quỹ tiền lương là lượng tiền cấp trên cho phép tập thể người lao động được
chia nhau hưởng do có công lao động; là lượng tiền cần thiết mà tập thể người lao
động được quyền chia hưởng từ thành quả họ đã tạo ra.
Đơn giá tiền lương là lượng tiền lương trên một đơn vị lao động (đơn vị lao
động có thể là một giờ lao động, một ngày lao động, một sản phẩm mà lao động tạo
ra…), được xác định sau khi quỹ tiền lương của doanh nghiệp (đơn vị) và toàn bộ
lao động tiêu hao (toàn bộ lao động tham gia).
Công nhân viên hưởng lương được xem là có ảnh hưởng nhiều hơn đến cách
thức họ thực hiện các công việc của mình so với những công nhân viên được trả
công. Trong việc xây dựng một hệ thống thù lao công bằng cho các cán bộ điều
hành, những nhà quản trị cũng sử dụng một phương pháp tương tự: So sánh, điều
tra, phân tích cả khả năng cung và cầu các ứng viên lẫn nhiệm vụ và trách nhiệm
của công việc đó.
Công ty tư vấn của Hay Associates đã xây dựng một phương pháp chuyên để
đánh giá các chức vụ quản trị trung cấp và cao cấp: Thứ nhất, các nhà phân tích đánh
giá từng chức vụ căn cứ vào những thông tin được cung cấp trong bản mô tả công
việc. Có ba yếu tố được phân tích: Sự hiểu biết thực tiễn về công việc, cách giải quyết
vấn đề và mức độ chịu trách nhiệm. Thứ hai, thông qua một phương pháp thống kê
đánh giá các công việc một công ty cụ thể so với các tiêu chuẩn đối chứng của Hay,
một hệ thống xếp hạng đặc biệt, Hay Associates có công bố các kết quả điều tra hằng
năm thể hiện các thông lệ trả thù lao của một số công ty đối với những công việc
tương tự. Tất cả các khách hàng của Hay đều sử dụng cùng một phương pháp đánh
giá, vì thế họ có thể so sánh các mức lương quản trị.

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

21

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Tiền trợ cấp và các dịch vụ: Tiền trợ cấp và các dịch vụ là những hình thức thù
lao bổ sung. Chúng là những khoản chi trả bằng tiền và không bằng tiền phụ thêm
ngoài mức tiền công và tiền lương. Tiền trợ cấp là những khoản chi trả bằng tiền, trong
khi dịch vụ là những chương trình, cơ sở vật chất hay các hoạt động do người chủ cung
cấp như bãi đỗ xe, phòng tập thể dục, nhà ở hay xe đưa đón...
Trong số những dịch vụ phúc lợi còn có thể có hai hình thức nữa là đảm bảo
chăm sóc người già và chăm sóc trẻ em ban ngày.
Dù trả công, trả lương bằng hình thức nào, thì cũng cần tuân thủ nguyên tắc
nhất định. Ph. Ăng Ghen từ lâu đã tổng kết, nếu không đảm bảo hài hoà lợi ích (chia
không công bằng) thì không có sự hướng cùng mục đích, không tích cực sáng tạo
thực hiện công việc được giao. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã dạy rằng, chỉ khi chia
công bằng (chia theo tỷ lệ tham gia đóng góp) thì lòng dân mới yên, mới có được
dân, và khi đã có dân thì khó vạn lần dân liệu cũng xong.
Vì vậy, cần quán triệt các nguyên tắc khi tổ chức trả công lao động, đó là:
+ Đảm bảo hài hoà lợi ích với các đối tác của tổ chức: Nhà nước, các bên bán
hàng cho tổ chức, các bên mua hàng của tổ chức (công bằng với bên ngoài);
+ Đảm bảo quan hệ tối ưu (thông minh nhất) giữa phần để tích luỹ với phần
để tiêu dùng chung của cả doanh nghiệp;

+ Đảm bảo công bằng nội bộ;
+ Đảm bảo hình thức, cách thức trao hưởng phù hợp nhất với nhu cầu cấp
thiết, ưu tiên thoả mãn.
1.2.2.3. Đào tạo và phát triển
Các chương trình huấn luyện và bồi dưỡng bao gồm rất nhiều hoạt động,
nhằm thông báo cho các công nhân viên những chính sách và thủ tục quy định, dạy
cho họ các kỹ năng làm việc và bồi dưỡng họ cho sự thăng tiến trong tương lai. Đối
với tổ chức thì việc huấn luyện và bồi dưỡng là vô cùng quan trọng. Thông qua việc
chiêu mộ và sắp xếp việc làm, những công nhân viên tốt có thể được đưa vào công ty,
thế nhưng họ cần được định hướng và giáo dục, bồi dưỡng tiếp để có thể đồng thời
đáp ứng được những nhu cầu của họ và những mục tiêu của tổ chức.
* Các chương trình huấn luyện:

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

22

Lớp cao học QTKD 2009-2011


Luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Huấn luyện là một quá trình liên tục nhằm giúp đỡ công nhân viên đạt kết
quả công tác cao ngay từ ngày đầu tiên họ bắt đầu làm việc. Việc huấn luyện nhằm
nâng cao kỹ năng của một người để làm công việc đang đảm nhiệm. Việc huấn
luyện bao giờ cũng phải được đặt dưới sự giám sát của các chuyên gia trong quá
trình giáo dục. Để đảm bảo hiệu quả một chương trình huấn luyện phải thực hiện
được một số mục tiêu:

- Phải dựa trên cơ sở những nhu cầu của tổ chức và cá nhân.
- Các mục tiêu huấn luyện phải nêu rõ những vấn đề sẽ được giải quyết.
- Toàn bộ việc huấn luyện phải dựa trên cơ sở những lý thuyết đúng đắn về
quá trình nhận thức. Đây là một lý do chính để việc huấn luyện và bồi dưỡng quản
trị không thể là nhiệm vụ dành cho những người nghiệp dư.
- Việc huấn luyện phải được đánh giá để xác định xem chương trình huấn
luyện có tác dụng không và có đạt hiệu quả chi phí không.
* Các phương pháp bồi dưỡng:
Việc huấn luyện nói chung liên quan đến những công nhân viên tác nghiệp,
còn việc bồi dưỡng thì liên quan đến các cán bộ quản trị. Việc bồi dưỡng quản trị là
quá trình giáo dục và bồi dưỡng những người đã được tuyển chọn để họ có được
những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho việc quản trị ở những vị trí sau này. Quá
trình này bắt đầu từ việc tuyển chọn một cá nhân có đủ tiêu chuẩn và tiếp tục cùng
với con đường sự nghiệp của cá nhân đó.
Các mục tiêu của việc bồi dưỡng quản trị là đảm bảo sự thành công lâu dài
của tổ chức đó, chuẩn bị lớp người thay thế có đủ tài năng, tạo ra một tập thể làm
việc ăn ý với nhau và có hiệu suất, và cho phép mọi nhà quản trị sử dụng hết toàn
bộ tiềm năng của mình. Việc bồi dưỡng quản trị cũng có thể cần thiết là do có sự
thay thế cán bộ quản trị cấp cao, thiếu năng lực quản trị và do xã hội coi trọng việc
giáo dục và bồi dưỡng suốt đời.
Cán bộ, nhân viên có thể tích luỹ được những kiến thức và kỹ năng cần thiết
để trở thành những nhà quản trị thành đạt theo hai con đường chính: Một là thông
qua các chương trình bồi dưỡng chính thức, hai là bồi dưỡng tại chức:
- Bồi dưỡng tại chức bao gồm các nội dung:

Học viên: Nguyễn Thị Thu Huyền

23

Lớp cao học QTKD 2009-2011