Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH 1 thành viên 508 CIENCO 5 giai đoạn 2013–2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN MINH CHÍNH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN 508 –
CIENCO 5 GIAI ĐOẠN 2013-2018

Chuyênngành: QuảntrịKinhdoanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN VIỆT HÀ

HÀ NỘI – 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của
tôi. Tất cả các nội dung và số liệu trong đề tài do tôi tự tìm hiểu, nghiên cứu và xây
dựng, các số liệu thu thập trung thực. các chiến lược và giải pháp là do tôi rút ra từ
quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt động tại Công ty TNHH 1 thành viên
508 – Cienco 5, thực tiễn thị trường mà bản thân được tiếp xúc.

Tác giả

Nguyễn Minh Chính

 

1


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được
sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Bách
Khoa hà Nội.
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quí thầy cô trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian
học tập tại trường.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Trần Việt Hà đã dành rất nhiều
thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt
nghiệp.
Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội cùng quí thầy cô trong Viện đào tạo sau đại học đã tạo rất nhiều điều
kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học.
Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn quý anh, chị và ban lãnh đạo Công ty TNHH 1
thành viên 508 đã tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo sát để có dữ liệu viết luận văn.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và
năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn.
Hà Nội, tháng 03 năm 2014
Học viên

Nguyễn Minh Chính

 

2


MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong những năm qua đất nước đã có những phát triển vượt bậc, kinh tế tăng
trưởng cao trong nhiều năm. Bên cạnh đó trong bối cảnh hiện nay khi mà xu hướng
quốc tế hóa, toàn cầu hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực
ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng xã hội luôn biến đổi làm cho môi
trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và nhiều rủi ro. Đặc
biệt hơn khi Việt Nam gia nhập WTO thì những cơ hội và thách thức mở ra với các
doanh nghiệp là rất nhiều. Chính vì thế chiến lược kinh doanh đóng góp một vai trò
hết sức quan trọng với sự thành bại của các doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển,
các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu
không có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc
chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh. Thực tế cho thấy các
doanh nghiệp trong tất cả các ngành hiện nay đã hoạch định chiến lược kinh doanh
cho mình, nhưng những chiến lược kinh doanh đó liệu có thể tạo cho doanh nghiệp
lợi thế cạnh tranh và vị thế của mình trên thương trường hay không vẫn còn là một
ẩn số. Để giải quyết bài toán này các doanh nghiệp và các tổ chức phải xem xét nên
đầu tư cái nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh giữa công ty hoặc tổ chức của mình so với
các đối thủ cạnh tranh khác. Cũng như các công ty khác công ty TNHH 1 thành
viên 508 – Cienco 5 cũng đang lâm vào tình trạng tương tự như vậy.
Do đó, để tồn tại và phát triển trong thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh như hiện
nay, thì việc định hướng chiến lược kinh doanh và tìm các giải pháp để hệ thống
hóa vừa có thể đủ sức duy trì ưu thế cạnh tranh trên thị trường và mở rộng quy mô
hoạt động trên phạm vi cả nước, cũng như từng bước vươn ra thế giới, cụ thể là các
nước lân cận – đang là một yêu cầu bức thiết đối với công ty TNHH 1 thành viên
508 – Cienco 5 hiện tại và tương lai.
Nhận thức được tầm quan trọng trên, tôi đã chọn đề tài: “Phân tích và đề

xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH 1 thành viên
508 - CIENCO 5 giai đoạn 2013–2018” làm luận văn thạc sĩ của mình. Luận văn

 

3


vận dụng lý thuyết về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược để xây dựng
chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH 1 thành viên 508 – Cienco 5.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trong ngành xây dựng hiện nay, doanh nghiệp hay tổ chức nào tạo ra được
giá trị cho khách hàng tốt nhất sẽ góp phần nâng cao uy tính của doanh nghiệp
mình, từ đó doanh nghiệp sẽ giữ chân được khách hàng và thu hút nhiều khách hàng
tiềm năng hơn. Nghiên cứu sử dụng một số ma trận trong quản trị chiến lược để làm
công cụ phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH 1 thành viên
508 – Cienco 5.
Đề tài đặt ra mục tiêu sau:
♦

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

♦

Nhận diện SWOT

♦

Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH 1 thành viên 508 giai đoạn 2013-

2018
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược kinh
doanh cho công ty TNHH 1 thành viên 508 – Cienco 5.
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây
dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản xuất kinh
doanh của công ty TNHH 1 thành viên 508 – cienco 5.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp duy vật biện chứng kết hợp với lý
thuyết về quản trị chiến lược để đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh và chiến lược của công ty TNHH 1 thành viên 508 – Cienco 5.

 

4


5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo nội dung chính
của luận văn gồm ba chương:
Chương I:
Cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược
Chương II:
Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược cho công ty TNHH 1 thành viên 508
Chương III:
Một số giải pháp chiến lược cho công ty TNHH 1 thành viên 508 – Cienco 5
giai đoạn 2013 - 2018

 

5


BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
Bảng 1: Phân tích môi trường vĩ mô.....................................................................29
Bảng 2: Ma trận các yếu tố bên ngoài ...................................................................37
Bảng 3 : Ma trận các yếu tố bên trong...................................................................38
Bảng 4 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................39
Bảng 5: Ma trận SWOT ........................................................................................40
Bảng 6 : 9 mẫu chiến lược chuẩn dựa vào ma trận G.E .......................................46
Bảng 7: Bảng phân tích ma trận SWOT................................................................47
Bảng 8. Cơ cấu lao động .......................................................................................51
Bảng 9. Danh sách các đơn vị trực thuộc và công ty có vốn góp của 508 ............54
Bảng 10. Kết quả SXKD giai đoạn 2011 - 2013 ..................................................58
Bảng 11. Danh mục một số dự án ưu tiên đầu tư chính ........................................79
Bảng 12: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty TNHH 1 thành viên 508 ....84
Bảng 13 : Ma trận các yếu tố bên trong ................................................................86
Bảng 14: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................87
Bảng 15: Phân tích ma trận SWOT .......................................................................90
Hình 1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .............................................22
Hình 2: Môi trường vĩ mô.....................................................................................26
Hình 3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal E. Porter...........................31
Hình 4 : Ma trận thị phần tăng trưởng BCG .........................................................44
Hình 5: Ma trận McKinsey - GE...........................................................................46
Hình 6: Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh ....................................................48
Hình 7. Cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính ..............................................52
Hình 8: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH 1 thành viên 508 ......................................55

Hình 9: Kết quả SXKD của Công ty giai đoạn 2011 -2013 .................................58
Hình 10: Tăng trưởng GDP và lĩnh vực xây dựng................................................68
Hình 11: Vốn FDI qua các năm ............................................................................68
Hình 12: Tỷ lệ đô thị hóa ......................................................................................69

 

6


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................................1 
LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................................2 
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................3
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC ………………………………………………………………….10
1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh ...................................................10 
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh...................................................................10 
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh ............................................................................12 
1.1.3 Các chiến lược đơn vị kinh doanh .......................................................................16 
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ..............................................................21 
1.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp..........................................22 
1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh..............................................................................22 
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài ....................................................23 
1.2.4 Thiết lập chiến lược kinh doanh...........................................................................34 
1.2.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh................................................35 
1.2.6. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập ..................................................................35 
1.3 Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh ......................36 
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài................................................................................36 
1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong ................................................................................37 

1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................................39 
1.3.4 Ma trận SWOT.......................................................................................................39 
1.3.5. Một số kinh nghiệp trong lựa chọn chiến lược kinh doanh.............................42 
1.4 Các phương pháp phân tích lựa chọn chiến lược .....................................................42 
1.4.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG......................................................................43 
1.4.2. Ma trận McKinsey - GE (General Electric) ......................................................45 
1.4.3. Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược.........................................................47 
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ..............................................................................................49 

 

7


CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO
CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN 508 – CIENCO 5 ...........................................50 
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH 1 thành viên 508 – CIENCO 5.................50 
2.1.1. Sự hình thành và phát triển công ty TNHH 1 thành viên 508.............................50 
2.1.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức của công ty................................................51 
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty...................................................................57 
2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ..............................................................57 
2.2.1 Kết quả kinh doanh ...............................................................................................57 
2.2.2 Chiến lược phải phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp.............................61 
2.2.3 Chiến lược phải tập trung được nguồn lực, tránh dàn trải...............................61 
2.2.4 Chiến lược dựa trên cơ sở khai thác các lợi thế cạnh tranh.............................62 
2.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển (giai đoạn 2013 – 2018) .....................62 
2.3.1 Tầm Nhìn ................................................................................................................62 
2.3.2 Sứ mệnh của công ty.............................................................................................63 
2.4 Mục tiêu phát triển kinh doanh (giai đoạn 2013 – 2018).........................................63 
2.4.1 Các căn cứ để xây dựng mục tiêu........................................................................63 

2.4.2. Mục tiêu của công ty TNHH 1 thành viên 508 đến năm 2018 ...........................72 
2.5 Phân tích đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài Công ty .............................74 
2.5.1 Đánh giá tổng quan về mục tiêu của công ty:........................................................74 
2.5.2 Phân tích đánh giá môi trường bên trong...............................................................74 
2.5.3. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài .............................................................77 
2.6 Các ma trận lựa chọn chiến lược cho công ty TNHH 1 thành viên 508.................84 
2.6.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài..................................................................................84 
2.6.2 Ma trận các yếu tố bên trong ..............................................................................85 
2.6.3 Ma trận hình ảnhcạnh tranh ..................................................................................87 
2.6.4 Ma trận SWOT.......................................................................................................89 
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH
1 THÀNH VIÊN 508 – CIENCO 5 GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 ...............................98 

 

8


3.1. Quan điểm và phương hướng khi xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH 1 thành viên 508...................................................................................................98 
3.1.1 Xây dựng chiến lược phải dự đoán được bối cảnh tương lai của môi trường kinh
doanh .............................................................................................................................98 
3.1.2 Chiến lược phải phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp.............................98 
3.1.3 Chiến lược phải tập trung được nguồn lực, tránh dàn trải...............................99 
3.1.4 Chiến lược dựa trên cơ sở khai thác các lợi thế cạnh tranh.............................99 
3.1.5 Chiến lược hiện tại của công ty..........................................................................100
3.2. Chiến lược phát triển Công ty TNHH 1 thành viên 508 giai đoạn 2013 - 2018 101
3.2.1. Xây dựng chiến lược. ............................................................................... 102
3.2.2. Đánh giá và lựa chọn chiến lược cho công ty 508 giai đoạn 2013- 2018 106
3.2.2.1. Cơ sở lựa chọn chiến lược..................................................................... 106

3.2.2.2. Các chiến lược lựa chọn chiến lược...................................................... 107
3.3. Các biện pháp thực hiện chiến lược ............................................................ 109
3.3.1. Tái tổ chức Công ty TNHH 1 thành viên 508.......................................... 109
3.3.2 Xây dựng và phát triển năng lực lõi của Công ty ..................................... 109
3.3.3. Phát triển nguồn nhân lực ....................................................................... 110
3.3.4. Đầu tư phương tiện, máy móc thiết bị ..................................................... 111
3.3.5. Tìm kiếm các dự án giao thông đường bộ ............................................... 111
3.3.6. Biện pháp về tài chính.............................................................................. 113
3.3.7. Cổ phần hóa............................................................................................. 113
3.3.8. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp............................................................. 114
3.4. Một số kiến nghị………………………………………………………….114 
3.4.1. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên (bộ giao thông vận tải.............114 
3.4.2. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước ..................................................114 
KẾT LUẬN....................................................................................................................115 
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................................................117 

 

9


CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “Chiến lược” được dùng đầu tiên và phổ biến trong lĩnh vực quân
sự, theo từ điển Bách khoa của Mỹ thì “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quản
lý quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng thể
nhằm giành thắng lợi cuối cùng”, hoặc theo Từ điển Larouse thì “Chiến lược là
nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị

trí ưu thế”.
Ngày nay thuật ngữ ‘Chiến lược” được áp dụng rất phổ biến trong lĩnh vực
kinh doanh, “Chiến lược” trong kinh doanh được đưa ra với một số quan niệm khác
nhau, cụ thể
Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt được
mục tiêu đó” (Kenneth L.Andrew – 1965). Song song đó theo quan điểm của Alfred
Chandler chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh
nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó. Ngoài ra theo General Ailleret
chiến lược là những con đường, những phương tiện vận tải dùng để đạt được những
mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách. Bên cạnh đó Quinn (1980)
cho rằng chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính
sách chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất.
Tiếp theo đó, chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ
nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức, chiến lược của một tổ chức là các
nỗ lực nhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng
thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài (Bateman và
Zeithaml, 1990)
Tuy những khái niệm nêu trên có sự khác nhau nhưng những khái niệm trên
đều nói tới tính tổng thể của mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định

 

10


trước của tổ chức. Sau cùng Mintzberg (1987) đã đưa ra khái niệm chiến lược là kế
hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế và tầm nhìn, cụ thể:
Chiến lược là kế hoạch:
+ Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu, chính sách, chương trình định

trước của tổ chức.
Chiến lược là mưu lược:
+ Là những gì mà tổ chức có ý định thực hiện nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược là xu thế:
+ Có thể không được định trước, không được công bố, nhưng nếu các hành động
của tổ chức đều có chung một xu thế nào đó thì cũng có thể coi là chiến lược.
Chiến lược là vị thế:
+ Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, đặc biệt là trong việc so sánh với các
đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong chiến lược. Theo khái niệm này
chiến lược là sự ăn khớp giữa các yếu tố nội bộ trong bản thân doanh nghiệp và các
yếu tố môi trường. Vị thế của doanh nghiệp có thể được xác định và phát triển qua
kế hoạch hay xu thế hành động.
Chiến lược là tầm nhìn:
+ Theo khái niệm này thì chiến lược trước hết là ý tưởng, chúng tồn tại trong trí
tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý. Điều quan trọng là ý tưởng này cần
được chia sẻ với các thành viên khác trong tổ chức.
Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu định
nghĩa về chiến lược như sau:
“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững
thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát
triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”.
Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn
Boston thì chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch để phát
triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức, những điều khác biệt giữa bạn và đối
thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn. Còn theo giáo sư Alfred Chandler thuộc

 

11

trường đại học Havard cho rằng chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động
và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó.
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính là
việc xác định các mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của
doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt mục tiêu kinh doanh một cách
tốt nhất.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại theo cấp độ chiến lược
- Chiến lược cấp công ty giải quyết các vấn đề về: Phân bổ tài nguyên như thế
nào; Lĩnh vực nào nên phát triển; Lĩnh vực nào nên duy trì; Lĩnh vực mới nào nên
tham gia; Lĩnh vực nào nên loại bỏ. Chiến lược cấp công ty xác định các hành động
mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị
một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và
thị trường sản phẩm. Chiến lược cấp công ty giải quyết các vấn đề về: Phân bổ tài
nguyên như thế nào; Lĩnh vực nào nên phát triển; Lĩnh vực nào nên duy trì; Lĩnh
vực mới nào nên tham gia; Lĩnh vực nào nên loại bỏ. Ở cấp chiến lược cấp công ty
ta có thể tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ, hội nhập dọc, các phương án
hội nhập dọc, đa dạng hóa, các liên minh chiến lược, soát xét lại danh mục của công
ty tìm ra năng lực cốt lõi, đầu tư mới từ bên trong, mua lại- một chiến lược thâm
nhập, liên doanh- một chiến lược thâm nhập, tái cấu trúc, chiến lược cải tổ. Công ty
có thể phát triển từ chỗ hoạt động trong một lĩnh vực thành hoạt động trong nhiều
lĩnh vực khác nhau. Nói chung, ở cấp độ chiến lược công ty, chúng ta có một số
chiến lược chính sau đây.
- Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc (vertical integration).
Có hai loại chiến lược hợp nhất chiều dọc: hợp nhất phía trước (forward
integration) và hợp nhất phía sau (backward integration). Chiến lược hợp nhất phía
sau là mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể thực hiện hợp nhất toàn phần hoặc hợp nhất một phần. Hợp

 

12


nhất toàn phần là doanh nghiệp tư lo đầu vào, không mua ngoài. Hợp nhất một phần
là doanh nghiệp chỉ tự sản xuất một phần đầu vào, phần còn lại được mua ngoài.
Chiến lược hợp nhất phía trước là việc mở rộng sang lĩnh vực thuộc về đầu ra của
doanh nghiệp. Thực tế, nhiều doanh nghiệp thực hiện chiến lược hợp nhất phía
trước như Trung Nguyên phát triển mạng lưới phân phối của riêng mình.
- Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh (diversification).
Có hai lọai chiến lược đa dạng hóa: chiến lược đa dạng hóa sang những lĩnh vực
liên quan (related diversification) và chiến lược đa dạng hóa sang những lĩnh vực
không liên quan (unrelated diversification). Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực liên
quan đề cập đến việc đi vào phát triển những lĩnh vực hoạt động mới có liên quan
với những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực không liên quan là việc đầu tư phát triển những
lĩnh vực kinh doanh mới mà những lĩnh vực này không có những liên quan trực tiếp
với các lĩnh vực hoạt động hiện tại.
- Chiến lược suy giảm (chiến lược rút lui)
Chiến lược suy giảm liên quan đến giảm bớt quy mô hoạt động của doanh
nghiệp. Chiến lược này bao gồm chiến lược thu hẹp, chiến lược cắt giảm và chiến
lược thanh lý. Những chiến lược này được sử dụng khi những thay đổi của môi
trường bên ngoài tác động vào doanh nghiệp ảnh hưởng xấu đến kinh doanh hoặc
doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả và buộc phải cắt giảm. Ngoài ra, mở rộng
quá nhanh dẫn đến không thể quản lý được cũng đòi hỏi phải giảm quy mô hoạt
động.
Để thực hiện đa dạng hóa hoặc hợp nhất theo chiều dọc, doanh nghiệp có
một số chiến lược để lựa chọn: thôn tính/mua, đầu tư phát triển từ bên trong doanh

nghiệp, liên doanh (joint-ventures). Doanh nghiệp có thể mua một doanh nghiệp
khác để mở rộng sang một lĩnh vực kinh doanh mới. Doanh nghiệp cũng có thể đầu
tư để phát triển một lĩnh vực kinh doanh mới cho chính mình. Cuối cùng, doanh
nghiệp có thể hợp tác liên doanh để tiến vào một lĩnh vực kinh doanh mới hoặc thị
trường mới. Nói chung, mỗi cách thức mở rộng lĩnh vực kinh doanh/xâm nhập thị

 

13


trường mới có ưu, nhược điểm riêng. Do đó, lựa chọn chiến lược nào phải tùy điều
kiện cụ thể và phù hợp với tiềm lực của công ty.
Chiến lược trong môi trường toàn cầu: Chiến lược quốc tế là chiến lược trong đó
công ty bán sản phẩm hay dịch vụ của nó ra bên ngoài thị trường nội địa. Việc mở
rộng toàn cầu cho phép các công ty, dù lớn hay nhỏ, có thể tăng khả năng sinh lợi
của nó theo những cách thức mới không có ở các công ty thuần túy nội địa. Chiến
lược quốc tế nghĩa là nó cố gắng tạo ra các giá trị bằng việc chuyển giao các kỹ
năng và sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngoài, nơi mà cá đối thủ cạnh tranh
bản xứ thiếu các kỹ năng và sản phẩm này.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của công ty, mỗi đơn vị
chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các
đơn vị chiến lược nhằm giúp công ty đạt được mục tiêu của công ty. Cụ thể, chiến
lược này tập trung vào các vấn đề: Làm thế nào để vượt qua các lực lượng cạnh
tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay
tập trung trọng điểm? Đây cũng là trọng tâm của chiến lược cạnh tranh. Chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp
giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những
thị trường sản phẩm cụ thể. Do đó, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ảnh niềm

tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành lợi thế cạnh tranh
so với các đối thủ. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là lựa chọn thực hiện các
hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ
cạnh tranh. Sự kết hợp của ba lựa chọn này tạo ra dạng cụ thể của kinh doanh chung
được công ty sử dụng. Ba chiến lược cạnh tranh chung thuần túy đó là chiến lược
dẫn đạo chi phí, khác biệt, và tập trung. Mỗi chiến lược có những lợi thê và bất lợi
riêng, công ty phải quản trị một cách nhất quán để tránh sẽ rơi vào tình trạng mắc
kẹt ở giữa. Các công ty cũng có thể sử dụng hại dạng chiến lược tập trung đó là:
chiến lược chi phí thấp tập trung, hay chiến lược khác biệt tập trung. Sự lựa chọn
chiến lược đầu tư phụ thuộc vào 2 nhân tố chính: sức mạnh vị trí cạnh tranh của

 

14


công ty trong ngành, thứ hai là giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành. Các chiến
lược đầu tư chính là tạo dựng thị phần, tăng trưởng, tăng thị phần, giữ và duy trì, lợi
nhuận, tập trung thị trường, giảm tài sản, thu hoạch, chuyển hướng, thanh lý và loại
bỏ.
- Chiến lược chức năng :
Các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng tới cải thiện hiệu lực của
các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty, như sản xuất, marketing, quản trị vật
liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D), nguồn nhân lực…mặc dù mỗi chiến lược
chức năng có thể tập trung nhất định vào một chức năng nhất định nhưng để cải
thiện hiệu quả thực sự hiệu lực cho một khối cạnh tranh nào đó cần phối hợp các
chức năng chặt chẽ lại với nhau. Để khối cạnh tranh vượt trội ta phải xem xét lại tất
cả các khối cạnh tranh cơ bản: hiệu quả vượt trội, chất lượng vượt trội (áp dụng
TQM), đáp ứng khách hàng vượt trội, và cải tiến vượt trội. Các chiến lược chức
năng được coi là những giải pháp nhằm bảo đảm cho việc thực hiện chiến lược kinh

doanh và chiến lược cấp công ty. Do vậy, xác định đúng đắn chiến lược chức năng
có ý nghĩa quan trọng trong việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn.
Các chiến lược cấp chức năng: đó là chiến lược theo chức năng của công ty, cụ thể
chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing, nghiên cứu
phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự,... để hỗ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến
lược của công ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị.
Phân loại theo phạm vi chiến lược
Chiến lược chung:
Hay còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng
nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lược bộ phận:
Đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong các doanh nghiệp, loại chiến
lược này bao gồm: chiến lược về giá, chiến lược marketing, chiến lược phân phối…
trong từng giai đoạn để phù hợp với chiến lược tổng quát của công ty.

 

15


Như vậy,chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau
tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.
Phân loại theo hướng tiến cận chiến lược
- Chiến lược tập trung:
Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa quyết định đối với sản
xuất kinh doanh của công ty chứ không phải dàn trải các nguồn lực
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:
Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm
hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình
làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh.

- Chiến lược sáng tạo tấn công:
Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân
tố bao quanh nhân tố then chốt.
- Chiến lược tự do:
Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà nhắm vào khai thác
các yếu tố khác bao quanh yếu tố then chốt.
1.1.3 Các chiến lược đơn vị kinh doanh
Các chiến lược cạnh tranh theo M.Porter
- Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp: là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ
cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi
nhuận.
- Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các
chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút
khách hàng
- Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa
- Chiến lược trọng tâm: là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân
đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể. Cũng giống như khác biệt hóa,
chiến lược trọng tâm cũng có nhiều hình thức.

 

16


Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần
trên thị trường
Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị
trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình
Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: trong mỗi

ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, đơn vị
này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững vị trí dẫn
đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược sau:
Chiến lược mở rộng nhu cầu thị trường: là việc khai thác tối đa khả năng tiêu
thụ sản phẩm bằng các biện pháp như; tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách
hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn…
Chiến lược bảo vệ thị phần: những đơn vị kinh doanh chiếm vị trí dẫn đầu
luôn gặp sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí
thách thức thị trường. Vì vậy, đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện chiến lược
phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh. Để bảo vệ
thị phần hiện có, các đơn vị kinh doanh dẫn đầu cần vận dụng các chiến lược phòng
thủ trên thị trường. Mô hình phòng thủ mà các đơn vị kinh doanh dẫn đầu có thể sử
dụng như sau:
- Phòng thủ vị trí: là chiến lược cơ bản nhất giúp các đơn vị kinh doanh dẫn đầu
giữ được vị trí của mình trên thị trường hiện tại. Muốn thực hiện có hiệu quả chiến
lược này, các nhà quản trị luôn rà soát vị trí hiện tại so với các đối thủ cạnh tranh ở
từng khu vực thị trường để có biện pháp phòng thủ thích hợp; tùy theo tình huống
cụ thể, các nhà quàn trị chiến lược có thể thực hiện những biện pháp, cụ thể
+ Luôn chỉnh đốn các quá trình hoạt động để tiết kiệm chi phí, giữ được chi phí
thấp nhằm có cơ sở định giá thấp tương đối so với các đối thủ cạnh tranh để giữ
được khách hàng hiện tại.
+ Đa dạng hóa nhãn hiệu sản phẩm để khách hàng có nhiều lựa chọn. Cách này
được các công ty sản xuất hàng tiêu dùng thông thường sử dụng phổ biến khi sản
phẩm phát triển đến giai đoạn chín muồi trên chu kỳ sống.

 

17

+ Đổi mới liên tục để hiện đại hóa nhãn hiệu, làm cho sản phẩm hiện tại luôn có đặc
trưng mới, chất lượng cao hơn, gia tăng các lợi ích dành cho khách hàng.
- Phòng thủ bên sườn: muốn bảo vệ vị trí của mình, các đơn vị kinh doanh dẫn đầu
còn phải giám sát chặt chẽ các điểm yếu của mình, bảo vệ những chỗ có thể bị tấn
công. Các đối thủ cạnh tranh rất nhạy cảm với các điểm yếu và sẵn sàng tấn công
khi có cơ hội. Như vậy dù dẫn đầu thị trường nhưng các đơn vị kinh doanh luôn có
những điểm yếu nhất định. Các nhà quản trị không được bằng lòng với những gì
hiện có, luôn phân tích tình hình nội bộ so với từng đối thủ cạnh tranh chủ yếu biết
rõ mối tương quan về các nguồn lực cũng như các chiến lược kinh doanh để chấn
chỉnh các điểm yếu kịp thời ngăn chặn các cuộc tấn công.
- Phòng thủ phía trước: chiến lược này được thực hiện bằng cách tấn công vào các
đối thủ cạnh tranh trước khi họ có thể thực hiện cuộc tấn công chống lại đơn vị kinh
doanh dẫn đầu. Để thực hiện chiến lược phòng thủ phía trước hữu hiệu, các đơn vị
kinh doanh dẫn đầu thị trường cần có một lực lượng nhân viên giỏi giám sát chặt
chẽ những hoạt động của các đối thủ cạnh tranh.
- Phòng thủ phản công: khi bị đối thủ cạnh tranh tấn công phía trước hay bên
“Mạn sườn”, đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường cần chuẩn bị phản công kịp thời.
- Phòng thủ di động: đượcthực hiện bằng các chiến lược như; phát triển sản phẩm
mới, phát triển thị trường mới, đa dạng hóa sản phẩm và thị trường nhằm đề phòng
những bất trắc của thị trường.
- Phòng thủ co cụm: tập trung những nguồn lực của mình vào những điểm mạnh
của mình, không dàn trải.
- Chiến lược mở rộng thị phần: những đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường có
thể phát triển bằng cách gia tăng thêm thị phần. Trong nhiều ngành hàng, gia tăng
được một thị phần nhỏ có nghĩa là gia tăng được doanh số rất lớn. Để mở rộng thị
phần các đơn vị kinh doanh dẫn đầu có thể thực hiện chiến lược như: mua lại hay
thâu tóm các đơn vị kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm
thị phần của các đối thủ cạnh tranh yếu.

 

18


Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường
Thường được áp dụng cho các công ty đứng ở vị trí thứ hai, ba, bốn trên thị
trường nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công các đơn vị dẫn đầu và những đối
thủ khác để gia tăng thị phần, hoặc có thể kinh doanh song song với những đối thủ
cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau. Để thực hiện
cần xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn công thích
hợp, cụ thể:
Chiến lược tấn công phía trước: là chiến lược tấn công vào điểm mạnh của
đối thủ cạnh tranh. Muốn thực hiện có hiệu quả, đơn vị kinh doanh cần có điểm
mạnh về lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Khả năng thực hiện marketing hiệu quả,
có đủ nguồn lực để chịu mọi tấn công của đối thủ. Tấn công phía trước có thể tiến
hành thông qua những giải pháp trong hỗn hợp marketing, cụ thể :
- Liên tục phát triển các sản phẩm mới
- Đa dạng hóa mặt hàng trong từng chủng loại sản phẩm
- Điều chỉnh và thay đổi giá linh hoạt để thích nghi với môi trường
- Đa dạng hóa kênh và mạng lưới phân phối sản phẩm trên các khu vực thị trường
Chiến lược tấn công bên sườn: là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh
nghiệp để tấn công vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện chiến lược có
hiệu quả, đơn vị cần rà soát lại tất cả các điểm yếu của đối thủ cạnh tranh liên tục để
phát hiện các khe hở và chuẩn bị các cuộc tấn công bên sườn kịp thời, cụ thể có thể
thông qua các chiến lược như:
Phát triển sản phẩm có đặc trưng khác biệt so với sản phẩm cạnh tranh
Phát triển những sản phẩm phù hợp với nhu cầu và mong muốn của những phân
khúc thị trường mà đối thủ cạnh tranh trong ngành chưa đáp ứng đầy đủ.
Phát triển sản phẩm tương tự với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng bán với
giá thấp tương đối so với giá cạnh tranh.

Chiến lược tấn công bao vây: là chiến lược tấn công vào đối thủ cạnh tranh ở
tất cả các hướng cùng một lúc, bao gồm phía trước, bên sườn, phía sau. Tấn công

 

19


bao vây được tiến hành thông qua những chiến lược tiêu biểu như: đa dạng hóa mặt
hàng và liên tục cải tiến, giá cả linh hoạt, mạng lưới phân phối rộng
Chiến lược tấn công đường vòng: là chiến lược tấn công gián tiếp bằng cách phát
triển thị trường mới trước đối thủ cạnh tranh, phát triển công nghệ mới để sản xuất
sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại, đa dạng hóa sản phẩm và thị trường, giữ
mức giá thấp tương đối, cải tiến dịch vụ sau bán hàng…
Chiến lược tấn công du kích: là chiến lược mang tính quấy rối đối thủ cạnh tranh
theo định kỳ nhằm làm cho đối thủ cạnh tranh mất tinh thần, tấn công du kích có thể
thực hiện thông qua những giải pháp sau; giảm giá có lựa chọn, quảng cáo và
khuyến mãi rầm rộ trong một thời đoạn để thu hút khách hàng mục tiêu một cách
nhanh chóng.
* Các chiến lược kinh doanh dành cho các đơn vị kinh doanh theo sau thị
trường
Áp dụng cho các đơn vị kinh doanh yếu không đủ sức đương đầu với các đơn
vị mạnh, do đó tìm cách đi sau các đơn vị mạnh. Có thể áp dụng một số chiến lược
sau, cụ thể:
Chiến lược mô phỏng hoàn toàn: các đơn vị kinh doanh có thể mô phỏng
toàn bộ sản phẩm, cách thức phân phối, cách thức quảng cáo, và những hoạt động
marketing của đối thủ cạnh tranh và cung cấp các sản phẩm mô phỏng đó cho các
phân khúc thị trường mục tiêu nhạy cảm và với giá thấp.
Chiến lược mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp marketing của đối thủ
dẫn đầu và giữ một số khác biệt so với đối thủ về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng

lưới bán hàng…
Chiến lược mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường: dựa vào chiến lược
này đơn vị theo sau dựa vào hỗn hợp marketing của đơn vị kinh doanh dẫn đầu để
cải tiến, tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với
nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu. Các đơn vị kinh doanh thực hiện
chiến lược này thường chọn các địa lý khác nhau để bán hàng hóa.

 

20


* Các chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường
Nhiều doanh nghiệp đơn ngành, doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc các đơn vị
kinh doanh của các công ty đa ngành thường tập trung kinh doanh vào các phân
khúc nhỏ hay phân khúc thứ cấp trên thị trường lớn. Tuy có thị trường nhỏ trên toàn
bộ thị trường ngành, nhưng các đơn vị kinh doanh ẩn náu có thể đạt được lợi nhuận
biên tế cao khi hoạt động trên các phân khúc thị trường tốt. Để thành công trên các
phân khúc thị trường hẹp, những đơn vị kinh doanh ẩn náu thường thực hiện các
chiến lược chuyên môn hóa tiêu biểu như : chuyên môn hóa theo người sử dụng
cuối cùng, chuyên môn hóa theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản
phẩm ; chuyên môn hóa theo khách hàng ; chuyên môn hóa theo đặc trưng sản
phẩm ; chuyên môn hóa theo mặt hàng trong từng ngành hàng ; chuyên môn hóa
theo dịch vụ hỗ trợ mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng cho mình
một quy trình chiến lược bài bản, đầy đủ và mang tính khả thi, do vậy đòi hỏi doanh
nghiệp phải biết xác định lợi thế cạnh tranh, điểm yếu của doanh nghiệp. Trong đó
lợi thế cạnh tranh được xác định ưu tiên là trung tâm để phân tích và xây dựng chiến
lược. Lợi thế cạnh tranh có thể là khả năng tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo doanh

nghiệp, năng lực lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực tài chính, nhân sự, mối quan hệ
với các đối tác, hệ thống mạng lưới khách hàng, khả năng thích ứng với môi trường
thay đổi. Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu, những
mục tiêu này được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế và cả môi trường bên ngoài và
môi trường bên trong của doanh nghiệp. Dưới đây là sơ đồ vế quy trình hoạch định
chiến lược kinh doanh.

 

21


Hình 1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, 1997)
1.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt
động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến
lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là
nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Do đó, việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản phẩm kinh doanh là
phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì.
1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh
Quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được
mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là kết quả hay là
các đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan
trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh.
 

22


Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là cụ
thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp
Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp và
các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Mục tiêu phải phù hợp
với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây
dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp.
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
Bất kể một doanh nghiệp hay ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong
một môi trường nhất định, bao hàm cả yếu tố chủ quan (môi trường bên trong) và
các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trường
bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo
sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
* Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm: hoạt động sản xuất, tài chính, marketing,
nghiên cứu và phát triển, lãnh đạo và quản lý, nhân sự, hệ thống thông tin quản lý,
văn hóa doanh nghiệp và nhiều yếu tố khác. Mục đích phân tích môi trường bên
trong là xác định các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty làm cơ sơ cho việc xây
dựng chiến lược. Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe
dọa và tìm kiếm cơ hội, các nhà chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và
điểm yếu bên trong tổ chức của mình. Sự nhận biết về điểm mạnh và điểm yếu nội
tại mang ý nghĩa thực tế để doanh nghiệp có thể xây dựng một chiến lược kinh
doanh hiệu quả. Thực tế cho thấy không thể đánh giá được hết các nhân tố trong
nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng của nó vô cùng lớn. Vì vậy, để đánh giá được môi
trường bên trong doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra những nhân tố chính trong nội
bộ doanh nghiệp, mà sự hiện diện của chúng có thể là đại diện cho tình hình hoạt
động bên trong của doanh nghiệp.

Nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu:

 

23


(1) Các yếu tố nguồn lực: phân tích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực,
khả năng và các tài sản sẵn có cho doanh nghiệp. Phân tích nên xem xét đến các
nguồn lực tài chính; các tài sản vật chất; nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trung
thành của lao động và nhà quản lý); các tài sản vô hình (danh tiếng, nhãn hiệu, danh
tiếng tài chính, danh tiếng chiến lược, các giá trị văn hoá doanh nghiệp); các tài sản
công nghệ (bao gồm các bản quyền, bằng sáng chế) và các hợp đồng dài hạn.
(2) Yếu tố nghiên cứu phát triển: nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh
nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp
tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành. Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên
thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và
nguyên vật liệu. Hầu hết các công ty đều không có sự lựa chọn, họ phải tiếp tục phát
triển những sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm do sự thay đổi về nhu cầu và sở
thích của người tiêu thụ, do những công nghệ mới, chu kỳ sống của sản phẩm bị rút
ngắn lại, và sự cạnh tranh ở trong nước và nước ngoài ngày càng gia tăng.
(3) Các yếu tố sản xuất: Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của
doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành
công của doanh nghiệp. Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao
với giá thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì; sản
phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân
viên. Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là; giá cả và mức độ
cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương
tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so
với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh…

(4) Các yếu tố tài chính kế toán: chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc
phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài
chính của doanh nghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh
nghiệp. Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những
nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh
nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài

 

24