Phân tích và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự của công ty cổ phần xây dựng giao thông phú thọ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
NGUYỄN GIANG NINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------

NGUYỄN GIANG NINH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

GIẢI ĐỂ HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG PHÚ THỌ

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA 2011

HÀ NỘI - 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN GIANG NINH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ
GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG PHÚ THỌ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ THỊ MINH HIỀN

HÀ NỘI - 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:
Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS.
Vũ thị Minh Hiền. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ
ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất cứ công trình nào.
Việt Trì, ngày 28 tháng 3 năm 2014
Người thực hiện

Nguyễn Giang Ninh


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn, tôi đã nhận được sự hướng dẫn,
giúp đỡ quý báu của các thầy cô, các anh chị, và các bạn. Tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn
chân thành tới Ban giám hiệu, Viện Đào tạo sau Đại học, Khoa Kinh tế và Quản lý cùng
thầy cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ
tôi.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến cô giáo, TS. Vũ Thị Minh
Hiền, đã hết lòng giúp đỡ, hướng dẫn, và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá

trình học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và Các phòng chức năng Công ty cổ phần
xây dựng giao thông Phú Thọ đã cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi
trong quá trình làm việc, thu thập số liệu tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú
Thọ để tôi có thể hoàn thành luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ, động viên,
giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp.
Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn khó tránh khỏi những hạn
chế, khiếm khuyết nhất định. Kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp chân thành của
các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè, đồng nghiệp để bản luận văn hoàn thiện hơn nữa.
Xin trân trọng cảm ơn!
Việt Trì, ngày 28 tháng 3 năm 2014
Người thực hiện

Nguyễn Giang Ninh


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................................ 1
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................... 2
MỤC LỤC ........................................................................................................................... 3
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 6
1. Lý do lựa chọn đề tài.................................................................................................... 6
2. Mục tiêu của đề tài ....................................................................................................... 7
3. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................. 7
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................ 7
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu .................................................. 8
6. Kết cấu của luận văn .................................................................................................... 8
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ............................. 9
1.1. Tổng quan về quản trị nhân sự.................................................................................. 9

1.2. Nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nhân sự.................................................. 11
1.2.1. Thu hút, bố trí nhân sự...................................................................................... 11
1.2.2. Đào tạo, phát triển nhân sự ............................................................................... 12
1.2.3. Duy trì nguồn nhân sự ...................................................................................... 12
1.3. Nhân tố ảnh hưởng công tác quản trị nhân sự......................................................... 14
1.4. Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á................. 16
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG PHÚ THỌ .................................... 21
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ................................ 21
2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển của doanh nghiệp ......................................... 21
2.1.2. Cơ cấu tổ chức .................................................................................................. 22
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ........................................................................ 22
2.1.4. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2011 - 2012....................................................... 23
2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao
thông Phú Thọ ................................................................................................................ 24


2.2.1. Hiện trạng nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ........... 25
2.2.2. Lòng trung thành của người lao động tại công ty............................................. 28
2.2.3. Công tác tuyển dụng, bố trí nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông
Phú Thọ....................................................................................................................... 29
2.2.4. Công tác đào tạo, phát triển nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông
Phú Thọ....................................................................................................................... 36
2.2.5. Hoạt động duy trì nhân sự tại Công ty cổ phần XDGT Phú Thọ ..................... 40
2.3. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xây
dựng giao thông Phú Thọ............................................................................................... 53
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CÔNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG PHÚ THỌ....................................................... 56
3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông
Phú Thọ .......................................................................................................................... 56

3.1.1. Phương hướng, chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần
xây dựng giao thông Phú Thọ trong thời gian tới....................................................... 56
3.1.2. Phương hướng, chiến lược phát triển nhân sự của Công ty cổ phần xây dựng
giao thông Phú Thọ trong thời gian tới....................................................................... 57
3.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nhân sự ......................................... 58
3.2.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên ....................... 58
3.2.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên................................................ 66
3.3. Giải pháp hoàn thiện đào tạo, phát triển nhân sự.................................................... 69
3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo.................................................................................. 69
3.3.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc
.................................................................................................................................... 69
3.3.3. Tổ chức đánh giá sau đào tạo ........................................................................... 75
3.3.4. Thực hiện đúng quy trình đạo tạo lại, bồi dưỡng ............................................. 75
3.4. Giải pháp hoàn thiện duy trì nguồn nhân sự ........................................................... 76
3.4.1. Hoàn thiện công tác định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của
nhân viên..................................................................................................................... 76
3.4.2. Tổ chức thực hiện việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên ................ 77


3.4.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương............................................................................ 78
3.4.4. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban ....................................... 78
3.5. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nhân sự.............................................. 79
3.5.1. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh ...................... 79
3.5.2. Phối hợp với tổ chức Công đoàn chăm lo sức khỏe, đời sống vật chất và tinh
thần người lao động .................................................................................................... 79
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................................... 81
KẾT LUẬN CHUNG ........................................................................................................ 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 83
PHỤ LỤC .......................................................................................................................... 84
PHỤ LỤC 4 ....................................................................................................................... 93

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) là một sự kiện lớn đối
với các doanh nghiệp trong nước, mở ra nhiều cơ hội và thách thức mới. Từ đây, các
doanh nghiệp có thể tìm kiếm những thị trường mới, khách hàng mới, những cơ hội kinh
doanh mới. Tuy nhiên, bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với nhiều khó
khăn, nhiều đối thủ cạnh tranh lớn mạnh, và nhiều nguy cơ bị đánh bại. Trong môi trường
kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải
tìm kiếm những nguồn lực tốt nhất và sử dụng hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật
chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết
và tác động qua lại với nhau. Tuy nhiên không thể phủ nhận, trong các nguồn lực của
doanh nghiệp, nguồn nhân lực (yếu tố nhân sự) có vai trò quyết định đến sự thành bại và
phát triển của doanh nghiệp, vì suy cho cùng con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức,
vận hành tổ chức. Do đó, quản trị nhân sự hiệu quả không chỉ đơn thuần là một nhiệm vụ
của quản trị doanh nghiệp mà nó còn là điều kiện có ý nghĩa quyết định để tạo dựng
thành công của doanh nghiệp.
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là sử dụng một cách có hiệu
quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đó. Quản trị nhân sự nhằm
củng cố và duy trì số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt
mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân sự giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những
phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được
các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản
thân người lao động.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có phòng hay
bộ phận quản trị nhân sự hay không. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của
chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức. Quản
trị nhân sự hiện diện khắp mọi phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới
quyền và vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bộ mặt

văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi, phấn khởi hay căng thẳng và u ám.
Chính bầu không khí này hầu như quyết định cho sự thành đạt của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ được chuyển đổi từ Doanh nghiệp
nhà nước sang Công ty cổ phần theo Quết định số 2957/QĐ-UBND ngày 27 tháng 10


năm 2005 của UBND tỉnh Phú Thọ, với tổng số 180 cán bộ công nhân viên. Trong bối
cảnh nền kinh tế khó khăn hiện nay, để có thể phát huy được tối đa nguồn lực nhằm giữ
vững thị phần, và tạo đà phát triển trong tương lai, vấn đề quản trị nhân sự luôn là một
trong những vấn đề cấp thiết trong chiến lược phát triển của Công ty cổ phần xây dựng
giao thông Phú Thọ.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi lựa chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất một số
giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự của Công ty cổ phần xây dựng
giao thông Phú Thọ”.
2. Mục tiêu của đề tài
Trên cơ sở phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng
giao thông Phú Thọ, tác giả đề xuất các biện pháp hoàn thiện công tác này ở Công ty cổ
phần xây dựng giao thông Phú Thọ. Mục tiêu cụ thể bao gồm:
-

Tổng hợp cơ sở lý luận về QTNS tại doanh nghiệp/tổ chức.

-

Ứng dụng cơ sở lý luận về QTNS để tiến hành phân tích thực trạng hoạt động
QTNS tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ.

-

Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác QTNS cho Công ty cổ phần xây

dựng giao thông Phú Thọ.

3. Phương pháp nghiên cứu
Về lý luận: Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý luận quản trị nhân sự, các mô hình
quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp Giao thông vận tải, đặc trưng lao động nghề
nghiệp.
Về thực tiễn: Phương pháp dùng phiếu hỏi và phỏng vấn về các yếu tố liên quan
đến nội dung đề tài quản trị nhân sự, Phương pháp khảo sát thực tiễn và phương pháp
thống kê.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là Cán bộ công nhân viên, đặc biệt là cán bộ
quản lý hiện đang làm việc tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ.
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và phân tích
thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ để từ đó
đưa ra một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự.


5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Phú Thọ là một tỉnh miền núi thuộc vùng Đông Bắc Việt Nam. Tiếp giáp với Hà
Nội ở phía đông, dân số khoảng 1.313.000 người bao gồm các dân tộc Mường, Kinh,
Thái, Tày, Dao…cùng sinh sống trên diện tích khoảng 3.532km2; GDP bình quân đầu
người năm 2012 khoảng 550USD/người. Kinh tế xã hội chưa phát triển, đời sống của
nhân dân chủ yếu phụ thuộc và nông , lâm nghiệp, buôn bán nhỏ.
Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ là một trong những Công ty được
cổ phần hóa và Kinh doanh trong lĩnh vực Giao thông vận tải. Trong những năm gần đây,
Công ty luôn gặp khó khăn trong công tác quản lý con người, nhân sự. Với cách quản lý
con người của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ không những có nhiều bất
cập ở hiện tại mà trong tương lai sẽ không còn phù hợp với những định hướng phát triển
kinh doanh. Nội dung của Luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nhân sự cho Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ đáp ứng được các

chức năng nhiệm vụ chính, và đây cũng là một trong những vấn đề đã và đang được Ban
lãnh đạo Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ đặc biệt quan tâm.
6. Kết cấu của luận văn
Để thực hiện được mục đích của Luận văn, ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục
tài liệu tham khảo; phần nội dung chính của Luận văn được chia thành 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nhân sự
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần xây dựng
giao thông Phú Thọ
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Công ty cổ
phần xây dựng giao thông Phú Thọ


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. Tổng quan về quản trị nhân sự
Kể từ khi con người xuất hiện, con người biết hợp thành tổ chức thì vấn đề quản
trị bắt đầu xuất hiện. Xã hội càng phức tạp, đa dạng và đông đảo thì vai trò của quản trị
càng quan trọng. Tuy nhiên, mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị con người (quản trị
nhân sự). Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, khoa học kỹ thuật hiện đại,
tài nguyên phong phú cũng trở nên vô ích nếu không biết quản trị con người.
Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và
quản lý có chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của doanh
nghiệp. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt
được hiệu quả và năng suất cao hơn với một số hạn chế về lực lượng lao động.
Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số
lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới.
Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân
viên lẫn doanh nghiệp đều có lợi.
Khái niệm về nhân lực
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người trong một tổ chức hay doanh

nghiệp mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Các thành viên trong doanh nghiệp sử
dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát
triển doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự - Một vài quan điểm tiếp cận
“Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó các
nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử
để phát triển doanh nghiệp”.
Khái niệm khác” “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các
quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán
bộ công nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn
với chiến lược hoạt động của Công ty”.
Danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều
hành và phát triển.


- Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ thống (phù
hợp với các yếu tố bên trong và ngoài doanh nghiệp) để điều khiển quá trình.
- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử
của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự.
- Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên
tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.
Quản trị nhân sự là gì?
Các doanh nghiệp đều có nguồn lực, gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người
cần thiết để tạo hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu hết các
doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết
bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Do vậy, các doanh nghiệp
cần quan tâm đến quy trình quản lý con người - một nguồn lực quan trọng của họ.
Quản trị nhân sự gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng
đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao

động với trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời
điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị
nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? Rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong
doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào
đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ
thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc
quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này
tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau
hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.
Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ bản
của quản trị bao gồm: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng lãnh đạo và
chức năng kiểm tra. Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh
đạo và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợp
thành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó
đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào. Khi luận giải


về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói: "Khi hành động theo khả
năng quản trị của mình, các chủ tịch, trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa,
giám mục và những người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc.
Với tư cách nhà quản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hành theo công việc
được hoàn thành cùng với con người và thông qua con người. Với tư cách nhà quản trị,
mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải được thực hiện những nhiệm vụ đặc
trưng của những nhà quản trị". Thậm chí một quản trị gia được việc cũng sử dụng các
chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng này cũng được sử
dụng theo trực giác.
Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ chức
và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hoàn

thành như thế nào. Khi kế hoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng.
Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con người, vốn và thiết
bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc
kết hợp các nguồn lực.
Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn
bản, bao gồm ba nhóm chức cơ bản sau đây:
(1) Nhóm chức năng thu hút nhân sự
(2) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nhân sự
(3) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự
1.2. Nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nhân sự
1.2.1. Thu hút, bố trí nhân sự
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh
doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những
công việc nào cần tuyển thêm người.
(1) Phân tích công việc: Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi
nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ
sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân
viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Mục đích chủ
yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết


các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay
bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất
(2) Công tác tuyển dụng: Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá trình cung
ứng nguồn lực nhân sự cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự được hiểu là quá trình tìm
kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực
lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu hóa của doanh nghiệp. Mục đích của
tuyển dụng nhân sự đối với doanh nghiệp là bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu

của hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh
hiệu quả nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đồng thời giúp doanh
nghiệp tiết kiệm được chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác và tạo tiền đề
cho công tác bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự.
(3) Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên: Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên là quá
trình sắp đặt lại nhân sự vào các vị trí công việc của doanh nghiệp, khai thác và phát huy
tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc.
1.2.2. Đào tạo, phát triển nhân sự
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá
nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình đào tạo hướng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với
công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch
đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD
hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật, Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện
các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công
nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Duy trì nguồn nhân sự
Nhóm chức này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự
trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích và động viên nhân
viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong đó
chức năng kích thích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân


viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của
cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của
nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen

thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm
tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu
hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và
quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng,
thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc
của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên,
Ngoài ra để duy trì nguồn nhân sự doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động
liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và mối quan hệ trong
công việc: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tiếp
nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết
tốt mối quan hệ lao động sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các
giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn
bó với doanh nghiệp.
(1) Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị
nhân sự. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên. Đây là cơ sở
giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời
giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân
sự một cách công bằng, chính xác.
Đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục đích chính sau: đánh giá thực hiện
công việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai, xác định nhu
cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến
trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương, tạo động lực cho người lao
động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh
nghiệp. Tóm lại doanh nghiệp có thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực
hiện công việc, nhưng đều hướng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc
cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp.
(2) Trả công lao động

Thu nhập luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Ở một mức độ nhất
định, thu nhập có thể được xem là bằng chứng thể hiện địa vị, uy tín… của người lao
động đối với xã hội.
Thu nhập của người lao động bao gồm: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc
lợi, trong đó, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất.
Toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ,
là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập chủ yếu
giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có
thể hòa đồng với trình độ văn minh trong xã hội. Ở một mức độ nhất định, tiền lương là
một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một người lao động đối với gia đình,
doanh nghiệp và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối
với người lao động. Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viên
cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích
cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách
khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
Tiền lương được hiểu là số tiền mà chủ sử dụng lao động trả cho người lao động
tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc.
Hiểu theo nghĩa rộng, tiền lương không chỉ bao hàm các yếu tố tài chính mà còn
có cả các yếu tố phi tài chính.
Phần tài chính bao gồm tài chính trực tiếp và gián tiếp.
-

Tài chính trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng.

-

Tài chính gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lợi….
Phần phi tài chính chứa đựng các lợi ích mang lại cho người lao động từ bản thân

công việc và môi trường làm việc như sức hấp dẫn của công việc, sự vui vẻ, mức độ tích

luỹ kiến thức, tự học hỏi, sự ghi nhận của xã hội….
1.3. Nhân tố ảnh hưởng công tác quản trị nhân sự
(1) Môi trường bên ngoài
Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến
quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các
hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ
năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh. Hoặc nếu chuyển
hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân. Doanh nghiệp một mặt


phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp
phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động
tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động
trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực.
Luật pháp: Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh
nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ
về lao động.
Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng
cấp...
Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân
sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao
động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về
những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động,
giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động).
Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao
cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có việc làm,
doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ

khách hàng một cách tốt nhất.
Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Đó là
sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển
lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
Nhân tố con người: chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh
nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị,
về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản
trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Tiền lương: là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người
lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công.
Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu


hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả
thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.
(2) Môi trường bên trong
Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý
nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới
các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.
Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự,
tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ.
Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,
các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức
thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết
định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần
của người lao động).
Nhà quản trị: có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự
phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn
phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh

nghiệp, tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên
tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà
quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức
tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công
nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm
việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin
một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét
trong nội bộ doanh nghiệp. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị
nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng
nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ. Quản trị nhân sự trong doanh
nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của
nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động.
1.4. Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á
Nhiều công ty vừa và nhỏ ở Châu Á nói chung vẫn có các quan niệm không rõ
ràng về quản trị nhân lực là gì và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào. Tuy nhiên,


nhiều dấu hiệu về các suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản trị
nguồn nhân lực trong các tổ chức này.
Việc quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực này chịu ảnh hưởng rất
mạnh của yếu tố văn hoá. Theo tổng kết của các nhà quản lý, có ba loại hình quản trị
nhân sự điển hình trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á là: cách quản lý theo kiểu
Trung Quốc, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cách quản lý theo kiểu Phương Tây.


So sánh các phong cách quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á
Theo kiểu Trung Quốc

Các khía
cạnh cơ bản

Theo kiểu Nhật Bản

Khái quát
chung những
điểm nổi bật

Con người là nhân tố số 1;
Quan hệ chủ thợ kiểu
“trong nhà”; Nhấn mạnh
yếu tố tập thể; Nhấn mạnh
thâm niên và sự ổn định
của công việc

Ông chủ quản lý quán xuyến
mọi việc; Nhấn mạnh lòng
trung thành; Nhấn mạnh quan
hệ; Không áp dụng qui trình
quản lý chính thống

Nhấn mạnh lòng trung thành; Chính thống, cụ thể, chi tiết;
Quan hệ; áp dụng linh hoạt
Nhấn mạnh vào kết quả; Nhấn
qui trình quản lý chính thống mạnh tính cá nhân

Thiết kế, bố
trí công việc

Chung, rộng và linh hoạt;
Luân chuyển công việc;

Nhấn mạnh trình tự phát
triển

Không rõ ràng; Linh hoạt; bố
trí người theo độ tin cậy

Qui định rõ chức trách nhiệm Qui định rõ ràng chức trách
vụ đối với công việc nhưng
nhiệm vụ, chi tiết cụ thể; Nhấn
vẫn bảo đảm sự linh hoạt;
mạnh sự “làm giàu” công việc.

Thu hút,
tuyển chọn

Nhấn mạnh tư chất; Ưu tiên
người mới rời ghế nhà
trường; Tuyển “đồng đội”;
Nhấn mạnh các nguồn bên
trong.

Nhấn mạnh yếu tố quan hệ;
Thu hút từ các nguồn người
quen, bạn bè; Không có qui
định, chính sách chung về quá
trình thu hút tuyển chọn

Nhấn mạnh yếu tố khả năng;
Có tính đến yếu tố quan hệ;
Mở rộng các nguồn thu hút

nhân viên khác ngoài nguồn
từ người quen

Dựa vào khả năng; Dựa vào sự
phù hợp với văn hoá công ty; Bài
bản trong tuyển chọn; Thu hút từ
nhiều nguồn

Đánh giá kết
quả

Khả năng hợp tác; Đánh
giá theo hành vi; Đánh giá
để phát triển

Lòng trung thành; Đánh giá
theo hành vi; Nhấn mạnh
phương pháp thực hiện

Nhấn mạnh hơn vào kết quả
cuối cùng, song vẫn tính đến
yếu tố hành vi.

Đánh giá theo kết quả; Phương
pháp đánh giá rõ ràng

Thanh toán

Dựa nhiều vào yếu tố thâm
niên làm việc tại công ty;

Không xác định cụ thể rõ ràng; Xác định cụ thể, rõ ràng; Có
Dựa nhiều vào sự trung thành tính đến yếu tố trung thành
và quan hệ; Nhấn mạnh yếu tố song cũng trên cơ sở kết quả

Truyền thống

Theo kiểu Phương Tây

Hiện đại

Trả lương theo công việc và kết
quả công việc;


Các khía
cạnh cơ bản

Theo kiểu Nhật Bản

Theo kiểu Trung Quốc
Truyền thống
thâm niên; Vai trò công đoàn
ít

Đào tạo và
phát triển

Đào tạo kỹ năng cụ thể cho
công ty; Đào tạo suốt đời

bằng nhiều cách; Đào tạo
qua công việc

Xem xét đào tạo trên cơ sở:
“Có ảnh hưởng đến lòng trung
thành không?

Theo kiểu Phương Tây

Hiện đại
công việc; Yếu tố thâm niên
cũng được tính đến; Công
đoàn có vai trò nhất định
Nhấn mạnh đào tạo trên cơ
sở nhu cầu công ty. Cá nhân
đóng vai trò chủ động; Công
ty tạo điều kiện ủng hộ

Công ty có vai trò chủ động. Cá
nhân cũng có kế hoạch phát triển
cá nhân mình. Nhu cầu cá nhân
và yêu cầu của công ty luôn được
xem xét cân đối


TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người ở một
quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương cụ thể nào đó, đã được chuẩn bị ở
mức độ nào đó có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội và
gắn với đời sống vật chất, tinh thần và truyền thống dân tộc nơi mà nguồn nhân lực

tồn tại. Nghiên cứu về quản trị nhân sự sẽ giúp hoạt động quản trị nhân sự trở nên
chuyên nghiệp và hiệu quả hơn.
Trong chương 1, tôi đã trình bày khái quát lý thuyết về quản trị nhân sự bao
gồm các khái niệm về quản trị nhân sự, nhân tố ảnh hưởng và nội dung, chức năng
chủ yếu của quản trị nhân sự. Những nội dung này sẽ làm cơ sở lý luận cho việc
phân tích thực trạng về công tác quản trị nhân sự và đề xuất một số giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nhân sự của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ
trong các chương tiếp theo.

20


CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG PHÚ THỌ
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ
2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển của doanh nghiệp
Tiền thân của Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ là Công ty xây
lắp Cầu Vĩnh Phú được thành lập từ năm 1974, Công ty đã lần lượt được đổi tên
thành Công ty công trình giao thông II Vĩnh Phú, Công ty công trình giao thông
Phú Thọ, chuyển sang Công ty cổ phần với tên gọi Công ty cổ phần xây dựng giao
thông Phú Thọ. Công ty đã thi công hầu hết các cầu nằm trên các tuyến Quốc lộ,
tỉnh lộ, huyện lộ trong địa bàn toàn tỉnh.
Trong bối cảnh điểm xuất phát về cơ sở vật chất kỹ thuật thấp, lực lượng cán
bộ, công nhân viên đông (138 người) song trình độ còn thấp, chưa có kinh nghiệm
quản lý (24 kỹ sư các ngành Xây dựng, giao thông, thủy lợi, kinh tế, tài chính, máy
xây dựng; 26 cao đẳng và trung cấp; 28 công nhân lái máy; 20 công nhân kỹ thuật;
32 công nhân thủ công; 08 nhân viên) cộng với kinh doanh tại ở một tỉnh miền núi
hoạt động kinh tế chưa sôi động, giao thông vận tải chưa phát triển. Công ty đã gặp
rất nhiều khó khăn trong giai đoạn này. Nhưng với quyết tâm đổi mới cơ cấu tổ

chức, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh bằng việc nâng cao chất lượng đội ngũ
cán bộ, công nhân trong Công ty để từng bước đáp ứng được yêu cầu trong tình
hình mới. Đồng thời Công ty cũng mở rộng lĩnh vực kinh doanh. Từ năm 1980 trở
lại đây, ngoài việc thi công cầu, cảng, cống các loại. Công ty đã mở rộng thi công
sang đường ôtô và các công trình phụ trợ khác. Song song với thi công các công
trình giao thông, Công ty mở rộng các ngành nghề kinh doanh các mặt hàng như
xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng, trạm biến áp điện, cấp thoát nước các
công trình thủy lợi phục vụ nông nghiệp.
Trong bối cảnh kinh doanh không thuận lợi, tình hình cạnh tranh ngày càng
gay gắt, đặc biệt là trong lĩnh vực Giao thông vận tải, Công ty cổ phần xây dựng
giao thông Phú Thọ đã chủ động triển khai cơ chế hợp tác kinh doanh với các doanh

21


nghiệp, đơn vị trên địa bàn trong và ngoài tỉnh, hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng,
xây dựng mạng lưới bán hàng rộng khắp…, góp phần thực hiện thắng lợi các mục
tiêu chung của ngành giao thông vận tải Việt Nam.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ được tổ chức thành 02 khối:
1. Khối quản lý: gồm 05 phòng - thực hiện chức năng tham mưu giúp việc cho ban
giám đốc trên các lĩnh vực: Quản lý điều hành; Tổ chức - hành chính; Kế toán Thống kê - Tài chính; Kế hoạch; Đầu tư - xây dựng cơ bản.
2. Khối sản xuất: gồm 04 đội thi công - trực tiếp thực hiện chức năng tổ chức, quản
lý, điều hành sản xuất kinh doanh trên địa bàn thi công xây dựng công trình được
giao.
BAN GIÁM ĐỐC

Phòng
Tổ chức
Hành chính

Đội thi công
số 01

Phòng
Kế toán
Tài vụ

Phòng
Vi tính

Đội thi công
số 03

Đội thi công
số 02

Phòng
Kế hoạch

Phòng
Đầu tư
Xây dựng

Đội thi công
số 04

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần XDGT Phú Thọ
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ bao gồm các ngành nghề kinh

doanh sau:
- Chuẩn bị mặt bằng công trình (San ủi, đào đắp, bốc xúc đất đá…).

22


- Cải tạo và xây dựng mới các công trình giao thông đường bộ, công trình
thủy lợi (Đê, kè, đập).
- Xây dựng công trình công nghiệp và dân dụng.
- Xây lắp hệ thống điện, nước công nghiệp và sinh hoạt có quy mô vừa và
nhỏ.
- Kinh doanh vật tư, máy móc thiết bị (kể cả phụ tùng thay thế) phục vụ sản
xuất.
2.1.4. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2011 - 2012
Ngay từ khi được chuyển đổi từ Doanh nghiệp nhà nước sang Công ty cổ
phần theo quyết định số 2957/QĐ-UBND ngày 27 tháng 10 năm 2005 của UBND
tỉnh Phú Thọ. Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ đã chính thức đi vào
hoạt động kinh doanh độc lập không phụ thuộc vào nhà nước. Quá trình cổ phần
hóa đã được chuẩn bị khá kỹ lưỡng song không tránh khỏi gây ra một số xáo trộn về
nhân lực, tâm lý người lao động. Bên cạnh đó, một số khó khăn về cơ sở vật chất…
Trong tình hình chung, Công ty cổ phần xây dựng giao thông Phú Thọ đã
nhanh chóng kiện toàn ổn định tổ chức, ổn định tư tưởng Cán bộ công nhân viên,
tập trung đầu tư, nâng cao năng lực kinh doanh, đa dạng hoá sản phẩm, loại hình
dịch vụ… quyết tâm hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đã đặt ra, song song từng bước
giải quyết những khó khăn, cụ thể như sau:
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2011 - 2012
STT

Nội dung

Năm 2011

Năm 2012

1

Tổng tài sản

72.968.494.529 98.384.721.355

2

Tổng nợ phải trả

61.739.886.123 79.111.829.470

3

Tài sản ngắn hạn

67.575.276.296 92.862.443.712

4

Tổng nợ ngắn hạn

61.739.886.123 78.583.276.164

5

Doanh thu

63.624.013.352 95.391.248.681

6

Doanh thu từ các
công trình xây dựng

63.624.013.352 95.391.248.681

23

ĐVT: đồng
Tăng trưởng

49,93%