Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của tổng công ty điện lực TP hà nội (EVN hanoi) đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Nguyễn Tiến Đạt

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI (EVN HANOI)
ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. NGUYỄN VĂN LONG

Hà Nội – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Bước sang giai đoạn kinh tế thị trường, một trong những yêu cầu của thời đại
mới là xóa bỏ dần cơ chế Độc quyền, nâng cao hiệu quả hoạt động của các Doanh
nghiệp. Nằm trong giai đoạn chuyển đổi này, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội
cũng bị đặt dưới những yêu cầu, đòi hỏi thay đổi về cơ chế chính sách, để khi tham
gia vào thị trường cạnh tranh mở rộng, sự đổi mới tổ chức quản lý, định hướng cho
chiến lược phát triển trong tiến trình hội nhập chung.
Sau quá trình học tập và nghiên cứu tại Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội,
tôi được giao đề tài tốt nghiệp là: “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của
Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN HANOI) đến năm 2020”.

Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi tự làm và chưa được công bố ở
bất kỳ dạng nào.


MỤC LỤC
Trang bìa phụ

Trang

Lời cam đoan
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
MỞ ĐẦU.....................................................................................................................1
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.......................3
1.1. Tổng quan về chiến lược......................................................................................3
1.1.1. Khái niệm ..........................................................................................................3
1.1.2. Vai trò của chiến lược .......................................................................................4
1.1.3. Phân loại chiến lược..........................................................................................4
1.1.3.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược ..........................................................4
1.1.3.2. Phân loại theo hướng tiếp cận ........................................................................6
1.2. Phân tích môi trường kinh doanh.........................................................................6
1.2.1. Môi trường vĩ mô ..............................................................................................6
1.2.1.1. Môi trường chính trị .......................................................................................6
1.2.1.2. Môi trường kinh tế .........................................................................................7
1.2.1.3. Môi trường công nghệ....................................................................................8
1.2.1.4. Môi trường văn hoá - xã hội...........................................................................9
1.2.1.5. Môi trường dân cư........................................................................................10
1.2.1.6. Môi trường tự nhiên .....................................................................................10
1.2.1.7. Môi trường toàn cầu.....................................................................................10

1.2.2. Phân tích môi trường vi mô.............................................................................10
1.2.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp .............................................................10
1.2.2.2. Tình hình nội bộ doanh nghiệp ....................................................................14
1.3. Thiết lập mục tiêu...............................................................................................18
1.3.1. Các tiền đề.......................................................................................................19
1.3.1.2. Mục tiêu chiến lược......................................................................................19


1.3.1.3. Mục đích và tầm quan trọng của chiến lược ................................................21
1.4. Nội dung và yêu cầu hoạch định ........................................................................21
1.5. Các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ...........................22
1.6. Lựa chọn chiến lược...........................................................................................28
1.7. Các công cụ để phân tích và lựa chọn chiến lược..............................................30
1.7.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ...........................................................30
1.7.2. Phương pháp phân tích....................................................................................31
1.7.2.1. Giai đoạn thâm nhập vào..............................................................................31
1.7.2.1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)............................................31
1.7.2.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)...............................32
1.7.2.1.2. Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (Ma trận IE).............................33
1.7.2.2. Giai đoạn kết hợp .........................................................................................34
1.7.2.2.1. Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) ..................................34
1.7.2.2.2. Ma trận SWOT..........................................................................................36
1.7.2.3. Giai đoạn quyết định ....................................................................................37
Kết luận Chương 1: ...................................................................................................38
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ĐIỆN NĂNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI ..............39
2.1. Phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà
Nội.............................................................................................................................39
2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng Công ty điện lực TP Hà Nội .................................39
2.1.1.1. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển...................................................39

2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ....................40
2.1.1.3. Khối lượng quản lý, vận hành tính đến ngày 31-21-2012 ...........................42
2.1.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động của Tổng Công ty..................................44
2.2. Các đặc điểm của một đơn vị kinh doanh phân phối điện .................................47
2.2.1. Đặc điểm của sản phẩm điện năng..................................................................47
2.2.2. Đặc điểm của phân phối và kinh doanh điện năng .........................................47
2.2.3. Tính hệ thống của hoạt động phân phối và kinh doanh điện năng .................49


2.2.4. Đặc điểm về nhà cung cấp ..............................................................................49
2.2.5. Đặc điểm kinh doanh dịch vụ chất lượng cao.................................................50
2.3. Phân tích môi trường kinh doanh điện năng ở Việt Nam ..................................51
2.3.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................51
2.3.1.1. Môi trường chính trị .....................................................................................51
2.3.1.2. Môi trường pháp luật....................................................................................53
2.3.1.3. Môi trường kinh tế .......................................................................................54
2.3.1.4. Môi trường khoa học công nghệ ..................................................................56
2.3.1.5. Môi trường văn hoá xã hội...........................................................................57
2.3.2. Môi trường ngành............................................................................................57
2.3.2.1. Thị trường, khách hàng ................................................................................57
2.3.2.2. Sản phẩm thay thế ........................................................................................58
2.3.2.3. Nhà cung cấp................................................................................................59
2.3.2.4 Đối thủ tiềm ẩn..............................................................................................60
2.3.2.5. Cạnh tranh trong ngành................................................................................62
Kết luận: ....................................................................................................................62
2.4. Một số kết quả kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội
trong những năm gần đây..........................................................................................63
2.4.1. Công tác cung ứng điện...................................................................................66
2.4.2. Công tác kinh doanh điện năng.......................................................................68
2.4.3. Giảm tỷ lệ điện năng dùng cho truyền tải và phân phối (Tỷ lệ tổn thất) ........69

2.4.4. Những kết quả thực hiện chỉ tiêu kinh doanh khác.........................................71
2.5. Phân tích nội bộ và những nguyên nhân tồn tại chủ yếu ...................................72
2.5.1. Mạng lưới điện 110kV ....................................................................................73
2.5.2. Mạng lưới điện phân phối ...............................................................................73
2.5.3. Công nghệ .......................................................................................................77
2.5.3.1. Công nghệ trong quản lý, vận hành và sửa chữa hệ thống điện ..................77
2.5.3.2. Công nghệ trong kinh doanh điện năng .......................................................77
2.5.3.3. Công nghệ trong quản lý ..............................................................................79


2.5.4. Mô hình quản lý, tổ chức kinh doanh và nguồn nhân lực...............................80
2.5.5. Tài chính..........................................................................................................83
2.6. Phân tích công tác xây dựng chiến lược và quản trị chiến lược của Tổng Công
ty................................................................................................................................88
Kết luận Chương 2: ...................................................................................................88
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020 TẦM NHÌN 2030 ..............89
3.1. Mục tiêu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam .......................................................89
3.2. Mục tiêu của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ..............................................89
3.2.1. Sứ mệnh...........................................................................................................89
3.2.2. Mục tiêu chiến lược.........................................................................................90
3.3. Lựa chọn các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Điện lực TP
Hà Nội trong giai đoạn đến năm 2020, tầm nhìn 2030 .............................................90
3.3.1. Phân tích theo mô hình ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)...90
3.3.2. Phân tích theo mô hình ma trận SWOT ..........................................................91
3.3.2.1. Phương pháp ma trận SWOT .......................................................................92
3.3.2.2. Lựa chọn phương án theo ma trận SWOT ...................................................92
3.4. Định hướng các giải pháp chiến lược tăng trưởng tập trung bằng cách đầu tư
theo chiều rộng và chiều sâu đồng thời áp dụng công nghệ mới để mở rộng thị phần
(W/O) ........................................................................................................................95

3.4.1. Các giải pháp về công nghệ ............................................................................95
3.4.1.1. Đổi mới công nghệ.......................................................................................95
3.4.1.2. Áp dụng các công nghệ để nâng cao sự ổn định của hệ thống lưới điện .....96
3.4.1.3. Tự động hóa trong lưới điện ........................................................................97
3.4.1.4. Tin học hoá công tác quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động ...................98
3.4.1.5. Áp dụng công nghệ đọc chỉ số công tơ từ xa...............................................98
3.4.1.6. Sử dụng năng lượng tái tạo ..........................................................................99
3.4.1.7. Quản lý nhu cầu phụ tải DSM (Demand side Management) .....................100
3.4.1.8. Áp dụng công nghệ cho một số khâu khác...................................................101


3.4.2. Các giải pháp về huy động vốn .....................................................................102
3.4.2.1. Cơ chế huy động vốn đầu tư ......................................................................102
3.4.2.2. Tận dụng các nguồn vốn vay ưu đãi của các tổ chức quốc tế....................103
3.4.3. Các giải pháp về sử dụng nguồn nhân lực ....................................................104
3.4.3.1. Phát triển nguồn nhân lực ..........................................................................104
3.4.3.2. Đào tạo nguồn nhân lực .............................................................................106
3.4.4. Các giải pháp về nâng cao hiệu quả ..............................................................107
3.4.4.1. Đầu tư củng cố, nâng cấp và phát triển lưới điện ......................................107
3.4.4.2. Tăng cường quan hệ khách hàng và xây dựng hệ thống thông tin khách
hàng .........................................................................................................................111
3.4.4.3. Xây dựng nên văn hoá doanh nghiệp hiện đại ...........................................112
Kết luận Chương 3: .................................................................................................113
KẾT LUẬN .............................................................................................................115
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................117


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVN HANOI

Hanoi Power Corporation - Tổng Công ty Điện lực TP HN

WTO

Tổ chức thương mại Thế giới

MBO

Management by Objectives

SBU

Strategic Business Unit

ASEAN

Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam á

WB

World Bank

IMF

Quỹ Tiền tệ Quốc tế

TBA

Trạm biến áp

SCADA

Hệ thống kiểm soát và thu thập thông tin tình trạng vận hành từ xa

Tunnel

Hệ thống hầm cáp

Recloser

Thiết bị tự động đóng lại

LAN

Local area network

WAN

Wide Area Network

CMIS

Hệ thống quản lý thông tin khách hàng

QMS

Hệ thống quản lý xếp hàng tự động

FMIS

Hệ thống Quản lý thông tin tài chính

DSM

Demand side Management - Quản lý nhu cầu phụ tải

HHC

Thiết bị đọc chỉ số công tơ tự động

CPH

Cổ phần hóa

IPP

Dự án điện độc lập, nhà máy điện độc lập

GSM

Global System for Mobile Communications (mạng điện thoại di
động phổ biến)

CSH

Chủ sở hữu

ĐDK

Đường dây không


DANH MỤC CÁC BẢNG
Tên bảng

Trang

Bảng 1.1. Tổng hợp môi trường kinh doanh.............................................................30
Bảng 1.2. Khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R. David .....................31
Bảng 1.3. Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài.................................................32
Bảng 1.4. Ma trận các yếu tố môi trường bên trong .................................................33
Bảng 1.5. Ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE)..........................................33
Bảng 2.1. Kết quả sản xuất - kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ...64
Bảng2.2. Thống kê tình hình sự cố của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ............67
Bảng2.3. Nhu cầu công suất và điện năng toàn TP Hà Nội......................................75
Bảng 2.4. Bảng cân đối kế toán của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội .................84
Bảng 2.5. Một số chỉ tiêu tài chính của EVN HANOI..............................................86
Bảng 3.1. Hình thành các phương án chiến lược ......................................................93
Bảng 3.2. So sánh đánh giá mức độ sử dụng các yếu tố khi áp dụng các chiến lược
...................................................................................................................................93
Bảng 3.3. Bảng tổng hợp vốn đầu tư xây dựng các công trình NLTT đến năm 2020
...................................................................................................................................99


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Tên hình

Trang

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận......................5
Hình 1.2. Mô hình gồm 5 nguồn lực của M. Porter..................................................11
Hình 1.3. Ma trận chiến lược chính ..........................................................................35
Hình 1.4. Ma trận SWOT..........................................................................................36
Hình 2.1. Mô hình tổ chức của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội .........................46
Hình 2.2. Doanh thu bán điện của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ....................65
Hình 2.3. Biểu đồ tỷ trọng điện năng theo thành phần phụ tải .................................68
Hình 2.4. Tỷ lệ tổn thất điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội .............71
Hình 2.5. Lợi nhuận sản xuất khác của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ............72
Hình 2.6. Cơ cấu trình độ lao động của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội............80


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Điện lực là một ngành đặc thù đóng vai trò vô cùng quan trọng trong nền
kinh tế quốc dân, sản phẩm của nó là một trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinh
hoạt của nhân dân và cũng chính là yếu tố đầu vào không thể thiếu của rất nhiều
ngành kinh tế khác, có tác động ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động kinh tế,
chính trị, văn hóa, xã hội. Chính vì vậy, việc tập trung chỉ đạo, đầu tư cho phát triển
ngành điện lực luôn được Đảng và Nhà nước ta ưu tiên chú trọng, nhằm đảm bảo an
ninh năng lượng Quốc gia. Qua quá trình hình thành và phát triển của mình, với vai
trò là một đơn vị thành viên của ngành điện Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực TP
Hà Nội đã luôn đã liên tục hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật Tập đoàn Điện
lực Việt Nam giao, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, dần đáp ứng đủ nhu cầu
của khách hàng mua điện. Bên cạnh việc kinh doanh có hiệu quả, lợi nhuận hằng
năm năm sau cao hơn năm trước, Công ty đã đảm bảo cung ứng điện an toàn, liên
tục và ổn định phục vụ các hoạt động chính trị, văn hóa, xã hội, nhất là vào các dịp

Lễ lớn, các hội nghị trong nước và quốc tế diễn ra trên địa bàn Thủ Đô.
Trong những năm gần đây, đặc biệt là kể từ khi Việt Nam chính thức gia
nhập WTO, cùng với xu thế hòa nhập nền kinh tế thị trường trên cả nước, ngành
điện Việt nam đã và đang có những bước chuyển mình, dần từng bước xóa bỏ cơ
chế độc quyền, quan liêu bao cấp. Do đó, cũng như các doanh nghiệp hoạt động
điện lực khác, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội đang đứng trước những khó khăn,
thách thức tiềm ẩn, việc phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã trở nên
hiện hữu. Điều này đòi hỏi trong từng giai đoạn Tổng Công ty phải xây dựng được
chiến lược đúng đắn và khả thi, không ngừng đổi mới, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động sản xuất, kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh
nghiệp.
Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, với mục đích hoàn thiện và phát
triển các kiến thức đã được tích luỹ ở nhà trường để ứng dụng hiệu quả trong hoạt
động sản xuất, kinh doanh tại đơn vị, được sự quan tâm giúp đỡ của Tiến sĩ Nguyễn
1


Văn Long, tôi đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển
kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN HANOI) đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài đi sâu vào nghiên cứu ba vấn đề chính đó là:
Thứ nhất: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược.
Thứ hai: Phân tích hoạt động kinh doanh điện năng hiện tại của Tổng Công ty Điện
lực TP Hà Nội, từ đó phát hiện các điểm mạnh yếu, cơ hội thách thức làm căn cứ để
xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty trong những năm tới.
Thứ ba: Đưa ra một số giải pháp, kiến nghị có tính khả thi để thực hiện nâng cao
hiệu quả kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Phạm vi nghiên cứu: Xây dựng chiến lược kinh doanh và thực tiễn công tác kinh

doanh điện năng tại Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội giai đoạn đến năm 2020,
tầm nhìn 2030.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên cơ sở các phương pháp: thống kê, phân tích tổng
hợp, dự báo, điều tra xã hội học và phương pháp so sánh.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và các danh
mục khác, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại EVN HANOI
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của EVN HANOI đến năm 2020, tầm
nhìn 2030

2


CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về chiến lược
1.1.1. Khái niệm
Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan
niệm sau:
- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch
liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để
các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ
bên ngoài.
- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của
một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong
tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên

quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng của nó
trong tương lai.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một
cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một
đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản
ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và
các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được
mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng
và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “Dự kiến
tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập
ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm
soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần

3


đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính
và con người thích ứng.
Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng:
Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ
đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của doanh nghiệp?
1.1.2. Vai trò của chiến lược
Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ quyết
định lựa chọn các phương án khả thi. Các phương án này phù hợp với nhiệm vụ,
mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với môi trường bên ngoài và tình hình nội
bộ, nhất là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức. Khâu lựa chọn phương án khả
thi rất quan trọng vì các chương trình hành động các kế hoạch tác nghiệp được triển
khai kế tiếp đều dựa vào các phương án này. Cho nên, quá trình hoạch định các kế
hoạch chiến lược nói chung và lựa chọn phương án chiến lược có thể áp dụng cho tổ

chức hoặc doanh nghiệp nói riêng đòi hỏi các nhà quản trị vận dụng cả khoa học lẫn
nghệ thuật trong quản trị. Về mặt lý thuyết, các giải pháp chiến lược sau khi đã
hoạch định xong nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến để nhà quản trị cấp trung gian,
cấp cơ sở hiểu và triển khai hoạch định các loại kế hoạch tác nghiệp và liên quan
như: chương trình hành động, các kế hoạch xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc
thiết bị, tuyển dụng, thiết kế sản phẩm mới...
1.1.3. Phân loại chiến lược
1.1.3.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia
chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
* Chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài. Chiến
lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau:
- Tăng khả năng sinh lợi: Tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục
tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng
quát của mọi doanh nghiệp.
4


- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp
thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng
hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch
vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài
nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng
tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng.
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,
chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi
nhuận càng lớn nhưng rủi ro cùng càng cao. Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi
nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách
ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở

mức thấp nhất.
* Chiến lược bộ phận: Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối
với doanh nghiệp công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính,
chiến lược nguồn nhân lực...Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới
các chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao
tiếp khuếch trương.
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận
Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực
trên thị trường

Tối đa hoá
lợi nhuận

Chiến lược bộ phận

5

Bảo đảm an toàn
trong kinh doanh


1.1.3.2. Phân loại theo hướng tiếp cận
* Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo của những
việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào
những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
* Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu
từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ

so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ
dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh.
* Chiến lược sáng tạo tấn công: Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải
nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần
đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ
việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có
thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát
triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra.
* Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng: Xây dựng chiến lược này dựa
trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả
các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt. Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối
ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất.
1.2. Phân tích môi trường kinh doanh
1.2.1. Môi trường vĩ mô
1.2.1.1. Môi trường chính trị
Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau.
Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp.
Chúng thường bao gồm:
- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.
- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là
sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ
sở để kinh doanh ổn định.
6


- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại
vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất.
- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất
nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến.
Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp

cần hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị trường mua
bán. Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết đinh đầu tư ở đâu, đầu tư cái
gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu...đồng thời hạn chế được rủi ro yếu tố
chính trị: Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ đầu tư mua công nghệ mới, bán hàng hoá
của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là thuận lợi nhất.
1.2.1.2. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của
nền kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao
gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất, tỷ giá hối
đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế và mức
thuế, các khoản nợ. Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với
một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô.
- Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng GDP
và mức tăng thu nhập bình quân đầu người /năm. Mức tăng trưởng kinh tế ảnh
hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách thức
đối với doanh nghiệp. Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng
hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các
doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành
riêng biệt. Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu quả ngược lại: giảm
nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, cạnh tranh quyết liệt để tồn tại dẫn đến phá sản hàng loạt
các doanh nghiệp yếu kém. Sự giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến các cuộc
chiến về giá cả trong các ngành công nghiệp nằm trong thời kỳ trưởng thành trở nên
khốc liệt hơn. Mặc dù việc dự đoán hệ số mức tăng trưởng kinh tế là rất khó đạt

7


được mức độ chính xác cao, nhưng nghiên cứu và dự báo chiều hướng phát triển
của nó là hết sức cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.
- Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh

nghiệp.
- Mức lãi xuất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanh
nghiệp, ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển doanh nghiệp lâu
dài.
- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới cho
doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển.
Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan
trọng. Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn
chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay tiền
và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở
nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất. Những yếu tố
kinh tế trên rất dễ thay đổi nên những xu thế hay thay đổi của những con số có thể
ảnh hưởng mạnh đến các quyết định chiến lược.
- Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ để Nhà nước điều khiển mối
quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh tế. Nó có ảnh
hưởng trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra những nguy cơ hoặc triển
vọng phát triển của doanh nghiệp.
- Ngoài những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng đến
doanh nghiệp, còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt động thị
trường, thị trường vồn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinh tế...
1.2.1.3. Môi trường công nghệ
Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với
các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các
lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trên thế giới đã chứng kiến sự biến
đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng
làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn.
8


- Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó sự phân tích và

phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng va cấp bách hơn lúc nào hết.
Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới
chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các
pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn. Thực tế đối với một số doanh nghiệp
và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn suy tàn.
Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất
nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động.
- Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay
đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Do tác động hai mặt của yếu tố khoa
học - kỹ thuật, nhà quản trị cần có hệ thống thông tin nhạy bén để tận dụng được cơ
hội và ngăn chặn nguy cơ kịp thời. Công việc này cần được phân công cho bộ phận
quản lý kỹ thuật trong mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp cần quan tâm
đúng mức việc tận dụng công nghệ thông tin mới để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh
trên thị trường.
1.2.1.4. Môi trường văn hoá - xã hội
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay
đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những
lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính
đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai
trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của hiệp hội những
người tiêu dùng, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu
dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các
nhà sản xuất. Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lưu
hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các
mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực... ảnh hưởng đến
tư duy và hành động của con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống
kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà
9

quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc
khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường:
có thái độ ứng xử với con người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp.
1.2.1.5. Môi trường dân cư
Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá trình
kinh tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Những quá trình này làm thay đổi môi
trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xây
dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các
mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu
dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự
chuyển dịch dân cư từ nông thôn lên thành thị...
1.2.1.6. Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối
với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các
ngành kinh tế. Môi trường tự nhiên bào gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông
biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái, … Nhận biết được các
nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt
động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành động
đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp
phần bảo vệ môi trường sinh thái của nước ta.
1.2.1.7. Môi trường toàn cầu
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Môi trường quốc tế sẽ phức
tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội văn hoá, cấu
trúc thể chế, chính sách và kinh tế...
1.2.2. Phân tích môi trường vi mô
1.2.2.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Ta sẽ phân tích mô hình gồm 5 lực lượng của M.PORTER (Hình 1.2). Mỗi
lực lượng trong số 5 lực lượng càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh

10


nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận. Ngược lại, khi 1 lực lượng nào đó mà
yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi.
Hình 1.2. Mô hình gồm 5 nguồn lực của M. Porter
Những người
muốn vào mới
(cạnh tranh tiềm tàng)

Áp lực
của
các nhà
cung ứng

Doanh nghiệp và các
đối thủ hiện tại

Áp lực của
người mua

Sản phẩm dịch vụ
thay thế

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là ấp
lực thường xuyên đe đoạn trực tiếp các doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu
cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Cơ cấu cạnh
tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau các ứng dụng khác nhau cho
cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản
xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp
vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành.
Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn,
thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ
11


cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán. Tình trạng cầu
của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội
bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng
hoạt động. Ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp
giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh
khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. Hàng rào lối ra là mối
đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là
kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào
lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa
thích.
Hàng rào lối ra thường bao gồm:
+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi
sử dụng hoặc có thể bán lại được. Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ
phí những giá trị còn lại của những tài sản này
+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao.
+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Một sản phẩm
hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất
với các sản phẩm dịch vụ khác.
+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc
cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành
gốc của họ.

+ Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về
sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại...
- Cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp
hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh
tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện
tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng
nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị
trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẽ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi.
12


- Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp. Nội dung
của nó thường bao gồm:
+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ một
công nghệ riêng đặc thù.
+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất
cao và rất mạo hiểm.
+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: các chi phí về sản xuất,
phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ... sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán.
+ Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại
cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.
+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.
- Nhà cung ứng: Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà
cung cấp bán. Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng
người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ
cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường:
- Các nhà cung cấp chủ yếu:
+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị
+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ

+ Nhà cung cấp vốn
+ Nhà cung cấp sức lao động
+ Nhà cung cấp thông tin.
Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tuỳ theo yếu tố đầu
vào cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác. Ví dụ: mua máy
móc thiết bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, điều kiện cung cấp...
Thu nhập thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị lựa chọn nguồn cung
cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm máy móc thiết bị nguyên
vật liệu... Bản thân nhà doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải

13


xây dựng uy tín thật của mình trên thương trường thông qua các phương án đầu tư
có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao...
- Khách hàng:
Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai
thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì
không có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh
tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ
tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để
tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: người tiêu dùng cuối
cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. Mỗi đối
tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà
quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
khách hàng trên thị trường mục tiêu. Những đặc điểm cơ bản của khách hàng như:
quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách
hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của
khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn... Các đặc điểm của
khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Hiểu khách hàng, nhà

quản trị có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục vụ khách hàng
có hiệu quả.
- Sản phẩm thay thế:
Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các sản
phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn cùng nhu cầu
của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị
thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự
phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên
quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của
nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này.
1.2.2.2. Tình hình nội bộ doanh nghiệp

14


Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để phát
hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có cơ
sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường. Các
yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thường xuyên hoặc định ký như:
♥ Các nguồn lực
Đây là nhóm yếu tố cơ bản cần xem xét đánh giá đầu tiên, mục tiêu của
doanh nghiệp có đạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố.
- Nguồn nhân lực: bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa
hành ở tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề
nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy... cần
được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà
quản trị cấp cao. Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các
tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra
phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng
cao chất lượng theo thời gian. Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người

quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động. Kiểm tra, phân tích, đánh
giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn
bằng hiện vật. Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ huy
động sử dụng các loại vốn... thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp
đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh.
- Nguồn thông tin: Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới
nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi
trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện
nay. Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các
bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế
trong kinh doanh.
♥ Triết lý kinh doanh
15