Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty cổ phần xây dựng điện 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------- o0o --------

LÊ MINH THU

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN VĂN LONG

HÀ NỘI, 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập
hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ luận
văn nào trước đó.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.

Tác giả luận văn: Lê Minh Thu


MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN
Chương I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

1

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1

1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

1

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

2

1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

3

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

3

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

4

1.2.2 Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên

9

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

15

1.2.4 Đánh giá thực hiện công việc

18

1.2.5 Thù lao – Lao động

21

1.2.6 Quan hệ lao động

22

1.3 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

23

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

23

1.3.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực để

26

đưa ra giải pháp hoàn thiện

1.3.3 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

28

Kết luận chương 1

29

Chương II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

30

TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1

30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

30

2.1.2 Chức năng và ngành nghề kinh doanh của Công ty

31


2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng

34

điện 1
2.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công

35

ty qua phiếu điều tra
2.3 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng

36

điện 1
2.3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, trình độ lành nghề

36

2.3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi

38

2.4 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần

40

tư vấn xây dựng điện 1
2.4.1 Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực

40

2.4.2 Đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng

43

2.4.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển

48

2.4.4 Công tác đánh giá, trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên

53

2.4.5 Đánh giá công tác quan hệ lao động

57

2.5 Đánh giá chất lượng các sản phẩm thiết kế của Công ty cổ phần tư vấn xây

59

dựng điện 1
2.5.1 Phương pháp đánh giá

59

2.5.2 Kết quả đánh giá

60

Kết luận chương 2

63

Chương III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 1

64

3.1 Phương hướng phát triển của ngành điện Việt Nam và Công ty cổ phần tư

64

vấn xây dựng điện 1
3.1.1 Phương hướng phát triển của ngành điện lực Việt Nam

64

3.1.2 Phương hướng và mục tiêu phát triển của công ty cổ phần tư vấn xây

65

dựng điện 1


3.1.3 Mục tiêu của Công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty cổ phẩn tư

66

vấn xây dựng điện 1
3.2 Nâng cao chất lượng quản trị
3.2.1 Nâng cao trình độ nhận thức cho đội ngũ cán bộ quản lý trong toàn công

66
66

ty về công tác quản trị nguồn nhân lực
3.2.2 Xác lập một chương trình kế hoạch đồng bộ về xây dựng nguồn nhân lực

66

của Công ty
3.3 Những giải pháp cần thực thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

68

lực trong Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 1
3.3.1 Giải pháp 1: Thực hiện công tác phân tích công việc

68

3.3.2 Giải pháp 2: Cải thiện công tác trả lương

74

3.3.3 Giải pháp 3: Đào tạo và phát triển cho người lao động

80

Kết luận chương 3

87

KẾT LUẬN

88
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến nhân lực trong tương lai của DN

6

Bảng 1.2 : Các phương pháp đào tạo và phát triển

17

Bảng 1.3: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương

20

pháp cho điểm
Bảng 1.4: Danh mục các tiêu chí điều tra

27

Bảng 2.1: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý

36

Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn của cán bộ chuyên môn, nhân viên

37

Bảng 2.3: Mức độ phù hợp ngành nghề chuyên sâu (P. Thiết bị Công nghệ nhà

37

máy điện – P22)
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính

38

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

39

Bảng 2.6: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định.

41


Bảng 2.7: Số lượng CBNV biến đổi theo các năm.

45

Bảng 2.8: Tổng hợp đánh giá công tác phân tích công việc và tuyển dụng.

46

Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển.

50

Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, trả công và

54

khuyến khích tinh thần nhân viên.
Bảng 2.11: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động

58

Bảng 2.12: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá chất lượng các đồ án thiết kế

61

Bảng 3.1: Bản mô tả công việc

70

Bảng 3.2: Bảng yêu cầu chuyên môn công việc

72

Bảng 3.3: Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

73

Bảng 3.4: Tiêu chuẩn xác định hệ số phân loại lao động-K1

77

Bảng 3.5: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ-K2

79

Bảng 3.6: Bảng kế hoạch đào tạo

83

Bảng 3.7: Các phương pháp đào tạo ứng đối tượng là Kỹ sư điện

84

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Sơ đồ phân tích và lập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp

5

Hình 1.2: Mô hình lập dự án về cung cấp nhân lực thời kì T+1

6

Hình 1.3: Sơ đồ phân tích công việc

10

Hình 1.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên

13

Hình 1.5: Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển

15

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty (nguồn www.pecc1.com.vn)

34

Hình 2.2: Lưu đồ tuyển dụng

47

Hình 2.3: Quy trình đào tạo

51

Hình 2.4: Lưu đồ đánh giá chất lượng đồ án thiết kế theo khách hàng và chuyên

60

gia
Hình 3.1: Tiến trình đào tạo CBCNV

82


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 CÁC KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở những cá nhân có
vai trò khác nhau và liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định của tổ chức đó.
Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản
chất của con người. Những nhân viên có các năng lực, đặc điểm khác nhau, có tiềm
năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm xã hội, các tổ chức công đoàn để
bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các nhà quản trị,
hành vi của họ có thể thay đổi do chính bản thân họ hoặc do sự tác động của môi
trường xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều
so với quản trị các yếu tố khác của quản trị sản xuất kinh doanh.
Các hoạt động của doanh nghiệp đều nhằm hướng tới nhóm được hưởng lợi
ích bao gồm: khách hàng, nhân viên, cổ đông và môi trường. Một doanh nghiệp
thành công cần phải có hoạt động và tư duy một cách tổng thể để phục vụ tốt cả bốn
đối tượng này. Do đó ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề
về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và hướng tới hai mục tiêu cơ
bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có nhằm tăng năng suất lao động
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa năng lực cá nhân, được khuyến khích động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và họ sẽ trung thành, tận tâm với công việc và doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng vẫn
có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách
-1-


khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị phải biết hòa
hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Thực tế cho thấy
một nhà lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian làm việc với con người hơn

các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị biết cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê
với công việc, tránh được các sai lầm khi tuyển chọn, sử dụng nhân viên biết cách
thực hiện các mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, nâng cao hiệu quả
của tổ chức, định hướng các hoạt động của nhóm, bộ phận theo chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích
lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer&Dornhusch,
1995). Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng
lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia vào một công việc
lao động nào đó.
Khi nói đến nguồn nhân lực, ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực con
người. Vì vậy trước hết và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là phải xác
định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để đạt được mục tiêu,
viễn cảnh đã định. Đề cập đến nguồn lực con người không thể không đề cập đến trí
lực (thể hiện kĩ năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý), thể lực mà còn phải có
phẩm chất, nhân cách, tác phong làm việc theo nhóm và hoà đồng với tập thể để
phát huy sức mạnh trong tập thể. Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai
phương diện số lượng và chất lượng.
- Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mô, cơ
cấu, tốc độ, sự phân bố.
- Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh trí lực,
thể lực, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và
thái độ của người lao động.

-2-

Như vậy nguồn nhân lực có thể hiểu rộng như sau: Nguồn nhân lực là tổng thể
các tiềm năng lao động của con người trong một tổ chức gắn với cơ sở vật chất, tinh
thần, văn hoá của tổ chức đó, là nguồn lực cốt lõi được khai thác và sử dụng bền
vững của tổ chức.
1.1.3 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một
công ty, một doanh nghiệp. Điều này bao gồm cả các chính sách, các điều lệ, các
tiêu chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các
quan tâm về công bằng, phúc lợi, sức khoẻ và an toàn lao động.
Hay nói một cách khác, quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm
tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong
khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân. Như vậy
quản trị nguồn nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là một tập
hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằng cách
nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó. Nghệ thuật đó làm
cho mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với
nhau cùng đạt đến mục tiêu. Như vậy quản trị nguồn nhân lực sẽ phải đáp ứng thoả
mãn một cách hài hoà lợi ích của cả chủ doanh nghiệp và các nhân viên.
1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong
quá trình hướng đến mục tiêu của tổ chức. Trong thực tế những hoạt động này rất đa
dạng, phong phú và khác biệt, tuỳ theo về đặc điểm của cơ cấu tổ chức, công nghệ,
kỹ thuật, nguồn lực tài chính ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải
thực hiện các chức năng cơ bản như sau: xác định nhu cầu về nguồn lực, lên kế
hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công…Tuy
nhiên hiện nay chưa có lý thuyết nhất quán về số lượng và chức năng trong một mô
hình quản trị nguồn nhân lực.
Luận văn sẽ đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo các chức
năng cơ bản đó là: họach định nguồn nhân lực, tuyển dụng và lựa chọn nhân lực,

-3-


đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, chế độ đãi ngộ
và quan hệ lao động. Sau đây là nội dung cơ bản của các chức năng đó.
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch
và chương trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số
người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ. Hay nói cách khác, hoạch định
nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu
về tài nguyên nhân lực đề đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đầy
đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu.
Sau khi đã đề ra các mục tiêu, doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế
hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Dựa vào mục tiêu và chiến
lược này, nhà quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân lực. Việc hoạch định này có hai
thành tố: nhu cầu và khả năng sẵn có. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo.
a. Các bước hoạch định nguồn nhân lực
Logic của công tác hoạch định nguồn nhân lực có thể được mô tả một cách
ngắn gọn qua sơ đồ hình 1.1, với T là thời điểm hiện tại, T+1 là thời điểm trong
tương lai cần phải hoạch định nguồn nhân lực.

-4-


Nhu cầu về nhân lực

Nguồn cung nhân lực

Chiến lược kế hoạch của DN
vào thời kì T+1

Điều chỉnh thời gian làm việc
và nâng cao NSLĐ tại T=1

Tình trạng nhân lực
của DN tại thời kì T
Sự phát triển và
đòi hỏi của thị
trường lao động

Dịch chuyển và thay đổi lao
động của DN từ T đến T+1
Số lượng lao động và trình độ
tay nghề thực tế vào thời kì
T+1 của nhân lực ở các phòng
và các phân xưởng

Số lượng lao động và trình độ
tay nghề dự kiến vào thời kì
T+1 của nhân lực ở các phòng
và các phân xưởng
So sánh về cung và cầu nhân
lực của DN ở thời kì T+1
Thiếu lao động hoặc
không cân đối về cơ cấu

Cân đối về lao động
và về cơ cấu

Thừa lao động hoặc
không cân đối về cơ cấu

Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài DN.Thực hiện kế hoạch

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích và lập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp
(Nguồn: Gestion des ressources humaines NATHAN 1990)
Các nội dung chủ yếu của việc hoạch định nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp:
- Xem xét lại nguồn lực bên trong doanh nghiệp với sự vận động cũng như
nắm bắt của nó và sự tiến hoá của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp.
- Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh để xác định nhu cầu dự
kiến về nhân lực tại thời điểm T+1.
- So sánh và biết được sự mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực trong điều
kiện tương lai dự kiến của doanh nghiệp tại T+1.
- Thực hiện các điều chỉnh cần thiết cả về mặt số lượng và chất lượng nhân lực
cũng như về mặt cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp tại thời điểm T+1.
Bước 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực
Nhu cầu về nhân lực tương lai của doanh nghiệp là trọng tâm của kế hoạch
nhân lực. Để làm dự báo các doanh nghiệp phải đánh giá về nguồn cung cấp nhân
lực và các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực trong tương lai.
-5-


Bảng 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến nhân lực trong tương lai của DN
( Nguồn: Human resources and personnel management-Mc GRAW-HILL
INTERNATIONAL EDITONS, FOURTH EDITION-1993)
Thuộc về bên ngoài
Thuộc về tổ chức
Thuộc về người
LĐ
Các nhân tố ảnh

hưởng đến nhu
-Nghỉ hưu
-Kế hoạch chiến
-Kinh tế và xã hội
cầu nhân lực
-Thôi việc
lược
-Chính trị và pháp
trong tương lai
-Vắng mặt
-Ngân sách
luật
của doanh
-Chết…
-Dự báo bán hàng
-Công nghệ
nghiệp
và sản xuất
-Các đối thủ cạnh
tranh

-Tổ chức và thiết kế
công việc…

Bước 2: Lập dự án cung cấp nhân lực ở thời kì T+1
Quy trình lập dự án về cung cấp nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được minh
họa theo mô hình 1.2
Hiện trạng về nguồn
nhân lực thời kì T

Phân tích thị trường
lao động ngành

Kế tiếp kế hoạch về
nguồn nhân lực

Bên ngoài
Phương án cung
nhân lực kỳ T+1

Lập sơ đồ thay thế
về nhân lực

Bên trong

Hình 1.2 : Mô hình lập dự án về cung cấp nhân lực thời kì T+1
( Nguồn: Human resources and personnel management-Mc GRAW-HILL
INTERNATIONAL EDITONS, FOURTH EDITION-1993)
Thực chất của việc lập dự án cung cấp nhân lực tương lai là xác định loại lao
động, số lượng và chất lượng của từng loại lao động mà doanh nghiệp cần phải có ở
thời kì T+1. Việc làm này chủ yếu tập trung vào sự cung cấp sẵn có từ bên trong
doanh nghiệp và có cân nhắc tới thị trường nhân lực bên ngoài.
Bước 3: Cân đối cung-cầu nhân lực tại thời điểm T+1 và các khả năng điều
chỉnh
Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án
sẵn sàng cung cấp nhân lực tại thời điểm T+1, các doanh nghiệp cần phải so sánh
các ước lượng về cung và cầu về lao động đó. Qua cân đối cung cầu, có thể xảy ra
-6-

trường hợp nhu cầu dự báo vượt khả năng cung cấp thực tế, thì doanh nghiệp sẽ
thiếu nhân công, và trường hợp ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu
dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công. Từ đây, doanh nghiệp sẽ xem xét và để
xuất các biện pháp điều chỉnh nguồn nhân lực để đảm bảo sự cân bằng cả về mặt số
lượng và mặt chất lượng của nguồn nhân lực. Nói chung, các doanh nghiệp có thể
có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau:
- Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: một khi có sự biến động
lớn hoặc khi cần thiết phải tổ chức lại, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết kế lại
cơ cấu tổ chức.
- Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: với các hình thức
như tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia công bên ngoài hay cho nghỉ hưu,
cho thôi việc, huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc.
- Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào tạo
lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện
đại, có trình độ quản lý cao hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt cán bộ.
- Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: hiện nay có các mức độ chất
lượng của nhân viên từ thấp lên cao như sau: có sự hiểu biết, có sự hiểu biết và biết
làm, biết ứng xử và biết tiến hoá. Doanh nghiệp cần thực hiện đào tạo và phát triển
nhân lực.
Bước 4: Thực hiện các điều chỉnh và đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực
Theo các gợi ý đã nêu ra, doanh nghiệp sẽ thực hiện điều chỉnh nhân lực
trong từng trừơng hợp cụ thể thời kì T+1.
Sau cùng là thực hiện đánh giá toàn bộ công tác hoạch định nguồn nhân lực
một cách toàn diện để rút kinh nghiệm cho các kỳ tiếp theo.
b. Các phương pháp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực
Dự báo nhu cầu trong tương lai về nhân lực của một doanh nghiệp, một tổ
chức là sự trình bày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng tới nhu
cầu nhân lực dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước. Việc dự báo này
đòi hỏi nhiều phương pháp khác nhau.
• Các phương pháp dự báo ngắn hạn:

-7-


Dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn thường thời gian nhỏ hơn hay bằng một năm.
Khi đó các điều kiện sản xuất có thể xem là ít thay đổi hoặc thay đổi không đáng kể.
Các phương pháp dự báo nhân lực trong ngắn hạn bao gồm:
- Phác hoạ hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp giả định rằng nguồn và thành
phần nhân công hiện tại của nó là đảm bảo hoàn hảo cho nhu cầu tương lai. Việc
làm duy nhất là thay thế những người rời bỏ doanh nghiệp hoặc di chuyển ngay
trong tổ chức.
- Phân tích xu hướng theo phương pháp truyền thống có thể đạt được thông qua
việc lập danh mục nghề nghiệp, dự báo đơn vị hoặc theo kỹ thuật Delphi.
+ Lập danh mục nghề nghiệp: là lập một danh mục thể hiện tình hình kinh doanh
hiện tại của doanh nghiệp. Sau đó, người ta dự kiến những thay đổi về nhu cầu nhân
lực dựa trên những thay đổi được dự báo trước về kinh doanh trong tương lai.
Phương pháp này thường được sử dụng tốt nhất trong môi trường ổn định.
+ Dự báo đơn vị: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực ở các
cấp cơ sở mà chính các nhà quản lý cấp cơ sở ước tính về nhân lực cho giai đoạn dự
báo tiếp theo và sau đó tổng hợp lại cho toàn bộ doanh nghiệp.
+ Kỹ thuật Delphi: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực bằng
cách điều tra các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia về ý kiến của họ. Các cuộc
điều tra được lặp lại và được thông tin trở lại cho đến khi đạt được nhất trí. Kết quả
của các phương pháp dự báo ngắn hạn này sẽ được tập trung lại thành bảng tổng kết
nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp.
• Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn:
Dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn và trung hạn sẽ phức tạp hơn rất nhiều , vì
nó phụ thuộc vào nhiều nhân tố biến động mà khó lương trước được. Thuộc về các
phương pháp dự báo này gồm có:
- Phân tích toàn cảnh: là phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép các
nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều nhân tố theo các mức độ phối hợp khác nhau và sẽ

chọn một phương án được xem là hợp lý nhất.

-8-


- Phân tích tương quan: là tìm mối tương quan giữa hai hay một số biến số ở các
mức độ khác nhau. Bằng phương pháp này có thể dự báo được nhu cầu nhân lực
theo một số chỉ tiêu như doanh số, năng suất lao động…
- Mô phỏng bằng máy tính: là một trong các phương pháp tinh vi để dự báo
nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp. Mô phỏng bằng máy tính là sự trình bày
bằng toán học về các chính sách chủ yếu và quá trình sản xuất- kinh doanh của
doanh nghiệp cũng như các diễn biến về nhân lực trong doanh nghiệp trên một
chương trình máy tính. Nhờ sự thay đổi dễ dàng các thông số ảnh hưởng về quyết
định của tổ chức cũng như các yếu tố của môi trường trong chương trình máy tính,
mà chúng ta có thể chọn một phương án hợp lý nhất, phù hợp nhất với điều kiện của
doanh nghiệp.
Tóm lại, để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực hiện
được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản
trị nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.2. Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên
Phân tích công việc là việc làm đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán
bộ quản lý nhân lực trong các tổ chức, bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết sâu
sắc công việc để có thể lập kế hoạch nguồn nhân lực, để tuyển dụng và bố trí người
lao động vào các vị trí khác nhau trong các tổ chức. Phân tích công việc là một công
cụ cơ bản nhất.
a. Khái niệm và nội dung của phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác
định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ
năng, phẩm chất của người nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc. Phân
tích công việc giúp trả lời các câu hỏi sau: nhân viên thực hiện những công tác gì?,

khi nào công việc được hoàn tất?, công việc được thực hiện ở đâu?, nhân viên làm
công việc đó như thế nào?, tại sao phải thực hiện công việc đó?, để thực hiện công
việc cần hội tụ những tiêu chuẩn trình độ nào?. Phân tích công việc giúp nhà quản
trị có được bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó, mối tương

-9-


quan của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, và
các điều kiện làm việc.
Có thể thấy được các nội dung chính của phân tích công việc qua hình sau:
Các nhiệm vụ
cụ thể

Phân
tích
công
việc

Kiến thức lý
thuyết cần có

Các trách nhiệm
cụ thể

Các điều kiện làm
việc cụ thể

Phiếu mô tả công việc
Phiếu tiêu chuẩn công việc

Phiếu yêu cầu công việc

Kỹ năng thực
hành cần có

- Lập kế hoạch NNL
- Tuyển dụng nhân viên
- Đào tạo và phát triển
- Đánh giá công việc để
phục vụ trả công
- Đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên
Các khả năng
cần thiết khác

Hình 1.3: Sơ đồ phân tích công việc
- Phiếu mô tả công việc là một văn bản liệt kê các nhiệm vụ, các trách nhiệm,
các điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một công việc
cụ thể. Thông thường, phiếu mô tả công việc gồm có các nội dung:
+ Tóm tắt về công việc: tên công việc, các nhiệm vụ chính, phụ, quyền hạn và
các trách nhiệm cụ thể, các mối quan hệ trong công việc.
+ Các điều kiện làm việc cụ thể: các phương tiện, các trang thiết bị làm việc và
điều kiện lao động
+ Hướng dẫn thực hiện công việc.
- Phiếu yêu cầu công việc (hay Quy định chuyên môn) đối với người đảm nhận
công việc, là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn,
kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và các phẩm chất cá nhân cần thiết để hoàn
thành tốt một công việc.
- Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải đạt
được khi hoàn thành công việc đó. Và đây cũng là các căn cứ để đánh giá thực hiện

công việc.
Quá trình phân tích công việc bao gồm các bước:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định được các hình
thức và phương pháp thu thập thông tin hợp lý.

-10-


Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các sơ đồ
quy trình công nghệ, các bản mô tả công việc trước đó (nếu có).
Bước 3: Kiểm tra, xác định tính chính xác và đầy đủ của các thông tin thông qua
các nhân viên thực hiện công việc, qua các cán bộ Giám sát hoặc đối chiếu với các
tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn.
Bước 4: Xây dựng các phiếu mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc và phiếu
tiêu chuẩn công việc của người đảm nhận công việc.
b. Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc
Khi nghiên cứu và phân tích công việc, cần phải thu thập tất cả các loại thông tin
sau:
- Thông tin về công việc cụ thể: công việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp công
việc, các yêu cầu kỹ thuật…
- Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: vật tư, máy móc,
thiết bị, trang bị công nghệ, dụng cụ khác, chế độ gia công…
- Thông tin về các tiêu chuẩn của chi tiết hay công việc, mẫu đánh giá, mức thời
gian, mức sản lượng, các tiêu chuẩn hành vi khi thực hiện công việc…
- Thông tin về các điều kiện lao động: các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động,
sự gắng sức về thể lực, về tinh thần, các độc hại trong sản xuất, bảo hộ lao động,
tiền lương, chế độ làm việc và nghỉ ngơi…
- Thông tin về người lao động thực hiện công việc: trình độ tay nghề, học vấn,
ngoại ngữ, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi, sức khoẻ, sở thích,
mong muốn về tiền lương…

Trong các tổ chức và các doanh nghiệp, việc thu thập các thông tin trên thường
được tiến hành với nhiều phương pháp như: quan sát, phỏng vấn, phiếu câu hỏi điều
tra và tự mô tả…
Phương pháp quan sát: là phương pháp thực hiện quan sát trên một chỗ làm
việc cụ thể tất cả các nội dung liên quan và cần thiết đối với công việc và người
thực hiện nó. Phương pháp này thường dùng các biểu, các bảng mẫu đã lập sẵn và
rất thích hợp đối với những công việc chân tay đơn giản.
Phương pháp phỏng vấn: là phương pháp mà người phân tích trực tiếp đối thoại
trò chuyện với người đảm nhận công việc hay những người có liên quan theo một
bản kế hoạch phỏng vấn đã lập sẵn.

-11-


Phương pháp lập phiếu điều tra câu hỏi: người đảm nhận vị trí trực tiếp điền vào
các phiếu điều tra, các câu hỏi được lập sẵn và các câu trả lời gợi ý trước. Bản câu
hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin.
Phương pháp tự mô tả và phân tích: Trong thực tế sản xuất, chính bản thân
người nhân viên có thể tự mô tả và phân tích công việc của mình dưới sự hướng dẫn
của ngừơi nhân viên quản lý nhân lực. Phương pháp này thường được áp dụng cho
các doanh nghiệp có số nhân viên rất lớn.
c. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Quy trình tuyển dụng nhân viên được mô tả như sơ đồ hình 1.4 :
- Xác định nhu cầu: Các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại
sau để có các chuẩn bị và đối phó tốt nhất:
+ Các nhu cầu trong khung cảnh có thể được dự kiến trước như: chuẩn bị cho
một chiến lược kinh doanh mới, với một cơ cấu tổ chức mới và các vị trí mới, có
một sự chuẩn bị về nghỉ hưu của các cán bộ chủ chốt, có sự thăng tiến hay thuyên
chuyển được chuẩn bị trước…
+ Các nhu cầu không thể dự kiến trước được: ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai

nạn,vắng mặt không lý do…
- Phân tích vị trí cần tuyển: Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển là một việc
làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc. Nó đảm bảo cho doanh
nghiệp nói chung và người dự tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi
mặt của vị trí cần tuyển.

-12-


Xác định nhu cầu
Phân tích vị trí cần tuyển
Xây dựng tiêu chuẩn và yêu cầu

Thăm dò nguồn tuyển
Thông báo hoặc quảng cáo
Thu hồ sơ và sơ tuyển
Phỏng vấn, trắc nghiệm
Quyết định tuyển dụng
Hòa nhập người mới vào vị
í
Tính chi phí tuyển dụng
Hình 1.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên
- Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu: có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng
loại công việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh
nghiệm cần thiết để thực hiện công việc và các đặc điểm cá nhân: giới tính, tuổi tối
thiểu hoặc tối đa, trí thông minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác, tính cẩn thận…
- Thăm dò nguồn tuyển: Ở giai đoạn này cần chú ý đến các câu hỏi chính:
+ Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ nội bộ hay tuyển dụng từ bên ngoài?
+ Doanh nghiệp tự tuyển dụng hay thuê cơ quan chuyên môn tuyển dụng bên
ngoài?

+ Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu?
-13-


Tuyển nội bộ là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng có
chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và
phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích cao. Ngược
lại nếu không được quan tâm và đối xử tốt, các nhân viên tài giỏi sẽ ra đi.
Tuyển bên ngoài là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hoá
cán bộ, và đặc biệt là muốn bổ sung các kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện
đại… Ngoài ra, tuyển dụng bên ngoài còn cho phép chọn được các nhân sự cao cấp
mà doanh nghiệp không thể có. Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú: các
trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của các nhân viên cũ, các người dự
tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp ở các trường cao đẳng, đại học…
- Thông báo hoặc quảng cáo: Thông báo thường được dùng trong trường hợp
nội bộ. Nội dung của thông báo phải thật sự cụ thể có thể dễ dàng tìm được người
như mong muốn. Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng
bên ngoài. Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, khuyếch
trương và giới thiệu doanh nghiệp.
- Thu hồ sơ và sơ tuyển: Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng
viên của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ.
- Phỏng vấn và trắc nghiệm: Đây là quá trình quan trọng nhất của tuyển dụng
nhân viên, qua đây doanh nghiệp sẽ phát hiện và lựa chọn được người phù hợp nhất
với công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn. Trong giai đoạn này
doanh nghiệp tiến hành phỏng vấn, kiểm tra, sát hạch và làm các trắc nghiệm người
dự tuyển.
- Quyết định tuyển dụng: được thực hiện trên cơ sở đánh giá cuối cùng của
Hội đồng tuyển dụng.
- Hoà nhập người mới vào vị trí: Đây là một bước quan trọng, có ảnh hưởng
lớn đến chất lượng tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp. Cụ thể là lập kế hoạch

đón tiếp, giới thiệu doanh nghiệp và quy trình sản xuất, giới thiệu mọi người có
quan hệ với công tác vị trí…
- Chi phí tuyển dụng: Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài
và tốn kém. Để đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó.
-14-


1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
a. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức
căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho nhân viên.
Đào tạo là quá trình học tập, làm cho người lao động có thể thực hiện được chức
năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Phát triển là quá trình học
tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những đinh hướng
tương lai của tổ chức, doanh nghiệp.
b. Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo
Để đạt được các mục tiêu và lợi ích của việc đào tạo, các chuyên gia và các
nhà quản lý nắm bắt được các nhu cầu, mục tiêu, nội dung và các môn học có liên
quan đến đào tạo.
Xác định
nhu cầu
đào tạo

Thực hiện
chương trình
đào tạo và
phát triển

Lập kế hoạch đào tạo:
- Mục tiêu

- Nội dung chương trình
- Phương pháp
- Cơ sở đào tạo
- Ngân sách

Đạt được sự hiểu
biết và kỹ năng
mong muốn của
nhân viên

Đánh giá kết quả
đào tạo

Hình 1.5: Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển
Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức hay một
doanh nghiệp được trình bày qua sơ đồ hình 1.5:
- Xác định nhu cầu đào tạo là một nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo
nhân viên. Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh
nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân
viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Muốn vậy
doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:
+ Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn
hạn và dài hạn là gì?
-15-


+ Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị
trường?
+ Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh

nghiệp?
Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kì chương
trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được
chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp,
trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra là tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định.
Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là do nhiều doanh nghiệp chưa chú
trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá
trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên.
- Xác định mục tiêu đào tạo
Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho doanh nghiệp thực hiện được
mục tiêu của nó. Do đó, mục tiêu của đào tạo phải nhằm vào mục tiêu của doanh
nghiệp trong từng giai đoạn phát triển.
Tuỳ thuộc vào các nhu cầu đã được xác định, người phụ trách đào tạo và các
cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu đào tạo nhân viên của
doanh nghiệp cần đạt tới trình độ mong muốn nào. Mục tiêu đào tạo chính là các kết
quả phải đạt được sau khi doanh nghiệp đã thực hiện quá trình đào tạo, cũng dựa
vào các mục tiêu đào tạo mà chúng ta có cơ sở để đánh giá kết quả công tác đào tạo.
Từ các mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp, những cán bộ phụ trách đào tạo
doanh nghiệp sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như
lựa chọn các phương pháp đào thích hợp đối với các loại nhân viên trong doanh
nghiệp.
- Lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển
Hiện nay có nhiều phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau trong
doanh nghiệp như cho cán bộ quản lý, cho nhân viên và cho công nhân trực tiếp sản
xuất. Một số phương pháp đào tạo đang được sử dụng rộng rãi trong các doanh
nghiệp ở các nước phát triển như sau:

-16-

Bảng 1.2 : Các phương pháp đào tạo và phát triển
Áp dụng cho
Phương pháp

Cán bộ quản

Thực hiện tại

Công nhân

lý và chuyên

Tại nơi

Ngoài nơi

làm việc

làm việc

viên
1. Dạy kèm cặp

x

x

x

o

2. Tình huống

x

o

o

x

3. Trò chơi kinh doanh

x

o

o

x

4. Hội nghi-thảo luận

x

o

o

x

5. Mô hình ứng xử

x

o

o

x

6. Huấn luyện tại bàn

x

x

x

x

7. Thực tập

x

x

x

x

8. Giảng dạy nhờ máy

x

x

o

x

móc hỗ trợ
- Đánh giá hiệu quả đào tạo
Sau mỗi lần thực hiện đào tạo cần phải đánh giá chương trình đào tạo để xem
chương trình đó có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay không. Hiệu quả của
chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
+ Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?
+ Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi vào thực tế để thực
hiện công việc như thế nào?
Có hai phương pháp đánh giá: đánh giá định tính và đánh giá định lượng.
Phương pháp định tính: lấy phiếu thăm dò về:
+ Thăm dò người được tham gia đào tạo
+ Thăm dò đồng nghiệp của họ
+ Thăm dò người quản lý trực tiếp của họ
Phương pháp định lượng: Chi phí cho đào tạo có thể tính được hàng năm, nhưng giá
trị gia tăng từ kết quả đào tạo lại không thể tính được hàng năm. Như vậy, hiệu quả
đào tạo chỉ được xác định gián tiếp thông qua hiệu quả hoạt động và hiệu quả sử
dụng lao động của doanh nghiệp.
-17-

1.2.4. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá đúng năng lực và kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên quyết
định một phần không nhỏ sự thành công của tổ chức. Nhưng để đánh giá đúng năng
lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản lý cần được trang bị những kiến
thức về thực hiện đánh giá công việc: mục đích, yêu cầu, các chỉ tiêu, các phương
pháp đánh giá và quy trình đánh giá. Đồng thời cũng phải hết sức thận trọng khi
đánh giá, bởi vì thực hiện có sai sót thì hậu quả của nó cũng ảnh hưởng không nhỏ
đến tổ chức và cả những người nhân viên.
a. Mục tiêu của đánh gía thực hiện công việc
Đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại
của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn. Mục tiêu của
đánh giá hiệu quả công việc là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên
biết về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các
nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm
việc; có tác dụng kích thích, động viên nhân viên thông qua các thành tích được ghi
nhận, có chế độ đãi ngộ hợp lý; tạo ra môi trường văn hoá hiểu biết lẫn nhau giữa
các nhân viên và nhà quản lý. Nhà quản lý dựa vào kết quả đánh giá sẽ có quyết
định đúng, chính xác về tiền lương, tiền thưởng cho nhân viên, làm căn cứ để xây
dựng kế hoạch đào tạo và huấn luyện nhân viên, hoạch định nhu cầu và tuyển dụng
nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy.
b. Quy trình đánh giá thực hiện công việc
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Phần lớn
được thực hiện theo quy trình:
- Xác định các yêu cầu cần đánh giá: thường dựa vào kết quả phân tích công
việc bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để xây dựng các tiêu chí cần
đánh giá nhân viên.
- Chọn phương pháp đánh giá: Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện
công việc: phương pháp cho điểm, phương pháp xếp hạng, phương pháp quan sát
hành vi, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp phân tích định lượng…

-18-


Không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả các doanh nghiệp. Vấn
đề đặt ra là lựa chọn phương pháp phù hợp.
- Tập huấn: Tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý
và các nhân viên phòng nhân sự tham gia vào chương trình đánh giá.
- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Các chỉ tiêu, thời
gian, địa điểm, phương thức đánh giá. Việc này làm thoả mãn tính công khai của
công tác quản lý.
- Triển khai thu thập thông tin: phỏng vấn, trả lời câu hỏi, quan sát. Đánh giá
vừa theo định kì vừa đột xuất.
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản lý nên thảo luận với
nhân viên về kết quả đánh giá. Chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục,
sửa chữa trong thực hiện của nhân viên.
- Xác định mục tiêu và yêu cầu mới cho nhân viên: Sau khi đánh giá cần đưa ra
các phương hướng cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho từng loại
nhân viên.
c. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Các doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau đây, việc áp
dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá.
Phương pháp cho điểm: Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để
đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu
cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo
đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang
điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100…). Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm
phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu câu của công việc. Sau đó
tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

-19-