Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty diesel sông công

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

ĐÀO THỊ TUYẾT NHUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DIESEL SÔNG CÔNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

ĐÀO THỊ TUYẾT NHUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DIESEL SÔNG CÔNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS TRẦN TRỌNG PHÚC

Hà Nội – Năm 2013

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan với đề tài nghiên cứu “ Một số giải pháp hoàn thiện công
tác quản trị nhân sự tại Công ty Diesel Sông Công” là đề tài chưa hề có sử dụng
để bảo vệ về một học vị nào, mọi thông tin, số liệu trong luận văn, tài liệu tham khảo
có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng, chính xác.

Tác giả

Đào Thị Tuyết Nhung

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện sau
Đại Học – Đại học Bách Khoa Hà Nội, toàn thể các Phòng, Ban chức năng của Công
ty Diesel Sông Công, Tổng công ty Máy động lực & Máy nông nghiệp, cùng các bạn
bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.

Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Trần Trọng Phúc
– Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi
trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do
thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót
ngoài mong muốn và những hạn chế nhất định. Vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô
giáo, các đồng nghiệp góp ý kiến để các nghiên cứu trong luận văn này được áp
dụng vào thực tiễn.

Tác giả

Đào Thị Tuyết Nhung

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................................1

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC..................................4
1.1. Khái niệm cơ bản về quản trị nhân lực ................................................................4
1.2. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực............................................6
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nhân lực ....................................................................7
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo - phát triển nhân lực ...............................................10
1.2.3 Nhóm chức năng đãi ngộ nhân lực ..................................................................12
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực......................................................17
1.3.1 Môi trường bên ngoài.......................................................................................17
1.3.2 Môi trường bên trong .......................................................................................18
1.4. Tóm tắt chương I................................................................................................20
CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY DIESEL SÔNG CÔNG ..................................................................21
2.1. Lịch sử trình hình thành và phát triển của Công ty Diesel Sông Công .............21
2.2. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm lao động của Công ty............................................23
2.3. Đặc điểm sản phẩm, công nghệ của Công ty Diesel Sông Công......................28
2.4. Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Diesel Sông Công ..............31
2.4.1Đánh giá thực trạng nhân lực tại Công ty Diesel Sông Công ...........................31
2.4.1.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ.....................................................31
2.4.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ...........................................33
2.4.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính......................................................34
2.4.1.4 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi .........................................................36
2.4.1.5 Những ưu điểm và hạn chế trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty
Diesel Sông Công......................................................................................................37
2.4.2 Thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty Diesel Sông Công ...........................38
2.4.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực.......38
2.4.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo - phát triển nhân lực
tại Công ty .................................................................................................................44
2.4.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đãi ngộ nhân lực tại Công ty
...................................................................................................................................48
2.4.3. Những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân.......................................................62

2.4.3.1. Ưu điểm........................................................................................................62
2.4.3.2. Hạn chế.........................................................................................................64
2.4.3.3. Nguyên nhân ................................................................................................66
HV:Đào Thị Tuyết Nhung

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

2.5. Tóm tắt chương II ..............................................................................................68
CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DIESEL SÔNG CÔNG.............................................69
3.1 Chiến lược kinh doanh và phương hướng phát triển của công ty trong thời gian
tới...............................................................................................................................69
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Diesel Sông
Công ..........................................................................................................................72
3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác thu hút và bố trí nhân lực ...........................72
3.2.1.1 Căn cứ hình thành giải pháp.........................................................................72
3.2.1.2 Mục tiêu của giải pháp..................................................................................73
3.2.1.3 Nội dung của giải pháp hoàn thiện công tác thu hút và bố trí nhân lực ......73
3.2.1.4 Hiệu quả của giải pháp .................................................................................79
3.2.2. Giải pháp 2: Tăng cường đào tạo bồi dưỡng cán bộ, kỹ sư và công nhân lành
nghề. ..........................................................................................................................80
3.2.2.1 Căn cứ hình thành giải pháp.........................................................................80
3.2.2.2. Mục tiêu của giải pháp.................................................................................80
3.2.2.3. Nội dung của giải pháp ................................................................................81
3.2.2.4 Hiệu quả của giải pháp .................................................................................82

3.2.3. Giải pháp 3: Điều tiết chế độ thù lao ..............................................................83
3.2.3.1 Căn cứ hình thành giải pháp.........................................................................84
3.2.3.2 Mục tiêu của giải pháp..................................................................................84
3.2.3.3 Nội dung của giải pháp .................................................................................84
3.2.3.4 Hiệu qủa của giải pháp .................................................................................87
3.2.4. Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác ứng dụng công nghệ thông tin và các hoạt
động quan tâm đến đời sống người lao động ............................................................88
3.2.4.1 Căn cứ hình thành giải pháp.........................................................................88
3.2.4.2. Mục tiêu giải pháp .......................................................................................88
3.2.4.3. Nội dung giải pháp.......................................................................................89
3.2.4.4 Hiệu quả của giải pháp .................................................................................91
3.2.5. Giải pháp 5: Tạo điều kiện và cơ hội đề bạt lao động trẻ, tài năng ................91
3.2.5.1 Căn cứ hình thành giải pháp.........................................................................91
3.2.5.2 Mục tiêu của giải pháp..................................................................................92
3.2.5.3 Nội dung của giải pháp .................................................................................92
3.2.5.4 Hiệu quả của giải pháp .................................................................................93
3.3. Tóm tắt chương 3 ...............................................................................................94
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
SXKD
QTNL
QTNS
DNNN
TNHH
TSCĐ
NNL
CTDSC
CTCPCKPY
HCTC
CBCNV
BHXH

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

Sản xuất kinh doanh
Quản trị nhân lực
Quản trị nhân sự
Doanh nghiệp nhà nước
Trách nhiệm hữu hạn
Tài sản cố định
Nguồn nhân lực
Công ty Diesel Sông Công
Công ty cổ phần cơ khí Phổ Yên
Hành chính tổ chức
Cán bộ Công nhân viên
Bảo hiểm xã hội

Lớp CH QTKD1012

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của Diesel Sông Công ...........................31
Bảng 2.2 Bảng so sánh cơ cấu lao động năm 2012...................................................32
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động năm 2012 theo trình độ đào tạo của CTDSC .................33
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động năm 2012 theo trình độ đào tạo của CTCPCKPY..........34
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2012 của CTDSC .............................35
Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2012 của CTDSC & CTCPCKP......44
Bảng 2.7 Bảng cơ cấu theo độ tuổi năm 2012 của CTDSC & CTCPCKPY ............36
Bảng 2.8 Nguồn tuyển dụng lao động tại CTDSC qua các năm...............................40
Bảng 2.9 Các hình thức đào tạo qua các năm của CTDSC.......................................45
Bảng 2.10 Chi phí đào tạo qua các năm của CTDSC ...............................................48
Bảng 2.11: Bảng khoán quỹ tiền lương tháng 12/2012 cho các đơn vị ....................51
Bảng 2.12: Bảng điểm chức danh của cán bộ quản lý ..............................................54
Bảng 2.13: Bảng tổng hợp thu nhập tiền lương giai đoạn 2010 ÷ 2012 ...................55
Bảng 2.14: Bảng tổng hợp tiền thưởng cuối năm giai đoạn 2010 ÷ 2012 ................57
Bảng 2.15: Bảng tổng hợp tiền trích nộp BHXH năm 2010 ÷ 2012.........................58
Bảng 2.16 Chế độ thù lao của người lao động trong Công ty...................................59
Bảng 2.17 Tạo cơ hội thăng tiến trong Công ty........................................................61
Bảng 3.1 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty những năm tới.....................70

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

Lớp CH QTKD1012

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Sơ đồ 1: Sơ đồ quá trình tuyển dụng........................................................................9
Sơ đồ 2: Bộ máy quản lý của Công ty Diesel Sông Công........................................24
Sơ đồ 3: Khái quát quy trình công nghệ sản xuât....................................................29
Sơ đồ 4: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại CTDSC..........................41
Sơ đồ 5: Quy trình tuyển dụng đề xuất.....................................................................73

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài luận văn
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì "Mọi quản trị suy
cho cùng là quản trị con người". Thật vậy công tác quản trị nhân lực có mặt trong bất
kỳ một tổ chức, công ty hay đơn vị nào.
Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một tổ chức, công ty hay
đơn vị nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh nào
cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Trong công ty mỗi con
người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì

thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân lực sẽ giúp
giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của
công ty.
Động lực thúc đẩy sự phát triển của công ty và tạo ra lợi thế cạnh tranh với
đối thủ khác trên thương trường không khác ngoài công tác quản trị nhân lực, đó
cũng là bài toán đã có kết quả đối với công ty hiện nay trong quá trình phát triển và
hội nhập quốc tế và yêu cầu đặt ra là cần có phương pháp luận hợp lý cùng với
những hành động phù hợp để đạt được công tác quản trị nhân lực hiệu quả cao nhất
cho công ty.
Với những lý do như vậy, dưới sự hướng dẫn và đồng ý của PGS.TS Trần
Trọng Phúc, Viện đào tạo sau đại học và Khoa kinh tế và quản lý thuộc trường Đại
học Bách khoa Hà Nội, tôi đã lựa chọn đề tài: "Một số giải pháp hoàn thiện công
tác quản trị nhân lực tại Công ty Diesel Sông Công " nhằm xem xét đánh giá thực
trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty Diesel Sông Công, từ đó đưa ra một số
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty Diesel Sông Công
trong thời gian tới.

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

1

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
Dựa trên cơ sở lý luận cơ bản quản trị nhân lực, thực hiện phân tích và đánh

giá thực trạng công tác quản trị nhân lực của Công ty, tìm hiểu các nhân tố ảnh
hưởng tới công tác quản trị nhân lực của Công ty Diesel Sông Công, luận văn tập
trung vào việc xác định những nguyên nhân ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực
để từ đó đề xuất một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực của Công ty Diesel Sông Công.
3. Phạm vi và đối tượng của luận văn
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các chính sách đãi ngộ
công nhân viên, công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và một số kiến nghị
khác nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty Diesel Sông Công. Đối
tượng nghiên cứu: Công ty Diesel Sông Công.
4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn
Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể như: Phương pháp phân tích,
phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế,
phương pháp so sánh đối chiếu...
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn
Luận văn hệ thống hóa và hoàn thiện một số vấn đề lý luận cơ bản công tác
quản trị nhân lực hiện nay. Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng về công tác quản
trị nhân lực, tìm ra hạn chế, nguyên nhân tồn tại cơ bản làm ảnh hưởng đến công tác
quản trị nhân lực của Công ty Diesel Sông Công.
Luận văn cũng đề xuất những giải pháp chủ yếu, cụ thể nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nhân lực của Công ty Diesel Sông Công.
6. Kết cấu của luận văn
Luận văn của tôi gồm 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.
HV:Đào Thị Tuyết Nhung

2

Lớp CH QTKD1012

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Diesel
Sông Công.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
Diesel Sông Công.

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

3

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm cơ bản về quản trị nhân lực
Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị nhân lực.
Theo Flippo thì: "Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ
chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì
con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức" [15,23].
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: "Quản trị nhân sự là trách

nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của
những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan
đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh
nghiệp"[8, 165].
Với quan điểm của Torrington và Hall: "Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa
thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo
đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện"[10, 86].
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người
mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng
trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các
chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên
hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục
nhân sự trong doanh nghiệp.
Khi đề cập đến quản trị nhân lực (Human Resource Management) thì French
và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French:

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

4

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

"Quản trị nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản

trị con người trong phạm vi của tổ chức"[6, 45].
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
quản trị nhân sự và quản trị nhân lực:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nhân lực được sử dụng đơn thuần thay
thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi,
đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự
hay quản trị nhân lực thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong
thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như
trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi
trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,...
Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu
của quản trị nhân lực (Hai mục tiêu đó là: 1- Sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm
tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. 2- Đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các
năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung
thành, tận tụy với doanh nghiệp) và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các
tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết
đổi tên gọi quản trị nhân sự.
- Quan điểm thứ hai thì quản trị nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị
nhân sự. Quản trị nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp
mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng
của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua
việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh
nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ
chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp
Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

5

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton,
Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,...
Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều
cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật
tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện QTNL theo cách này. Thêm
vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của
các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nhân lực thì các
doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con
người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Quan điểm thứ ba cho rằng QTNL không phải là cuộc cách mạng mà là giai
đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của QTNS. Theo
trường phái này có Legge, Cheưington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,... Đây
được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn
mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải
hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe
hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu và
điều kiện của các nước đang phát triển.
1.2. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực
Hoạt động QTNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và
trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo
các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ

phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của QTNL bao gồm các hoạt động:
Hoạch định n g u ồ n n h â n l ự c , lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên,
đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động,...
Một số tác giả xác định các chức năng của QTNL theo các hoạt động cụ thể
như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen
thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động,... Với cách tiếp cận này, sẽ có khoảng
HV:Đào Thị Tuyết Nhung

6

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

8 - 1 2 chức năng cơ bản trong mô hình QTNL. Đại diện cho trường phái này có
Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley,...
Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động QTNL theo một số
nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình QTNL có
năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên
và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình QTNL
có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì.
Tuy nhiên để có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét
đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình QTNL ta có
thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
Nhóm chức năng thu hút nhân lực; Nhóm chức năng đào tạo - phát triển nhân lực;
Nhóm chức năng đãi ngộ nhân lực.
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nhân lực

Bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng
cũng như chất lượng. Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực, phân
tích, thiết kế công việc, biên chế nhân lực, tuyển mộ tuyển chọn, bố trí nhân lực.
Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn
nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và kế hoạch của tổ chức và xây dựng các
giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Phân tích công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ
và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Phân tích, thiết kế công việc
thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ
thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao...
Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ về tổ chức, lựa chọn
người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên vào các vị trí khác nhau
trong tổ chức.

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

7

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và
thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công
việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh

nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên
ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn,...) sẽ giúp
doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng
tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực,
phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin
về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Ngày nay, chính những người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển các
tổ chức, bởi vì họ là những người nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm, dịch
vụ có chất lượng cao. Do đó, công tác tuyển dụng đã trở thành một trong những công
tác quan trọng của mọi tổ chức. Thông thường những người được tổ chức tuyển
dụng phải là những người thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn
và các yêu cầu cần thiết khác mà tổ chức đề ra, để thực hiện thành công các mục tiêu
trước mắt và lâu dài của tổ chức. Quá trình tuyển dụng chính là một sự thích ứng
giữa hai mảng cung và cầu lao động trên thị trường lao động. Tuyển dụng lao động
là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân
vào một vị trí của tổ chức.

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

8

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

Tổ chức có nhu cầu cần
tuyển dụng

Cung về lao động trên
thị trường lao động

Xác định các yêu cầu về
người đảm nhiệm vị trí
cần tuyển dụng:
- Đào tạo
- Kinh nghiệm
- Phẩm chất cá nhân

Các yếu tố sẵn có của
người dự tuyển:
- Đào tạo
- Kinh nghiệm
- Phẩm chất cá nhân
- ....

So sánh, đánh giá

không phù hợp

Thỏa mãn nhất, phù hợp

Tuyển dụng

Sơ đồ 1: Sơ đồ quá trình tuyển dụng

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

9

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

Vì vậy, công tác tuyển dụng có một ý nghĩa rất lớn đối với một tổ chức:
Tuyển dụng là động lực là yếu tố chủ yếu của chính sách quản trị nhân lực,
bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của tổ chức. Qua tuyển dụng
lao động mới, một mặt lực lao động của nó được trẻ hóa, và mặt kia, trình độ trung
bình của nó được nâng lên. Vì vậy, tuyển dụng lao động là một sự đầu tư phi vật
chất, đầu tư về con người.
Một chính sách tuyển dụng lao động đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến
hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ đảm bảo cho
tổ chức chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mạng lại thành
công cho tổ chức.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo - phát triển nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa
các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào
tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân
viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng
thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự
thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào
tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập

nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
Hiện nay ở công ty, trình độ đội ngũ cán bộ rất khác nhau, trong quá trình
hoạt động nghiệp vụ luôn phải cập nhất kiến thức mới; tham gia các lớp bồi dưỡng
chuyên môn, nghiệp vụ cũng như rèn luyện nâng cao tay nghề, kiến thức tin học,
ngoại ngữ,...có như vậy người lao động mới hoàn thiện tri thức và đảm bảo công
việc chất lượng cao.
HV:Đào Thị Tuyết Nhung

10

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực nhằm bù đắp những chỗ thiếu hụt, bị bỏ
trống, nhằm hoàn thiện hơn những khả năng cho người lao động, làm việc có hiệu
quả và chất lượng hơn để thích ứng với những công việc trong tương lai. Đào tạo
nhân lực trong một tổ chức là tổ chức các cơ hội cho người lao động trong tổ chức
học tập, trong đó học tập là một quá trình liên tục làm biến đổi hành vi tương đối bền
vững và đem lại kết quả cụ thể và kiến thức, kỹ năng và năng lực cá nhân.
Đào tạo nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động là một tất yếu
khách quan và có ý nghĩa hết sức lớn lao đối với các tổ chức và từng người lao động.
Đối với tổ chức: Đào tạo nâng cao trình độ nghề nghiệp, chuyên môn cho
người lao động sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của tổ chức nghề thích ứng và theo
sát kịp sự phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho tổ chức có một
lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của tổ chức. Hơn thế nữa,

cải thiện kiến thức nghề nghiệp và kỹ năng của nguồn nhân lực trong một tổ chức, từ
đó người lao động sẽ có điều kiện nhận thức tốt hơn mục tiêu của tổ chức, có khả
năng thực hiện tốt hơn các nhiệm vụ được đảm nhiệm, cải thiện mối quan hệ cấp
trên và cấp dưới, tạo bầu không khí tâm lý tốt, đoàn kết, thân ái, cùng phấn đấu và
phát triển.
Đối với người lao động: Trong điều kiện khoa học về kỹ thuật phát triển như
vũ bão với các công nghệ tiên tiến và hiện đại, người lao động phải luôn nâng cao
trình độ văn hoá và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu. Mặt khác, nhờ
nâng cao trình độ chuyên môn nên người lao động tự tin hơn, ra quyết định tốt hơn,
làm việc hiệu quả hơn. Họ sẽ tăng sự thoả mãn đối với công việc, phát triển trí tuệ,
thích ứng với kỹ thuật mới, luôn sẵn sàng khi tiếp nhận các công việc mới...
Để công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra của tổ
chức, đòi hỏi phải chú trọng đồng thời tới toàn bộ các nội dung bao gồm xác định
nhu cầu và mục tiêu đào tạo, nội dung đào tạo, các phương thức đào tạo, việc đảm
bảo điều kiện cho công tác đào tạo cũng như việc kiểm tra đánh giá công tác đào tạo,
bồi dưỡng.

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

11

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

1.2.3. Nhóm chức năng đãi ngộ nhân lực
Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong

tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm ba hoạt động: đánh giá thực hiện công việc
và thù lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên
làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác đây là những biện pháp
hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
Những hoạt động chủ yếu của hoạt động này là:
- Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên.
- Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động.
- Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội...
Duy trì, phát triển các mối quan hệ hoạt động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí
tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của
mình. Hoạt động này bao gồm các công việc:
- Ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể.
- Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao
động.
- Cải thiện điều kiện làm việc.
- Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.
Trong nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nhân lực trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động
viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp. Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính
sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp
làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với
HV:Đào Thị Tuyết Nhung

12

Lớp CH QTKD1012

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho
nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý
nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh
nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến,
cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy
tín của doanh nghiệp,... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội
ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và quản lý hệ thống
thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ
luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Ngoài
ra để duy trì nguồn nhân lực doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động
liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan
hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp
lao động; giao tiếp nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an
toàn lao động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra
bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân
viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp.
Động cơ cho sự tồn tại và phát triển của mỗi con người chính là sự thoả mãn
những nhu cầu nhất định trong cuộc sống. Những nhu cầu này rất phong phú đa dạng
tùy thuộc vào từng nhóm người cụ thể. Mặt khác, hiệu quả hoạt động của con người
phụ thuộc vào động cơ của họ. Động cơ hoạt động là sự thôi thúc con người hướng
tới một hoạt động cụ thể nào đó mà nhận được sự thỏa mãn một số nhu cầu, động cơ
hoạt động của con người là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất của sự tham gia hoạt
động và của sự tích cực sáng tạo, nó được hình thành trên cơ sở tương tác chủ yếu
của ba yếu tố: nhu cầu, khả năng thỏa mãn nhu cầu và lợi thế so sánh của con người.

Như vậy, để đảm bảo sự tương tác giữa các yếu tố đó cho hoạt động sản xuất kinh
doanh thì cần quan tâm tới các yếu tố như phân công lao động, chế độ lao động và
công tác kiểm tra đánh giá.

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

13

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

Phân công lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách giao việc hoặc
sắp xếp người lao động vào việc đảm bảo người lao động phù hợp với công việc
nhất. Để có cơ sở căn cứ cho phân công lao động một cách hợp lý phải biệt cách
nhận định công việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm được tập hợp các
yếu tố thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công việc đối với người
tham gia thực hiện. Việc phân công lao động còn dựa trên mục tiêu và tính chất của
từng công việc mà đòi hỏi về con người cho phù hợp như động cơ, khả năng, sở
thích, thói quen...để đem lại kết quả tốt nhất. Người lao động đều tiêu hao sinh lực
(năng lượng, cơ bắp và thần kinh), tiêu hao sinh lực tăng dần, kéo dài trong quá trình
lao động, tức là mệt mỏi tăng theo. Mặt khác, dự trữ sinh lực không phải là vô hạn,
nếu cứ tăng cường tiêu hao sinh lực mà không bổ sung đủ để tái tạo sức lao động thì
mệt mỏi sẽ tích tụ làm cho con người không thể hiện được các thao tác lao động.
Trong quá trình sử dụng lao động, nhà quản lý cần chú ý đến phân công lao
động (phân công lao động là quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau theo
một tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác định) và hợp tác lao động (hợp tác

lao động là một quá trình mà ở đó nhiều người cùng làm việc trong một quá trình sản
xuất, hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau nhưng có liên hệ mật thiết, chặt chẽ
với nhau để nhằm mục tiêu chung).
Yêu cầu chung của sự phân công và hợp tác lao động là phải đảm bảo sử dụng
hợp lý, tiết kiệm sức lao động, phát huy tính chủ động sáng tạo của mỗi người, tạo
điều kiện và duy trì nâng cao khả năng làm việc lâu dài cũng như hứng thú của
người lao động, đồng thời đảm bảo sử dụng có hiệu quả các nguồn vật chất, kỹ thuật
khác. Tuy nhiên phân công và hợp tác lao động trong doanh nghiệp cũng cần phải
chú ý đến những giới hạn của nó như: kỹ thuật công nghệ, kinh tế, tâm-sinh lý lao
động...
Sự phân công lao động sẽ tạo ra cơ cấu về lao động trong một tổ chức hình
thành bộ máy với tất cả các bộ phận, chức năng cần thiết theo các tỷ lệ tương ứng
với yêu cầu của sản xuất. Sự phân công lao động và sự phối hợp một cách tích cực

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

14

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

hợp lý giữa các cá nhân, bộ phận trong một tập thể sẽ góp phần nâng cao chất lượng
công tác của mỗi cá nhân và nâng cao hiệu quả hoạt động của cả tổ chức.
Chế độ chính sách cũng là vấn đề quan trọng trong việc phát triển chất lượng
lao động. Chế độ chính sách phù hợp sẽ thúc đẩy sự phát triển. Ngược lại, chế độ
chính sách không phù hợp sẽ tác động xấu. Để thực hiện tốt vấn đề này cần đảm bảo

hài hòa lợi ích chung, công bằng nội bộ và đảm bảo các hình thức cách thức tri trả,
trao thưởng phù hợp nhất với nhu cầu cấp thiết, ưu tiên thỏa mãn.
Chế độ chính sách đối với người lao động bao hàm tất cả các hình thức bù đắp
mà tổ chức sẽ trả cho người lao động. Nó bao gồm tiền lương, tiền thưởng và mọi
thứ lợi ích khác mà người lao động nhận được từ tổ chức.
Việc trả công thích đáng cho người lao động là một trong những vấn đề rất
phức tạp, nó bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố khác nhau:
- Bản thân công việc, mức độ phức tạp của vị trí công việc;
- Bản thân người lao động: khả năng, thâm niên công tác và mức độ trung
thành, tiềm năng cá nhân, mức độ hoàn thành công việc...;
- Tổ chức sử dụng lao động: khả năng tài chính, chính sách chi trả trong từng
thời kỳ...;
- Xã hội: sự phát triển của nền kinh tế xã hội, chi phí sinh hoạt, pháp luật, mức
chi trả trung bình cho người lao động của ngành...;
Như vậy, khi trả công cho người lao động trong một tổ chức cần chú ý các
nguyên tắc sau:
- Đảm bảo hài hòa lợi ích các đối tác của tổ chức;
- Đảm bảo quan hệ tối ưu phần để tích lũy với phần để tiêu dùng chung của
toàn tổ chức;
- Đảm bảo sự công bằng nội bộ;

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

15

Lớp CH QTKD1012


Đại học Bách Khoa Hà Nội

Luận văn thạc sỹ

- Đảm bảo hình thức, cách thức trao hưởng phù hợp nhất với nhu cầu cấp
thiết, ưu tiên thỏa mãn.
Trong mọi tổ chức, người quản lý thường quan sát và nhìn nhận tình hình thực
hiện công việc của các nhân viên dưới quyền mình sau những khoảng thời gian làm
việc nhất định để từ đó có được những kết luận chính xác và đưa ra những quyết
định đúng đắn trong quản lý nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả lao động của mỗi cá
nhân cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức. Để tiến hành kiểm tra, đánh giá thực
hiện công việc trong tổ chức cần xây dựng hệ thống, chương trình đánh giá dựa trên
một số nguyên tắc sau:
- Đạt được mục đích của tổ chức: bất kỳ một hệ thống đánh giá nào được tiến
hành cũng phải nhằm vào một mục đích xác định.
- Chỉ tiêu sát thực: Các chỉ tiêu đánh giá phải phù hợp với từng nhóm đối
tượng có tính đến các yếu tố quan trọng trong quá trình lao động của họ.
- Thống nhất: Cùng loại công việc thì phải cùng một chỉ tiêu đánh giá.
- Công bằng: việc đánh giá phải đảm bảo tính vô tư, khách quan.
- Tin cậy: kết quả đánh giá phải đảm bảo độ tin cậy và chính xác cao.
Kiểm tra đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong tổ chức có ý
nghĩa rất lớn đối với tổ chức cũng như với người lao động.
Đối với tổ chức: Thông tin và kết quả kiểm tra đánh giá thực hiện công việc
của người lao động có thể đạt được một số mục đích sau:
- Kiểm tra tình hình chấp hành công việc của người lao động.
- Kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và người đảm nhiệm.
- Cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện kết quả công tác.
- Phát hiện những thiếu sót trong quá trình thiết kế công việc.

HV:Đào Thị Tuyết Nhung

16

Lớp CH QTKD1012