Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH kính nổi việt nam đến năm 2020

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU………………………………………………………………….…1
1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn:..............................................1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu............................................................2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu..........................................................................2
5. Kết cấu luận văn .......................................................................................2
CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC……. 3
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực .................................................3
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực……………………………………….3
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực:………………………………………...3
1.2. Hoạt động của quản trị nhân lực .........................................................10
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực:……………………………………10
1.2.2. Phân tích công việc:…………………………………………….12
1.2.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực:…………………………….……..15
1.2.4. Sử dụng đánh giá và chi trả lƣơng thƣởng:…………….……….18
1.2.5. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực:………………………….….21
1.3. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực các nƣớc trên thế giới và bài
học kinh nghiệm cho Việt Nam……………………………………………… …25
1.3.1. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực các quốc gia……………26
1.3.2. Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam……………………………27
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ..........................................................................29
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH KÍNH NỔI VIỆT NAM………………………………………………..30
2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Kính Nổi Việt Nam ..............................30
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển…………………………….......30
2.1.2. Cơ cấu tổ chức công ty………………………………………….31
2.1.3. Kết quả hoạt động của công ty trong thời gian qua…………….34
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kính Nổi Việt Nam
………………………………………………………………………………...37
2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kính

Nổi Việt Nam trong thời gian qua.........................................................................40
2.2.1. Công tác hoạch định nhu cầu nhân lực…………………………40
2.2.2. Công tác phân tích công việc…………………………………...41
i


2.2.3 Công tác tuyển dụng…………………………………………...42
2.2.4 Công tác tổ chức lao động khoa học……………………………45
2.2.5. Thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực……………………………………………………………………….50
2.2.6. Công tác trả tiền lƣơng, thƣởng và chế độ cho ngƣời lao động56
2.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty ............................................................................................................................60
2.3.1 Ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài…………………………..60
2.3.2 Ảnh hƣởng của môi trƣờng bên trong…………………………...61
2.4. Nhận xét chung thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty ..................................................................................................................63
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2..........................................................................................66
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KÍNH NỔI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020…………67
3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty TNHH Kính nổi Việt Nam đến
2020 .......................................................................................................................67
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Kính Nổi Việt Nam ...................................................................................67
3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực…………………………67
3.2.2.Thực hiện phân tích công việc ..........................................................69
3.2.3.Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động .........................................78
3.2.4.Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển lao động ..............................83
3.2.5.Hoàn thiện công tác trả lƣơng, thƣởng cho ngƣời lao động .............90
KẾT LUẬN…………………………………………………………………95

ii


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Yếu tố con ngƣời từ lâu vẫn đƣợc coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh
mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nhất là
trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh nhƣ hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực đã
đƣợc các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng đƣợc một đội ngũ
cán bộ công nhân viên có chất lƣợng; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng nhƣ giữ
đƣợc ngƣời tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”.
Công ty TNHH Kính Nổi Việt Nam (VFG) là một liên doanh giữa NSG Group
của Nhật Bản, Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm Xây dựng của Việt Nam và Toyota
Tsusho Corporation của Nhật Bản, sản phẩm của Công ty đang đƣợc thị trƣờng
trong và ngoài nƣớc đón nhận. Tuy nhiên qua nhiều năm hoạt động cho đến nay,
vấn đề quản lý nhân sự nói riêng và phát triển nguồn nhân lực nói chung của công
ty đang gặp phải những khó khăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ, công ty đang phải đối
mặt với tình trạng”„chảy máu chất xám”, ngƣời tài trẻ đến rồi đi, ảnh hƣởng đến các
mục tiêu sản xuất và kinh doanh của công ty. Vì vậy việc xây dựng và phát triển
nguồn nhân lực có chất lƣợng phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc phát triển của công
ty đang đƣợc ban lãnh đạo công ty quan tâm.
Với kiến thức đƣợc trang bị qua khóa học và tích lũy kinh nghiệm qua các
năm làm việc tại công ty, tôi chọn thực hiện đề tài ” Một số giải pháp hoàn thiện
quản trị nguồn nhân lực tại công ty Kính nổi Việt Nam đến năm 2020”. Trên cơ sở
đó giúp ban lãnh đạo Công ty xác định đƣợc những tồn tại trong chính sách quản trị
nguồn nhân lực, nhằm có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục
nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng phù hợp với mục tiêu

chiến lƣợc phát triển của công ty trong giai đoạn tới.

2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn:
Các nghiên cứu của Luận văn nhằm:

1


Thực hiện phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
công ty TNHH Kính Nổi Việt Nam, nhằm đánh giá các mặt đƣợc, xác định những
mặt tồn tại hạn chế. Đƣa ra các đề xuất, các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực cho công ty đến năm 2020.
Việc nghiên cứu thành công đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau:
Đề tài nghiên cứu giúp các nhà quản trị Công ty Kính Nổi Việt nam thấy đƣợc
thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, đó là phát hiện những
mặt hạn chế trong việc quản trị nguồn nhân lực nhằm có những đề xuất, giải pháp
để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực góp phần xây dựng và phát triển nguồn nhân
lực phù hợp với các mục tiêu chiến lƣợc của công ty trong thời gian tới là cạnh
tranh và hội nhập.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn này là các nội dung của quản lý nguồn
nhân lực Công ty Kính Nổi Việt Nam
Địa chỉ: Khu công nghiệp Quế Võ – Bắc Ninh.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là những vấn đề thực tiễn việc quản trị nguồn
nhân lực hiện tại của Công ty Kính nổi Việt Nam từ năm 2012 đến năm 2015.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp nhiều phƣơng pháp
nghiên cứu. Cụ thể: Phƣơng pháp phân tích, phƣơng pháp tổng hợp, phƣơng pháp

khảo sát và điều tra thực tế, phƣơng pháp thống kê.

5. Kết cấu luận văn
Luận văn bao gồm :
Chƣơng mở đầu
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực;
Chƣơng 2: Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Kính Nnổi Việt
Nam.
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty.

2


CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC

1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác
nhau về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con ngƣời trên
các mặt số lƣợng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền,
cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lƣợng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực,
tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội
trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phƣơng hay ngành, và năng lực cạnh
tranh trong phạm vi quốc gia và thị trƣờng lao động quốc tế. (Phan Văn Kha 2007).
Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả
năng về thể lực và trí lực của con ngƣời đƣợc vận dụng ra trong quá trình lao động
sản xuất. Nó cũng đƣợc xem là sức lao động của con ngƣời – một nguồn lực quý giá
nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh
nghiệp bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong doanh nghiệp.

Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp đƣợc hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. (Trần Kim Dung 2009).
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực:
1.1.2.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực bắt đầu đƣợc sử dụng từ cuối năm 1970,
đặc biệt khái niệm quản trị nguồn nhân lực đã đƣợc sử dụng thay thế quản trị nhân
sự. Năm 1989, hiệp hội quản trị nhân sự Mỹ (American Society Personnel
Administration – ASPA) biểu quyết chấp thuận đổi tên thành hiệp hội quản trị
nguồn nhân lực.
Hiện nay trên thế giới có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản
trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực:

3


Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực đƣợc sử dụng đơn thuần
thay thế cho khái niệm cũ của quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào
phạm vi đối tƣợng của quản trị con ngƣời trong các doanh nghiệp. Dù mang tên gọi
là quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực, quản trị con ngƣời trong một tổ
chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị
hành chính nhân viên nhƣ trƣớc đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự
hoàn thiện để phù hợp với môi trƣờng kinh doanh mới.
Quan điểm thứ hai cho rằng quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với
quản trị nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới và đề ra phƣơng pháp
mới, một tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của
nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phƣơng pháp quản trị mới thông qua sự
phối hợp các chức năng quản trị con ngƣời và với quản trị chiến lƣợc của các doanh
nghiệp và nhấn mạnh phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Đại
diện cho trƣờng phái này là nhóm nghiên cứu của đại học tổng hợp Michigan,

trƣờng phái quản trị kinh doanh Harvard …
Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộc cách
mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện của
quản trị nhân sự theo trƣờng phái này có Legge, way, Noe, …
Riêng ở các nƣớc có nền kinh tế đang chuyển đổi (từ cơ chế kế hoạch hóa tập
trung sang cơ chế thị trƣờng). Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn
nhân lực là rất lớn có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả
các chính sách nhân sự ở đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản
xuất, trình độ công nghệ kỹ thuật, lao động … nhƣ tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm,
trả lƣơng, khen thƣởng, hƣu trí … đều do nhà nƣớc ban hành và nhƣ chính sách xã
hội ở tầm vĩ mô. Do đó tiếp cận quản trị nguồn nhân lực tại các nƣớc này vừa đòi
hỏi doanh nghiệp phải có quyền quản trị nguồn nhân lực, có quan điểm triết lý mới,
phƣơng pháp hoàn toàn mới, đồng thời không có những đòi hỏi khắt khe về trình độ
năng lực, mức độ chuyên nghiệp cao của các nhà quản trị.

4


Quản trị nguồn nhân lực vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai
đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Nhƣ vậy các định nghĩa về quản trị
nguồn nhân lực tại một nƣớc vừa đang phát triển vừa có nền kinh tế chuyển đổi nhƣ
Việt Nam còn thỏa mãn những nội dung yêu cầu sau:
- Thể hiện đƣợc quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi ngƣời lao động, chú trọng
kết hợp, thỏa mãn mục tiêu của cá nhân, của doanh nghiệp.
- Chỉ rõ phạm vi đối tƣợng nghiên cứu và quản trị con ngƣời trong các tổ chức
- Các chiến lƣợc, các chính sách quản trị con ngƣời trong doanh nghiệp phải
phục vụ cho chiến lƣợc, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp
- Thể hiện đƣợc những thành phần chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm
cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn
- Không đòi hỏi những điều kiện đặc biệt khi áp dụng

- Ngắn gọn đơn giản dễ hiểu
Tóm lại, ở Việt Nam, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính
sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con ngƣời của
một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.1.2.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Một cách khái quát, chức năng quản trị nguồn nhân lực có hai mặt đó là: Chức
năng quản trị và chức năng nghiệp vụ trong quản trị nguồn nhân lực. Cán bộ nhân
viên trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều có thể chia thành hai loại là: "Nhân
viên quản trị" và "nhân viên nghiệp vụ". Nhân viên quản trị có quyền hạn nhất định,
có thể chỉ huy và lãnh đạo một số nhân viên khác, họ làm chức năng quản trị. Nhân
viên nghiệp vụ không có quyền hạn nhƣ vậy, họ phải chấp hành những nhiệm vụ,
quy định, dƣới sự lãnh đạo chỉ huy điều hành của ngƣời khác, họ làm chức năng
nghiệp vụ.
Xét từ mục tiêu cần đạt của quản trị nguồn nhân lực ta thấy quản trị nguồn
nhân lực có năm chức năng cơ bản sau:
- Chức năng thu hút:

5


Tức là sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân
lực, chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ, biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung
cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển ngƣời, khảo sát, thông báo tuyển, thu
thập và bố trí công việc cho nhân viên. Trƣớc hết phải thu hút nguồn nhân lực cần
thiết, sau rồi mới nói đến quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
- Chức năng điều chỉnh phối hợp:
Đây còn gọi là chức năng nhất thể hóa, tạo nên sự phối hợp tƣơng đồng giữa
các bộ phận nhân viên với nhau. Thống nhất hoà quyện cùng doanh nghiệp về các
mặt tổ chức, tƣ tƣởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm
của tổ chức, hành động của cá nhân phù hợp với quy định của tổ chức. Quản trị

nguồn nhân lực hiện đại nhấn mạnh sự phát triển của con ngƣời trong tổ chức. Xu
thế phát triển cá nhân mạnh sẽ dẫn đến mâu thuẫn giữa cá nhân với cá nhân, giữa cá
nhân với tổ chức và chức năng điều chỉnh phối hợp của quản trị nguồn nhân lực
phải giải quyết đƣợc mâu thuẫn này.
- Chức năng động viên:
Bằng những chính sách thích đáng nhƣ khen thƣởng những ngƣời cống hiến
nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ nhân viên cho doanh nghiệp,
khuyến khích sự tích cực của mọi ngƣời, phát động và duy trì thi đua, nâng cao
năng suất lao động cho tổ chức. Cụ thể, là dựa vào thành tích công việc đạt đƣợc
của nhân viên để bình xét một cách công bằng và hợp lý từ đó trả lƣơng, khen
thƣởng một cách tƣơng xứng.
- Chức năng khai thác:
Đây là chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực. Đó là công việc bồi
dƣỡng và nâng cao các tố chất cũng nhƣ kỹ năng làm việc của nhân viên. Trong tổ
chức, làm cho họ phát huy đƣợc hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá
nhân của họ, có những giao ƣớc thi đua, thực hiện kế hoạch sản xuất giữa tổ chức
và cá nhân. Bồi dƣỡng giáo dục thƣờng xuyên cho các nhân viên quan tâm đến đời
sống của họ nhằm sử dụng họ một cách có hiệu quả.

6


Sử dụng nhân viên có hiệu quả là một mục tiêu quan trọng của quản trị nguồn
nhân lực, đầu tƣ ít nhất mà hiệu quả lại nhiều và nhanh nhất. Chỉ cần phát huy đầy
đủ tính tích cực và tiềm năng của nhân viên là có thể khai thác đƣợc năng suất lao
động của họ một cách tốt nhất. Một khi sử dụng đúng và hợp lý nhân viên sẽ tạo
cho họ tinh thần thoải mái, tính tích cực lao động sẽ tăng lên.
1.1.2.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:
Thông thƣờng vai trò của quản trị nguồn nhân nguồn nhân lực đƣợc thể hiện rõ
trong các lĩnh vực sau đây

- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực
+ Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc
chung của các phòng ban, nhân viên.
+ Các chính sách quy chế về tuyển dụng, gồm có các tiêu chuẩn, thủ tục tuyển
dụng các qui định về thời gian tâp sự, giờ làm việc ngày nghỉ trong tuần, nghỉ lễ,
nghỉ ốm, nghỉ không ăn lƣơng, thuyên chuyển, cho nghỉ việc và tuyển lại những
nhân viên cũ của doanh nghiệp.
+ Các chính sách và chế độ lƣơng bổng, phụ cấp, khen thƣởng thăng tiến.
+ Các chính sách đào tạo quy định các loại hình đào tạo, huấn luyện, điều kiện
cho nhân đƣợc tham gia và chi phí cho các khóa đào tạo, huấn luyện, các chế độ ƣu
đãi, khuyến khích đối với nhân viên có thêm các văn bằng, chứng chỉ tốt nghiệp.
+ Các qui chế về kỷ luật lao động và các qui chế về phúc lợi, y tế và các quy
định về an toàn vệ sinh lao động.
- Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo tuyến hoặc các phòng ban khác
thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực.
+ Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nguồn nhân lực nhƣ thế nào
+ Đối xử nhƣ thế nào đối với những nhân viên đã gắn bó với doanh nghiệp hai
mƣơi năm, chƣa đến tuổi về hƣu nhƣng giờ đây không thể thực hiện công việc có
hiệu quả nữa?

7


+ Làm thế nào để tạo ra một môi trƣờng văn hóa phù hợp với các chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp?
+ Điều tra trắc nghiệm tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một
số chính sách mới dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp…
- Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân
lực.

1.1.2.4. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực :
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các cơ quan một lực
lƣợng lao động có hiệu quả. Để đạt đƣợc mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết
cách thâu dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của mình. Để cho công ty
đƣợc phát triển, có lời và sống còn nhà quản trị cần nắm vững bốn mục tiêu cơ bản
sau đây:
- Mục tiêu xã hội:công ty phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội. Công
ty hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng mình.
- Mục tiêu thuộc về tổ chức: quản trị nguồn nhân lực là làm cách nào cho cơ
quan - tổ chức có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực tự nó không phải là cứu cánh,
nó chỉ là phƣơng tiện giúp cơ quan đạt đƣợc các mục tiêu của mình
- Mục tiêu của các bộ phận chức năng: mỗi bộ phận phòng ban điều có chức
năng nhiệm vụ riêng.Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu
cầu của cơ quan tổ chức. Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu của cơ
quan tổ chức.
- Mục tiêu cá nhân: nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt đƣợc các mục
tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức đƣợc rằng nếu lãng quên mục tiêu
cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, việc hoàn thành công tác sẽ suy
giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ cơ quan. Mỗi cá nhân điều có mục tiêu của riêng
mình . Tuy nhiên trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này đƣợc đo lƣờng bằng
sự thỏa mãn với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm thấy tích cực hay
tiêu cực đối với công việc của đƣơng sự . Điều này đƣợc thể hiện ở việc đƣơng sự
có gắn bó với tổ chức và tích cực với công việc hay không. Gắn bó với tổ chức chỉ
8


về mức độ mà một ngƣời nào đó gắn liền và cảm thấy mình là một thành phần của
tổ chức đó. Tích cực với công việc chỉ về việc một ngƣời nào đó sẵn lòng làm việc
chăm chỉ và nỗ lực làm việc vƣợt mức trung bình. Một cách mà cơ quan làm cho
nhân viên thỏa mản với công việc là cung cấp cho họ một môi trƣờng làm việc tốt

và chính bản thân công việc. Cách thứ hai là động viên kích thích họ làm việc. Đây
là vấn đề chất lƣợng cuộc đời làm việc QWL(Quality Of Work Life), một chỉ số cho
biết chất lƣợng toàn diện kinh nghiệm của con ngƣời nơi làm việc. Khái niệm QWL
nói lên một khía cạnh quan trọng của trách nhiệm xã hội. Bởi vì điều gì xảy đến với
họ ở nơi làm việc cũng tác động đến cuộc sống của họ ngoài nơi làm việc. Quản trị
nguồn nhân lực kém ở nơi làm việc có thể làm giảm chất lƣợng sống toàn diện của
họ chứ không phải chỉ là chất lƣợng cuộc đời của họ nơi làm việc mà thôi.
1.1.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực:
Ngày nay khi môi trƣờng kinh doanh luôn luôn biến động và phát triển thì các
yếu tố cũng biến động phức tạp và có ảnh hƣởng rất lớn đến các thành quả của mọi
doanh nghiệp, ảnh hƣởng đến công tác quản lý nói chung và đến quản trị nguồn
nhân lực nói riêng. Có thể chia các thách thức này thành ba loại sau:
- Các thách thức bên ngoài :
Về các thách thức bên ngoài thì có rất nhiều, nhƣng ở đây ta chỉ nêu một vài
loại cơ bản. Một khi các thách thức này xuất hiện, các nhà lãnh đạo của tổ chức, của
các doanh nghiệp phải biết phân tích nhận định sự tác động và có cách ứng xử một
cách hợp lý.
+ Thách thức về sự đa dạng về lao dộng trong một tổ chức
+ Thách thức về công nghệ
+ Thách thức về kinh tế
+ Thách thức về chính phủ và luật pháp
- Các thách thức bên trong :
Các thách thức này xuất hiện ở bên trong các doanh nghiệp là bởi vì ở các
doanh nghiệp tƣ nhân, các công ty, cũng nhƣ các doanh nghiệp nhà nƣớc trong quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, các nhà quản lý thƣờng phải theo
9


đuổi rất nhiều mục tiêu khác nhau nhƣ : tăng lợi nhuận, có ƣu thế về tài chính, tăng
cạnh tranh bán hàng, kỹ thuật-sản xuất ngày một phát triển, nguồn nhân lực ngày

một tinh nhuệ …Điều đó khiến cho họ phải cân nhắc kiềm chế các lợi nhuận của
mình để đầu tƣ cho sản xuất kinh doanh, phải biết đầu tƣ cho ngƣời lao động. Các
thách thức thuộc về tổ chức thƣờng nảy sinh từ chính các yêu cầu và lợi ích của các
chủ doanh nghiệp ở cùng một nghành, từ nhu cầu của những ngƣời lao động và từ
đặc điểm văn hóa của mỗi doanh nghiệp
- Các thách thức thuộc về nghề nghiệp :
Đây là một thách thức đối với quản lý nhân lực. Ngƣời làm công tác quản trị
nguồn nhân lực cần phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lực và những phẩm chất
cần thiết nhất định cũng nhƣ phải có đạo đức nghề nghiệp quản lý nhân lực. Đó là
một sự thách thức lớn về nghề nghiệp. Nói chung ngƣời nhân viên quản lý nhân lực
phải có các kiến thức sau đây:
+ Hiểu biết sâu sắc về con ngƣời
+ Quan hệ lao động và xã hội
+ Lựa chọn và thay thế nhân viên
+ Tổ chức lao động
+ Đào tạo và phát triển nhân lực
+ Sức khỏe và an toàn lao động
+ Trả công và lợi nhuận
+ Kinh nghiệm quản lý lao động
+ Có kiến thức nghiệp vụ chuyên môn (kỹ thuật) của doanh nghiệp…

1.2. Hoạt động của quản trị nhân lực
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực:
- Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.

10

Sơ đồ 1.1.Sơ đồ quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Phân tích
môi
trƣờng,
xác định
mục tiêu

Dự báo, phân
tích công việc

Dự báo, xác định

Phân tích hiện
trạng quản trị
nguồn nhân lực

Phân tích cung
cầu, khả năng
điều chình

nhu cầu

Chính
sách

Kế
hoạch
chung

Thực hiện thu hút đào
tạo và phát triển, trả
công và kích thích quan
hệ lao động

Kiểm tra, đánh
giá tình hình
thực hiện

Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc phân chia làm ba loại: môi
trƣờng vĩ mô, môi trƣờng tác nghiệp, môi trƣờng nội bộ.
Phân tích sự thay đổi và tác động của các yếu tố trong môi trƣờng kinh doanh
sẽ giúp cho các doanh nghiệp đánh giá chính xác các thuận lợi, khó khăn, các ƣu
nhƣợc điểm, các cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho việc xác định mục tiêu và phƣơng
hƣớng hành động cho doanh nghiệp.
Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thƣờng áp dụng cho
các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và đƣợc thực hiện trên cơ sở của các dự báo về:
- Khối lƣợng công việc cần thiết phải thực hiện
- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật.
11


- Sự thay đổi về tổ chức hành chính nhằm nâng cao năng suất lao động nhƣ: áp
dụng nhóm chất lƣợng nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú
nội dung công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức, v.v…
- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc
- Khả năng nâng cao chất lƣợng của nhân viên.
- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên
- Yêu cầu nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút đƣợc lao động lành

nghề trên thị trƣờng.
Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cho
doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chƣơng trình cụ thể về nguồn nhân
lực của doanh nghiệp:
- Nếu nhƣ cần tuyển thêm thì cần tuyển bao nhiêu tiêu chuẩn nhƣ thế nào?
- Nếu nhƣ cần nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì cần
áp dụng các chƣơng trình đào tạo hay khóa huấn luyện nào, nội dung đào tạo, quyền
lợi và trách nhiệm của các đối tƣợng tham dự nguồn kinh phí cho đào tạo, huấn
luyện dự tính hiệu quả của đào tạo, huấn luyện, chế độ lƣơng bổng đãi ngộ nên có
gì sửa đổi hay bổ sungkhông?
- Nếu nhƣ cần tinh giảm nguồn nhân lực thì cần phải phân tích đánh giá để xác
định: giảm ai? Vị trí nào? Và cách thực hiện tinh giảm nhƣ thế nào? Có trợ cấp gì?
Tuy nhiên cần phải lƣu ý giảm nhân sự sẽ không làm giảm sản lƣợng và không làm
ảnh hƣởng đến tinh thần, không khí làm việc của những ngƣời ở lại.
1.2.2. Phân tích công việc:
Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ trách nhiệm quyền hạn khi thực
hiện tốt công việc. Khi phân tích công việc cần xây dựng đƣợc hai tài liệu cơ bản là
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

12


Nội dung chính của bản mô tả công việc:
- Nhận diện công việc: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc,
nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo công việc, mức tiền lƣơng trả cho
nhân viên thực hiện công việc, giám sát tình hình thực hiện công việc.
- Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì.
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc.
- Chứng năng trách nhiệm trong công việc: liệt kê từng chức năng nhiệm vụ

chính.
- Quyền hành của ngƣời thực hiện công việc: xác định rõ giới hạn, phạm vi
quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự.
- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc.
- Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt.
Nội dung chính của bản tiêu chuẩn công việc:
- Trình độ văn hóa chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác có
liên quan đến công việc.
- Kinh nghiệm công tác
- Tuổi đời
- Sức trẻ
- Hoàn cảnh gia đình
Đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc nhƣ tính trung thực,
khả năng hòa đồng với mọi ngƣời, tham vọng, v.v...
Lợi ích của phân tích công việc: Phân tích công việc cung cấp các thông tin về
những yêu cầu, đặc điểm của công việc nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành
thực hiện, thực hiện nhƣ thế nào và tại sao, các loại máy móc trang thiết bị dụng cụ
nào cần thiết khi thực hiện công việc. Những trƣờng hợp cần phải phân tích công
việc:
- Khi doanh nghiệp mới thành lập
- Khi trong doanh nghiệp xuất hiện công việc mới
- Điều chỉnh do phƣơng pháp tổ chức mới, cải tiến máy móc thiết bị
13


Tóm tắt lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối
với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đƣợc trình bày trong sơ
đồ sau.
Sơ đồ 1.2. Sơ đồ phân tích công việc
Phân tích công việc

Bản mô tả công việc

Tuyển
dụng lựa
chọn nhân
viên

Bản tiêu biểu công việc

Đào tạo

Đánh giá năng

Định giá

Trả công

huấn luyện

lực thực hiện

công việc

khen thƣởng

nhân viên

công việc của

đối với nhân

nhân viên

viên

Các phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc:
- Phỏng vấn: Phƣơng pháp này sử dụng hữu hiệu khi xây dựng tiêu chuẩn mẫu
đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên xác định nhu cầu đào tạo và
giá trị của công việc. Tuy nhiên để nâng cao chất lƣợng của phỏng vấn, phân tích
công việc cần: nghiên cứu công việc trƣớc khi phỏng vấn, chọn ngƣời phỏng vấn là
ngƣời thực hiện công việc giỏi nhất. Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt với
ngƣời bị phỏng vấn, giải thích rõ ràng mục đích của phỏng vấn, đặt những câu hỏi
rõ ràng, cơ cấu thông tin hợp lý tránh tránh bỏ sót thông tin quan trọng. Kiểm tra lại
tính chính xác của các thông tin với ngƣời bị phỏng vấn.
- Bản câu hỏi: phƣơng pháp này dễ thực hiện và cung cấp thông tin nhanh. Để
nâng cao chất lƣợng bản câu hỏi cần lƣu ý: cấu trúc của các câu hỏi, bản câu hỏi
nên ngắn gọn, cách thức đặt câu hỏi, các câu hỏi cần thiết kế sao cho đơn giản dễ
hiểu dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn, cách thức đặt câu hỏi, các câu hỏi cần thiết

14


kế sao cho đơn giản dễ hiểu dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn, nên thiết kế các câu
hỏi mở. Nên thực hiện trả lời bản câu hỏi tại nơi làm việc.
- Quan sát tại nơi làm việc: phƣơng pháp này sử dụng hữu hiệu đối với công
việc có thể đo lƣờng, dễ quan sát thấy và không mang tính tình huống; để nâng cao
chất lƣợng thu thập thông tin nên quan sát kết hợp với phƣơng tiện kỹ thuật nhƣ
quay phim, đồng hồ bấm giây. Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh. Nói
chuyện với các nhân viên để tìm hiều những điều chƣa rõ hoặc bổ sung những thiết

sót trong quá trình quan sát.
Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc:
Theo Dessler quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bƣớc sau:
-Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu
thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
-Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn về mục đích yêu cầu chức năng nhiệm
vụ, quyền hạn.
-Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, điểm then chốt để thực hiện phân tích công
việc.
-Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc.
-Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin.
-Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.2.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực:
- Khái niệm:Tuyển mộ là việc thu hút những ngƣời tình nguyện ứng tuyển
vào làm việc cho tổ chức.Tuyển chọn là việc phân loại đánh giá những ứng viên để
chọn ra ngƣời có đủ năng lực có khả năng làm tốt công việc đang tuyển.
Các nguồn tuyển dụng:
- Nguồn nội bộ: Nguồn tuyển nội bộ thƣờng đƣợc ƣu tiên hàng đầu do có
những ƣu điểm: nhân viên doanh nghiệp đã đƣợc thử thách về lòng trung thành thái
độ nghiêm túc, trung thực tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Họ đã làm quen và
hiểu đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp nên nhanh chóng thích nghi với điều kiện
15


mới. Và hình thức tuyển này tạo sự thi đua, kích thích nhân viên làm việc tích cực,
sáng tạo hơn.
Tuy nhiên còn những nhƣợc điểm: do nhân viên cũ đã quen cách làm việc của
cấp trên trƣớc đây nên dễ dập khuôn theo, thiếu sáng tạo, dẫn đến không tạo đƣợc
những thay đổi cần thiết và sẽ là rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình

trạng trì trệ hoạt động kém hiệu quả. Có thể gây nên những tâm lý không phục, bất
hợp tác với lãnh đạo mới, dẫn đến mất đoàn kết, khó làm việc. Chính vì thế phải tùy
thuộc vào điều kiện của từng doanh nghiệp cụ thể xác định có nên chọn nguồn
tuyển nội bộ hay không.
- Nguồn tuyển từ bên ngoài doanh nghiệp:
Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp nhƣ:
+ Bản thân công việc không hấp dẫn, ít cơ hội thăng tiến, thu nhập thấp sẽ khó
thu hút đƣợc ứng cử viên giỏi.
+ Chính sách cán bộ của doanh nghiệp chỉ thăng tiến đề bạt nội bộ sẽ hạn chế
ứng viên cho những vị trí quan trọng
+Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp, khó khănvề tài chính không
có khả năng chi trả lƣơng cao cho nhân viên.
Những hình thức thu hút ứng viên:
+ Thông qua quảng cáo: nhƣ quảng cáo trên đài, ti vi, báo chí… phƣơng pháp
này là hình thức thu hút ứng viên hữu hiệu, đặc biệt là với các doanh nghiệp lớn.
+ Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: ở Việt Nam hình thức này thƣờng
dùng để tuyển lao động phổ thông. Hiện nay đã xuất hiện những công ty chuyên săn
các ứng viên giỏi, để đáp ứng yêu cầu của các công ty lớn, và những ứng viên có
trình độ chuyên môn, kỹ thuật theo yêu cầu của công ty.
+ Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng đào tạo: các doanh nghiệp đến trực
tiếp các trƣờng để tuyển sẽ giúp phát hiện đƣợc nhiều ứng viên tiềm năng, với
những doanh nghiệp cần số lƣợng lớn các ứng viên thì doanh nghiệp cũng có thể dễ
dàng tuyển dụng đƣợc, vì đa số các em sẽ rất cần việc sau khi ra trƣờng.

16


+ Thông qua mạng internet: trong thời đại công nghệ thông tin việc các doanh
nghiệp thông báo tìm ứng viên trên mạng không còn xa lạ với các ứng viên. Cách
tuyển dụng này ngày càng trở nên thông dụng vừa ít tốn kém cho doanh nghiệp và

các ứng viên, các ứng viên cũng dễ tìm kiếm công việc phù hợp với mình mà không
cần phải đi xa.
Một số hình thức tuyển dụng khác: Thông qua các chƣơng trình tìm việc, giới
thiệu việc làm, tìm kiếm nhân tài…
Nội dung, quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp
Sơ đồ 1.3. Sơ đồ nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng trong các
doanh nghiệp
1. Chuẩn bị tuyển dụng
2. Thông báo tuyển dụng
3. Thu thập nghiên cứu hồ sơ
4. Phỏng vấn sơ bộ
5. Kiểm tra, trắc nghiệm
6. Phỏng vấn lần hai
7. Xác minh điều tra
8. Khám sức khỏe
9. Ra quyết định tuyển dụng
10. Bố trí công việc

17


1.2.4. Sử dụng đánh giá và chi trả lương thưởng:
Sử dụng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên:
- Mục đích: đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp
đỡ nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng
trong mỗi nhân viên.
- Nội dung, trình tự thực hiện: các doanh nghiệp thƣờng đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên theo trình tự sau:
+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
+ Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp

+ Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác đánh giá về kỹ
năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
+ Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc
+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
Sơ đồ 1.4 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Mục đích
của tổ
chức

Mục đích
của cá
nhân

Đánh
giá
thực
hiện
công
việc

Tiêu chuẩn
mẫu từ bản
mô tả công
việc và mục
đích của tổ
chức

Sử dụng trong

hoạch định
nguồn nhân lực,
trả lƣơng, khen
thuởng, đào tạo
và kích thích

- Phƣơng pháp áp dụng để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên:
+ Phƣơng pháp bảng điểm
18


+ Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên
+ Phƣơng pháp so sánh cặp
+ Phƣơng pháp phê bình lƣu trữ
+ Phƣơng pháp quan sát hành vi
+ Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu
+ Phƣơng pháp định lƣợng
- Các sai lầm cần tránh trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
viên:
+ Tiêu chuẩn không rõ ràng
+ Thiên kiến: chỉ dựa vào một yếu tố nổi trội của nhân viên
+ Xu hƣớng thái quá: lãnh đạo có xu hƣớng đánh giá quá cao hoặc quá thấp
nhân viên
+ Xu hƣớng trung bình chủ nghĩa
+ Lỗi định kiến
Chi trả lƣơng thƣởng (trả công lao động):
- Khái niệm: có nhiều khái niệm về tiền lƣơng theo các quan điểm khác nhau.
Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) “tiền lƣơng là sự trả công hoặc thu nhập, bất
luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và đƣợc ấn định
bằng Pháp luật, pháp quy quốc gia, do ngƣời sử dụng lao động phải trả cho ngƣời

lao động theo một hợp đồng lao động đƣợc viết tay hay bằng miệng, cho một công
việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải
làm”.Ở Việt Nam, hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của
ngƣời lao động từ công việc: tiền lƣơng (dụng ý tiền lƣơng cơ bản), phụ cấp, tiền
thƣởng và phúc lợi.
- Cơ cấu thu nhập:
Thu nhập của công nhân viên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đƣợc thể
hiện trong sơ độ dƣới đây. Tuy nhiên với mỗi doanh nghiệp thì có những sự khác
nhau.

19


Sơ đồ 1.5 Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp
Lƣơng cơ bản
Thù lao
Phụ cấp

vật chất

Thƣởng
Cơ cấu hệ
thống trả
lƣơng

Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến
Thù lao
phi vật

chất

Điều kiện làm việc

Công việc thú vị
- Mục tiêu của hệ thống tiền lƣơng:
+ Thu hút nhân viên
+ Duy trì những nhân viên giỏi: không chỉ trả lƣơng cao cho những nhân viên
giỏi mà còn phải đảm bảo tính công bằng trong trả lƣơng nội bộ cũng nhƣ so với thị
trƣờng bên ngoài (phần này sẽ trình bày rõ hơn trong mục 6)
+ Kích thích động viên nhân viên
+ Đáp ứng các yêu cầu của Pháp luật
- Các hình thức tiền lƣơng: Các doanh nghiệp thƣờng áp dụng các hình thức
trả lƣơng chủ yếu sau:
+ Trả lƣơng thời gian: thƣờng áp dụng với công việc khó tiến hành định mức
chính xác, những bộ phận có công việc không ổn định, những bộ phận có trình độ tự
động hóa cao, những bộ phận đòi hỏi chất lƣợng cao mà không cần chạy theo số lƣợng.

20


+ Trả lƣơng theo nhân viên: công việc đòi hỏi trình độ lành nghề, kỹ năng. Để
kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề nhằm nâng cao năng suất lao động,
phát huy sáng kiến, tăng giá trị cho doanh nghiệp, nên doanh nghiệp áp dụng cách trả
lƣơng này.
+ Trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc (hay gọi là lƣơng sản phẩm):
+ Lƣơng sản phẩm gián tiếp
+ Lƣơng sản phẩm lũy tiến
+ Lƣơng sản phẩm có thƣởng
+ Lƣơng khoán

- Nội dung, trình tự xây dựng bảng lƣơng tổng quát trong doanh nghiệp.
+ Nghiên cứu tiền lƣơng trên thị trƣờng đối với những công việc chuẩn.
+ Xác định giá trị công việc: trên cơ sở phân tích, so sánh: mức độ phức tạp của
công việc, điều kiện làm việc, chênh lệch cung cầu trên thị trƣờng lao động.
+ Nhóm các công việc tƣơng tự vào một ngạch.
+ Định giá mỗi ngạch lƣơng
+ Phát triển các mức lƣơng
1.2.5. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực:
- Khái niệm: là quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ
năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công
việc của các cá nhân. Điều này giúp nhân viên biết làm gì làm nhƣ thế nào, và quan
điểm của họ với công việc, hoặc mối quan hệ với đồng nghiệp và các “sếp”.
Trong thực tế có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục đào tạo,
phát triển và sự tƣơng đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển.
Chúng ta đồng ý quan điểm của Cenzo và Robbins là:
- Điểm tƣơng đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phƣơng
pháp tƣơng tự, đƣợc sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các
kiến thức, kỹ năng thực hành.
- Điểm khác nhau: đào tạo có định hƣớng vào hiện tại, chú trọng vào công
việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay kỹ năng cần thiết để thực hiện
21


tốt công việc ở hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc
tƣơng lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi một ngƣời đƣợc thăng tiến lên những
chức vụ mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho nhân viên
chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.
Thực hiện quá trình đào tạo:
Để đào tạo mang lại hiệu quả nhƣ mong đợi, thì việc xác định nội dung
chƣơng trình và phƣơng pháp đào tạo là vấn đề đòi hỏidoanh nghiệp cẩn thận vì tất

cảcác chi phí trong đào tạo đều phải đƣợc hoàn vốn. Chính vì thế chúng tôi sẽ trình
bày một số phƣơng pháp đào tạo phổ biến đƣợc áp dụng trong doanh nghiệp.
- Đào tạo nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện
công việc ngay trong quá trình làm việc. Việc đào tạo thƣờng đƣợc phân công theo
kế hoạch đào tạo giữa ngƣời hƣớng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng
cao với các nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Gồm có:
+ Kèm cặp hƣớng dẫn tại chỗ: Là trong quá trình thực hiện công việc học viên
sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách ngƣời hƣớng dẫn đã
chỉ dẫn. Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các
quản trị gia.
+ Luân phiên thay đổi công việc: Là học viên đƣợc luân phiên chuyển từ bộ
phận này sang bộ phận khác, từ xƣởng này sang xƣởng khác đƣợc học cách thức
thực hiện công việc, có thể hoàn toàn khác nhau về phƣơng pháp và nội dung.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc:
+ Phƣơng pháp nghiên cứu tình huống: Phƣơng pháp này thƣờng áp dụng để
đào tạo và nâng cao năng lực quản trị. Học viên đƣợc trao bản mô tả các tình huống
về các vấn đề tổ chức, quản lý xảy ra trƣớc đây trong doanh nghiệp hoặc ở các
doanh nghiệp khác tƣơng tự. Học viên tự phân tích và thông qua bản thảo luận để
học hỏi kinh nghiệm.
+ Trò chơi quản trị: Phƣơng pháp này áp dụng các hình thức lắp sẵn trên máy
vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên. Các học viên
thƣờng đƣợc chia thành một nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong Ban
22


giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác
trên thị trƣờng địa phƣơng. Doanh nghiệp xác định mục tiêu và đề ra quyết định
nhằm đạt đƣợc mục tiêu đó.
+ Phƣơng pháp hội thảo: Các cuộc hội thảo thƣờng đƣợc tổ chức nhằm nâng
cao khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích

thích động viên nhân viên khả năng ra quyết định v.v...Doanh nghiệp có thể đƣa ra
đề tài mà doanh nghiệp cần.
+ Chƣơng trình liên hệ với các trƣờng đại học: Các trƣờng đại học có thể cung
cấp các chƣơng trình nâng cao năng lực quản trị thông qua các khóa học dài hạn,
ngắn hạn...
+ Phƣơng pháp huấn luyện theo mô hình mẫu: Trình tự thực hiện nhƣ sau:
Học viện đƣợc xem mô hình mẫu
Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu
Ngƣời hƣớng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thực hiện của học
viên.
Học viên đƣợc khuyến khích áp dụng bài học trong thực tiển giải quyết và xử
lý công việc hàng ngày.
1.2.6. Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực:
- Phúc lợi: phúc lợi gồm hai phần, phúc lợi theo luật định và phúc lợi tự
nguyện do công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích động viên nhân viên.
Phúc lợi theo luật định

Phúc lợi tự nguyện

- Bảo hiểm xã hội

- Bảo hiểm y tế

- Trả lƣơng thời gian không làm

- Bảo hiểm nhóm

việc

- Các loại dịch vụ

- Tiền bồi dƣỡng độc hại nguy
hiểm
- Các loại trợ cấp khác

23