Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho công ty điện lực quốc oai giai đoạn 2015 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

ĐÀM ĐỨC THIỆN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC
CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUỐC OAI GIAI ĐOẠN 2015-2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS. BÙI XUÂN HỒI

HÀ NỘI - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi,
không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực, Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc
rõ ràng.
Tác giả luận văn

i


LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài "Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến
lược cho Công ty Điện lực Quốc Oai, giai đoạn 2015-2020l", tác giả đã nhận được
sự quan tâm, giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo, bạn bè và đồng nghiệp.
Để hoàn thành luận văn này, tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các thầy
cô Viện Kinh tế & Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã truyền đạt cho
tôi kiến thức trong suốt hai năm học Thạc sỹ tại trường.
Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với PGS. TS. Bùi Xuân Hồi,
mặc dù rất hạn hẹp về thời gian nhưng Thầy đã nhiệt tình, chu đáo, tạo mọi điều
kiện, dành nhiều công sức và kinh nghiệm quý báu của mình để giúp tác giả hoàn
thành luận văn.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào tạo
sau đại học đã tạo điều kiện trong thời gian học tập, nghiên cứu và hoàn thành
chương trình học tập của khóa học.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và CBCNV của PCQO, các bạn bè đồng
nghiệp tại EVNHANOI đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành
tốt việc học tập và nghiên cứu trong thời gian qua.
Đồng thời xin chân thành cảm ơn tập thể anh, chị, em lớp thạc sỹ Quản trị kinh
doanh khóa 13A-QTKDCB đã giúp đỡ trong thời gian học tập, nghiên cứu và hoàn
thành luận văn.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song luận văn không thể tránh khỏi những thiếu
sót. Do vậy tác giả mong nhận được sự góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo và các
bạn để luận văn được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 03 năm 2016
Tác giả luận văn

ii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

EVN

: Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVNHANOI

: Tổng công ty Điện lực TP. Hà Nội

PCs

: Công ty Điện lực

PCQO

: Công ty Điện lực Quốc Oai

TCKD

: Tổ chức kinh doanh

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

DN

: Doanh nghiệp

TBA

: Trạm biến áp

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

ĐTXD

: Đầu tư xây dựng

SCL

: Sửa chữa lớn

SCTX

: Sửa chữa thường xuyên

N-L-TS

: Nông – Lâm nghiệp – Thủy sản

CN-XD

: Công nghiệp – Xây dựng

KD-DV

: Kinh doanh – Dịch vụ

QL-TD

: Quản lý – Tiêu dùng

iii


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC DOANH NGHIỆP .................................................. 5
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ....................... 5
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ............................................................ 5
1.1.2. Yêu cầu, ý nghĩa của chiến lược kinh doanh................................................ 7
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp ...................... 8
1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC ............................................................................... 9
1.2.1. Chiến lược cấp công ty ................................................................................. 9
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.............................................................. 12
1.2.3. Chiến lược chức năng ................................................................................. 14
1.3.QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP ....................................... 17
1.3.1.Khái niệm hoạch định chiến lược ................................................................ 17
1.3.2. Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh ......................................... 19
1.3.3. Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp....... 34
1.4. DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH ĐIỆN VÀ VẤN ĐỀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH. ....................................................................................................... 41

1.4.1. Một số vấn đề chung về doanh nghiệp SXKD điện ................................... 41
1.4.2. Các đặc trung kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp SXKD điện và vấn đề
xây dựng chiến lược kinh doanh. ......................................................................... 42

TÓM TẮT CHƢƠNG I .............................................................................................. 46
CHƢƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC SXKD & CÁC CĂN
CỨ CHIẾN LƢỢC CỦA PCQO ............................................................................... 47
2.1. PHAN TICH THỰC TRẠNG CONG TAC SXKD ....................................................... 47
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................. 47
2.1.2. Các dữ liệu cơ bản về tình hình sản xuất kinh doanh của PCQO .............. 50
2.2. GIỚI THIỆU MO HINH TỔ CHỨC CỦA EVNHANOI, MỐI QUAN HỆ GIỮA PCQO
VA EVNHANOI ............................................................................................................ 63

2.2.1. Mô hình tổ chức của EVNHANOI. ............................................................ 63
iv


2.2.2. Mối quan hệ giữa PCQO và EVNHANOI ................................................. 65
2.3. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ HUYỆN QUỐC OAI .................................................... 65
2.3.1. Điều kiện tự nhiên ...................................................................................... 65
2.3.2. Đặc điểm kinh tế và xã hội ......................................................................... 67
2.3.3. Định hướng phát triển kinh tế, xã hội tới năm 2020 .................................. 68
2.4. PHAN TICH CAC CAN CỨ DỂ HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC DỐI VỚI PCQO .............. 69
2.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................................ 69
2.4.2. Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành) ....................................... 74
2.4.3. Phân tích môi trường nội bộ của PCQO ..................................................... 77
2.4.4. Tổng hợp phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược cho PCQO ............ 92
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .............................................................................................. 93
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC CHO
PCQO ........................................................................................................................... 94
3.1. TẦM NHÌN, NHIỆM VỤ VÀ CÁC MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CHO PCQO ĐẾN NĂM
2020. .............................................................................................................................. 94
3.1.1. Tầm nhìn chiến lược ................................................................................... 94
3.1.2. Mục tiêu chiến lược .................................................................................... 94

3.1.3. Nhiệm vụ chiến lược của PCQO ................................................................ 94
3.2. PHÂN TÍCH SWOT VÀ CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO PCQO .................... 95
3.2.1. Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT ................................................................. 95
3.2.2. Thiết lập và phân tích ma trận SWOT ........................................................ 96
3.2.3. Đề xuất một số giải pháp chiến lược cho PCQO đến năm 2020 .............. 100
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 108
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 110

v


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .................................................. 19
Hình 1.3: Mô hình MC. Kensey .................................................................................... 36
Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter ............................................. 38
Hình 1.5: Ma trận Swot ................................................................................................. 40
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của PCQO ................................................................. 51
Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng của phụ tải ..................................................................... 58
Hình 2.4: Bản dồ hành chính huyện Quốc Oai ............................................................. 66
Hình 2.5: Tỷ trọng đường dây trên không và cáp ngầm trung áp ................................. 77
Hình 2.6 : Tỷ trọng cấp điện áp của đường dây trung áp.............................................. 78
Hình 2.7: Tỷ trọng cấp điện áp của TBA phân phối ..................................................... 79
Hình 2.8: Tỷ trọng thành phần khách hàng theo đối tượng .......................................... 79
Hình 2.9: Thị phần khách hàng QL-TD ........................................................................ 81
Hình 2.10: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ...................................................................... 87
Hình 2.11: Cơ cấu lao động theo trình độ ..................................................................... 87

vi

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Chi tiết tài sản lưới điện................................................................................ 55
Bảng 2.2: Thông số kỹ thuật các trạm trung gian ......................................................... 56
Bảng 2.3: Số lượng khách hàng chia theo 05 thành phần kinh tế ................................. 56
Bảng 2.4: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu EVNHANOI giao ........................................ 57
Bảng 2.5: Thương phẩm theo các thành phần kinh tế................................................... 57
Bảng 2.6: Các chỉ tiêu tài chính .................................................................................... 58
Bảng 2.7: Tinh hình thu xếp va sử dụng vốn DTXD .................................................... 59
Bảng 2.8: Tình hình sự cố lưới điện.............................................................................. 59
Bảng 2.9: Chi tiết số lượng khách hàng quản lý và tiêu dùng dân cư .......................... 80
Bảng 2.10: Biến động về số lượng lao động ................................................................. 88
Bảng 2.11: Năng suất lao động ..................................................................................... 88
Bảng 3.1. Ma trận Swot cho PCQO .............................................................................. 96

vii


MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Đất nước ta đang trong quá trình công nghiệp, hóa hiện đại hóa trong những
năm qua nên kinh tế đã có những bước phát triển đảng kể. Sự phát triển kinh tế đã
kéo theo sự phát triển tất yếu của xã hội. Bên cạch đó, xu thế hội nhập kinh tế quốc
tế đang diễn ra trên toàn cầu, và Việt Nam không nằm ngoài xu thế đó. Tất cả các
yếu tố trên đã làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp trử nên phức
tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Với môi trường kinh doanh đầy biến động như vậy,
việc tổ chức quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh ở các doanh nghiệp sao cho
hiệu quả, đảm bảo sự phát triển bền vững là một vấn đề quan trọng dặt ra cho các
doanh nghiệp. Và để giải quyết vấn đề này thì việc phân tích và xây dựng các giải
pháp chiến lược là cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh

là phương hướng cho doanh nghiệp hoạt động, nó giúp doanh nghiệp tập trung có
hiệu quả và hợp lý các nguồn lực của mình để thực hiện các mục tiêu đã chọn.
Ngay từ năm 2004, dựa trên căn cứ kết luận của Bộ Chính trị về Chiến lược và
quy hoạch phát triển ngành điện lực Việt Nam giai đoạn 2001-2010, định hướng
đến năm 2020, Thủ tướng Chính phủ đã có Quyết định số 176/2004/QĐ-TTg việc
phê duyệt chiến lược phát triển ngành điện Việt Nam giai đoạn 2004-2010, định
hướng đến năm 2020.
Ngày 5/5/2015 tại Hà Nội, Thứ trưởng Bộ Công Thương Hoàng Quốc Vượng
đã chủ trì cuộc họp lấy ý kiến góp ý cho dự thảo “Chiến lược phát triển ngành điện
Việt Nam đến 2025, tầm nhìn đến năm 2035. Đánh giá về kết quả thực hiện chiến
lược và quy hoạch ngành điện lần thứ nhất nói trên, ông Hoàng Tiến Dũng - Viện
trưởng Viện Năng lượng, Bộ Công Thương - cho biết, về cơ bản đã đạt hầu hết các
mục tiêu đề ra như nguồn điện, lưới điện, điện nông thôn miền núi, thị trường điện...
Tuy nhiên trong chiến lược lần thứ nhất vẫn còn một số tồn tại như khó huy động
vốn, thiếu chắc chắn trong cung cấp nguồn nhiên liệu cho phát điện, một số dự án
nguồn điện chậm tiến độ, năng suất lao động của ngành điện còn thấp, sản xuất thiết
bị điện trong nước chưa đáp ứng nhu cầu phát triển...

1


Theo tính toán của Viện Năng lượng, nhu cầu phát triển ngành điện giai đoạn
2015-2026 có xét đến 2035, tổng công suất nguồn vào năm 2025 cần đạt 84.500
MW, năm 2035 cần đạt gần 150.000 MW, tương ứng với sản lượng điện sản xuất
gần 400-760 tỷ kWh. Đây là một trong những thách thức không hề nhỏ đối với
ngành điện Việt Nam.
Thứ trưởng Hoàng Quốc Vượng cho rằng việc xây dựng chiến lược ngành điện
là điều cần thiết và quan trọng nhưng cần xác định xem thách thức, mục tiêu chiến
lược của 10-20 năm tới là gì, trên cơ sở đó mới đưa ra các giải pháp thực hiện sao
cho đạt được mục tiêu hiệu quả. Thực tế, Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều

thách thức như i) Nhu cầu về điện phục vụ phát triển kinh tế tăng trưởng cao trên
10%/năm; ii) Nguồn năng lượng sơ cấp thiếu; iii) Hệ thống điện lớn nhưng còn yếu;
iiii) Sức ép về môi trường đối với phát triển ngành điện, nhất là với nhiệt điện than.
Một thách thức nữa là thực tế Việt Nam vẫn là nước có thu nhập trung bình, trong
khi đó nguồn lực cho phát triển điện còn hạn chế. những thành quả thực tiễn, thách
thức của tương lai cần xác định mục tiêu chiến lược và mục tiêu cụ thể cho ngành
điện. Theo đó, đặc biệt lưu ý đến các vấn đề: bảo đảm đáp ứng đủ nhu cầu về điện
một cách an toàn, chất lượng cho sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; phát
triển ngành với cơ cấu hợp lý, bảo vệ môi trường sinh thái, chống biến đổi khí hậu;
phát triển nguồn năng lượng mới, năng lượng tái tạo; tăng cường hợp tác quốc tế” Thứ trưởng nhấn mạnh.
Theo Thứ trưởng, bên cạnh các giải pháp về tổ chức, cơ chế, đầu tư, tài chính,
thị trường, nâng cao năng suất lao động... thì một trong những giải pháp quan trọng
là nâng cao hiệu quả của việc sử dụng điện để tạo ra lợi ích kinh tế - xã hội trong tất
cả các lĩnh vực như điện trong tòa nhà, điện sản xuất công nghiệp, nông nghiệp,
điện tiêu dùng..
PCQO là một doanh nghiệp nhà nước, được thành lập từ năm 2010, hoạt động
trong lĩnh vực SXKD điện năng. Là một doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, chịu sự
chi phối của EVNHANOI và EVN, PCQO còn gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt
động SXKD của mình.

2


Để tạo sức mạnh, bước đi vững chắc trong sự phát triển của mình, cần thiết phải
hoạch định, xây dựng một chiến lược kinh doanh với các mục tiêu cụ thể trong từng
giao đoạn, nhằm mục đích tận dụng tối đa các cơ hội và giảm thiểu các rủi ro đem
lại từ môi trường kinh doanh. Do vậy, đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải
pháp chiến lược cho Công ty Điện lực Quốc Oai, giai đoạn 2015-2020” sẽ là
hướng mở giúp PCQO phát huy sức mạnh, tận dụng thời cơ để vươn lên và đứng
vững trên thị trường, đồng thời hoàn thành tốt các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

của mình.
Mục đích của đề tài
Vận dụng những lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
vào việc nghiên cứu, đưa ra các luận cứ và định hướng xây dựng giải pháp chiến
lược kinh doanh tại PCQO.
Lịch sử nghiên cứu
Đề tài tập trung sử dụng và phân tích số liệu trong công tác SXKD của PCQO
trong 03 năm, từ năm 2013 đến năm 2015, là thời gian thể hiện khá rõ nét kết quả tổ
chức hoạt động SXKD.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài dựa trên phương pháp thống kê phân tích tổng hợp để nghiên cứu phân
tích quá trình và môi trường kinh doanh, từ đó xây dựng các định hướng chiến lược
phát triển cho PCQO.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài thực hiện các đánh giá và phân tích thực trạng môi trường hoạt động
SXKD của PCQO, trên cơ sở đó vận dụng mô hình SWOT để xây dựng và đề xuất
một số giải pháp chiến lược cho PCQO, giai đoạn 2015 – 2020.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính
của luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược doanh
nghiệp.
Chương II: Phân tích môi trường và các căn cứ chiến lược cho PCQO.
3


Chương III: Một số định hướng và giải pháp chiến lược cho PCQO đến năm 2020.
Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng khả năng
nghiên cứu của bản thân còn hạn chế, thông tin và tài liệu còn giới hạn nên luận văn
không tránh khỏi những thiếu sót cần tiếp tục được nghiên cứu, trao đổi. Do vậy, tác

giả rất mong được sự chỉ bảo, đóng góp của các thầy, các cô để đề tài được hoàn
thiện hơn.
Cá nhân tôi xin bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với PGS. TS. Bùi Xuân Hồi, mặc
dù rất hạn hẹp về thời gian nhưng Thầy đã dành nhiều công sức và kinh nghiệm quý
báu của mình để hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn một cách nhiệt tình, chu đáo.
Để hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các thầy cô
Viện Kinh tế & Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã truyền đạt cho tôi
kiến thức trong suốt hai năm học Thạc sỹ tại trường.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và CBCNV của PCQO, các bạn bè đồng
nghiệp tại EVNHANOI đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành
tốt việc học tập và nghiên cứu trong thời gian qua.

4


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC DOANH NGHIỆP
1.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược kinh doanh có từ thời xa xưa, nó xuất phát từ nghệ thuật
quân sự, với ý nghĩa là phương pháp, là cách thức điều khiển và chỉ huy các trận
đánh.
Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã phát triển sang các lĩnh
vực khoa học khác như: Chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghệ...
Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào nửa
đầu của thế kỷ 20. Đầu những năm 1950, xuất hiện một số chủ trương, ý tưởng về
hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp. Thời đó, những chủ trương, ý tưởng
về hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích
các tiềm lực tài nguyên. Trong giai đoạn đó, môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp đã chứng kiến những thay đổi lớn, cụ thể là:

- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, người tiêu dùng ngày
càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khắt khe hơn, dẫn đến tính chất cạnh tranh ngày
càng quyết liệt.
- Xu thế quốc tế hóa các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng hoá
thông qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực tiếp ra nước ngoài, các công ty
liên doanh, liên kết kinh doanh phát triển mạnh. Ngày nay xuất hiện các công ty đa
quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, hình thành các tập đoàn
kinh tế dưới nhiều hình thức.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học công
nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao. Đặc biệt là sự phát triển của
công nghệ đã làm đảo lộn hành vi, nếp nghĩ của nhiều mặt đời sống kinh tế xã hội.
Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn và mức độ rủi ro trong kinh doanh thì
ngày càng cao.

5


- Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường bị khai thác cạn
kiệt dẫn đến những cuộc khủng khoảng trong những lĩnh vực này.
Với những lý do trên, môi trường kinh doanh có nhiều biến động, mức độ cạnh
tranh ngày càng gay gắt, phương thức cạnh tranh đa dạng, phạm vi cạnh tranh ngày
càng lớn. Trong điều kiện như vậy các công ty đã nhận thấy rằng, quản lý nội bộ
trước đây đưa họ đến thành công thì nay chỉ là điều kiện cần. Điều kiện đủ để một
doanh nghiệp thành công giờ đây phụ thuộc nhiều vào khả năng phản ứng của nó
trước những biến đổi của môi trường.
Các nhà công nghiệp Nhật Bản sớm nhận thức được điều đó, vào cuối những
năm 1950 họ đã chú ý đến marketing, các giải pháp về con người và tài chính để
đáp lại những thay đổi của môi trường kinh doanh, nên họ vẫn duy trì được nhịp độ
tăng trưởng đều đặn. Trong khi đó nhiều công ty phương Tây đã rơi vào đình đốn
trong việc say sưa với quản lý nội bộ, với hoàn thiện quy trình thao tác, với tiết

kiệm thời gian, với tăng năng suất lao động… những điều mà trước đây đã từng dẫn
họ đến thành công.
Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh trong
lĩnh vực quản lý doanh nghiệp. Quản lý chiến lược là quản lý hành vi ứng xử của
doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh. Nhiều tác giả
cho rằng không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lược. Mục đích của quản lý
chiến lược là nhằm tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh. Quản lý chiến lược là một
nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung, là biện pháp đảm bảo sự
phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Do có những cách tiếp cận khác nhau nên đã có nhiều quan điểm khác nhau về
chiến lược kinh doanh. Cụ thể:
i) Với Michael Porter, theo các cách tiếp cận cạnh tranh, ông cho rằng: “ Chiến
lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”
ii) Với Alfred Chandler, theo cách tiếp cận coi chiến lược cạnh tranh là một
phạm trù khoa học quản lý, ông cho rằng: “ Chiến lược kinh doanh là việc xác định
các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương
trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
6


iii) Với Jame B.Quinn, theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, ông cho rằng: “ Chiến
lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp, các mục tiêu
chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính
lại với nhau”.
iiii) Còn với William J.Glueck, thì: “ Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch
mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng
các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao
hàm các nội dung chính:
- Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.

- Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống
nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh
doanh trong chiến lược tổng thể của danh nghiệp. Đó là một quá trình nghiên cứu
môi trường để nhận diện các cơ hội và đe dọa, phân tích nội bộ tổ chức để xác định
những mặt mạnh mặt yếu, từ đó đề ra hướng đi trong tương lai cho doanh nghiệp,
nhằm giúp doanh nghiệp chủ động trong hoạt động kinh doanh, giành được lợi thế
trong cạnh tranh.
1.1.2. Yêu cầu, ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
được trong thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong
doanh nghiệp hoặc tổ chức.
- Chiến lược kinh doanh phải mang tính khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến
lược phải phù hợp thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người
trong doanh nghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối
ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh
nhằm phát huy được lợi những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong
cạnh tranh.
7


- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ môi
trường.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình
liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài

(3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tuỳ thuộc vào đặc thù của từng ngành
hàng.
Từ những đặc trưng nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược với
những khái niệm, phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là “kế
hoạch”, trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân
tích, chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch
triển khai thực hiện chiến lược.
Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những giải
pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở các kế hoạch tính cân đối
định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau
thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp
- Chiến lược lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ nhiều cơ hội và thách
thức trong kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt
được mục tiêu đã đề ra.
- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc rủi ro
sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của doanh
nghiệp để chủ động đối phó với những tình huống xấu này.
- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các
nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.

8


- Chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt
nhất giúp các thành viên phát huy được tính năng động sáng tạo để đạt được mục
tiêu chung.
1.2. Phân loại chiến lƣợc

1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là loại chiến lược thường đề cập đến những vấn đề quan
trọng nhất, bao trùm nhất. Nó vạch ra mục tiêu phát triển cho doanh nghiệp trong
khoảng thời gian dài. Chiến lược cấp công ty quyết định những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty được chia ra thành các loại sau:
1.2.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Đây là loại hình chiến lược tăng trưởng bằng cách tập trung nguồn lực vào việc
phát triển một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến lược mà doanh nghiệp tự chủ
về công nghệ sản xuất và có nhiều ưu thế về nguồn lực và vị thế cạnh tranh. Bản
chất của chiến lược này là loại hình chiến lược chuyên môn hóa, không tập trung
đầu tư dàn trải mà chỉ tập trung vào những lĩnh vực có thế mạnh. Chiến lược này có
những ưu, nhược điểm như sau:
+ Ưu điểm: Năng suất và chất lượng sản phẩm cao vì chuyên môn hóa sâu, có
vị thế cạnh tranh và thị phần lớn, cơ cấu quản lý đơn giản. Doanh nghiệp có thê tiết
kiệm chi phí sản xuất và có điều kiện để trang bị thiết bị chuyên dùng tự động hóa
có năng suất cao.
+ Nhược điểm: Bên cạnh ưu điểm đó khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp
có thể gặp rủi ro cao khi có sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng và thay đổi trong môi
trường kinh doanh, vốn đầu tư lớn, tính linh hoạt không cao, xu hướng tiêu chuẩn
hoá cao dẫn đến tính cứng nhắc ngại thay đổi.
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường áp dụng đối với những doanh nghiệp
có sản phẩm tiêu chuẩn hóa và nhu cầu sản phẩm lớn, ổn định.
Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm các hình thức sau:
Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược làm tăng quy mô doanh số của
doanh nghiệp bằng cách chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh trong phạm vi thị
9


trường cũ. Không mở rộng phạm vi và quy mô thị trường. Đối với hình thức này

doanh nghiệp phải tạo ra được ưu thế nổi trội so với đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược phát triển thị trường: Là loại hình tăng trưởng bằng cách mở rộng
phạm vi hoạt động của thị trường. Từ thị trường trong nước ra thị trường nước
ngoài, mở rộng đối tượng khách hàng hoặc là các biện pháp kích thích làm tăng tiêu
dùng trong phạm vi tiêu dùng hiện có.
Chiến lược cải tiến sản phẩm: Trên cơ sở sản phẩm cũ, doanh nghiệp đưa ra
được nhiều mẫu mã sản phẩm hơn, cải tiến tính năng tác dụng của sản phẩm nhằm
thỏa mãn nhiều đối tượng khách hàng hơn, nhờ kích thích được tiêu dùng giúp
doanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường.
1.2.1.2. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa là loại hình chiến lược tăng trưởng của
doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào một đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc một
lĩnh vực kinh doanh chiến lược mới.
- Xét theo đối tượng, có các loại chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sau:
+ Đa dạng hóa sản phẩm: Là việc trên cơ sở thị trường cũ, chiến lược sản phẩm
cũ tăng thêm danh mục sản phẩm.
+ Đa dạng hóa thị trường: Là việc mở rộng thêm khúc thị trường mới cho sản
phẩm.
+ Đa dạng hóa công nghệ: Là việc doanh nghiệp sử dụng các phương pháp công
nghệ mới để sản xuất vẫn với chính sách sản phẩm và thị trường cũ. Phương pháp
công nghệ mới ở đây thường là phương pháp gia công mới, vật liệu mới.
+ Đa dạng hóa hoàn toàn.
- Xét theo mục đích chiến lược, tăng trưởng đa dạng hóa bao gồm:
+ Đa dạng hóa sử dụng vốn dư: Thường gặp đối với doanh nghiệp đang hoạt
động trong một lĩnh vực kinh doanh chiến lược có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh tranh
của doanh nghiệp mạnh. Mục đích của chiến lược thường là duy trì vị thế cạnh
tranh trong lĩnh vực hoạt động nào đó. Khi mục đích đó đã được thực hiện mà
doanh nghiệp có một lượng tài chính dư thừa, thì khi đó các doanh nghiệp vẫn nghĩ
đến chiến lược đa dạng hóa bằng cách tăng thêm ngành nghề kinh doanh hoặc các
10

đơn vị kinh doanh mới, với mục đích nhằm sử dụng nguồn lực tài chính dư thừa,
cho nên thường là tìm kiếm những ngành nghề có khả năng sinh lợi lớn và quan
điểm hiệu quả trong trường hợp này của các giải pháp chiến lược và các quan điểm
đầu tư.
+ Đa dạng hóa thích ứng: Thường đối với một doanh nghiệp hoạt động trong
một lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn, nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không
cao. Mục đích chiến lược của doanh nghiệp là duy trì lĩnh vực hoạt động và nâng
cao vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực này. Trường hợp này các doanh nghiệp vẫn có
thể tiến hành chiến lược đa dạng hóa đồng tâm ( Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm,
đa dạng hóa thị trường, đa dạng hóa công nghệ) nhằm tìm kiếm sự cộng hưởng của
các đơn vị kinh doanh chiến lược với nhau, nhờ đó vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp cũng tăng lên. Để đánh giá hiệu quả của phương án chiến lược này người ta
không tách riêng hiệu quả của đơn vị kinh doanh mới mà phải tính chung với các
đơn vị kinh doanh cũ.
+ Đa dạng hóa tái phát triển: Thường thấy ở doanh nghiệp hoạt động trong
một lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn ngành kém nhưng vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường lớn. Nếu có tiềm lực tài chính thì các doanh nghiệp
này thường nghĩ đến việc đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn cao hơn
và có khả năng sinh lời nhiều hơn.
+ Đa dạng hóa sống còn: Thường thấy ở doanh nghiệp hoạt động trong một
lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn ngành kém, vị thế cạnh tranh yếu cho nên nếu
không đa dạng hóa thì sẽ đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp. Mục đích là tìm kiếm
lĩnh vực kinh doanh mới nhằm duy trì sự sống còn của doanh nghiệp. Thông thường
người ta kìm kiếm những đơn vị kinh doanh chiến lược, những lĩnh vực kinh doanh
dễ chuyển đổi.
1.2.1.3. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng hội nhập là chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp
bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sử dụng của một hoặc một số

doanh nghiệp khác.
Theo hướng phát triển người ta có các hình thức tăng trưởng hội nhập sau:
11


- Tăng trưởng hội nhập dọc: là việc tăng trưởng bằng cách doanh nghiệp tăng
cường sự kiểm soát với các nhà cung cấp hoặc các nhà cung cấp nhằm củng cố, đảm
bảo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp về lâu dài. Hội nhập dọc về phía sau là
doanh nghiệp đầu tư hoặc kinh doanh các sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà cung cấp;
- Tăng trưởng hội nhập ngang: là việc tăng trưởng bằng cách tăng cường sự
kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số đối thủ cạnh tranh. Bản chất
của tăng trưởng hội nhập ngang là chiến lược tăng trưởng chuyên môn hóa, tăng
trưởng trên nền sản phẩm cũ, mở rộng quy mô.
1.2.1.4. Chiến lược suy thoái
Chiến lược suy thoái thường áp dụng với các sản phẩm ở giai đoạn cuối của chu
kỳ sống sản phẩm. Khi nhu cầu sản phẩm bị suy giảm, sự hấp dẫn chiến lược của
ngành thấp, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không cao thì khi đó người ta áp
dụng các loại hình chiến lược suy thoái từ thấp đến cao. Gồm có các hình thức sau:
- Chiến lược cắt giảm chi phí: Tiến hành cắt giảm một số loại chi phí như chi
phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chi phí tuyển dụng và đào tạo, tinh giảm bộ
máy quản lý…
- Chiến lược thu hoạch: Mục đích là tìm cách tăng phần thu nhập bằng tiền từ
lĩnh vực hoạt động đó càng nhanh càng tốt;
- Chiến lược thu hồi vốn đầu tư: Có thể nhượng lại hoặc thanh lý một số thiết bị
công nghệ trong dây chuyền sản xuất;
- Chiến lược giải thể: Bán một lĩnh vực hoạt động, bán một doanh nghiệp hoặc
giải thể một lĩnh vực thông qua chuyển giao công nghệ.
1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
1.2.2.1 Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn
Chiến lược này chỉ được áp dụng với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô và

kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài.
Một chiến lược thống trị bằng giá thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang thiết bị
hiện đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn thật
nhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hoàn thiện quá

12


trình sản xuất, một hệ thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ máy quản lý
doanh nghiệp chặt chẽ và hợp lý…
Chiến lược này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng với các
nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hóa sản phẩm, hoặc ít ra cũng là xấp xỉ
ngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sảm phẩm giống sản phẩm của
nhà cạnh tranh khác.
Cuối cùng chiến lược đòi hỏi nhà sản xuất để có giá thành sản phẩm thấp phải
phát hiện và khai thác tất cả các nguồn ưu thế và giá như tiết kiệm quy mô, công
nghệ đặc biệt, nguồn nhiên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với các đơn vị
sản xuất khác của doanh nghiệp.
Một trạng thái thuận lợi về giá sẽ củng cố vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp vì
nó cho phép chống lại sự tấn công của các nhà cạnh tranh, thu phục được những
khách hàng có quyền lực lớn muốn mua rẻ và thu phục các nhà cung cấp có quyền
lực lớn muốn tăng giá các yếu tố sản xuất. Hơn nữa với giá thành sản phẩm thấp
doanh nghiệp có thể nâng cao rào chắn vào của ngành, làm nản lòng những người
muốn nhập ngành tiềm năng và đảm bảo cho doanh nghiệp thoát khỏi sự đe dọa của
các sản phẩm thay thế.
1.2.2.2. Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược này tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng sản
phẩm hoặc dịch vụ kèm theo. Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu hút thêm
khách hàng hoặc bán sản phẩm với giá cao. Tính độc đáo, duy nhất mà chính sách
này tạo ra có thể là hình dáng , thẩm mỹ, độ tin cậy cao, chất lượng, công nghệ hoặc

dịch vụ như trợ giúp kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng…
Một sự khác biệt hóa muốn thành công phải thể hiện tính sáng tạo lớn và phải
có khả năng thương mại… Chiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt được sự ngang
bằng ( hoặc gần bằng) về giá đối với các nhà cạnh tranh khác. Chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm cho phép doanh nghiệp có vị trí ổn định trước:
- Các nhà cạnh tranh;
- Quyền lực của các nhà cung cấp;
- Quyền lực của khách hàng.
13


Chiến lược này cũng bảo vệ doanh nghiệp chống lại sự tấn công của các phản
phẩm thay thế.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trong nhiều trường hợp là chiến lược đắt
tiền vì phải đầu tư nhiều cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm và chi phí
thương mại lớn. Điều đó cũng làm hạn chế thị phần của doanh nghiệp.
1.2.2.3. Chiến lược trọng tâm hóa
Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một loại
sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế trên một
vùng cụ thể dựa vào lợi thế giá, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra hoặc cả
hai.
Chiến lược này trái với hai chiến lược trên, doanh nghiệp không hoạt động
trong phạm vi toàn ngành mà chỉ nhắm một khúc thị trường và cố gắng phục vụ thật
tốt khúc thị trường đó.
Chiến lược này đòi hỏi trong phân khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải
có khả năng thỏa mãn nhu cầu tốt hơn và có hiệu quả cao hơn các nhà cạnh tranh
hoạt động trong một phạm vi rộng hơn.
Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hóa thông qua hai phương
thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Nói cách khác doanh nghiệp thực hiện chiến
lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong khúc thị trường đã chọn nhằm đạt

được lợi thế cạnh tranh.
1.2.3. Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất
nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt
tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như tổng thể của Công ty.
1.2.3.1. Chiến lược Marketing
Trước hết, với chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới đáp
ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới. Hoặc các sản phẩm
hiện có,Công ty có thể dùng chiến lược phát triển thị trường nhằm chiếm được thị
phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại, hoặc phát triển ở thị trường mới. Khi sản
14


phẩm ở cuối của chu kỳ sống, doang nghiệp cố gắng kéo dài đời sống của sản phẩm
bằng cách tung ra hình thức mới và hoàn thiện hơn hơn về sản phẩm hoặc bao bì
nhằm hấp dẫn khách hàng. Hoặc doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược phát
triển “ thị trường thứ hai”, nghĩa là tiếp cận thị trường bằng một sản phẩm rất thành
công ở một thị trường khác.
Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dựng các chiến lược Marketing khác về thị
trường, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo, khuyến mãi.
1.2.3.2. Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài
chính phù hợp giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Nó sẽ xem
xét các quyết định chiến lược của doanh nghiệp ở góc độ tài chính và chọn ra quyết
định tốt nhất.
Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định về dòng tiền và
xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến
động, khó có thể dự đoán được. Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng
trong chiến lược tài chính. Các doanh nghiệp ở những ngành tăng trưởng nhanh như

máy tính và công nghệ phần mền thường giữ lại lại phần lớn lợi nhuận, lẽ ra đã chia
cổ tức, để thỏa mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư. Sự tăng trưởng nhanh và lợi nhuận
sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu. Những doanh nghiệp không ở mức tăng
trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu
của mình được thêm phần hấp dẫn.
1.2.3.3. Chiến lược sản xuất
Chiến lược sản xuất sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào và
ở đâu, quyết định về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và
mối quan hệ với người cung cấp. Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yếu tố
quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược sản xuất phải được thiết kế nhằm đạt tới các
mục tiêu của chiến lược cạnh tranh.
1.2.3.4. Chiến lược công nghệ
Công nghệ là phương tiện để dẫn tới thành công cho bất cứ doanh nghiệp nào.
Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các doanh nghiệp ngày
15


càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lược công nghệ. Theo Michel Porter, các
doanh nghiệp có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt
được lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Doanh nghiệp cần phải
có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh
nghiệp trong việc phát triển sản phẩm dịch vụ. Nếu sai lầm về chiến lược công
nghệ, nguy cơ dẫn đến phá sản rất cao bởi: i) Công nghệ không phù hợp sẽ tạo ra
sản phẩm không đủ sức cạnh tranh trên thị trường (có thể là giá cả hoặc chất lượng,
hoặc cả hai) và cho dù áp dụng một chiến lược marketing có tốt như thế nào cũng
không có ý nghĩa gì vì người tiêu dùng sẽ nhanh chóng nhận ra thông qua việc sử
dụng sản phẩm và sẽ không bao giờ sử dụng lần thứ hai vì cảm giác bị lừa; ii) Đầu
tư cho công nghệ thường là các đầu tư rất lớn về tài chính mà doanh nghiệp không
thể có cơ hội làm lại nếu sai lầm.
1.2.3.5. Chiến lược nhân lực

Tất cả các mục tiêu đã đặt ra đều được thực hiện bởi con người, do đó chiến
lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc
vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động trong công ty.
Trong những năm gần đây, chiến lược nhân lực đã nhận được sự quan tâm đặc biệt
của các tổ chức. Các doanh nghiệp theo đuổi việc có được một nguồn nhân lực tốt
nhất, và làm tất cả để những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt
tới.
Liên quan tới năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm đến việc
tuyển những người tốt nhất, đào tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời để người lao
động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược. Năng lực của
người lao động không chỉ được quan tâm ở năng lực chuyên môn sau mà còn chú
trọng ở năng lực sáng tạo, làm việc theo đội, hợp tác, thông tin và thích ứng nhanh
với sự thay đổi…. Sự tích cực nhiệt tình tham gia và trở thành người chủ thực sự
của công ty nhận được sự quan tâm đặc biệt. Chiến lược nguồn nhân lực phải đặt sự
chú trọng cao và động cơ làm việc, ý nghĩa của công việc, sự hấp dẫn của công việc
và văn hóa tổ chức…qua đó đảm bảo có được một đội ngũ nhân viên được động
viên cao độ trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
16


1.3.Quy trình hoạch định chiến lƣợc doanh nghiệp
1.3.1.Khái niệm hoạch định chiến lược
1.3.1.1. Khái niệm về hoạch định chiến lược
Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ bắt đầu được nghiên cứu một cách
thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20. Năm 1960, Igor Ansoff đã cho xuất bản
các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh. Những năm 1970
vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu của
nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ năm 1980 các công trình của Michel
Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh nghiệp. Từ
năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh khác nhau, tùy theo cách tiếp

cận. Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến
lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi
trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài,
thông thường là 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn. Hoạch
định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định
trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến lược. Giai đoạn
hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác
định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược,
nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp chiến lược để theo đuổi.
Hoạch định chiến lược không chỉ phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới
mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó.
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu
mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được các
mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn
không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược, thực
hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược. Đây là một quá trình liên tục trong đó các
giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.
Hoạch định chiến lược cần cần đáp ứng các yêu cầu sau:
17