Phân tích và một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Trường Cao đẳng công nghiệp Nam Định đến năm 2020

Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

X
MỤC LỤC
CHƯƠNG I................................................................................................................................4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA
MỘT TỔ CHỨC.......................................................................................................................4
Chương II.................................................................................................................................34
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NHÂN LỰC CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG
NGHIỆP NAM ĐỊNH.............................................................................................................34
Chương III...............................................................................................................................71
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TRƯỜNG CAO ĐẲNG
CÔNG NGHIỆP NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020...................................................................71
KẾT LUẬN..............................................................................................................................94

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình phát triển kinh tế xã hội của xã hội loài người không ai có thể
phủ nhận yếu tố con người. Đất nước nào quan tâm và sử dụng con người đúng chỗ,

đúng vị trí, đất nước đó sẽ phát triển và sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá của
đất nước đó sẽ thành công. Thật không phải ngẫu nhiên mà trong chiến lược ổn định
và phát triển kinh tế xã hội, Đảng ta đã khẳng định: “ …mục tiêu và động lực chính
của sự phát triển là vì con người, do con người”. Chiến lược kinh tế – xã hội đặt con
người vào vị trí trung tâm, giải phóng sức sản xuất, khơi dậy mọi tiềm năng của mỗi cá
nhân, mỗi tập thể lao động và của cả cộng đồng dân tộc.
Trường Cao đẳng công nghiệp Nam Định là trường cao đẳng đào tạo sinh viên
cao đẳng và học sinh hệ trung cấp chuyên nghành kinh tế và kỹ thuật trực thuộc Bộ
Công thương. Trường Cao đẳng công nghiệp Nam Định được đánh giá là trường cao
đẳng có số lượng học sinh – sinh viên đông và chất lượng đào tạo tốt trong khối ngành
kinh tế và kỹ thuật. Cùng với việc tập trung và đào tạo nguồn nhân lực cao cho xã hội,
nhà trường đã xác định nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng hàng đầu là phát triển nguồn
nhân lực, nhằm đảm bảo cho chiến lược phát triển của trường. Để góp phần thực hiện
mục tiêu chiến lược đó tôi quyết định chọn đề tài: “Phân tích và một số giải pháp
chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Trường Cao đẳng công nghiệp Nam
Định đến năm 2020” làm luận văn Thạc sỹ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong một
tổ chức, luận văn tập trung phân tích nêu bật:
- Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, thực trạng nguồn nhân lực, các chính
sách nguồn nhân lực, những kết quả đạt được, những tồn tại cần khắc phục trong quản
lý nguồn nhân lực ở Trường Cao đẳng công nghiệp Nam Định.
- Đề ra các luận cứ nhằm xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đảm
bảo cho sự phát triển KT-XH, đạt kết quả cao nhất cho nhà trường.
- Đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Trường
Cao đẳng công nghiệp Nam Định.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013

13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là nguồn nhân lực của Trường Cao đẳng
công nghiệp Nam Định, trong đó bao gồm cả nhân lực hoạt động trong lĩnh vực quản
lý và đội ngũ cán bộ giảng dạy (giảng viên) của Nhà trường.
- Phạm vi nghiên cứu: do điều kiện thời gian và năng lực có hạn nên luận văn
chỉ triển khai tìm hiểu một số yếu tố liên quan đến phát triển nguồn nhân lực ở Trường
Cao đẳng công nghiệp Nam Định, đề ra các luận cứ nhằm xây dựng chiến lược phát
triển nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực
cho trường Cao đẳng công nghiệp Nam Định đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn
Luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu luận của chủ nghĩa duy vật
biện chứng, phương pháp nghiên cứu thực tiễn thông qua quá trình điều tra, tổng hợp,
thống kê, kế thừa và phân tích số liệu, thu thập thông tin.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo thì luận
văn được chia là 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực của một tổ chức
Chương 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Trường Cao đẳng công nghiệp
Nam Định
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực Trường Cao Đẳng Công
Nghiệp Nam Định đến năm 2020.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN
LỰC CỦA MỘT TỔ CHỨC
1.1.

Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế
hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái
gì đối phương không thể làm được. Từ đó, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời,
theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài
hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc
sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Theo Alfred Chandler(1): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J’. Glueck(2): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ
chức sẽ được thực hiện”.
Theo Fred R. David(3): “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa

hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh”.
Theo Michael E. Porter(4): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ”.
Như vậy, ta thấy rằng dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì cũng có
mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của tổ chức và chiến lược của một
tổ chức chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì tổ chức có
thể và những điều tổ chức mong muốn.
Như vậy, theo tôi chiến lược là việc xác định mục tiêu dài hạn, cơ bản của tổ
chức, lựa chọn đường lối hoạt động và chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và
bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể.
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

Mục đích của hoạch định chiến lược là "dự kiến tương lai trong hiện tại" và dựa
vào chiến lược, các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo.
Tuy nhiên, quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, phải được hiệu chỉnh trong từng
bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, sự điều hành linh hoạt, sử
dụng có hiệu quả các nguồn lực để có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ
cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận được.
Để hoạch định chiến lược thực sự có chỗ đứng và phát huy tác dụng trong các
tổ chức cần có thêm một số yếu tố chìa khoá đảm bảo thành công, đó là thiện chí hay
cam kết của ban lãnh đạo trong việc tư duy dài hạn và luôn tính đến các suy nghĩ này

trong từng hành động, điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo một mặt phải dành thời gian
cho việc tổ chức các cuộc họp riêng về chủ đề chiến lược cũng như dành mối quan tâm
thường trực cho việc cân nhắc các quyết định hàng ngày trong khuôn khổ các lựa chọn
dài hạn của tổ chức, bên cạnh đó cần cụ thể hoá các mục tiêu và phương tiện cho việc
thực hiện chiến lược bằng một loạt các mục tiêu, quyết định và hành động theo các
lịch trình do chính họ đặt ra và thiện chí của mọi cấp độ quản lý, tránh nguy cơ không
thừa nhận của cán bộ cấp dưới. Thực tế cho thấy, công tác hoạch định chiến lược lần
đầu tiên sẽ thuận lợi hơn nếu nó được thực hiện dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia
bên ngoài, sau đó cán bộ tham mưu nội bộ sẽ dần làm chủ qui trình này.
1.1.2. Vai trò của chiến lược
Chiến lược giúp cho tổ chức xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương
hướng để đạt được mục tiêu và cho biết vị trì của tổ chức trong quá trình thực hiện
mục tiêu. Do đó giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để
đạt được mục tiêu.
Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với các
điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tương lai để phát huy những
điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và giảm thiểu những
nguy cơ cho tổ chức.
Giúp tổ chức đưa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trường hoạt
động, nâng cao hiệu quả hoạt động, đưa tổ chức đi lên.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường hoạt động
luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ
chức.
1.1.3. Phân loại chiến lược
Chiến lược có thể phân theo từng cấp độ khác nhau:
- Chiến lược phát triển kinh tế-xã hội của cả nước (thường là 10 năm và tầm nhìn
10 năm tiếp theo);
- Chiến lược phát triển các ngành, lĩnh vực của cả nước (bao gồm cả các phân
ngành của ngành và lĩnh vực đó), cụ thể như sau: công nghiệp; nông, lâm nghiệp; thuỷ
sản; thương mại; du lịch; bưu chính viễn thông; giao thông vận tải; thuỷ lợi; xây dựng
(cấp thoát nước, phát triển đô thị); y tế; giáo dục, đào tạo; thể dục, thể thao; khoa học
và công nghệ; tài nguyên (bao gồm tài nguyên đất, tài nguyên nước và tài nguyên
khoáng sản); quốc phòng, an ninh;
- Chiến lược phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển của một tổ chức chia thành:
 Chiến lược tổng quát: là chiến lược kinh doanh của tổ chức vạch ra mục tiêu phát
triển tổ chức trong khoảng thời gian dài.
Nội dung của chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau:
- Chiến lược tăng trưởng (tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận): Trong trường
hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi tổ chức đều muốn
tối đa hóa lợi nhuận với chi phí thấp nhất. Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi
nhuận càng cao càng đạt được mục tiêu của mọi tổ chức trong kinh doanh.
- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của tổ chức thường được đo
bằng thị phần mà tổ chức kiểm soát được, tỷ trọng hàng hóa hay dịch vụ của tổ chức
so với tổng lượng cung về hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trường, khả năng tài chính,
khả năng liên doanh liên kết trong, ngoài nước, mức độ phụ thuộc của các tổ chức
khác vào các mặt họat động của tổ chức đối với khách hàng.
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với quy luật họat
động của thị trường. Chiến lược kinh doanh luôn gắn với cạnh tranh và khả năng thu

lợi của tổ chức.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

Rủi ro trong kinh doanh khó có thể lường trước được, xu hướng các nhà quản
trị cần có chiến lược kinh doanh để hạn chế những rủi ro đó.
 Chiến lược bộ phận: Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát tổ chức cần vạch
ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận.
Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba loại chiến lược bộ phận :
-

Chiến lược dựa vào khách hàng

-

Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

-

Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:

-

Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng (chiến lược tìm kiếm các cơ
hội thuận lợi của thị trường.)

-

Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt

-

Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối

-

Chiến lược sáng tạo tấn công

Dựa vào các họat động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:
-

Chiến lược sản phẩm

-

Chiến lược giá

-

Chiến lược phân phối

-

Chiến lược giao tiếp khuếch trương

 Chiến lược chức năng : Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác
nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các
hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng
marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát
triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị
kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược bộ phận chức năng của
tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như
yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của
doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ
bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách
hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập,

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động
cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược tổng thể.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược chức năng của một tổ chức.
1.1.4. Quản trị chiến lược

Theo Alfred Chander(5): “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân
bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David(6): “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều
chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
Theo John Pearce II và Richard B. Robinson (7): “Quản trị chiến lược là một hệ
các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được
các mục tiêu của doanh nghiệp”.
Ngoài ra, Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của
tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các
nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này.
Như vậy, nhiệm vụ quản trị chiến lược bao gồm ba phần chính: thiết lập mục
tiêu (xác định tổ chức muốn đi đâu, về đâu); xây dựng kế hoạch (xác định tổ chức sẽ đi
đến đó bằng con đường nào); bố trí, phân bổ nguồn lực (tổ chức dùng phương tiện,
công cụ gì để đến đó).
Quản trị chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích các yếu tố môi
trường bên trong và bên ngoài của tổ chức trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu đề ra
để soạn thảo và chọn lựa các chiến lược thích hợp. Để xây dựng các chiến lược cần
đánh giá xem tổ chức có thực hiện những biện pháp đúng đắn hay không, và
những hoạt động hiện tại của tổ chức có thể được thực hiện một cách hiệu quả hơn
hay không. Sự đánh giá lại thường xuyên các chiến lược sẽ giúp cho các nhà quản trị
chiến lược tránh được sự tự mãn, chủ quan. Các mục tiêu và chiến lược cần được
thường xuyên quan tâm, phát triển và kết hợp sao cho hoàn thành được sứ mạng của
tổ chức với hiệu quả cao nhất.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13

Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược
Hình 1.1. Nội dung trình tự của quản trị chiến lược
Các bước của tiến trình quản trị chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thể diễn
ra đồng thời một lúc. Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước cụ thể nào đó thì tất
cả các thành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định.
Tóm lại quản trị chiến lược gồm 3 bước:
a. Hoạch định chiến lược: Phân tích môi trường, xác định sứ mạng, mục tiêu, phân
tích và lựa chọn phương án chiến lược.
b. Tổ chức thực hiện chiến lược
c. Đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thực hiện nội dung hoạch định chiến lược phát
triển nhân lực của một tổ chức. Vì vậy, đề tài đi sâu nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạch
định nhân lực.
1.2.

Khái niệm nhân lực và hoạch định chiến lược phát triển nhân lực

1.2.1. Vai trò của yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh, phát triển xã hội
Con người là vốn quí nhất, vốn bao trùm lên tất cả. Vốn trong sản xuất kinh
doanh không phải chỉ là tiền, máy móc, thiết bị, đất đai mà còn chính là con người.
Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của lịch sử, của tiến bộ xã hội.
Trong những năm gần đây, đồng thời với việc nói đến chiến lược kinh tế - xã hội, các
nhà lãnh đạo và các nhà khoa học đều nói đến chiến lược con người, thực ra đây không
phải là hai vấn đề tách rời nhau hay song song nhau mà là hai cách nói của một nội
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

dung phát triển đất nước, đó chính là nhận thức lý luận và thực tiễn, con người vẫn
luôn hiện diện với vai trò thực của mình. Quá trình phát triển của xã hội ta chính là
quá trình giải quyết các mâu thuẫn và động lực giải quyết mâu thuẫn chính là con
người, thông qua hoạt động của con người và khi con người đã được coi như động lực
quyết định giải quyết mọi mâu thuẫn cho xã hội tiến lên thì nó phải được quan tâm đầy
đủ về mọi mặt. Con người một mặt phát huy và sử dụng khoa học kỹ thuật để cải tạo
đối tượng lao động, vừa khai thác vừa bảo vệ thiên nhiên làm ra sản phẩm, mặt khác
khoa học kỹ thuật cũng chính là phương tiện để con người phát triển hoàn thiện bản
thân mình với tư cách là một lực lượng sản xuất đặc biệt. Hai mặt đó gắn bó chặt chẽ
với nhau trong con người, bảo đảm cho quá trình tiến lên của chính con người và cũng
là của lực lượng sản xuất. Nói rõ hơn, trong thời đại của cách mạng khoa học kỹ thuật,
lực lượng sản xuất phát triển mạnh thì vai trò của con người càng phải được đề cao.

1.2.2. Khái niệm nhân lực, chiến lược nhân lực, phát triển nhân lực
Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí lực của con người vận dụng
trong quá trình lao động sản xuất. Nó là sức lao động của con người - nguồn lực quý
giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp gồm
tất cả những người lao động trong doanh nghiệp.
Theo nghĩa tương đối hẹp, nhân lực được hiểu là lao động. Do vậy, nó có thể
lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những người trong độ tuổi quy
định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lực lượng lao động.
Khái niệm về nhân lực trong tổ chức : Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả
số người tham gia vào quá trình hoạt động của tổ chức hay nói cách khác, nhân lực của
tổ chức là toàn bộ khả năng lao động mà tổ chức cần và có thể huy động cho việc thực
hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của mình. Tuỳ theo dấu hiệu mà
nhân lực của tổ chức có thể được phân loại (nhận biết) như theo giới tính, theo khoảng
tuổi, theo chuyên môn, theo bậc học... và ứng với mỗi dấu hiệu để phân loại sẽ có một
cơ cấu nhân lực tương ứng, sự phù hợp của cơ cấu nhân lực được thiết kế hoặc thực tế
đã tồn tại với cơ cấu nhân lực cần phải có là chất lượng nhân lực. Chất lượng nhân lực
chính là một loại sản phẩm của hoạt động lãnh đạo quản lý. Số lượng nhân lực của mỗi
tổ chức phụ thuộc vào qui mô, phạm vi cũng như chức năng, nhiệm vụ và thường được
xác định thông qua hệ thống định mức, tiêu chuẩn định biên. Nhân lực hay nói cách
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

khác là yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong nâng cao năng suất lao động

của mỗi doanh nghiệp. Muốn đổi mới trong tổ chức trước hết phải có con người có khả
năng đổi mới.
Phát triển nhân lực là làm biến đổi về số lượng và chất lượng nhân lực, và
cũng chính là làm biến đổi sức lao động của tổ chức nhằm đạt hiệu quả cao trong sản
xuất kinh doanh. Nói một cách khác, phát triển nhân lực là tổng thể các hình thức,
phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao sức lao động xã
hội nhằm đáp ứng đòi hỏi về nhân lực cho sự phát triển kinh tế- xã hội trong từng giai
đoạn phát triển.
Phát triển nhân lực chính là việc thực hiện tốt các chức năng và công cụ quản lý
nhằm có được một đội ngũ cán bộ công nhân viên của tổ chức phù hợp về số lượng và
có chất lượng cao, thông qua hoạt động của họ để không ngừng nâng cao hoạt động
của tổ chức, làm cơ sở và động lực cơ bản cho sự phát triển bền vững của tổ chức đó.
Phát triển nhân lực là việc tạo ra sự tăng trưởng bền vững về hiệu năng của mỗi
thành viên và hiệu quả chung của tổ chức, gắn liền với việc không ngừng tăng lên về
chất lượng và số lượng của đội ngũ cũng như chất lượng sống của nhân lực, nhằm
mang lại hiệu quả cao cho tổ chức: tăng lợi nhuận, nhanh quay vòng vốn, chiếm lĩnh
thị trường.
Chiến lược phát triển nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nhân lực, đưa ra các chính sách thực hiện chương trình, hoạt động đảm bảo cho các tổ
chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có
chất lượng và hiệu quả cao.
Chiến lược nhân lực giúp tổ chức thấy rõ phương hướng, cách thức quản lý của
mình nhằm sử dụng đúng người, đúng việc, đúng thời điểm tạo sự linh hoạt đối phó
với sự thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên
hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng được nhu cầu công việc sẽ ảnh hưởng đến
chất lượng cũng như tiến độ công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, chiến
lược nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên
cần thiết cho tổ chức mà nội dung của chiến lược nhân lực bao gồm :
-

Khái quát tổ chức.

-

Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

-

Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược

-

Xác định mục tiêu chiến lược

-

Xác định phương án chiến lược

-

Lựa chọn phương án chiến lược

1.2.3. Khái niệm hoạch định chiến lược phát triển nhân lực
Hoạch định chiến lược phát triển nhân lực là một quá trình nghiên cứu, xác
định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động
bảo đảm cho tổ chức có đủ nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có chất lượng, năng suất và hiệu quả cao.
Nhiều người cho rằng hoạch định nhân lực chỉ đưa ra những con số một cách
cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động. Nhưng trên thực tế các
kế hoạch nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các
kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực
tế của tổ chức.
Hoạch định nhân lực có thể tiếp cận với các mức thời hạn khác nhau:
- Hoạch định tầm nhìn xa, còn gọi là hoạch định chiến lược nhân lực hay hoạch

định theo xu hướng lâu dài, là dự báo nhu cầu nhân lực trên 5 năm.
- Hoạch định biến thiên theo chu kỳ là hoạch định nhân lực gắn liền với một sự

biến động mà chúng ta có thể tiên đoán được xu hướng xảy ra trong giai đoạn hơn 1
năm (ví như sự biến động của chính trị, chiến tranh, kinh tế..).
- Hoạch định biến thiên theo mùa là hoạch định nhân sự gắn liền với những thay

đổi có thể tiên đoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong giai đoạn một năm (ví
như tết, trung thu, mùa thu hoạch nguyên liệu…).
Vai trò của hoạch định chiến lược phát triển nhân lực :
- Giúp tổ chức thấy được nhu cầu nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh

doanh của tổ chức, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người đúng việc vào đúng thời điểm
cần thiết.
- Giúp tổ chức luôn sẵn sàng có đủ nhân lực phục vụ cho các hoạt động, linh hoạt

ứng phó với mọi thay đổi trên thị trường.
- Có tác dụng gắn bó nhân lực và tổ chức lại với nhau. Kết quả của hoạch định

nhân lực sẽ là một tài liệu cho nhà quản trị cũng như mọi công nhân viên hiểu biết rõ
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

về các chính sách nhân lực, mối liên hệ, sự gắn bó giữa mục tiêu của mỗi thành viên
cũng như mục tiêu tổng thể của tổ chức.
- Giúp tổ chức định kỳ nhìn nhận lại nguồn nhân lực của mình, đánh giá tiềm

năng, sự ăn khớp, sự thiếu hụt, cơ hội, hạn chế...
- Giúp tổ chức luôn ở trong trạng thái chủ động, gắn kết các hoạt động quản trị

nhân lực lại với nhau: liên kết giữa tuyển dụng, đào tạo, trả lương...Từ đó, làm cho
hoạt động quản trị nhân lực đạt đến mục đích cuối cùng, làm cho mọi người lao động
tham gia tích cực hứng thú với công việc của mình, đoàn kết gắn bó với mục đích
chung tăng năng suất và hiệu quả lao động.
- Cho phép dự tính được hiệu quả kinh tế của việc đầu tư vào nhân lực. Gắn với

một nội dung hoạch định là một chính sách trong tương lai, tương ứng với việc sẽ tăng
thêm hay giảm đi một khoản chi phí và đồng thời với việc tăng thêm hay giảm đi một

phần lợi nhuận. Hoạch định nhân lực phải so sánh cái lợi với chi phí bỏ ra cho mỗi
chính sách cần có. Dựa trên hiệu quả kinh tế cuối cùng mà quyết định chiến lược nhân
sự cho tương lai.
- Có thể góp phần xây dựng, duy trì lợi thế cạnh tranh cho nguồn nhân lực của tổ

chức.
- Hoạch định nhân lực là một khâu không thể thiếu cho lập các kế hoạch khác,

các dự án của tổ chức. Lập kế hoạch nhân lực thành công là bước đệm cho sự thành
công của các kế hoạch dự án khác. Hơn nữa, nó còn giúp liên kết các khâu các nội
dung của kế hoạch, dự án: kế hoạch tài chính, vật tư, ... Vai trò này xuất phát từ vị trí
của nhân lực trong quá trình sản xuất, công tác, vai trò của yếu tố lao động trong ba
yếu tố của quá trình sản xuất.
- Kết quả hoạch định nhân lực sẽ là thông tin giúp ích cho quá trình ra quyết định

nói chung của nhà quản trị.
- Hơn nữa, khi nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, hội nhập kinh tế toàn

cầu, vấn đề thu hút, canh tranh trong việc sự dụng người tài trở thành gay cấn thì tổ
chức còn phải có cho mình chiến lược nhân sự hoàn hảo, đón đầu.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

1.3.

Luận văn thạc sỹ

Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược phát triển nhân lực

1.3.1. Nội dung hoạch định nhân lực
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Các yếu tố ảnh hưởng
đến cầu nhân lực
Nhu cầu về sản phẩm,
dịch vụ.
Công nghệ, nguồn lực
tài chính
Nghỉ việc, bỏ việc, vắng
mặt.
Tốc độ tăng trưởng.
Triết lý quản trị.

Dự
báo
cầu
nhân
lực

Dự
báo
cung
nhân
lực

Các yếu tố ảnh hưởng
đến cung nhân lực
Số lượng, chất lượng lao
động xã hội.
Khả năng dịch chuyển
nhân lực.
Chính sách của chính
phủ.
Tỷ lệ thất nghiệp.

Cân đối

Dư thừa

Thiếu hụt

Đề ra chính sách, kế hoạch

Thừa
- Giảm biên chế
- Giảm giờ làm
- Về hưu sớm
- Nghỉ tạm thời
- ....

Vừa thừa - vừa thiếu
- Sắp xếp lại
- Thuyên chuyển
- Đề bạt, thăng chức

- Giáng chức
-…

Cân đối
- Duy trì: trả
công, phúc lợi;
- Quan hệ lao
động
….

Thiếu
- Tuyển dụng
- Hợp đồng phụ
- Làm thêm giờ
- Hợp đồng thời vụ
-…

Kiểm tra và đánh giá

Sơ đồ 1.1 : Quy trình hoạch định nhân lực
Quá trình hoạch định nhân lực bắt đầu từ việc phân tích môi trường và đánh
giá những ảnh hưởng tới nhân lực của tổ chức. Những kết quả từ việc phân tích đó sẽ
là thông tin đầu vào cho một giai đoạn mới – giai đoạn hoạch định cầu nhân lực. Sử
dụng những thông tin sau phân tích ở giai đoạn trước, sử dụng những phương pháp,
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13

Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

công cụ kỹ thuật phù hợp tổ chức sẽ dự đoán chính xác cầu nhân lực cho từng giai
đoạn ngắn, trung và dài hạn. Cũng từ những biến động ở môi trường, những ảnh
hưởng của nó đến nhân lực của tổ chức, tổ chức sẽ dự đoán, đánh giá - phân tích hiện
trạng quản trị nhân lực (phân tích nội bộ nhân lực sẵn có) từ đó mà dự báo cung nhân
lực có thể. Phân tích quan hệ cung cầu trong từng giai đoạn, tổ chức cần phải hoạch
địch các chính sách đối phó để đảm bảo nhân lực phục vụ cho quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh. Đến đây, quá trình hoạch định nhân lực vẫn chưa kết thúc mà còn
tiếp tục phải theo dõi quá trình triển khai các chính sách sau đó kiểm tra đánh giá tình
hình thực hiện làm cơ sở để kịp thời điều chỉnh các chính sách đã hoạch định khi có
những vấn đề mới xảy ra cũng như hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực trong các
giai đoạn tiếp theo.
1.3.1.1.

Phân tích các yếu tố ảnh hướng tới nhân lực của tổ chức

Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, tạo ra các cơ hội
và nguy cơ đối với tổ chức. Đối với phát triển nhân lực, các yếu tố chủ yếu là môi
trường kinh tế, pháp luật về lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ, các
yếu tố văn hóa xã hội của quốc gia.
- Môi trường kinh tế: bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm

phát, dân số, … có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về số lượng và chất
lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động. Điều này sẽ tạo điều kiện
hoặc áp lực cho công tác phát triển nhân lực của tổ chức. Chu kỳ kinh tế và chu kỳ sản
xuất kinh doanh cũng ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nhân lực, trong giai đoạn kinh
tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, tổ chức một mặt vẫn phải

duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động bằng cách
cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi…Ngược lại, khi kinh tế
phát triển và có chiều hướng ổn định, tổ chức lại có nhu cầu phát triển lao động mới để
mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất
này đòi hỏi tổ chức phải tuyển thêm người có trình độ, tăng lương, tăng phúc lợi và cải
thiện điều kiện làm việc để thu hút lao động.
- Pháp luật về lao động và thị trường lao động: tác động đến cơ chế và chính

sách trả lương của tổ chức, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nhân lực của các tổ
chức. Chính vì vậy, phát triển nhân lực phải được thực hiện phù hợp với pháp luật về
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

lao động và thị trường lao động. Trong quá trình xây dựng, phát triển nhân lực cũng
như các hoạt động nhằm đảo bảo chất lượng nhân lực, tổ chức luôn phải tuân theo các
chính sách, pháp luật của nhà nước. Ở nước ta, luật lao động đã được ban hành và áp
dụng từ năm 1995, do đó công tác phát triển nhân lực sẽ liên quan đến các chính sách
tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ, trả lương trả thưởng như luật lao động quy
định.
- Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏi

người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới để có đủ khả năng
làm chủ công nghệ, vận hành các máy móc, thiết bị hiện đại. Bên cạnh đó, sự phát

triển cúa các máy móc hiện đại, sự ra đời của các dây chuyền tự động sản xuất sẽ
khiến một số công việc hay một số kỹ năng không còn cần thiết như trước đây nữa và
một số lực lượng lao động sẽ phải đối mặt với nguy cơ mất việc làm.
- Các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia có tác động lớn đến tâm lý, hành vi,

phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao
động. Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát triển nhân lực
nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc phục những mặt tiêu cực
trong tác phong lao động của nhân lực tại tổ chức. Khi đó, các tổ chức sẽ phải dựa vào
sự thay đổi đó để biên chế lại lao động, sắp xếp, bố trí nhân lực cho phù hợp với mục
tiêu sản xuất kinh doanh của mình.
Môi trường ngành: bao gồm các yếu tố chủ yếu là vấn đề cạnh tranh thu hút
nhân lực của tổ chức, khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo, khách hàng.
- Cạnh tranh thu hút nhân lực của tổ chức trong cùng ngành tác động mạnh đến

số lượng và chất lượng nhân lực của mỗi tổ chức. Nó tạo ra sự di chuyển nhân lực từ
tổ chức này đến tổ chức khác, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao.
- Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung cấp

lao động rất quan trọng cho các tổ chức, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh
hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nhân lực trong các thời kỳ khác nhau.
- Khách hàng là mục tiêu của mọi tổ chức. Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch

vụ của tổ chức là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố quan
trọng đối với sự sống còn của một tổ chức. Do đó, các cấp quản trị phải bảo đảm rằng
nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13

Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

hiếu của khách hàng. Chất lượng của hàng hóa hay dịch vụ rất quan trọng đối với
khách hàng. Do đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng
không có khách hàng là không còn tổ chức và họ không còn cơ hội làm việc nữa. Hoặc
họ phải hiểu rằng doanh thu của tổ chức ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Tóm lại,
khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị
phải làm sao cho nhân lực của mình thỏa mãn khách hàng.
Các nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung trong thị
trường lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nhân lực của các tổ chức và
ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triển nhân lực của mỗi tổ chức.
Môi trường bên trong: bao gồm những vấn đề thuộc về nội bộ tổ chức. Môi
trường bên trong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của tổ chức, chính sách và chiến lược
của tổ chức và môi trường làm việc của tổ chức, tài chính, công nghệ.
- Sứ mạng, mục tiêu của tổ chức: Mỗi tổ chức đều có sứ mạng và mục đích riêng

của mình. Mục tiêu hay sứ mạng của tổ chức là một yếu tố môi trường bên trong ảnh
hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, Marketing, tài chính và
nhân sự.
- Chính sách, chiến lược về nhân lực của tổ chức: tùy thuộc vào chiến lược dùng

người của tổ chức. Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải là
những luật lệ cứng nhắc, do đó đòi hỏi có sự uyển chuyển, linh hoạt trong thực hiện.
Nó có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản lý.
Chính sách thu hút nhân lực: thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối
tượng và cách thức tuyển chọn lao động của tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức có

đủ số lượng và chất lượng nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục ti êu,
nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai. Một tổ chức có chính sách
thu hút nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định nhân lực chính xác
và khoa học, sẽ thu hút đ ược nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực
có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho
phát triển nhân lực tại tổ chức.
Chế độ bố trí, sử dụng nhân lực: là một trong những yếu tố quan trọng tác động
đến phát triển nhân lực trong tổ chức. Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá
đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để khích lệ,
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động chung và tạo ra sự
động vi ên to lớn đối với người lao động. Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực
như vậy, khi đó, ở đó ng ười lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những
phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình
độ ( kiến thức và kỹ năng ) của mình. Nó tạo tiền đề vững chắc cho phát triển nhân
lực trong tổ chức.
Chế độ đào tạo và đào tạo lại: Chế độ đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi
có tác động trực tiếp v à mạnh mẽ đến phát triển nhân lực tại tổ chức dưới góc độ
nâng cao chất lượng nhân lực một cách toàn diện. Đào tạo nâng cao cho người lao
động của tổ chức là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng
cao trình độ của tổ chức hướng theo tất cả người lao động, có số lượng hợp lý, chi

phí toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước...là chính
sách có mức độ hấp dẫn cao.
Chế độ đãi ngộ: Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao
động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nhân lực của tổ chức.
Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng,
kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế,
bảo hiểm và an toàn lao đ ộng. Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt
bằng chung, tổ chức thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị
trường cùng lĩnh vực. Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực
tế cho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại tr à không đem lại hiệu quả
cao, không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sự l àm việc tích cực hơn của nhân
viên.
- Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để tổ chức có điều kiện thuận lợi hơn

trong việc thu hút nhân lực cho mình, đặc biệt là nhân lực có chất lượng cao. Để tạo
lập môi trường làm việc thực sự thân thiện, gắn bó và được duy trì bền vững, việc xây
dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết. Văn hóa doanh
nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi tổ chức. Bất kỳ
một tổ chức nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung
được gọi là tri thức thì tổ chức đó khó có thể đứng vững và tồn tại được.
Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức dựa
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp. Nó dần bị thay thế bởi một
phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, một phương thức có khả
năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo. Dưới góc độ môi trường làm việc trong phát
triển nhân lực, văn hóa doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác
phong làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân
viên.
- Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển
của một tổ chức. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt
động phát triển nhân lực trong tổ chức. Chính vì vậy, phát triển nhân lực trong tổ
chức cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của tổ chức.
- Công nghệ: Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của tổ chức cũng là
yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nhân lực trong tổ chức. Phát triển nhân lực
phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi
công nghệ trong tương lai của tổ chức.
Như vậy, phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu và chiến lược
cho việc hoạch định nhân lực.
1.3.1.2.

Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực là quá trình đánh giá nhân lực của tổ chức
cũng như hiệu quả công tác quản trị nhân lực của tổ chức ở thời điểm hiện tại nhằm
xác định những điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn, thuận lợi, tìm ra nguyên nhân và biện
pháp khắc phục những điểm yếu, điểm không thuận lợi; phát huy những điểm mạnh,
điểm thuận lợi đồng thời cung cấp thông tin làm cơ sở xác định cung nhân lực, hoạch
định các chính sách nhằm duy trì cung nhân lực và đáp ứng cầu nhân lực.
Nội dung phân tích hiện trạng quản trị nhân lực tập trung vào các vấn đề như:
 Về nhân sự: phân tích số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh

nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức
độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến; khả năng luân chuyển, tiềm năng phát triển; khả
năng kiêm nhiệm; mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức
 Về hiện trạng quản trị nhân lực:
- Cơ cấu tổ chức, hiệu quả hoạt động và sự cần thiết phải hoàn thiện: loại hình tổ

chức, phân công chức năng nhiệm vụ quyền hạn giữa các bộ phận.
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

- Các chính sách nhân lực hiện đang áp dụng và hiệu quả của chúng: chính sách

tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng …
- Năng lực của bộ phận đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực.

Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực cần cho thấy rõ số lượng và chất lượng
nhân lực hiện có thể đáp ứng với mỗi chức danh công việc. Khả năng duy trì nguồn
cung ấy cũng như khả năng có thể thu hút nguồn cung mới đảm bảo công việc trong
tương lai. Phân tích cũng cần phải cho thấy khả năng khả thi của các chính sách sẽ áp
dụng cũng như mức độ ưu tiên hơn cho chính sách mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn. Đặc
biệt là chính sách để duy trì cung nhân lực ( giữ chân người tài, lương thưởng và các
chế độ phúc lợi ).
Để phân tích hiện trạng nhân lực ta có thể sử dụng phương pháp điều tra – sử

dụng bản hỏi hoặc phương pháp thống kê phân tích.
Các tài liệu sử dụng trong phân tích có thể bao gồm: hồ sơ nhân lực, sơ đồ sắp
xếp nhân lực, bảng ( phiếu ) đánh giá thực hiện công việc, hệ thống thông tin cung cấp
từ các phần mềm quản trị..
1.3.1.3.

Dự báo cầu về nhân lực của một tổ chức

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ
Chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức

Kế hoạch, phương án sản
xuất kinh doanh cụ thể
Định
mức lao
động

Trình độ trang bị máy móc,
thiết bị cho lao động
Trình độ của nhân lực
Nhu cầu thay thế cho số về
hưu, số sẽ chuyển đi nơi

khác, số sẽ đi đào tạo

Nhu cầu nhân lực
(Cơ cấu nhân lực cần có)

Số hiện có phù hợp với các yêu cầu
của các vị trí mới kể cả chuyển đổi
và đào tạo lại cấp tốc

Nhu cầu tuyển thêm

Vấn đề dự báo nhu cầu nhân lực thường được thực hiện trên cơ sở phân tích
chiến lược hoạt động đã hoạch định, dự báo khối lượng công việc cần thiết phải thực
hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật, sự thay đổi
về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm tự quản,
luân phiên thay đổi công việc, thay đổi cơ cấu tổ chức, cơ cấu ngành nghề.. Để có thể
dự báo tương đối chính xác nhu cầu nhân lực ta có thể áp dụng các phương pháp như:
phương pháp phân tích xu hướng, phân tích tương quan, phương pháp chuyên gia,
phương pháp sử dụng máy tính, phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi.
 Phương pháp phân tích xu hướng: Phương pháp này dựa trên cơ sở nghiên cứu nhu

cầu nhân viên trong những năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn
sắp tới. Đây là phương pháp dễ thực hiện. Tuy nhiên nó mang tính định hướng,
kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển
chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất - công tác tương đối
ổn định.
 Phương pháp phân tích tương quan: Thực chất của phương pháp này là dự báo nhu

cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô công việc (ví
dụ: số lượng sản phẩm hàng hoá - dịch vụ …) và số lượng nhân viên cần thiết

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

tương ứng. Ví dụ như xác định số lao động trực tiếp sản xuất (L) cần có dựa vào số
lượng sản phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch (Q) có độ dài (N) ngày và định mức lao
động (Msl): L = Q/(N* Msl).
Phương pháp này ít chính xác do chưa tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng
nhân viên cũng như sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật, điều kiện
thực hiện công việc v.v…
 Phương pháp chuyên gia: Khi sử dụng phương pháp này, người ta mời các chuyên

gia đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh
hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của tổ chức trong việc
nâng cao hiệu quả công việc. Đây là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi.
Phương pháp này có thể không khách quan nếu cách điều hành hội thảo không dân
chủ, một số chuyên gia ngại đưa ra ý kiến trái ngược hoặc ngại bất đồng quan
điểm.
 Phương pháp sử dụng máy tính: Phương pháp này đòi hỏi phải có nguồn số liệu

đầu vào đầy đủ như khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết để thực hiện
v.v… theo các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi. Người ta sẽ nạp
các số liệu đầu vào vào chương trình phần mềm đã được cài sẵn trên máy tính, từ
đó có thể dự báo nhanh chóng số lượng nhân viên cần thiết cho tương lai. Chất

lượng kết quả của phương pháp này phụ thuộc vào mức độ phần mềm đó được
thiết kế như thế nào.
 Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi : Đây cũng là một hình thức dự báo nhu cầu

trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhưng không tổ chức để họ gặp gỡ thảo
luận. Phương pháp này được tiến hành như sau:
+ Lựa chọn các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức, kinh nghiệm dự
báo nhu cầu nhân lực.
+ Xác định rõ các vấn đề có liên quan đến công tác dự báo nhân lực: khó khăn,
thuận lợi, mục tiêu, chiến lược hoạt động.
+ Thiết kế bảng hỏi về nhu cầu nhân lực và gửi cho từng chuyên gia
+ Các chuyên gia hoàn tất việc trả lời phiếu hỏi và chuyển cho cán bộ tổng hợp
kết quả.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

+ Kết quả sau tổng hợp, hiệu chỉnh tiếp tục được gửi lại cho các chuyên gia
nhằm lấy ý kiến đi đến thống nhất, kèm theo các câu hỏi bổ sung cần làm rõ liên quan
đến kết quả dự báo
+ Quá trình cứ thế tiếp tục cho đến khi đạt được sự nhất trí cao của các chuyên
gia.
Ưu điểm của phương pháp này là các chuyên gia không được tiếp xúc trực tiếp

với nhau nên tránh được sự chi phối ý kiến của nhau, nể nang, ngại bất đồng quan
điểm. Tuy nhiên, phương pháp này trong nhiều trường hợp phải mất nhiều thời gian
mới thu được kết quả mong muốn.
1.3.1.4.

Dự báo cung về nhân lực của một tổ chức

 Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức

Cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là lượng nhân lực tương ứng với mỗi chức
danh nhân sự mà tổ chức đã và đang có, hiện đang làm việc hoặc sẵn sàng làm việc
cho tổ chức khi cần.
Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là việc làm cần thiết trước khi tiến
hành cân đối cung cầu nhân lực, kết hợp với phân tích cung nhân lực từ bên ngoài để
sẵn sàng hoạch định các chính sách nhân lực, đảm bảo cân bằng cung cầu nhân lực đủ nhân lực cho mọi kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Cơ sở dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức: những thông tin phân tích hiện
trạng quản trị nhân lực, thông tin từ hồ sơ nhân lực, sơ đồ phản ánh khả năng thuyên
chuyển, hồ sơ nhân viên cũ, lao động vệ tinh, lao động không thường xuyên..., thống
kê về tỷ lệ nghỉ việc hàng năm và xu hướng nghỉ việc, lượng lao động đến tuổi nghỉ
hưu hàng năm, kế hoạch cán bộ nguồn, sơ đồ định vị nhân lực từng thời kỳ, kế hoạch
phát triển sự nghiệp của nhân viên...
Phương pháp dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức được áp dụng phổ biến là
phương pháp thống kê phân tích. Một số phương pháp khác được nhắc đến như
phương pháp ước đoán, phương pháp biểu đồ thay thế hay phương pháp ma trận
chuyển đổi xác suất (mô hình Markov).. Mức độ chính xác của dự đoán cung nhân lực
nội bộ phụ thuộc vào chất lượng quản lý thông tin nhân lực. Các thông tin nhân lực
cần phải được thu thập và cập nhật thường xuyên, đảm bảo đầy đủ các khía cạnh.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

Ngày nay, các tổ chức thường sử dụng các phần mềm quản trị nhân lực. Trong đó việc
thiết kế cách thức cập nhật, quản lý thông tin nhân lực đặc biệt được chú ý.
 Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài

Cung nhân lực từ bên ngoài là lượng nhân lực ứng với mỗi chức danh nhân sự mà
tổ chức có thể thu hút từ thị trường lao động tương ứng với các nỗ lực từ các hoạt động
quản trị nhân lực có liên quan và một mức chi phí nhân công nhất định.
Cung nhân lực từ bên ngoài phụ thuộc vào mức độ sẵn có và đa dạng của loại lao
động cần tìm trên thị trường lao động, mức độ hoàn hảo của thị trường lao động, mức
độ phát triển của các dịch vụ hỗ trợ tìm việc làm hay tìm kiếm nhân sự, các chính sách
về lao động của Chính phủ, mức độ phát triển của ngành tạo sự khan hiếm của một
loại lao động đặc thù nào đó, khả năng thu hút nhân lực từ các đối thủ tiềm năng, khả
năng cạnh tranh của tổ chức trong việc thu hút nhân lực (thù lao lao động, các chế độ
phúc lợi, vị thế của tổ chức, môi trường văn hoá doanh nghiệp...).
Dự báo cung nhân lực bên ngoài khó hơn nhiều so với dự báo cung nhân lực nội
bộ. Vì không những đối tượng dự báo thường xuyên thay đổi mà phạm vi các yếu tố
ảnh hưởng lại nhiều hơn và khó nắm bắt hơn. Phương pháp dự báo chủ yếu vẫn tương
tự như dự báo cung nhân lực nội bộ và có sử dụng kết hợp với phương pháp phân tích
tương quan. Tuy vậy, các tổ chức thường ít có khả năng phân tích cung nhân lực từ
bên ngoài. Thông thường thì họ ước đoán hoặc sử dụng các kết quả phân tích, số liệu
thống kê từ các tổ chức chuyên quản lý, cung ứng lao động khác rồi liên hệ với các
thông tin nội bộ để dự báo cho đơn vị mình.

Phân tích cung nhân lực từ bên ngoài sẽ giúp cho tổ chức hoạch định tốt hơn các
chính sách để duy trì nguồn nhân lực sẵn có ( ổn định cung nhân lực nội bộ ) cũng như
các chính sách đảm bảo cung nhân lực từ bên ngoài khi xẩy ra tình trạng thiếu hụt lao
động.
1.3.1.5.

Cân đối cung cầu nhân lực và lựa chọn hình thức đáp ứng

Xét trên phạm vi của từng công việc riêng lẻ thì khi cân đối cung cầu lao động
luôn chỉ có ba khả năng xảy ra: cung vừa đáp ứng cầu ( cân bằng ), cung vượt quá cầu
( dư thừa ) và cung không đáp ứng cầu ( thiếu hụt ). Nhưng nếu xét trên phạm vi toàn
tổ chức, với nhiều chức danh công việc khác nhau thì có bốn khả năng có thể xảy ra:
cân bằng - đủ, dư thừa, thiếu hụt và vừa thừa vừa thiếu. Ứng với mỗi tình trạng/khả
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013
13


Bùi Văn Bình

Luận văn thạc sỹ

năng khác nhau đều cần thiết phải lựa chọn những hoạt động quản trị nhân lực nhằm
duy trì và đáp ứng nhân lực cho hoạt động của tổ chức.
 Cung không đáp ứng cầu

“Cung không đáp ứng cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực cần có ở một, một số
hoặc toàn bộ các chức danh công việc đang nhiều hơn lượng nhân lực có thể thực hiện
công việc mà tổ chức sẵn có. Không có chức danh công việc nào đang thừa người thực

hiện.
Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là tổ chức cần duy trì lượng cung nhân lực
hiện có đồng thời thu hút bổ sung một lượng nhân lực tương ứng với yêu cầu đặt ra từ
mỗi công việc để lấp trống chỗ thiếu hụt. Các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc
đến lúc này bao gồm: tuyển dụng, hợp đồng lao động phụ, làm thêm giờ, sử dụng lao
động thời vụ hay những hoạt động thiên về thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc
(thúc đẩy hơn so với khả năng đã dự báo ), các hoạt động nhằm duy trì nhân lực như
tiền lương – tiền công, phúc lợi lao động, quan hệ nhân lực, văn hoá tổ chức.
 Cung vượt quá cầu

“Cung vượt quá cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực tổ chức hiện đang có đang
nhiều hơn so với lượng nhân lực tổ chức cần để thực hiện công việc ở một, một số
hoặc toàn bộ các chức danh công việc. Không có công việc nào thiếu người thực hiện.
Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là xử lý như thế nào đối với lực lượng lao
động dư thừa để đảm bảo hợp tình, hợp lý, hợp pháp, đồng thời duy trì thái độ tốt đẹp
trong quan hệ đôi bên sau khi chấm dứt quan hệ lao động và đảm bảo sự yên tâm công
tác cho những người ở lại. Các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc đến nhiều nhất
lúc này là: tinh giản biên chế, giảm giờ làm, về hưu sớm, cho thuê ( hợp đồng lao động
phụ ), nghỉ không lương .. Có nhiều hoạt động để tổ chức có thể lựa chọn, tuy nhiên
đối đầu với trạng thái dư thừa nhân lực đòi hỏi tổ chức hết sức thận trọng và khôn
khéo trong lựa chọn cũng như triển khai thực hiện.
 Vừa thừa – vừa thiếu

Đây là tình trạng phổ biến nhất trong các tổ chức. “Vừa thừa – vừa thiếu” là tình
trạng mà có chức danh công việc thì cung vượt quá cầu, có chức danh công việc khác
cung lại không đáp ứng cầu.

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Cao học QTKD 2011-2013

13