Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020

1

2

Thực tế cho thấy, cơ giới hóa trong sản xuất nông nghiệp Việt Nam còn

MỞ ĐẦU

thấp1, chưa đồng bộ và phát triển chưa toàn diện. Mức độ cơ giới hóa các khâu gieo
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Sau 25 năm Đổi mới, mở cửa hội nhập và phát triển, Việt Nam đã thoát ra
khỏi tình trạng nước nghèo, tiềm lực kinh tế được nâng cao, tạo ra bước chuyển lớn
trong sức mạnh và vị thế kinh tế quốc gia trong khu vực và trên thế giới. Cùng với
việc gia nhập ASEAN, APEC, và ký kết hiệp định thương mại song phương với
Mỹ, việc trở thành thành viên WTO đã tạo ra bước ngoặt mới trong quá trình hội
nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam, giúp nâng quan hệ kinh tế, thương mại của Việt
Nam với nhiều đối tác lên một tầm cao mới.
Trong những năm gần đây nhờ đường lối đổi mới của Đảng, nền kinh tế
nước ta có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ. Để đẩy
mạnh hơn nữa sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, con đường tất yếu
là phải ứng dụng những thành tựu tiên tiến về khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội
trên thế giới vào hoàn cảnh cụ thể của Việt Nam.
Kinh nghiệm ở nhiều nước chỉ ra rằng, áp dụng những thành tựu của khoa
học xã hội nói chung và khoa học quản trị nói riêng đang là mũi nhọn then chốt, có
tính hiệu quả cao đối với quá trình phát triển ở cả cấp nhà nước nói chung và ở các
xí nghiệp, công ty, đơn vị kinh doanh nói riêng.
Hiện nay, ngành nông nghiệp ở các nước chuyên canh tác lĩnh vực nông
nghiệp thuộc các khu vực Châu Á Thái Bình Dương, Châu phi…nói chung và Việt
Nam nói riêng được Chính phủ rất quan tâm để đảm bảo an ninh lương thực quốc
gia. Đồng thời, tận dụng lợi thế so sánh giữa các quốc gia để xuất khẩu nông sản,
đặc biệt là lúa gạo để tạo nguồn thu cho quốc gia của mình.

Tại buổi hội thảo chủ đề "Cơ giới hóa nông nghiệp phục vụ sản xuất lúa gạo
hàng hóa" do Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn phối hợp với Bộ kế hoạch
và Đầu tư và Ban chỉ đạo Tây Nam Bộ tổ chức, hội nghị nhận định rằng cơ giới hóa
nông nghiệp có vai trò góp phần giải phóng lực lượng lao động, tăng nguồn cung
cho công nghiệp; đồng thời, làm tăng đáng kể năng suất lao động công nghiệp, cải
thiện chất lượng sản phẩm, làm tăng chất lượng nông phẩm hàng hóa.

cấy, chăm sóc, thu hoạch rất thấp, trong đó lao động thủ công vẫn là chủ yếu. Để
đáp ứng nhu cầu sản xuất lúa hàng hóa nói riêng và nông phẩm nói chung hiện nay,
việc cơ giới hóa mạnh mẽ, nhanh chóng, đồng bộ hơn nữa; phát triển ngành công
nghiệp máy nông nghiệp tiên tiến, hiện đại để tăng năng suất, bảo đảm chất lượng
nông phẩm, giảm tối đa tổn thất sau thu hoạch là việc làm cấp bách.
Nắm bắt được điều đó, Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp
Miền Nam đã tiên phong trong lĩnh vực sản xuất và lắp ráp các sản phẩm nông ngư
cơ cung cấp cho thị trường Việt Nam và xuất khẩu. Với hơn 40 năm hoạt động sản
xuất kinh doanh, công ty đã có những đóng góp tích cực vào sự phát triển của nền
kinh tế Tỉnh nhà, góp phần làm hiện đại hóa nông thôn Việt Nam.
Việc hội nhập quốc tế của Việt Nam đã tạo ra nhiều cơ hội cho công ty phát
triển được thị trường xuất khẩu máy nông nghiệp mạnh trong những năm gần đây
bên cạnh việc khai thác tốt thị trường trong nước vốn là thị trường truyền thống của
công ty. Hội nhập tạo ra cơ hội nhưng cũng mang lại không ít những đe dọa, khó
khăn, thử thách; công ty phải đối mặt với những khó khăn như: công nghệ sản xuất,
vấn đề về nguyên vật liệu, nhân lực,…trong đó không thể không nói đến một trong
những yếu tố tác động hết sức mạnh mẽ đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào là các
đối thủ cạnh tranh đang gây “sóng gió” trên thị trường.
Nền kinh tế thế giới và toàn cầu hóa kinh tế vừa trải qua một thách thức
nghiêm trọng là cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu. Cuộc
khủng hoảng đã làm bộc lộ những rủi ro khó lường trong sự phát triển thiếu bền
vững của nền kinh tế toàn cầu và của các nền kinh tế quốc gia. Để kiềm chế lạm
phát, chính phủ đã thực hiện rất nhiều biện pháp như cắt giảm đầu tư công, siết chặt

tín dụng,… Chính sách “thắt lưng buộc bụng” nhằm giảm lạm phát này lại gây tác
động mạnh mẽ đến hầu hết các lĩnh vực kinh tế xã hội. Trước tình hình đó, các
doanh nghiệp ngành cơ khí chế tạo máy động lực nói chung và Công ty TNHH
MTV máy nông nghiệp Miền Nam nói riêng cần phải đánh giá lại môi trường kinh
So với các nước trong khu vực, mức độ trang bị động lực của nông nghiệp Việt Nam còn thấp, bình quân
đạt 1,3 mã lực/ha canh tác (Các khâu canh tác chủ yếu trong nông nghiệp được cơ giới hóa trên 90% của một
số nước trong khu vực như: Thái Lan đạt 4 CV/ha, Hàn Quốc 4,2 CV/ha, Trung Quốc 6,06 CV/ha) (Đỗ Văn
Năm, Cơ giới hóa trong sản xuất nông nghiệp và chính sách hỗ trợ nhằm giảm tổn thất sau thu hoạch, 2011)
1


3

4

doanh của mình để xác định đâu là cơ hội, đâu là nguy cơ để có thể tận dụng hay né

4. PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

tránh giảm thiểu các rủi ro. Đồng thời, cũng phải đánh giá lại môi trường bên trong

Các phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực hiện

để xác định đâu là điểm mạnh có thể xem là lợi thế cạnh tranh, đâu là điểm yếu cần

đề tài này gồm: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp chuyên gia. Một số

khắc phục để định hướng, điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp với tình

phương pháp cụ thể được thể hiện trong quá trình nghiên cứu như sau:

hình thực tế, vượt qua những khó khăn trước mắt và hướng về một mục tiêu đã
định. Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào
để các nhà doanh nghiệp kinh doanh thành công, làm ăn có lời, không bị phá sản.

 Phương pháp nghiên cứu tại bàn
Phương pháp nghiên cứu tại bàn được áp dụng để hệ thống hóa lý luận, kinh
nghiệm trong và ngoài nước, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài;

Trước những khó khăn, thử thách như vậy, vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh

Thống kê, phân tích, so sánh và suy luận hợp lý để tổng hợp số liệu, dữ liệu

như thế nào để giữ vững và phát triển thị trường kinh doanh máy nông nghiệp của

nhằm xác định mục tiêu cũng như lựa chọn chiến lược kinh doanh cho đối tượng

Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam là một vấn đề vô

nghiên cứu.

cùng cần thiết.

 Phương pháp chuyên gia

Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công

Tham khảo ý kiến của các chuyên gia về những yếu tố tác động và mức độ tác

ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020” góp phần

động của các yếu tố đó đối với tổ chức là công ty TNHH MTV Máy nông nghiệp

đưa ra những chiến lược phù hợp, kịp thời giúp công ty có thể phát triển một cách

Miền Nam.

bền vững trong giai đoạn hiện nay và tương lai.

Cụ thể tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia dựa

2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

trên bảng câu hỏi (Phụ lục 1, 2, 3). Chuyên gia là những người có thâm niên công tác

- Tổng hợp cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh.

từ 10 đến 20 năm tại Công ty, đã và đang giữ những chức vụ quan trọng trong công ty

- Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh của công ty TNHH MTV động

và trong ngành cơ khí chế tạo máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam như tổng

cơ và máy nông nghiệp Miền Nam.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh và đề ra giải pháp thực hiện chiến lược
kinh doanh cho Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đến
năm 2020.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
 Đối tượng
o Thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh của công ty TNHH

MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam.
 Phạm vi
o Hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV động cơ và máy
nông nghiệp Miền Nam thời gian giai đoạn 2009 – 2011.
o Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH
MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam.

giám đốc SVEAM (phó tổng giám đốc Tổng công ty máy động lực và máy nông
nghiệp Việt Nam), giám đốc sản xuất, giám đốc kinh doanh, giám đốc kỹ thuật, giám
đốc nhân sự,…
5. KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA ĐỀ TÀI
Việc thực hiện đề tài này có ý nghĩa hết sức thiết thực, đánh giá lại môi
trường kinh doanh trong giai đoạn đầy khó khăn để có thể ứng phó kịp thời những
biến động của nền kinh tế.
Thông quan việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược và xây dựng
chiến lược vào phân tích quá trình hoạt động của Công ty TNHH MTV động cơ và
máy nông nghiệp Miền Nam, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu một cách có hệ
thống các vấn đề nội bộ của đơn vị từ đó đưa ra được các điểm mạnh nhằm tận
dụng tối đa các cơ hội; hạn chế, giảm thiểu các rủi ro, đe dọa từ môi trường bên
ngoài mang lại. Đề tài giúp cho người làm công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam có thêm


5

6

thông tin để xây dựng và quyết định chính sách kịp thời, có thể xem xét vận dụng

Chương 1

vào thực tế cho công ty TNHH MTV động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam trong

CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

tương lai. Ngoài ra, luận văn còn góp phần làm phong phú thêm nguồn tài liệu tham
khảo cho những ai nghiên cứu về chiến lược.
6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có 3 chương:
-

-

Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược

1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm
Sức khỏe hiện tại của một doanh nghiệp được đo lường qua kiềng ba chân:

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH MTV động

hoạt động kinh doanh, hệ thống và nguồn lực. Trong khi đó, triển vọng phát triển

cơ và máy nông nghiệp Miền Nam thời gian qua

lớn mạnh của một doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược.[20]

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV động
cơ và máy nông nghiệp Miền Nam đến năm 2020

Một doanh nghiệp hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi
trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị
trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy.
Trên thực tế, có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược là một thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự,
dần dần chiến lược được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế xã
hội. Chiến lược được hiểu là sự ghép nối của hai từ “chiến” nghĩa là đấu tranh, tranh
giành và “lược” nghĩa là sự mưu tính. Như vậy theo nghĩa gốc “chiến lược” là
những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là giành chiến thắng.[20]
- Theo Fred R. David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn [2].
- Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) thì “chiến lược bao hàm việc
ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức
hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau
về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm 03 nội dung chính sau:
+ Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới.
+ Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
+ Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và đang hoạt động trong lĩnh vực nào.


7

8

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động

khi có cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến

tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược

lược kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để

không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó vì

khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng

đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác.

thế mạnh chú không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới

Chiến lược chỉ tạo ra bộ khung để hướng dẫn tư duy và hành động.

mức không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh.

Chiến lược giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào

Hai là, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh

cũng cần hoạch định chiến lược. Theo Ford T.M., hoạch định chiến lược là

nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong

quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân

đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất.

tích mà nó cung cấp những định hướng và những trọng tâm cơ bản cho một

Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản

doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác

để thực hiện mục tiêu. Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách, biện

định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của

pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các

doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các

mục tiêu ấy.

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây

Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự

dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ

đoán này càng chính xác thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp và có hiệu quả

những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ

cao. Muốn có được các dự đoán tốt, cần có được một khối lượng thông tin và tri

hội và giảm thiểu những nguy cơ.

thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có thể được cái

Một chiến lược khi hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ
đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược.

nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu
ở tương lai.

Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép
kín [3], đó là:

Năm là, phải có chiến lược dự phòng. Chiến lược dự phòng sẽ cho phép ứng
phó một cách nhanh nhạy với những thay đổi mà trước đây chưa lường hết được.

- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện
trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
- Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến
lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi

Sau là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không
chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nếu chúng ta quyết tâm loại trừ
mọi sai sót, kể cả những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thời
gian cần thiết để xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn.

hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm

1.2. QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường.

Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi là mô hình quản trị chiến

1.1.2. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược

lược toàn diện của Fred R. David (hình 1.1). Mô hình này thể hiện một

Khi xây dựng và thực hiện chiến lược, nhà quản trị cần chú ý một số yêu cầu

phương pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá chiến

sau: [3]
Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp va giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết

lược.


9

10

quan về sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy
quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
•

Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ

kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thị

hiếu của người tiêu dùng.
•

Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh

hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Các yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật:
Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối chính sách, pháp luật, các xu hướng
chính trị, đối ngoại. Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ
cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần tìm hiểu những thay đổi này để kịp thời
thích ứng.
c. Các yếu tố xã hội:
Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra. Sự thay đổi
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện [2]
Trong đó, qui trình xây dựng chiến lược gồm các bước sau:
1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của tổ chức
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị cốt lõi lâu dài về mục đích, là một bản
tuyên bố “lý do tồn tại”, một triết lý, nguyên tắc kinh doanh, là tầm nhìn, hướng đi
của tổ chức. Nó xác định lĩnh vực kinh doanh của tổ chức như loại sản phẩm, dịch
vụ cơ bản, nhóm khách hàng cơ bản. Sứ mạng thường được xác định dựa trên cơ sở
hình ảnh, danh tiếng mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai.
1.2.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài
Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe dọa
chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và né
tránh đe dọa. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô.
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô được phân tích thông qua các yếu tố sau:
a. Các yếu tố kinh tế:
•

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho các quản trị gia thấy được tổng

một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hướng doanh số, khuôn mẫu
tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chất đời sống dân cư và cả
doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để
xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn.
d. Yếu tố tự nhiên:
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các
nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch
của môi trường nước không khí,… Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của
con người và cũng là yếu tố rất quan trọng đối với một số ngành kinh tế. Ngày nay,
vấn đề bảo vệ môi trường, khai thác hợp lý và sử dụng có hiệu quả nguồn tài
nguyên thiên nhiên đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp.
e. Yếu tố công nghệ:
Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với
doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn,
có nhiều tính năng vượt trội, giá thành hạ. Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho
các sản phẩm thay thế nhưng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo
điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới nhưng lại làm tăng áp lực cho


11

các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ …
1.2.2.2. Môi trường vi mô

12

a. Đối thủ cạnh tranh trong ngành: sức mạnh của áp lực cạnh tranh trong

ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của
ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng

Môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành, bao gồm các yếu

của các công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì

tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính

đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao. Các công ty cần

chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [3]. Theo Michael

phải nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào

E.Porter, năm lực lượng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối

những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong

thủ mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền

ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác

lực của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời [7].

động đến chúng theo cách có lợi cho mình [6].

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của

b. Quyền lực thương lượng của người mua: sự tín nhiệm của người mua là

các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có lợi nhuận cao hơn. Một lực lượng cạnh

tài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi người mua

tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận.

có ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giá hoặc đòi

Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện
ngành thay đổi. Nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và
nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến
lược thích ứng [5].

hỏi chất lượng cao hơn.
c. Quyền lực thương lượng của người cung ứng: khi nhà cung cấp có ưu
thế, họ có thể gây áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp.
d. Nguy cơ đe dọa từ những người mới nhập cuộc: khi có đối thủ mới tham
gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế
cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản xâm nhập ngành thông qua các
biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, tăng lợi thế theo quy mô, hạn chế khả năng
tiếp cận các kênh phân phối hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu
tư ban đầu lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao.
e. Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: sản phẩm thay thế làm
hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức
giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lời [7].
1.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động
chủ yếu của môi trường bên ngoài đến tổ chức.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được xây dựng theo năm bước:

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô [3]

Hình 1.3: Tiến trình xây dựng ma trận EFE [2]


13

 Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự
thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài;
 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng
nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các
yếu tố đối với sự thành công trong ngành hoạt động của tổ chức;
 Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết
định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của tổ chức
phản ứng với các yếu tố này;
 Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng
của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng;
 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng của một tổ chức cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
Như vậy, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ
chức đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho
thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm
quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của tổ chức đối với môi trường
là tốt hay các chiến lược của tổ chức đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và
tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đã hình thành bức tranh tổng quát về
các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho
điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang

tính chủ quan
1.2.4. Phân tích ngành: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng với
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Tổng số điểm được đánh giá của các
đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma trận được thực hiện như sau:
 Xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành (quan trọng
hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0.

14

mức trung bình, điểm 1- kém phản ứng.
 Lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng tổ chức nhân với hạng của
ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các tổ chức.
 Đánh giá kết quả: tổ chức nào có tổng số điểm cao nhất là có năng lực
cạnh tranh cao nhất so với các tổ chức khác trong ngành.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của
tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu
tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.2.5. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể
kiểm soát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực,
nghiên cứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin. Phân tích các yếu
tố bên trong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của
mình để từ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục
điểm yếu.
1.2.5.1. Quản trị: phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
1.2.5.2. Marketing: marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết
lập và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ. Những nội dung
cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường, phân khúc

thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựng thương hiệu,
đánh giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi.
1.2.5.3. Tài chính kế toán: phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp
thông qua các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh
lợi, chỉ số tăng trưởng,… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tài
chính.
1.2.5.4. Nguồn nhân lực: nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối
với sự thành công của doanh nghiệp. Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng
đắn như thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai

 Cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của tổ chức. Trong đó,

thực hiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả. Các công việc chủ yếu của quản trị

điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3- phản ứng trên mức trung bình, điểm 2- phản ứng ở

nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổ


15

hợp lí đúng người, đúng việc.
1.2.5.5. Sản xuất và tác nghiệp: phân tích quá trình sản xuất- tác nghiệp
thông qua năm loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực
lượng lao động, chất lượng sản phẩm.

16

đó, tổ chức lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao và tối ưu cho
việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện.

1.2.8. Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –
Threats)

1.2.5.6. Nghiên cứu và phát triển (R&D): hoạt động nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các

nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản

điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình

xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng cao vị thế

hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng

cạnh tranh.

chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong

1.2.5.7. Hệ thống thông tin nội bộ: Hệ thống thông tin nội bộ được xem xét

việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.

bao gồm tất cả những phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ

Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trường

liệu, thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc

bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành

thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp. Trong quá

phân tích và đề xuất các chiến lược:

trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể

(1) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức;

chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn

(2) Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;

hơn.

(3) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;
1.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu

và quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong cũng được triển khai theo năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong đã hình thành bức tranh tổng thể về nội
bộ tổ chức với các điểm mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến
khả năng cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác
định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.2.7. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt
Việc xây dựng các chiến lược cho tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân tích
và đánh giá môi trường hoạt động, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến
sự tồn tại của tổ chức, từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục
tiêu đề ra. Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho

được các yếu tố tác động đến chiến lược.
Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt
động và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược. Trên cơ sở

(4) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức;
(5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp;
(6) Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến
lược WO vào ô thích hợp;
(7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược ST vào ô thích hợp;
(8) Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WT vào ô thích hợp.


17

18

O: Những cơ hội

T: Những đe dọa

yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán

1.

1.

tốt bằng trực giác.

2.

2.

Ma trận QSPM được hình thành qua các bước sau:

3. Liệt kê những cơ hội

3. Liệt kê những đe dọa

Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng

4.

4.

5.

5.

Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài;

6.

6.

Nghiên cứu các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT và xác định

S: Những điểm mạnh

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

1.

1.

1.

Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương

2.

2.

2.

đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn

những 3.

3.

được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất

3.

Liệt

kê

điểm mạnh

bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM;

4. Sử dụng các điểm mạnh 4. Sử dụng điểm mạnh để

4.

để tận dụng cơ hội

5.

5.

5.

6.
W: Những điểm yếu

6.

6.

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

1.

1.

1.

2.

2.

2.

3. Liệt kê những điểm 3.

3.

yếu

tránh các mối đe dọa

các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện;

hấp dẫn;
Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng cách nhân số điểm hấp dẫn
với mức phân loại;
Cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Chiến
lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất sẽ được ưu tiên chọn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch

4. Khắc phục yếu điểm 4. Tối thiểu hóa các điểm

định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược hoạt động

4.

nhằm tận dụng cơ hội

yếu và tránh các mối

được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức.

5.

5.

đe dọa
5.

6.

Các bước cần thiết cho việc xây dựng chiến lược của tổ chức bao gồm:
 Xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.
 Nghiên cứu môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm môi trường bên

Hình 1.4: Ma trận SWOT [3]
1.2.9. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận QSPM cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là
tốt nhất. Kết quả phân tích ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE
và ma trận SWOT cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM.

Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách
quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ

trong và bên ngoài.
 Môi trường bên ngoài: gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp
có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
 Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp.
 Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.


19

20

Việc xây dựng chiến lược dựa trên việc phân tích môi trường và mục tiêu của
tổ chức với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận
QSPM.

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MTV ĐỘNG CƠ VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP
MIỀN NAM THỜI GIAN QUA

Đề tài sẽ dùng cơ sở lý thuyết này để phân tích môi trường hoạt động của công
ty TNHH MTV Máy nông nghiệp miền Nam ở chương 2.

2.1. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
MTV ĐỘNG CƠ VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP MIỀN NAM THỜI GIAN QUA
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
2.1.1.1. Quá trình hình thành
Công ty động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam (SVEAM) tiền thân là công
ty Việt Nam kỹ nghệ nông cơ, được thành lập tháng 7 năm 1967. Chủ đầu tư là
Ngân Hàng Việt Nam Thương Tín và Công Ty Kinh Doanh Kỹ Nghệ, với tổng số
vốn và tỉ lệ góp vốn.
Tổng số vốn ban đầu 200.000.000 (tiền chế độ cũ)
Tỉ lệ vốn:

75% của ngân hàng Việt Nam Thương Tín
25% của Công Ty Kinh Doanh Kỹ Nghệ

Mặt bằng tổng thể:
 Tổng diện tích: 116.962 m2
 Văn phòng: 3.126 m2
 Kho: 836 m2

 Nhà máy 1: 51.000 m2
 Nhà máy 2: 62.000 m2
 Tên giao dịch: SVEAM
 Tên tiếng anh: Southern Agricultural Machinery Company
 Trụ sở chính Ngã Tư Tam Hiệp – KCN Biên Hòa 1- Đồng Nai
 Điện thoại: (061) 3837138,061 8388297; Fax : (061) 3837224, 84 061
838863
 Email : ; Website : www.SVEAM.com


21

22

2.1.1.2. Quá trình phát triển

việc thực hiện cơ giới hóa nông nghiệp và các ngành đồng ruộng, lâm trường, nông

- Công ty đi vào hoạt động chính thức từ tháng 07/1971, là nhà máy sản xuất

trường cao nguyên, trong những cơ sở sản xuất công nghiệp, góp phần quan trọng

và lắp ráp các sản phẩm nông ngư cơ theo công nghệ Kubota (Nhật) cung cấp cho

trong việc cải cách công nghệ sản xuất và giải phóng lao động của nhân dân ta.,

thị trường Việt Nam.

công ty đã liên hệ với các công ty khác nhận gia công phụ tùng cho ngành công

- Sau tháng 4/1975, công ty tiếp tục sản xuất và lắp ráp các sản phẩm còn tồn
động lại, đến sau 1979 để phù hợp với chiến lược phát triển công nghiệp của đất
nước, bộ chủ quản đã giao nhiệm vụ chuyển sang lắp ráp máy công cụ như: máy
tiện T616, T6M20 và được đổi thành nhà máy chế tạo máy công cụ số 3.
- Đến năm 1981, công ty được cấp trên giao nhiệm vụ sản xuất động cơ
Diesel từ 5-15 mã lực và máy công tác kèm theo như bơm nước, máy xay xát….

nghiệp nhẹ như : dệt may, thuốc lá, ngành gỗ. Bên cạnh đó công ty đã nghiên cứu,
chế tạo thành công các loại máy xay xát, máy chà bóng gạo….
- Máy móc thiết bị gia công chủ yếu là mát tiện, phay, mài khoảng 90% do
Nhật Bản chế tạo, còn lại do Liên Xô Cũ, Đài Loan, Tiệp Khắc chế tạo, thời gian

gần đây có đầu tư thêm một số máy NC, CNC..
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ

Đây cũng là thời điểm đất nước bắt đầu đổi mới theo khuynh hướng kinh tế thị

2.1.2.1. Chức năng:

trường.

* Sản xuất kinh doanh các loại động cơ máy móc, phụ tùng máy móc có liên

- Đến năm 1990, công ty bắt đầu thực hiện dự án sản xuất động cơ Diesel thế
hệ mới (RV).
- Đến năm 1999 thiết lập hợp đồng kỹ thuật với Kubota, bắt đầu xuất khẩu
sản phẩm với số lượng lớn cho thị trường Châu Á và Trung Đông, đánh dấu bước
ngoặt phát triển của công ty.
- Năm 2000, thực hiện quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Đến
năm 2004 xây dựng và đưa vào vận hành hệ thống quản lý môi trường ISO
14001:2004.
- Tháng 4 năm 2005, Công ty đã chế tạo thành công động cơ RV165-2. Đặc
biệt, cũng trong năm đó, một loạt động cơ làm mát bằng không khí của Công ty
được thử nghiệm nghiên cứu và xuất xưởng ADC60, ADC100, AVY90. Điều này
đánh dấu sự bứt phá mới trong công nghệ sản xuất thiết bị diesel làm mát bằng
không khí - một dòng sản phẩm đầu tiên được chế tạo tại Việt Nam
- Năm 2008, Công ty động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam được thành

quan chủ yếu đến lĩnh vực sản xuất nông nghiệp: động cơ diesel, động cơ xăng,
máy cày, cụm bơm nước, máy gặt lúa, máy xay xát. máy phát điện….
* Nhập khẩu một số loại vật tư, nguyên vật liệu, bán thành phẩm phục vụ
cho hoạt động sản xuất của công ty.

* Tổ chức mạng lưới phân phối, đưa sản phẩm đến tận tay người sử dụng,
từng bước tham gia vào công cuộc đổi mới bộ mặt nông thôn Việt Nam nói riêng và
kinh tế đất nước nói chung.
2.1.2.2. Nhiệm vụ:
* Sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký và sử dụng có hiệu
quả các nguồn vốn
* Đảm bảo đổi mới trang thiết bị, tuân thủ chế độ, chính sách quản lý kinh tế,
quản lý kinh doanh xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại của Nhà Nước.
* Không ngừng nâng cao chất lượng hàng hoá, đảm bảo hiệu quả kinh doanh
mở rộng thị trường trong nước và tìm kiếm thị trường xuất khẩu sản phẩm ra nước

lập lại (sáp nhập Công ty Vikyno và Vinappro) lấy tên giao dịch là SVEAM thuộc

ngoài, đặc biệt là các nước ASEAN.

của Tổng Công Ty Máy Động Lực Và Máy Nông Nghiệp Việt Nam (VEAM).

2.1.3. Sứ mệnh và mục tiêu của công ty

- Kể từ khi thành lập, công ty đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển thăng
trầm theo hoàn cảnh lịch sử đất nước. Song trong mọi hoàn cảnh, công ty luôn phát
huy được vai trò, giữ vững được vị trí của mình trên thị trường. Trong suốt thời gian
qua, sản phẩm máy móc phục vụ nông nghiệp của công ty đã phục vụ đắc lực cho

 Sứ mệnh: Trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành cơ khí chế tạo máy
động lực và máy nông nghiệp Việt Nam


23

24

 Phòng hợp tác sản xuất: đảm trách việc chọn lọc các nhà cung cấp và các đối

 Mục tiêu:
 Thỏa mãn nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng thông qua việc
cung cấp những sản phẩm có chất lượng, ổn định và tạo cơ sở cho sự phát triển bền

tác có uy tín về chất lượng, giá cả, cung cấp nguyên liệu đúng thời hạn. Ngoài ra, bộ
phận này còn chịu trách nhiệm lập kế hoạch đặt mua hàng, thuê ngoài gia công ,….
 Phòng kế toán tài vụ: tổ chức thực hiện, ghi chép, tính toán, phản ánh chính

vững.
 Cơ giới hóa nông thôn theo tôn chỉ “Tất cả vì sự phát triển nền nông

xác các hoạt động SXKD. Thực hiện các mẫu biểu thống kê, chấp hành các chế độ,

nghiệp nước nhà và nâng cao đời sống người dân nông thôn”

thể chế kế toán tài chính, quản lý toàn bộ tài sản của công ty nhằm tiết kiệm chi phí,

2.1.4. Cơ cấu tổ chức

hạ giá thành sản phẩm, ngăn ngừa lãng phí.

Công Ty SVEAM gồm có 8 phòng ban, 2 nhà máy sản xuất và các phân
xưởng, hệ thống kho bãi rộng lớn.

 Phòng tổng hợp: quản lý các công trình xây dựng cơ bản, y tế, lao công, điều
độ xe trong công ty.

 Phòng nhân sự: theo dõi giờ công, năng suất lao động, điều phối nhân sự khi
có yêu cầu, làm công tác hành chính cho toàn công ty, giải quyết các vấn đề hành
chính trong phạm vi cho phép, nhận các bảng báo cáo, đề nghị của các công trình
mang tính phúc lợi.
 Phòng kinh doanh: cung cấp các loại nguyên liệu kịp thời cho sản xuất, cung
cấp bao bì thùng gỗ,…. Để tiến hành giao hàng, xuất hoá đơn, thực hiện việc giao
hàng đến tận nơi mua. Song song đó, bộ phận này còn thực hiện việc công tác
marketing như nghiên cứu và phân tích thị trường hiện tại, tìm kiếm thị trường tiềm
năng.
 Phòng nghiên cứu phát triển: nghiên cứu các bản vẽ kỹ thuật và phát triển các
sản phẩm mới, cung cấp các dự đoán về đề án cải tiến kỹ thuật, thí nghiệm các dự
toán và yêu cầu bổ sung thiết bị thiết kế công nghệ.

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty
(Nguồn: Phòng nhân sự)
 Tổng giám đốc: là người điều hành mọi hoạt động của công ty, là người quyết
định sau cùng với sự tham mưu của các phòng ban chức năng, là người chịu trách
nhiệm trước pháp luật.
 Phó tổng giám đốc: gồm Phó tổng giám đốc sản xuất và Phó tổng giám đốc
nghiên cứu phát triển.
 Phòng kỹ thuật và đầu tư: hướng dẫn các quy trình công nghệ và giải quyết các
trở ngại kỹ thuật phát minh trong quá trình sản xuất và lắp ráp, nhập máy móc thiết
bị.

 Phòng quản lý chất lượng: chịu trách nhiệm việc theo dõi, kiểm tra, kiểm soát
chất lượng các sản phẩm nhập kho, xuất kho đảm bảo đúng kỹ thuật, kiểm tra phát
hiện các sai lệch và tìm biện pháp khắc phục,
 Hệ thống nhà máy: Công ty có 2 nhà máy với 7 xưởng sản xuất bao gồm
xưởng cơ khí 1, xưởng cơ khí 2, xưởng gò hàn, xưởng lắp ráp 1, xưởng lắp ráp 2,
xưởng sơn, xưởng lắp ráp nhà máy 2 với chức năng sản xuất, lắp ráp và hoàn chỉnh

sản phẩm theo yêu cầu của phòng kinh doanh để đáp ứng kịp thời, đúng lúc các đơn
đặt hàng.
 Hệ thống kho bãi: có 5 kho gồm kho thành phẩm, kho bán thành phẩm, kho
phụ tùng, kho bán tinh và kho phôi.


25

2.1.5. Quản lý sản xuất và quản lý chất lượng
- Yếu tố sau cùng và quan trọng nhất đảm bảo chất lượng sản phẩm SVEAM

26

viên công ty, ban lãnh đạo đã nghiên cứu và đề ra các chính sách kinh doanh hợp lý,
các mục tiêu phù hợp với năng lực của công ty.

là công tác quản lý sản xuất và quản lý chất lượng sản phẩm.
- Là doanh nghiệp cơ khí đầu tiên của Việt Nam áp dụng quản lý chất lượng

Dựa vào bảng 2.1 cho thấy doanh thu của công ty tăng đều qua các năm và
động cơ Diesel là mặt hàng chủ lực, chiếm gần 50% tổng doanh thu của công ty.

theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000, hiện nay toàn bộ hoạt động của công ty

SVEAM có cơ cấu chủng loại sản phẩm đa dạng có khả năng đáp ứng được

tuân thủ theo đúng quy trình của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 (nâng

nhu cầu tiêu thụ ngày càng cao của thị trường. Đối với động cơ Diesel, sản phẩm

cấp lên ISO 9001:2008). Đây là một cam kết mang tính quốc tế và đồng bộ của

RV125-2 được tiêu thụ mạnh nhất, tuy năm 2010 có giảm 5% so với năm 2009 nhưng

công ty trong việc quản lý sản xuất và quản lý chất lượng sản phẩm, đảm bảo đưa

lại tăng hơn 50% vào năm 2011 cùng với một số sản phẩm khác (Phụ lục 4), mức tiêu

đến tay người sử dụng các sản phẩm với chất lượng ổn định.

thụ cũng vượt mức kế hoạch. Các sản phẩm được người tiêu dùng đánh giá cao và

2.1.6. Khen thưởng

tiêu thụ nhiều do gọn nhẹ, mẫu mã đẹp, công suất phù hợp, mức tiêu hao nhiên liệu.

Nhờ những kết quả đã đạt trong những năm qua, công ty đã được Nhà Nước ,

Động cơ xăng, máy xay xát và các sản phẩm khác mức tiêu thụ cũng tăng theo từng

Chính Phủ, Bộ Công Nghiệp và các ban ngành khác tặng thưởng thành tích như sau:

năm. Điều này cho thấy công ty đã nắm bắt và đáp ứng rất kịp thời nhu cầu của khách

 Chi bộ vững sạch liên tục các năm 1997-2003

hàng, trong khi đó thì DS180, DS230, DS130, DS155….. đang có xu hướng giảm

 Cờ thưởng Công Đoàn Công Nghiệp Việt Nam 1997

dần, do tiêu hao nhiều nhiên liệu nhưng năng suất chưa cao, mẫu mã không đẹp nên

 Cờ thưởng của Tổng Liên Đoàn Việt Nam 1998-2002

không còn được người tiêu dùng ưa chuộng.

 Giấy chứng nhận đơn vị có đời sống văn hoá 2002 (Uỷ Ban Tỉnh

Bảng 2.1: Doanh thu theo mặt hàng của SVEAM giai đoạn 2009 - 2011

Đồng Nai Tặng)
 Bằng khen Của Bộ Công Nghiệp 2002

Năm 2009
Mặt hàng

 Cờ thưởng của Chính Phủ 1999 - 2000 - 2001- 2003

Số
lượng
(cái)

Giá trị
(Triệu
đồng)

Năm 2010
Tỷ
trọng
(%)

Số
lượng
(cái)

Giá trị
(Triệu
đồng)

Năm 2011
Tỷ
trọng
(%)

Số
lượng
(cái)

Giá trị
(Triệu
đồng)

Tỷ
trọng
(%)

 Huân chương Lao Động Hạng 3 cho Công Đoàn Cơ Sở (2003)

Động cơ Diesel

 Danh hiệu Anh Hùng Lao động thời kỳ đổi mới (2005)

Rulô cao su

172,318

82,026

19.72 140,558

66,908

 Huân chương Lao Động hạng 1 năm (2007)

Máy xay xát

15,815

46,590

11.20

12,710

37,443

8.40

12,161

40,373

7.32

 Danh hiệu Anh Hùng Lao Động (2008)

Máy cày tay

1,109

33,741

8.11

1,585

48,223

10.81

2,253

77,341

14.02

 Huân chương Độc lập hạng 3 (2008)

Máy GĐLH

192

26,749

6.43

149

20,758

4.66

87

10,468

1.90

 Giải thưởng hàng Việt Nam chất lượng cao, Thương hiệu bạn Nhà

Máy phát điện

1,382

16,962

4.08

2,482

30,462

6.83

2,031

23,031

4.18

Động cơ xăng

13,887

15,218

3.66

19,014

20,837

4.67

23,065

28,440

5.16

Bơm nước

2,195

6,775

1.63

2,497

7,707

1.73

1,919

5,162

0.94

Máy phun thuốc

4,532

6,711

1.61

8,637

12,789

2.87

12,075

19,449

3.53

Máy gặt xếp dãy

205

2,986

0.72

166

2,418

0.54

184

3,042

0.55

Hộp giảm tốc

777

841

0.20

659

713

0.16

935

1,355

0.25

6,086

1.46

8,056

1.81

11,377

2.06

416,049

100

445,893

100

551,493

100

nông...
2.1.7. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH MTV động cơ và máy
nông nghiệp Miền Nam giai đoạn 2009 - 2011
Sau hơn 40 năm đi vào hoạt động và phát triển đến ngày nay, các sản phẩm
của SVEAM đã trở thành một thương hiệu nổi tiếng giữa một thị trường cạnh tranh
khốc liệt. Đã có những thời điểm công ty dường như không cạnh tranh nổi với sản
phẩm giá rẻ của Trung Quốc sản xuất nhưng bằng những nổ lực của toàn thể nhân

Phụ tùng
Tổng

24,603 171,365

41.19

27,218 189,579

42.52

31,396 249,534

15.01 133,736

81,921

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

45.25
14.85


27

28

Bảng 2.2: Doanh thu theo thị trường của SVEAM giai đoạn 2009 – 2011
Năm 2009
STT Thị trường
Trong nước
- Miền Bắc
1
- Miền Trung
- Miền Nam
2 Xuất khẩu
Tổng

Năm 2010

Năm 2011

Giá trị
Tỷ trọng
Giá trị
Tỷ trọng
Giá trị
Tỷ trọng
(Triệu đồng) (%) (Triệu đồng)
(%)
(Triệu đồng) (%)
234,252
38,867
7,653
187,732

181,797
416,049

56.30
9.34
1.84
45.12
43.70
100

241,935
40,176

7,969
193,790

203,958
445,893

54.26
277,949
50.40
9.01
8.50
46,861
1.79
1.55
8,536
43.46
40.35
222,552
45.74
273,544
49.60
100
551,493
100
(Nguồn: Phòng kinh doanh)

không thua kém, nên mức thâm nhập thị trường nước ngoài của động cơ SVEAM rất
lớn. Sản phẩm SVEAM có mặt tại hầu hết các khu vực trên thế giới: các nước
ASEAN, (Singapore, Malaysia, Indonesia, Thái lan….), Nam Á (Srilanka,
Bangladesh…), Trung Đông (Iran, Irac), Trung Mỹ (Panama, Guatemala, Dominica),

Nhật…. Chỉ tính trong vòng 3 năm 2009 - 2011 SVEAM đã xuất khẩu gần 40.000
động cơ đạt doanh số hơn 659 tỷ đồng, điều đó cho thấy thị trường nước ngoài đã
công nhận và đánh giá cao về chất lượng sản phẩm của SVEAM.
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
MTV ĐỘNG CƠ VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP MIỀN NAM
2.2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
2.2.1.1. Hoạt động sản xuất, phân phối
Các loại động cơ diesel SVEAM được chế tạo theo thiết kế của hãng
KUBOTA (Nhật), đã được thực tế kiểm nghiệm và được người sử dụng đánh giá
cao. Đặc biệt thế hệ máy RK (SVEAM gọi là RV), cho đến nay vẫn được xem là thế
hệ máy tiên tiến nhất tại Châu Á với độ chính xác cao, gọn nhẹ, mức tiêu hao nhiên
liệu thấp đồng thời đảm bảo được độ bền về công suất và vẽ mỹ quan bên ngoài.
Việc SVEAM chế tạo thế hệ máy RV, EV từ 12,5 mã lực đến 25 mã lực để
thay thế sản phẩm cùng loại của KUBOTA với chất lượng cao và giả cả phù hợp

Biểu đồ 2.1: Doanh thu theo thị trường của SVEAM giai đoạn 2009-2011
(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Nhìn vào bảng 2.2 có thể thấy thị trường xuất khẩu của công ty ngày càng ổn
định và có xu hướng tăng, năm 2009 xuất khẩu chiếm 43.70% thì đến năm 2011 xuất
khẩu chiếm 49.60% tổng doanh số. Thị trường trong nước có xu hướng giảm, năm
2009 chiếm 56.3% thì đến năm 2011 còn 50.4%.
Đối với thị trường trong nước, miền nam là thị trường trọng điểm chiếm
45.12% (2009) giảm xuống còn 40.35% (2011) trên tổng doanh số do công ty đang
tập trung vào việc mở rộng thị trường xuất khẩu.
Bên cạnh việc ổn định và phát triển thị trường nội địa, SVEAM không ngừng
củng cố chất lượng, giữ vững uy tín nên thị trường của SVEAM không ngừng mở
rộng và phát triển. Với giá chỉ chiếm 45% so với sản phẩm của Nhật và chất lượng

người tiêu dùng là thành công lớn của ngành chế tạo máy Việt Nam (theo đánh giá

của các chuyên gia Nhật Bản). Điều này đánh dấu một bước tiến của nền cơ khí
trong nước. Song song đó, việc chế tạo các sản phẩm mới luôn được Công ty chú
trọng và hàng loạt các loại máy công tác đồng bộ được xuất xưởng như máy xới tay,
máy bơm nước, máy phát điện, máy phun thuốc, máy gặt lúa xếp dãy, với tính năng
vượt trội.
Hiện nay, SVEAM có khoảng 40 trung tâm gia công CNC và trên 400 thiết bị
máy móc phục vụ sản xuất. Trong đó có nhiều thiết bị đo kiểm hiện đại như máy đo
3 chiều, máy đo độ bóng bề mặt, máy đo profile răng, máy đo bề dày lớp sơn xi mạ.
Năng lực sản xuất của SVEAM đạt 45.000 động cơ/năm và trang thiết bị phục vụ
nông nghiệp là 25.000 máy/năm. Nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản
phẩm, nâng cao năng suất cũng như bảo vệ môi trường, Công ty đã liên tục đầu tư
mua sắm máy móc hiện đại, thiết bị chuyên dụng, xây dựng và duy trì hệ thống


29

30

quản lý chất lượng ISO 9001:2008 và hệ thống quản lý môi trường ISO

 Khu vực Đông Nam Bộ: 28 đại lý

14001:2004. Do sản phẩm của SVEAM có chất lượng và độ ổn định cao nên thị

 Khu vực Trung: 25 đại lý

trường của công ty ngày càng được mở rộng trên toàn quốc và các quốc gia trên thế

 Khu vực Tây Nguyên: 17 đại lý

giới như: ASEAN, Trung Đông, Châu Mỹ, Châu Phi, Pháp, Nhật.

 Khu vực Miền Bắc: 15 đại lý

Một trong các yếu tố hết sức quan trọng đánh vào tâm lý và quyết định mua

Sản phẩm của công ty chủ yếu là máy nông nghiệp nên thị trường tiêu thụ

sắm của người tiêu dùng đó là phụ tùng thay thế. Công ty đã và đang thiết lập, củng

chính của công ty là những vùng nông nghiệp, nông thôn. Vì vậy khoảng cách từ

cố mạng lưới phân phối, cung cấp phụ tùng, tạo sự an tâm cho người tiêu dùng. Bên

nhà sản xuất đến người tiêu dùng khá xa, nên việc sử dụng kênh phân phối gián tiếp

cạnh kênh phân phối sản phẩm, công ty đã phát triển riêng một hệ thống các đại lý

là phù hợp. Tuy nhiên việc sử dụng hệ thống đại lý đa dạng như thế gây nhiều khó

phân phối phụ tùng để có thể đáp ứng nhanh nhất nhu cầu của khách hàng.

khăn cho công ty, trong việc phát triển sản phẩm mở rộng thị trường hiện tại. Do đa
số các đại lý là các cơ sở kinh doanh độc lập, chỉ quan tâm đến lợi ích trước mắt,

Bảng 2.3: Doanh số của công ty theo nhà phân phối giai đoạn 2009 – 2011

STT

Khách hàng

1

Đăng Khánh

2

Thiên Phú

3

Thanh Phong

4

Xuất khẩu
Tổng

Năm 2009
Giá trị
Tỷ trọng
(Triệu
(%)
đồng)
166,339
39.98
41,738

Năm 2010
Giá trị

Tỷ trọng
(Triệu
(%)
đồng)
141,715
31.78

10.03

67,427

15.12

Năm 2011
Giá trị
Tỷ trọng
(Triệu
(%)
đồng)
169,280
30.69
75,432

khi mức hoa hồng nơi nào cao thì họ sẽ ưu đãi, do vậy lòng trung thành của họ đối
với công ty có thể nói là kém. Hơn nữa họ chưa am hiểu hết các chi tiết kỹ thuật
quanh sản phẩm nên lòng nhiệt tình của họ đối với khách hàng không cao để chỉ
dẫn sử dụng .

13.68

Đối với thị trường nước ngoài thông qua hệ thống Internet quảng bá hình ảnh

26,175

6.29

32,793

7.35

33,237

6.03

công ty đến khách hàng nước ngoài và công tác tiếp thị tại thị trường nước ngoài

181,797

43.70

203,958

45.74

273,544

49.60

với nhiều chuyến đi thăm dò thị trường hội chợ, tập huấn kỹ thuật, bảo dưỡng cho

416,049

100

445,893

100
551,493
100
(Nguồn: Phòng kinh doanh)

SVEAM có 3 nhà phân phối (tổng đại lý) phụ trách từng thị trường trong nước
và xuất khẩu:
 Công ty TNHH TM&DV Đăng Khánh (39/7 Khu phố Tân Hòa, Phường Đông
Hòa, TX Dĩ An, Bình Dương) là tổng đại lý nội địa, phụ trách phát triển các
thị trường miền Bắc, miền Trung.
 Công ty TNHH thương mại Thiên Phú (Trần Hưng Đạo, Q1, TPHCM): là
tổng đại lý phục trách khu vực Tây Nam Bộ
 Công ty TNHH Thanh Phong (Lô 1 CN3 Cụm CN Ngọc Hồi, Thanh Trì, Hà
Nội) là tổng đại lý xuất khẩu.
Hiện tại công ty có hơn 150 đại lý trên toàn quốc cung cấp sản phẩm đến tay
người tiêu dùng, được đào tạo có khả năng tư vấn và thực hiện công tác bảo hành,
sửa chữa:
 Khu vực miền Tây Nam Bộ: 70 đại lý

khách hàng, khách hàng chủ lực ở những nước như: Malaysia, Inđônêsia, Srilanka,
Nhật, Philippine…, và tiếp tục mở mối quan hệ với nhiều khách hàng mới và tiềm
năng như Chi Lê, Canada và Iran, Pháp, Đài Loan ….
Mối liên kết giữa trung gian phân phối và công ty chưa chặt chẽ ảnh hưởng
đến khả năng tiêu thụ của công ty vì đa số người tiêu dùng nhận biết được thông tin

chủ yếu qua sự giới thiệu của đại lý về sản phẩm mà đại lý muốn bán. Trên thực tế
thì thiện chí của các đại lý khi phân phối sản phẩm của công ty không cao.
2.2.1.2. Hoạt động quản lý, lãnh đạo
Trình độ quản lý chuyên nghiệp: Ban lãnh đạo của công ty có chuyên môn cao
phù hợp với xu thế trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, có khả năng thích ứng
phù hợp với tình hình biến đổi của thị trường thế giới và luôn đảm bảo được tác
phong công nghiệp. Mô hình quản lý chặt chẽ, cơ cấu tổ chức rõ ràng, hiệu quả. Hệ
thống quản lý chất lượng được tiến hành nghiệm ngặt theo tiêu chuẩn quốc tế ISO
9001:2008 và ISO 14001:2004 nên nhìn chung hiệu quả và chặt chẽ. Công Ty


31

32

SVEAM thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với nhà nước, từ đó tạo ra quan hệ tốt với

truyền, quảng cáo chưa tương xứng với quy mô của công ty, hiện nay chỉ mới thực

chính quyền địa phương và Trung Ương.

hiện quảng cáo trên kênh truyền hình ở các tỉnh Miền Tây, đặt pana, poster quảng
cáo tại một số tỉnh … Vấn đề nghiên cứu thị trường trong nước cũng như nước

2.2.1.3. Hoạt động kinh doanh
SVEAM là một trong những doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh máy động lực
và máy nông nghiệp hàng đầu tại Việt Nam (chiếm 25% thị phần cả nước, sau

ngoài, việc nhận dạng các nhu cầu và phân khúc khách hàng chưa được quan tâm
đúng mức, chính sách bán hàng chưa linh hoạt.

Trung Quốc).

2.2.1.5. Hoạt động tài chính

Sản phẩm của SVEAM mang thương hiệu Vikyno&Vinappro được đánh giá là

Tình hình tài chính mạnh, khả quan: lợi nhuận của công ty mỗi năm đều tăng,

một thương hiệu mạnh, được nhiều người tiêu dùng biết đến, sử dụng, đánh giá cao

có điều kiện để chăm sóc quan tâm hơn đến đời sống của công nhân viên, lòng

về chất lượng, mẫu mã, dịch vụ bảo hành cũng như phụ tùng thay thế đầy đủ. Nhãn

trung thành của nhân viên được cũng cố. Khả năng huy động vốn của công ty cũng

hiệu Vikyno&Vinappro được nhiều người tiêu dùng sử dụng sau động cơ Trung

rất tốt nên công ty có thể mạnh dạng đầu tư vào các sản phẩm mới.

Quốc tại thị trường Việt Nam. Mặt khác, sản phẩm có thể có khả năng xâm nhập
vào những vùng nông thôn, sâu xa của tỉnh, huyện và được đánh giá cao.
Hiệu suất sản xuất và các hoạt động tồn kho cao luôn đáp ứng kịp thời nhu cầu
xuất khẩu và tiêu thụ trong nước của khách hàng .
Bảng 2.4: Năng lực sản xuất trong một tháng của công ty
Số
TT
1
2

Số
Các chỉ tiêu
Động cơ diesel
Động cơ xăng

Đvt
Cái
"

Lượng

Năm
Doanh thu
Chi phí
Lợi nhuận

950

Máy xay xát

"

650

4

Bơm nước

"

850

5

Máy cày

"

22

6

Máy cắt lúa

"

15

7

Máy Phát điện

"

35

8

Máy Phun Thuốc

"

30
3.952

(Nguồn :Phòng Điều Độ Sản Xuất)
2.2.1.4. Hoạt động Marketing
Công tác marketing chưa mạnh chưa có chính sách khuyến khích tiêu thụ thích
hợp, kênh truyền thông về sản phẩm chưa được khai thác, mức độ nhận biết thông
tin về sản phẩm và doanh nghiệp của người tiêu dùng chưa cao. Công tác tuyên

2009
(Triệu đồng)
416,049
395,247
20,802

2010
2011
(Triệu đồng)
(Triệu đồng)
445,893
551,493
423,598
523,918
22,295
27,575
(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Bảng 2.6: Một số chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính công ty SVEAM
Chỉ Tiêu

1.400

3

Tổng

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của SVEAM qua các năm

Đvtính 2009

2010

2011

100

100

Cơ cấu tài sản

%

Tài sản ngắn hạn/Tổng tổng sản

%

60.00 52.00 59.00

Tài sản dài hạn/Tổng tổng sản

%

40.00 48.00 41.00

Cơ cấu nguồn vốn

%

Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn

%

17.00 15.00 15.00

%

83.00 85.00 85.00

100

100

100

100

Nguổn vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn

vốn

(Nguồn: Phòng Kế Toán Tài Vụ)
Chỉ số về cơ cấu tài sản cho thấy tài sản ngắn hạn của công ty chiếm khá cao là
60% (2009), 52% (2010), 59% (2011) trong tổng tài sản, hiện nguồn tài sản ngắn
hạn dùng trong sản xuất chiếm 45% tổng tài sản, còn 65% còn lại dùng gửi ngân
hàng và đầu tư tài chính ngắn hạn tương đương 65 tỷ đồng. Như vậy với nguồn vốn
dồi dào giúp công ty chủ động trong các dự án đầu tư .


33

34

2.2.1.6. Nguồn nhân lực và chính sách nguồn nhân lực

viên đã trợ giúp cho SVEAM có thể vừa đảm bảo được sự tinh tế về kỹ thuật, vừa

Hiện tại công ty có 830 nhân viên (790 nam và 40 nữ), nhân viên trực tiếp 675

đảm bảo tính sáng tạo trong sản phẩm. Đa số công nhân đều được đào tạo tại các

người, nhân viên gián tiếp 155 người. Trong đó, có khoảng 100 nhân viên có trình

trường trung học nghề phù hợp với lĩnh vực sản xuất, kinh doanh của công ty. Đội

độ từ cao đẳng trở lên. Họ có trình độ cao, ý thức kỷ luật tốt, được đào tạo tại các

ngũ nhân viên của SVEAM luôn cố gắng xử lý kịp thời những khiếu nại của khách

trường cao đẳng, đại học trong và ngoài nước, một số nhân viên được cử đi tu

hàng và tạo được danh tiếng cho sản phẩm của công ty.

nghiệp tại Nhật Bản. SVEAM là một trong những công ty có nguồn nhân lực chất
lượng cao và ổn định trong các doanh nghiệp cùng ngành.
Bảng 2.7: Số lượng nhân viên công ty theo trình độ tính đến năm 2011
Trình độ

Công ty có chính sách chăm lo cho nhân viên tương đối tốt. Hàng năm công ty
có các chương trình, kế hoạch du lịch, nghỉ mát cho cán bộ nhân viên, hỗ trợ
phương tiện đi lại,…Tuy nhiên chính sách tiền lương và tiền thưởng chưa thật sự
hấp dẫn và mang tính khuyến khích cao; mặc dù lương có tăng nhưng vẫn còn thấp

Số
lượng

so với các công ty liên doanh và công ty nước ngoài.

Trên đại học

4

Đại học

85

Cao đẳng

10

Trung cấp

56

Hệ thống thông tin nội bộ tốt, hỗ trợ cho các hoạt động của công ty luôn đạt

519

hiệu quả cao, giúp cho tất cả các nhân viên đều thấy được bức tranh toàn cảnh của

Trung cấp nghề
Tổng

2.2.1.7. Hệ thống thông tin nội bộ
Hiện tại công ty áp dụng quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, kênh thông
tin nội bộ được thiết lập ở tất cả các cấp với những qui trình, qui định rõ ràng.

công ty.

674
(Nguồn: Phòng Nhân sự)

SVEAM đã có sự đổi mới trong việc sử dụng hệ thống máy vi tính để xử lý
công việc, có mạng vi tính nội bộ nên tăng năng sưất công việc.
2.2.1.8. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong được lập bằng phương pháp chuyên
gia (Phụ lục 2). Danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
của công ty bao gồm cả những điểm yếu và điểm mạnh như đã xác định trong quá
trình phân tích và đánh giá môi trường bên trong của công ty SVEAM được lập

thành phiếu và gửi đến các chuyên gia để đánh giá mức độ quan trọng và phân
loại cho các yếu tố này. Sau khi tổng hợp ta có bảng 2.8

Biểu đồ 2.2: Trình độ nhân viên công ty tính đến năm 2011
(Nguồn: Điều tra của tác giả vào tháng 03/2012)
SVEAM có đội ngũ công nhân viên, luôn được quan tâm đào tạo nâng cao tay
nghề, tiếp cận với công nghệ mới, cộng với sự năng động, sáng tạo của những nhân


35

36

Nhận xét:

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Hoạt động

STT

1

Sản xuât,
phân phối

4

0,740

cho thấy Công ty SVEAM cao hơn mức trung bình (2,5) về vị trí chiến lược nội bộ
tổng quát.
Điểm yếu quan trọng của SVEAM là hoạt động marketing chưa phát huy hết
năng lực và hệ thống lương chưa khuyến khích được phân loại bằng 1. Điểm yếu

0,054

2

0,108

tiếp theo là chưa đa dạng hóa sản phẩm, mối liên kết trung gian chưa chặt chẽ,

3

Công nghệ sản xuất hiện đại

0,077

3

0,231

chính sách bán hàng chưa linh hoạt.

3

0,171

2

0,086

sản xuất hiện đại, lợi thế về qui mô, đầu vào ổn định, lãnh đạo có tầm nhìn, cơ cấu
tổ chức chặt chẽ, kinh doanh hiệu quả, thương hiệu mạnh, năng lực tài chính mạnh

4

Lợi thế về qui mô (công suất nhà
0,057
máy, hệ thống phân phối)
Mối liên kết trung gian phân phối và
0,043
công ty chưa chặt chẽ

6

Đầu vào ổn định

0,04

3

0,120

7

Quản lý theo tiêu chuẩn ISO
0,105
9001:2008

4

0,420

8

Lãnh đạo có tầm nhìn

3

0,291

3

0,090

10
11

Marketing
12

Tài chính

13

Nguồn nhân
lực, chính
sách nhân sự

14

Hệ thống
thông tin nội
bộ

0,185

Qua kết quả phân tính ở bảng trên, tổng điểm quan trọng đạt được là 3,000

Đa dạng hóa sản phẩm

9

Kinh doanh

Chất lượng sản phẩm cao, ổn định

Phân
loại
(2)

2

5

Quản lý,
lãnh đạo

Các yếu tố bên trong

Mức
quan
trọng
(1)

Số điểm
quan
trọng
(3) =
(1)*(2)

0,097

Cơ cấu tổ chức chặt chẽ, rõ ràng,
0,03
hiệu quả
Kinh doanh hiệu quả, thương hiệu
0,065
mạnh.
Hoạt động marketing chưa phát huy
0,041
hết năng lực
Chính sách bán hàng chưa linh hoạt

0,039

Năng lực tài chính mạnh, khả năng
0,056

huy động vốn cao.
Nhân viên có trình độ cao, ý thức kỷ
0,037
luật tốt, ổn định

Điểm mạnh nhất của công ty được phân loại bằng 4 là sản phẩm có chất
lượng cao, ổn định, quản lý theo hệ thống ISO 9001:2008. Tiếp theo là công nghệ

và nhân viên có trình độ cao, hệ thống thông tin nội bộ phát triển.
Quan việc phân tích, đánh giá môi trường bên trong công ty SVEAM, tác giả
đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu:
Điểm mạnh
1. Chất lượng sản phẩm cao, ổn định
3

0,195

2. Quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

1

0,041

3. Công nghệ sản xuất hiện đại

2

0,078

3

0,168

6. Lãnh đạo có tầm nhìn

3

0,111

7. Cơ cấu tổ chức chặt chẽ, rõ ràng, hiệu quả

4. Lợi thế về qui mô
5. Đầu vào ổn định

8. Kinh doanh hiệu quả, thương hiệu mạnh

15

Hệ thống lương chưa khuyến khích

0,036

1

0,036

16

Hệ thống thông tin nội bộ tốt

0,038

3

0,114

9. Năng lực tài chính mạnh, khả năng huy động vốn cao
10. Nhân viên có trình độ, ý thức kỷ luật cao, ổn định
11. Hệ thống thông tin nội bộ tốt

TỔNG ĐIỂM

1,000

3,000

(Nguồn: Điều tra của tác giả vào tháng 03/2012)

Điểm yếu
1. Hoạt động marketing chưa phát huy hết năng lực
2. Hệ thống lương chưa khuyến khích
3. Đa dạng hóa sản phẩm
4. Mối liên kết trung gian phân phối và công ty chưa chặt chẽ


37

5. Chính sách bán hàng chưa linh hoạt
2.2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
2.2.2.1. Môi trường vĩ mô (tổng quát)

a. Kinh tế
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2011 ước tính tăng 5,89% so với năm
2010, tuy thấp hơn mức tăng 6,78% của năm 2010 nhưng trong điều kiện tình hình
sản xuất rất khó khăn và cả nước tập trung ưu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định kinh

38

Nhóm ngành công nghiệp - sản xuất có tỷ trọng lớn nhất trong GDP và có
tốc độ tăng giá trị tăng thêm 6,8%. Tỷ lệ này dù thấp hơn tốc độ tăng của năm 2010
(7,7%), nhưng cao hơn tốc độ chung, nên tiếp tục là động lực và đầu tàu của tăng
trưởng kinh tế. Nhóm ngành dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn thứ hai trong GDP và có tốc
độ tăng giá trị tăng thêm 6,4%, mặc dù thấp hơn tốc độ tăng của năm trước (7,52%),
nhưng cao hơn tốc độ tăng chung.
Bảng 2.9: Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước theo giá so sánh 1994

tế vĩ mô thì mức tăng trưởng trên là khá cao và hợp lý. [10]

Đơn vị tính: %
2010

2011

6,78

5,89

Nông, lâm nghiệp và thuỷ sản

2,78

4,00

Công nghiệp và xây dựng

7,70

5,53

Dịch vụ

7,52

6,99

Quý I

5,84

5,57

Quý II

6,44

5,68

Quý III

7,18

6,07

Quý IV

7,34

6,10

Một số nét về tình hình kinh tế Việt Nam năm 2011 có ảnh hưởng đến ngành
cơ khí chế tạo máy động lực và máy nông nghiệp:
Tổng sản phẩm trong nước tăng đều trong cả ba khu vực và một lần nữa lại
thể hiện rõ tính trụ đỡ của khu vực sản xuất nông, lâm nghiệp và thủy sản. So với
cùng kỳ năm trước, tổng sản phẩm trong nước quý I tăng 5,57%; quý II tăng 5,68%;
quý III tăng 6,07% và quý IV tăng 6,10%. Trong 5,89% tăng chung của nền kinh tế,
khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 4%, đóng góp 0,66 điểm phần trăm; khu
vực công nghiệp và xây dựng tăng 5,53%, đóng góp 2,32 điểm phần trăm và khu
vực dịch vụ tăng 6,99%, đóng góp 2,91 điểm phần trăm. Kết quả trên khẳng định
tính đúng đắn, kịp thời, hiệu quả của các biện pháp, giải pháp được Chính phủ ban
hành và chỉ đạo quyết liệt các cấp, các ngành, các địa phương cùng thực hiện.
Tốc độ tăng trưởng GDP cao lên qua các quý. Đà tăng lên này không chỉ là

Tổng số
Phân theo khu vực kinh tế

Phân theo quý trong năm

(Nguồn: Tổng cục thống kê, Tình hình kinh tế xã hội Việt Nam 2011)

đặc điểm của nền kinh tế, mà còn gắn với sự cải thiện của tình hình chung (lạm phát

Tăng trưởng GDP là kết quả đáng khích lệ trong điều kiện nền kinh tế năm

chậm lại, tốc độ tăng của tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng

2011 so với năm 2010 gặp khó khăn, thách thức ở cả đầu vào và đầu ra. Ở đầu vào,

cao lên từ tháng 10/2011 so với các tháng trước đó, xuất khẩu tiếp tục duy trì tốc độ

tỷ lệ vốn đầu tư/GDP thấp hơn nhiều (dưới 38% so với 41,9%), chi phí điện, xăng

tăng cao, đầu tư cho sản xuất hàng hóa phục vụ nhu cầu cao hơn vào cuối năm…).

dầu, nguyên vật liệu nhập khẩu tăng cao do sự điều chỉnh tăng với tốc độ cao vào

Tăng trưởng GDP đạt được ở cả 3 nhóm ngành. Nhóm ngành nông, lâm

đầu năm, tốc độ tăng dư nợ tín dụng và tổng phương tiện thanh toán chỉ bằng 1/3

nghiệp - thủy sản đã vượt qua nhiều khó khăn, thách thức, đạt được kết quả tích cực

năm trước, lãi suất vay ngân hàng cao, doanh nghiệp khó tiếp cận vốn vay… Ở đầu

(giá trị sản xuất toàn ngành tăng 5,2%, cao hơn tốc độ tăng 4,7% của năm trước; giá

ra, tiêu thụ trong nước (biểu hiện chủ yếu ở tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu

trị tăng thêm đạt 2,3%). Đáng lưu ý, nông, lâm nghiệp - thủy sản đã góp phần giải

dịch vụ tiêu dùng), nếu loại trừ yếu tố giá, đã tăng thấp hơn nhiều so với năm

quyết công ăn, việc làm cho các doanh nghiệp, làng nghề, tạo sự ổn định ở trong

trư(ước tăng 4,1% so với 14%) và chậm lại nhanh so với đầu năm; tồn kho tăng cao

nước, ứng phó với bất ổn ở bên ngoài.

(của toàn ngành công nghiệp chế biến tăng tới 21,5%)


39

40

Tư duy về tăng trưởng đã có sự chuyển đổi quan trọng, đó là không chạy

Chỉ số giá nguyên, nhiên, vật liệu dùng cho sản xuất năm 2011 tăng 21,27%

theo tăng trưởng bằng mọi giá, tăng trưởng “ảo”.

so với năm 2010, trong đó chỉ số giá nguyên, nhiên, vật liệu dùng cho sản xuất của

Từ quá trình phát triển của Việt Nam cho thấy, đã đến lúc phải chuyển đổi

một số ngành tăng cao là: Sản xuất nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 30,65%; thực

mô hình tăng trưởng từ số lượng, theo chiều rộng sang chất lượng, theo chiều sâu,

phẩm, đồ uống và thuốc lá tăng 22,75%; than cốc, sản phẩm dầu mỏ tinh chế tăng

không tăng trưởng bằng mọi giá. Kết quả năm 2011 là tiền đề để đề ra mục tiêu và

27,68%; khí đốt, nước nóng, hơi nước và điều hòa không khí tăng 21,8%; hóa chất

thực hiện mục tiêu tăng trưởng hợp lý của năm 2012

và các sản phẩm hóa chất tăng 18,33%.

Chỉ số giá tiêu dùng tuy vẫn ở mức cao nhưng đã có xu hướng giảm. Chỉ số

Chỉ số giá cước vận tải năm 2011 tăng 18,52% so với năm trước, trong đó

giá tiêu dùng tháng 12/2011 tăng 0,53% so với tháng trước, thấp hơn nhiều so với

giá cước vận tải hành khách tăng 22,96%; vận tải hàng hóa tăng 16,23%. Chỉ số giá

mức tăng 1,38% và 1,98% của cùng kỳ năm 2009 và năm 2010. Tháng Mười Hai là

cước vận tải đường sắt năm 2011 tăng 20,34% so với năm 2010; đường bộ tăng

tháng thứ năm liên tiếp trong năm nay có chỉ số giá tiêu dùng tăng thấp hơn 1%.

18,77%; đường thủy tăng 16,65%; đường hàng không tăng 13,13%.

Chỉ số giá tiêu dùng tháng 12/2011 so với tháng 12/2010 tăng 18,13%. Chỉ số giá

Thống kê về tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế trên, cho thấy hoạt động sản

tiêu dùng bình quân năm 2011 tăng 18,58% so với bình quân năm 2010.

xuất kinh doanh của Công Ty SVEAM gặp nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Cơ hội ở

chỗ sự hoạt động sản xuất của các công ty trong nước về nguyên vật liệu sẽ giúp

Bảng 2.10: Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) các tháng năm 2011 (Đvt: %)

Công Ty SVEAM hạn chế nhập khẩu nguyên phụ liệu từ nước ngoài, tiết kiệm chi

Tháng

Tháng

Tháng

Tháng

Tháng

Tháng

Tháng

Tháng

Tháng

Tháng

Tháng

Tháng

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

phát triển, sẽ giúp công ty tiêu thụ nhiều sản phẩm hơn do người nông dân sẽ đầu tư

So với
tháng

101,74 102,09 102,17 103,32 102,21 101,09 101,17 100,93 100,82

100,36

100,39

100,53

T12/10

nhiều máy móc cho quá trình sản xuất.
Việt Nam đang nhập khẩu nhiều nguyên liệu đầu vào cho sản xuất như xăng

trước
So với

phí và năng giá trị sử dụng hàng nội địa. Bên cạnh đó ngành nông, lâm, ngư nghiệp

dầu, nguyên liệu dệt may, nhiều vật tư cơ bản như phôi thép, phân bón… đây là một
101,74 103,87 106,12 109,64 112,07 113,29 114,61 115,68 116,63

117,05

117,50

(Nguồn: Tổng cục thống kê, Tình hình kinh tế xã hội Việt Nam 2011)

118,13

trong những mặt hàng tăng giá trong thời gian qua. Ảnh hưởng của chỉ số giá tiêu
dùng và lạm phát sẽ giảm sức mua của người nghèo và làm tăng bất bình đẳng về

Chỉ số giá vàng tháng 12/2011 giảm 0,97% so với tháng trước; tăng 24,09%

thu nhập, ảnh hưởng tiêu cực đến tăng trưởng. Khi lạm phát vượt qua ngưỡng nhất

so với cùng kỳ năm 2010. Chỉ số giá đô la Mỹ tháng 12/2011 tăng 0,02% so với

định thì nó sẽ ảnh hưởng đến tính cạnh tranh của nền kinh tế. Điều này gây bất lợi

tháng trước; tăng 2,24% so với cùng kỳ năm 2010

cho công ty SVEAM vì hầu như gần 35% nguyên liệu, bán thành phẩm phải nhập

Chỉ số giá bán sản phẩm của người sản xuất hàng nông, lâm nghiệp và thủy
sản năm 2011 tăng 31,8% so với năm trước, trong đó chỉ số giá bán sản phẩm của

khẩu từ các nước trên thế giới, sự tăng giá gây khó khăn trong việc định giá bán,
giảm mức tiêu thụ sản phẩm giảm doanh thu.

người sản xuất hàng nông nghiệp tăng 33,49%; hàng lâm nghiệp tăng 13,58%; hàng

Cùng với sự phát triển như hiện nay thì nhu cầu huy động vốn của các công

thủy sản tăng 27,23%. Chỉ số giá bán sản phẩm của người sản xuất hàng công

ty khá lớn, điều này dẫn đến các ngân hàng đồng loại tăng lãi tiền gửi và tiền vay.

nghiệp năm nay tăng 18,43% so với năm trước, trong đó chỉ số giá bán sản phẩm

Bối cảnh này, đa số các hộ nông dân hiện nay để duy trì, phát triển sản xuất phải

của người sản xuất sản phẩm khai khoáng tăng 30,33%; sản phẩm công nghiệp chế

vay vốn của ngân hàng, với lãi suất cao họ sẽ e ngại cho việc đầu tư nhất là các máy

biến tăng 16,49%; điện, nước tăng 11,92%.

móc thiết bị với chi phí cao. Công ty SVEAM với tình hình tài chính khá mạnh yếu
tố lãi suất không tác động nhiều, việc thực hiện chính sách trả chậm hỗ trợ nông dân


41

42

mua máy móc trang thiết bị phục vụ sản xuất nên mức tiêu thụ sản phẩm của công

công ty SVEAM mở rộng đưa sản phẩm thâm nhập vào thị trường các nước với

ty vẫn ổn định .

mức ưu đãi cao .

b. Chính trị, chính phủ

c. Xã hội, dân cư

Việt Nam được được nhiều tổ chức quốc tế đánh giá là một trong những nơi

Theo Tổng cục thống kê, ở thời điểm thống kê ngày 1/4/2011, dân số Việt

có tình hình chính trị ổn định nhất trên thế giới, tạo điều kiện cho sự phát triển kinh

Nam là 87,8 triệu người. Tỷ lệ người dân Việt Nam ở nông thôn chiếm gần 70%

tế trong đó có ngành cơ khí chế tạo máy động lực và máy nông nghiệp. Việt Nam

dân số cả nước và với đặc thù là một quốc gia nông nghiệp, nhu cầu tiêu thụ các sản

được xem nơi đầu tư an toàn đối với các công ty đa quốc gia, cũng như đối với các

phẩm ngành máy nông nghiệp là rất lớn. Tuy nhiên, người dân có xu hướng chọn

công ty ngoài quốc doanh. Đây là thế mạnh để thu hút đầu tư nước ngoài, đặt biệt là

các sản phẩm có giá rẻ.

đầu tư trực tiếp (FDI), sẽ giúp Việt Nam tham gia sâu hơn vào dây chuyền phân

Theo Báo cáo của Bộ công thương, trong năm 2011 nhiều chỉ số kinh tế vĩ

công sản xuất thế giới, tiếp cận với công nghệ hiện đại, tạo điều kiện thuận lợi giúp

mô của Việt Nam đang tốt lên đáng kể, với tổng GDP trong nước khoảng 119 tỷ

các công ty cơ khí trong cả nước nói chung và công ty SVEAM nói riêng cải thiện

USD, thu nhập bình quân của người Việt Nam đạt 1300 USD tương đương 27 triệu

quy trình máy móc sản xuất, năng cao năng suất lao động.

đồng tăng hơn 11% so với năm 2010 là 1168 USD tương đương 22.8 triệu đồng.

Việt Nam là thành viên 150 của tổ chức WTO có điều kiện xuất khẩu vào thị

Tại các khu vực thành thị, nông thôn đều có thu nhập tăng và khoảng giàu

trường 149 nước thành viên với mức thuế suất giảm, hàng hoá được đối xử bình

nghèo thu hẹp dần. Điều này cho thấy, khi có vốn người dân sẽ đầu tư nhiều hơn

đẳng và không phân biệt, là cơ sở để Việt Nam có thể đẩy mạng xuất khẩu, khai

cho cuộc sống cũng như trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, điều này sẽ

thác tiềm năng thị trường, rất có ý nghĩa vì xuất khẩu hiện nay chiếm khoảng 60%

tạo cơ hội cho công ty SVEAM tiêu thụ nhiều sản phẩm hơn.

GDP cả nước.

d. Tự nhiên

Việt Nam là một trong ba quốc gia Đông Nam Á lọt vào nhóm 50 nền kinh tế

Công ty SVEAM nằm trên địa bàn tỉnh Đồng Nai với những đặc điểm thuận

có môi trường kinh doanh tốt nhất thế giới do hãng tin Bloomberg thực hiện. Việt

lợi: Đồng Nai nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, có hệ thống giao thông

Nam được xếp ở vị trí thứ 46 trong top 50 và có thứ hạng cao hơn 3 quốc gia nằm

đường bộ, đường sắt, đường thủy huyết mạch của Việt Nam. Về khoảng cách địa lý,

trong nhóm những nền kinh tế mới nổi lớn nhất thế giới (BRIC) là Nga, Ấn Độ và

Đồng Nai cách thành phố Hồ Chí Minh khoảng 30 km nên SVEAM có thể tận dụng

Brazil. Trong số 6 tiêu chí đánh giá, điểm số cao nhất dành cho Việt Nam nằm ở

các cơ sở hạ tầng và hệ thống dịch vụ hiện có của thành phố Hồ Chí Minh như sân

tiêu chí mức độ hội nhập kinh tế (64,5%). Môi trường đầu tư Việt Nam hấp dẫn do

bay, bến cảng, hệ thống viễn thông, khách sạn, và các dịch vụ khác. Với việc phát

có sự ổn định cao về chính trị - xã hội.

triển thành phố Nhơn Trạch và các vùng lân cận trong tương lai, Đồng Nai có sân

Luật đầu tư số 59/2008QH11 được Quốc Hội thông qua ngày 29/11/2008, có

bay Long Thành và tuyến đường cao tốc Dầu Giây – Long Thành – Vũng Tàu tạo

hiệu lực từ ngày 01/7/2009, luật đầu tư mới này tạo nhiều hấn dẫn đối với nhà đầu

cơ hội cho các hoạt động xuất khẩu bằng đường hàng không, đường biển. Việc vận

tư nước ngoài, bên cạnh việc cải thiện môi trường pháp lý tạo thuận lợi cho hoạt

chuyển các sản phẩm ra khu vực miền Trung hoặc miền Tây Nam bộ cũng có nhiều

động sản xuất, xuất nhập khẩu. Ký kết được nhiều hiệp định, thỏa thuận thương mại

thuận lợi.

trong hiệp định tiếp cận thị trường với EU, hiệp định mậu dịch tự do ASEANTrung Quốc, ASEAN- An Độ, ASEAN- Hàn Quốc, ASEAN-Australia - New
Zealand, hiệp định hợp tác kinh tế thương mại với Hungari, Séc, Sovenia, … đến
nay, Việt Nam đã có quan hệ với hơn 200 nước và vùng lãnh thổ, tạo cơ hội cho

Cơ cấu các loại đất thuận lợi phát triển nền kinh tế toàn diện. Quy hoạch sử
dụng đất giai đoạn 2000-2010 như trong bảng 2.11


43

44

Bảng 2.11: Quy hoạch sử dụng đất giai đoạn 2000 - 2010
Diễn giải
Tổng diện tích

đối với nhóm thiết bị canh tác, thủy lợi, máy chế biến nông, lâm, thủy sản.

Quy hoạch (ha)
2000

ngày 22/9/2006 của chính phủ cho một số loại sản phẩm máy nông nghiệp (trước hết
Cũng theo Quy hoạch phát triển ngành, cần phải nâng cao tỷ lệ cơ giới hóa

2010

586.237

586.237

Đất nông nghiệp

287.625

273.764

Đất lâm nghiệp

178.221

182.860

Đất đô thị

4.246

6.553

Đất xây dựng

6.184

9.931

(Nguồn: Cục thống kê Tỉnh Đồng Nai)
Với những thuận lợi trên tạo cơ hội cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của

trong tất cả các khâu với mục tiêu đề ra: làm đất 70%, gieo cấy 30%, chăm sóc, tưới
tiêu 70%, thu hoạch 30-35%, vận chuyển 100%, chăm sóc rừng 100%, khai thác
rừng 50%... Điều này đòi hỏi một khối lượng thiết bị nông nghiệp rất lớn.
Như vậy, nhu cầu cho việc cơ giới hóa các khâu trong sản xuất nông nghiệp,
công nghiệp hóa hiện đại hóa các khâu chế biến nông phẩm là rất lớn, tạo ra một thị
trường đầy triển vọng cho ngành cơ khí nông nghiệp trong nước nói chung và công
ty SVEAM nói riêng phát triển nếu được đầu tư đúng hướng, đúng trọng tâm, trọng
điểm.

SVEAM cũng như định hướng quy hoạch mở rộng phạm vi hoạt động sản xuất, khi

Một số báo cáo gần đây cho thấy, Việt Nam đang hao phí năng lượng gấp 2

dự kiến quy hoạch diện tích đất nông nghiệp ở Đồng Nai 2010 là 273.764 ha chiến

lần so với thế giới. Cảnh báo giai đoạn 2010 – 2020 Việt Nam có thể phải nhập

47%, đất lâm nghiệp chiếm 31% diện tích quy hoạch toàn Tỉnh sẽ tạo cơ hội cho

khẩu năng lượng. Điều này nói lên rằng, năng lượng dùng cho đầu vào và trong quá

công ty SVEAM tiêu thụ số lượng sản phẩm lớn hơn, khi mức độ cơ giới hóa trong

trình vận hành sản phẩm của doanh nghiệp nào ít tiêu hao, giảm ô nhiễm môi

ngành nông, lâm nghiệp ngày càng được chú trọng cao.

trường và đương nhiên là giá thành giảm, doanh nghiệp đó sẽ có lợi thế. SVEAM có

Việt Nam nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới, gió mùa. Đồng Nai là một tỉnh

2 mẫu sản phẩm “thuần Việt” là loại 5,5 và 6 mã lực chạy bằng xăng bán chạy ở thị

ở khu vực phía Nam mưa thuận gió hòa, nên ít bị ảnh hưởng bởi bão, lũ tạo điều

trường Tây Nguyên hơn so với máy của Trung Quốc sản xuất do giá rẻ, chất lượng

kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhưng các khu vực như miền

tốt, mẫu mã chấp nhận được, đặc biệt là ít tiêu hao nhiên liệu, lượng khí thải ít,

Trung, Tây Nguyên và miền Tây Nam bộ thường bị bão lũ vào khoảng quí 3, quí 4

động cơ êm ái khi vận hành.

trong năm nên cũng ảnh hưởng khá lớn đến sản lượng tiêu thụ sản phẩm của công

2.2.2.2. Môi trường vi mô (đặc thù)

ty. Đó là chưa kể đến tình hình sâu bệnh, dịch hại trên lúa, nhiễm rầy nâu, sâu cuốn

Nghiên cứu môi trường ngành sản xuất máy nông nghiệp SVEAM đóng vai

lá, bệnh vàng lùn, lùn xoắn lá, bệnh lở mồm long móng, heo tai xanh, H5N1 ở gia

trò quan trọng trong quá trình kiểm soát môi trường bên ngoài. Là cơ sở giúp công

cầm đang diễn biến hết sức phức tạp ở một số địa phương trên cả nước.

ty ra quyết định chiến lược cụ thể trong kinh doanh, việc thu thập và phân tích

e. Khoa học công nghệ

thông tin môi trường này sẽ giúp công ty dự báo những xu hướng hoạt động của

Theo Quy hoạch phát triển công nghiệp sản xuất máy động lực và máy nông

ngành như: qui mô, đặc điểm nhu cầu khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh

nghiệp của Bộ Công thương, đến năm 2020 đưa sản xuất máy động lực, máy nông

tranh, sản phẩm thay thế….ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự

nghiệp thành ngành sản xuất mạnh của Việt Nam và trong khu vực, góp phần đảm

thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để ra được 1 chiến lược thành

bảo thắng lợi của sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa nông nghiệp, nông thôn.

công thì cần phân tích:

Chính sách trợ giá và khuyến khích sử dụng điện cho hộ nông dân: mở rộng danh
mục đối tượng được hưởng các cơ chế ưu đãi đầu tư theo nghị định 108/2006NĐ- CP

a. Khách hàng
Là một đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh

quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của công ty. Sự trung thành của khách


45

46

hàng là một lợi thế lớn của công ty và điều này được tạo dựng bởi sự thỏa mãn

cằn, điều kiện vật chất còn nghèo nàn, do vậy sản phẩm của công ty chiếm không

những nhu cầu của khách hàng. Với thị trường đa dạng về cơ cấu, chủng loại, xuất

đáng kể. Khu vực miền Bắc thói quen sử dụng sản phẩm Trung Quốc, hàng qua sử

xứ của sản phẩm như hiện nay, người tiêu dùng có khả năng chọn cho mình những

dụng giá rẽ, nên mức tiêu thụ sản phẩm SVEAM cũng không là bao.

sản phẩm có chất lượng tốt, ít tiêu hao nhiên liệu, giá cả vừa phải hay nói cách khác
quyền năng mặc cả của khách hàng ngày càng lớn.

Khu vực miền Tây Nam Bộ do nhà phân phối Thiên phú phụ trách. Miền
Tây được coi là một trong những cái nôi của nền nông nghiệp Việt Nam, là vựa lúa

Xét về cấp độ phân phối, công ty có nhóm khách hàng là các nhà phân phối

lớn nhất cả nước và là thị trường chủ lực và tiềm năng hàng đầu của công ty. Mức

và nhóm khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng. Nếu xét về mặt thị trường tiêu

tiêu thụ ở thị trường miền Tây khá mạnh chiếm 30- 40% tổng sản lượng tiêu thụ.

thụ, công ty SVEAM có hai nhóm khách hàng lớn: khách hàng trong nước và khách

Đứng thứ hai là khu vực Miền Đông Nam Bộ (20%) với các sản phẩm chủ yếu như

hàng nước ngoài.

động cơ diesel, động cơ xăng, hộp giảm tốc, máy phát điện, máy bơm.

Khách hàng nước ngoài: do nhà phân phối Thanh Phong phụ trách. Thông
qua những nổ lực thường xuyên tiếp cận thị trường để xuất khẩu, có những thời
điểm gặp khó khăn nhưng kết quả đạt được qua các năm vẫn tăng trưởng tốt, đặc

b. Đối thủ cạnh tranh
Việc Việt Nam gia nhập WTO, việc cắt giảm thuế theo hiệp định AFTA thì
việc du nhập các sản phẩm bên ngoài vào giá rẻ gây nhiều khó khăn cho công ty.

biệt là những nước có nền nông nghiệp giống Việt Nam. Phương thức lập hợp đồng

Hiện nay, thị trường sản phẩm cơ khí phục vụ sản xuất nông nghiệp gồm:

và điều kiện thanh toán được công ty cân nhắc kỹ nhằm hạn chế rủi ro có thể xảy

nhập khẩu từ Trung Quốc và một số cơ sở lắp ráp máy nông nghiệp của Trung Quốc

ra., hiện tại đa số khách hàng của công ty điều uy tín, trong việc ký kết hợp đồng

tại Việt Nam, sản phẩm của Nhật lắp ráp tại Việt Nam; máy kéo và máy nông

cũng như thanh toán, giúp công ty không bị ứ đọng vốn. Thị trường Srilanka là một

nghiệp nhập khẩu từ các nước: Nga, Mỹ, Hàn Quốc...sản phẩm đã qua sử dụng của

trong những thị trường chủ lực luôn chiếm tỷ trọng lớn trong kim ngạch xuất khẩu

Nhật Bản, Hàn Quốc; và doanh nghiệp nhà nước (chủ yếu là Công ty TNHH MTV

(25% doanh số xuất khẩu). Các thị trường Indonesia, Philippine, Maylaysia cũng là

động cơ và máy nông nghiệp Miền Nam trực thuộc Tổng công ty máy động lực và

những thị trường tiềm năng của công ty do những nước này là thành viên của

máy nông nghiệp Việt Nam). Theo Báo cáo của Bộ công thương năm 2010, các loại

ASEAN, trong đó có Việt Nam, nên việc xuất khẩu của công ty qua những nước

động cơ diesel và xăng của SVEAM chiếm 25% thị phần (các thành viên còn lại

này được hưởng nhiều ưu đãi. Các thị trường khác thì mức tiêu thụ cũng tương đối.

thuộc Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam chủ yếu sản xuất

Duy trì thị phần hiện tại tại thị trường 22 nước, phát triển thêm thị trường

linh kiện, sản phẩm phụ trợ, các sản phẩm máy nông nghiệp chiếm thị phần rất ít),

mới tại các nước Châu Á và Phi là một trong những chiến lược phát triển của công

hàng đã qua sử dụng chiếm 20%, Trung Quốc chiếm 50% và 5% nhập khẩu từ các

ty trong thời gian tới.

nước khác như Thái Lan, Malaysia, Nhật và một số công ty thuộc Tổng Công ty

Khách hàng nội địa: Hiện nay công ty SVEAM có 3 nhà phân phối sản

máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam.

phẩm, hơn 150 đại lý tại các tỉnh, ngoài ra công ty còn có mô hình kênh phân phối

Hàng đã qua sử dụng với các loại máy 5-20HP giá chỉ bằng 60% giá bán các

trực tiếp thông qua qua các chương trình đầu tư phát triển của nhà nước, chính

sản phẩm của công ty trên thị trường. Nhãn hiệu khác có động cơ Siam Kubuta

quyền địa phương các tỉnh. Do đặc điểm sản phẩm là nông ngư cụ nên trường tiêu

(Thái Lan) đang tìm mọi cách khai thác thị trường Việt Nam, nhưng giá bán hiện tại

thụ chính của công ty là những vùng nông nghiệp nông thôn, của các tỉnh trong cả

vẫn cao gắp 1-1.5 lần so với sản phẩm cùng loại nên vẫn chưa được người dân đánh

nước như:

giá cao. Động cơ diesel Trung Quốc như nhãn hiệu Wachai, Chang Chai, Đông

Khu vực miền Trung do nhà phân phối Đăng Khánh phụ trách. Với đặc thù

Phong, Jiangdong…. hiện tại chiếm thị phần khá lớn (50%) tại Việt Nam vì nhiều

miền Trung thời tiết khí hậu không ổn định, bão lũ thường xuyên xảy ra, đất đai khô

mẫu mã, kích cỡ, công suất, giá lại rẻ, đã chiếm thị phần khá lớn tại Miền Bắc và


47

Miền Trung. Như vậy, có thể nói rằng đối thủ cạnh tranh của SVEAM chủ yếu là
Trung Quốc.

48

3. CHOUNG KUEN INDUSTRY Co.,ltd (ĐÀI LOAN)
Cung cấp: Bạc thanh tuyến các loại, roto bơm nhớt, …
Trong nước:
1. Công ty Nachi
Cung cấp : Cung cấp bạc đạn, xích …
2. Công ty Thành Niên
Cung cấp: vòng bi, đai ốc, bulon..
3. Công ty Tam Hiệp Thành
Cung cấp : đai ốc, dầu bôi trơn động cơ …..
Đặc biệt, Thứ Trưởng Bộ Tài Chính Trương Chí Trung ngày 1/3/04 đã ký
quyết định số 23/2007QĐ- BTC tiếp tục giảm đồng loạt thuế suất thuế nhập khẩu
17 chuẩn loại sắt thép và phôi thép xuống 0%. Việc giảm thuế nhập khẩu thép

Biểu đồ 2.3: Thị phần của SVEAM trên thị trường năm 2010
(Nguồn: Phòng Kinh doanh – XNK)
c. Nhà cung cấp

xuống còn 0%, giúp SVEAM giảm bớt khoản chi phí và tăng cường mua thép dự
trữ ngăn ngừa sự biến động giá.
d. Các đối thủ tiềm ẩn

Việc tìm và lựa chọn nhà cung cấp nguồn nguyên vật liệu ổn định cho công

Chính thức trở thành thành viên của WTO, môi trường kinh doanh của Việt

ty trong quá trình sản xuất, có tầm quan trọng khá lớn. Đặc biệt là thu thập thông tin

Nam sẽ được cải thiện hệ thống pháp luật theo cơ chế thị trường, định hướng xã hội

về nhà cung cấp sẽ giúp công ty có thể hạn chế những rủi ro và tận dụng các cơ hội

chủ nghĩa, thực hiện công khai, minh bạch các thiết chế quản lý theo quy định của

trên thị trường cung cấp. Hiện nay trên thị trường trong và ngoài nước có khá nhiều

WTO. Điều này góp phần củng cố và làm tăng thêm lòng tin của các nhà đầu tư

nhà cung cấp nguyên phụ liệu cho ngành cơ khí, Công ty SVEAM đã cân nhắc lựa

nước ngoài đối với Việt Nam. Và sẽ có nhiều nhà đầu tư vào Việt Nam mang vốn

chọn những nhà cung cấp ổn định, ký hợp đồng dài hạn đảm bảo về số lượng, chất

lẫn công nghệ hiện đại tiến hành sản xuất kinh doanh, sản phẩm của họ sẽ hơn hẳn

lượng cũng như giá cả ổn định để đảm bảo đúng tiến độ sản xuất và cung cấp sản

công ty về mặt số lượng lẫn chất lượng, trong đó đáng lo ngại nhất là Trung Quốc,

phẩm ra thị trường đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đặc biệt công

hiện chiếm 50% thị phần máy nông nghiệp tại Việt Nam, nếu như công ty SVEAM

ty đã thành công trong quá trình thương lượng giảm giá đối với nhà cung cấp Lian

không có chiến lược kinh doanh đúng đắn thì nguy cơ SVEAM bị mất thị phần vào

Long (Trung Quốc)(cung cấp phụ tùng động cơ xăng) nên tăng thêm sức cạnh tranh

những công ty này rất lớn.

giá trên thị trường đẩy mạnh tiêu thụ đối với động cơ xăng. Dưới đây là một số nhà
cung cấp khá uy tín, được công ty nhận định và ký hợp đồng dài hạn.
Nhà cung cấp ngoài nước:
1. NPR PISTON RING SINGAPORE Co.,ltd (SINGAPORE)
Cung cấp: các loại bộ vòng găng các loại nhãn hiệu NPX- Nhật.
2. MOTOR INDUSTRIES CO LTD Co.,ltd (ẤN ĐỘ).
Cung cấp PV125, RV95, RV70, KND5B,..

e. Sản phẩm thay thế
Với trình độ khoa học công nghệ phát triển như hiện nay, nhiều nông dân
trên cả nước đã tạo ra những chiếc máy bơm nước đạp chân DH4 hay máy bơm
nước qua động cơ xe máy, máy trục bùn, máy tra hạt, máy gieo đậu tương 8 hàng,

máy bạt gốc mía, máy dệt chiếu, máy gặt đập liên hợp. Điều này làm góp phần giải
phóng sức người, nâng cao năng suất lao động, tạo nên những vụ mùa bội thu. Tuy


49

50

nhiên, hiện tại các sản phẩm này chỉ mang tính cá thể, mức độ ảnh hưởng không lớn

Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

đối với SVEAM nên xem như chưa có sản phẩm thay thế.
2.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Qua phân tích đánh giá trên, đồng thời tham khảo ý kiến một số chuyên

Môi
STT
trường

gia (Phụ lục 2), tác giả xây dựng được ma trận các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng

Các yếu tố bên ngoài

GDP tăng trưởng qua nhiều năm, kinh tế
Việt Nam sớm phục hồi
2 Tình hình lạm phát
1

đến hoạt động kinh doanh của SVEAM như trong bảng 2.13

Ta thấy, các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của Công ty

Mức
quan
trọng
(1)

Phân Số điểm
loại quan trọng
(2) (3)=(1)*(2)

0,060

3

0,180

0,020

1

0,020

SVEAM đã nhận diện trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài và được lập

3 Chỉ số giá tiêu dùng cao

0,020

1

0,020

thành danh mục trong phiếu ý kiến. Nó được gửi đến các chuyên gia trong ngành

4 Chỉ số giá nguyên, nhiên, vật liệu tăng

0,030

1

0,030

nhằm tham khảo ý kiến, đánh giá mức độ quan trọng và phân loại cho các yếu tố.

5 Chỉ số giá cước vận tải tăng

0,030

1

0,030

6 Chính trị ổn định

0,080

4

0,320

7 Luật đầu tư hấp dẫn

0,040

2

0,080

8 Dân số Việt Nam đông, 70% làm nghề nông

0,050

3

0,150

Từ sự đánh giá của các chuyên gia kết hợp với sự phân tích và tổng hợp của
tác giả, ta có bảng 2.13. Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,540 cho thấy khả năng

Môi
trường
vĩ mô

phản ứng của SVEAM hơn mức trung bình (2,5) trong việc nỗ lực theo đuổi các
chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và ứng phó với các đe dọa từ bên ngoài.
Ma trận EFE cho thấy các yếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng đến
sự thành công của ngành GDP bình quân đầu người tăng, chính trị ổn định, khoa

9 Thu nhập bình quân đầu người tăng

0,030

3

0,090

10 Tâm lý chọn hàng giá rẻ

0,060

2

0,120

11 Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên thuận lợi

0,050

3

0,150

0,080

4

0,320

0,080

2

0,160

0,100

2

0,200

0,080

2

0,160

0,060

3

0,180

0,030

1

0,030

0,100

3

0,300

học công nghệ tiên tiến, tiêu thụ ít nhiên liệu và ít gây ô nhiễm môi trường, vị trí địa

12

lý thuận lợi, phản ứng trước việc bị cạnh tranh, phản ứng với sự mặc cả của khách

13

hàng.

14

Với mức phân loại 3 và 4 cho thấy các chiến lược của công ty SVEAM ứng
phó hiệu quả, tận dụng thành công nhờ vào tìm được nguồn nguyên liệu đầu vào ổn
định, phản ứng tốt với tình hình kinh tế, xã hội, tận dụng thuận lợi về mặt vị trí địa

Môi
trường
vi mô

15
16
17

lý, sự ổn định về mặt chính trị, đầu tư công nghệ hiện đại,...

Tuy nhiên SVEAM chưa phản ứng tốt với yêu cầu đa dạng hóa sản phẩm của

18

thị trường. Vì vậy, trong quá trình xây dựng chiến lược SVEAM cần chú ý phản

Tiên tiến, giảm tiêu thụ nhiên liệu, ít ô
nhiễm, chất lượng sản phẩm tốt
Quyền năng mặc cả của khách hàng ngày
càng lớn
Đối thủ cạnh tranh Trung Quốc
Cạnh tranh quốc tế khóc liệt, không còn
được bảo hộ của chính phủ
Nhà cung cấp có uy tín, ổn định
Sản phẩm thay thế chưa đủ khả năng cạnh
tranh
Quy hoạch phát triển ngành của Chính phủ
giai đoạn 2006-2015 có xét đến 2020

TỔNG ĐIỂM
1,00
2,540
(Nguồn: Điều tra của tác giả vào tháng 03/2012)

ứng tận dụng cơ hội và hạn chế nguy cơ trên.

Qua việc phân tích môi trường kinh doanh của Công ty SVEAM, những cơ
hội và nguy cơ chính ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh được nhận diện
như sau:
Cơ hội

1. GDP tăng trưởng qua nhiều năm, kinh tế Việt Nam sớm phục hồi.
2. Chính trị ổn định, thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh