Giải pháp tạo động lực làm việc tại ngân hàng TMCP công thương việt nam chi nhánh phúc yên

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của riêng
tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trƣơng Anh Đức

i


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc tới ngƣời hƣớng dẫn khoa học, đã nhiệt tình
hƣớng dẫn Tác giả hoàn thành Luận văn.
Tác giả xin bày tỏ sự cảm ơn Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội, Viện Kinh tế và
Quản lý, Viện Đào tạo Sau đại học Đại học Bách Khoa Hà Nội, đã giúp đỡ Tác giả
trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu Luận văn.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn sự hỗ trợ quý báu trong quá trình thu thập tài liệu, trao
đổi kinh nghiệm, góp ý sửa chữa Luận văn của Ban lãnh đạo Ngân hàng Thƣơng mại
Cổ phần Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Phúc Yên.
Cuối cùng, Tác giả muốn bày tỏ lời cảm ơn tới toàn thể gia đình đã động viên, giúp
đỡ Tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành Luận văn.
Tác giả của Luận văn

Trƣơng Anh Đức

ii


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT

VIẾT TẮT

VIẾT ĐẦY ĐỦ

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BHYT

Bảo hiển y tế

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

TMCP

Thƣơng mại cổ phần
DANH MỤC HÌNH

Số hiệu

Tên hình

Trang

Hình 1.1

Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow ………………...

7

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Số hiệu

Tên hình

Trang

Sơ đồ 1.1

Quy trình nghiên cứu……………….………………...

Sơ đồ 2.1

Cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam CN Phúc Yên…………………………………

23

31

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Số hiệu

Tên biểu đồ

Trang

Biểu đồ 2.1

Tình hình huy động vốn qua các năm

33

Biểu đồ 2.2

Tổng dƣ nợ qua các năm 2012-2015

35

Biểu đồ 2.3

Mức độ thỏa mãn tiền lƣơng của cán bộ nhân viên

42

Biểu đồ 2.4

Khả năng đảm bảo cuộc sống của thu nhập cán bộ nhân
viên chi nhánh Phúc Yên …….............................

Biểu đồ 2.5

Mức độ hài lòng của nhân viên chi nhánh Vietinbank

Phúc Yên đối với tiền thƣởng ………………………..

Biểu đồ 2.6

46

Mức độ phù hợp của công việc với chuyên môn, năng lực
của nhân viên chi nhánh Phúc Yên ………………

Biểu đồ 2.7

43

51

Đánh giá mức độ công bằng trong đánh giá thực hiện công
việc tại chi nhánh Vietinbank Phúc Yên ……….

iii

56


DANH MỤC BẢNG
Số hiệu
Bảng 2.1

Tên bảng

Trang

Kết quả kinh doanh của NHTMCP Công thƣơng Việt Nam – chi
nhánh Phúc Yên năm 2012 -2015……......................

32

Bảng 2.2

Nguồn vốn huy động giai đoạn 2012-2015……………….

32

Bảng 2.3

Hoạt động cho vay giai đoạn năm 2012-2015……………

35

Bảng 2.4

Số lƣợng cán bộ nhân viên của chi nhánh năm 2012 -2015..

36

Bảng 2.5

Số lƣợng cán bộ nhân viên phân theo giới tính năm 2012-2015

37

Bảng 2.6

Số lƣợng cán bộ nhân viên phân theo độ tuổi năm 2012 - 2015

38

Bảng 2.7

Số lƣợng cán bộ nhân viên phân theo trình độ học vấn năm
2012 – 2015

38

Bảng 2.8

Quỹ tiền lƣơng bình quân/tháng của CBNV năm 2012 - 2015

42

Bảng 2.9

Mức độ hài lòng về tính công bằng và hợp lý của tiền lƣơng.

44

Bảng 2.10

Bảng 2.11

Bảng 2.12

Bảng 2.13

Mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên chi nhánh Vietinbank
Phúc Yên về yếu tố công việc
Ý kiến cán bộ nhân viên chi nhánh Phúc Yên về điều kiện làm
việc tại chi nhánh
Đánh giá về môi trƣờng làm việc tại chi nhánh Phúc Yên
Đánh giá về công tác đào tạo tại chi nhánh Vietinbank Phúc
Yên

iv

50

52

53

55


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................. ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ..................................................................... iii
DANH MỤC HÌNH ....................................................................................... iii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ...................................................................................... iii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ................................................................................. iii

DANH MỤC BẢNG....................................................................................... iv
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ................................3
1.1. KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .............................. 3
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc ..................................................................................................... 3
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc ............................................................................................... 4
1.2. VAI TRÒ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .......................................................................... 4
1.2.1. Đối với cá nhân ngƣời lao động ................................................................................................. 4
1.2.2. Đối với doanh nghiệp ................................................................................................................. 5
1.3. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .................................................... 6
1.3.1. Thuyết nhu cầu của A. Maslow.................................................................................................. 6
1.3.2. Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg .............................................................................................. 8
1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................................................................ 8
1.3.4. Thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F. Skinner ............................................................................ 9
1.3.5. Thuyết công bằng của John Stacey Adams .............................................................................. 10
1.4. CÁC PHƢƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ............... 11
1.4.1. Các phƣơng pháp tài chính....................................................................................................... 11
1.4.2. Các phƣơng pháp phi tài chính................................................................................................. 15
1.5. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 18
1.5.1. Các yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động .......................................................................... 18
1.5.2. Các yếu tố thuộc về bản chất công việc ................................................................................... 19
1.6
1.6.1

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................................................. 23
NỘI DUNG, QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ................................................................... 23

1.6.3 NGUỔN VÀ PHƢƠNG PHÁP THU THẬP SỐ LIỆU .......................................................... 26

v


1.6.4 QUY TRÌNH TIẾN HÀNH ĐIỀU TRA ................................................................................... 27
1.6.5 PHƢƠNG PHÁP XỬ LÝ THÔNG TIN KHẢO SÁT ............................................................. 27

KẾT LUẬN CHƢƠNG I .............................................................................. 28
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚC YÊN ............................... 29
2.1. KHÁI QUÁT V Ề NHTMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH
PHÚC YÊN ..................................................................................................................................... 29
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................................... 29
2.1.2. Sản phẩm, dịch vụ kinh doanh ................................................................................................. 30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức.......................................................................................................................... 30
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh .............................................................................................. 32
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực......................................................................................................... 36
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NHTMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH PHÚC YÊN .......................................................................................... 39
2.2.1. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc bằng các phƣơng pháp tài chính .......................... 39
2.2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc bằng các phƣơng pháp phi tài chính .................... 50

KẾT LUẬN CHƢƠNG II ............................................................................ 60
CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI
NHÁNH PHÚC YÊN ................................................................................ 61
3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NHTMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH
PHÚC YÊN ........................................................................................................................................ 61
3.1.1. Phƣơng hƣớng phát triển về hoạt động kinh doanh ................................................................. 61
3.1.2. Phƣơng hƣớng phát triển về nguồn nhân lực ........................................................................... 62

3.2. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NHTMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT
NAM – CHI NHÁNH PHÚC YÊN THỜI GIAN TỚI ...................................................................... 62
3.2.1. Hoàn thiện các giải pháp kích thích tài chính .......................................................................... 62
3.2.2. Hoàn thiện các giải pháp kích thích phi tài chính .................................................................... 66
3.3. ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN GIẢI PHÁP ..................................................................................... 72

KẾT LUẬN CHƢƠNG IV ........................................................................... 73
KẾT LUẬN .................................................................................................... 74
Phụ lục 01....................................................................................................... 76

vi


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................... 81

vii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời luôn đƣợc xem là một yếu tố tạo nên sự
thành công của mọi tổ chức, quốc gia và vùng lãnh thổ. Là nguồn lực quan trọng
nhất, quyết định năng suất, chất lƣợng hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác trong
hệ thống nguồn lực của doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu
và hội nhập kinh tế quốc tế, tất cả các nƣớc đều coi nguồn nhân lực là công cụ quan
trọng nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm, năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp và năng lực cạnh tranh quốc gia. Đối với ngành tài chính ngân hàng, nguồn
nhân lực luôn là yếu tố có tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển.
Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Phúc Yên đang sở hữu đội
ngũ nguồn nhân lực trẻ, năng động. Ngân hàng đã và đang sử dụng các công cụ tạo

động lực làm việc cho cán bộ nhân viên chi nhánh. Tuy nhiên, mức độ ảnh hƣởng
của các yếu tố tạo động lực làm việc đến cán bộ nhân viên chƣa đƣợc quan tâm sâu
sắc. Việc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên Ngân
hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Phúc Yên sẽ giúp ban lãnh đạo chi
nhánh nói riêng và ban lãnh đạo ngân hàng nói chung hiểu rõ hơn những tồn tại trong
công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên chi nhánh. Từ đó, đƣa ra các
chính sách phù hợp để hỗ trợ công tác tạo động lực làm việc, phát triển nguồn nhân
lực cho chi nhánh. Vì lý do nêu trên, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu đề tài “Giải pháp
tạo động lực làm việc tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Công thƣơng Việt Nam –
Chi nhánh Phúc Yên” cho luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về động lực, tạo động lực làm
việc, luận văn đi sâu vào phân tích, đánh giá tình hình công tác tạo động lực làm
việc tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Phúc Yên giai đoạn
2012 - 2015. Từ đó, đề xuất và hoàn thiện một số giải pháp mang tính chất tƣ vấn
cho ban lãnh đạo chi nhánh đối với việc tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên
ngân hàng.

1


3. Đối tƣợng, phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
-

Đối tƣợng nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận

và thực tiễn về công tác tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng
Việt Nam – Chi nhánh Phúc Yên.
-

Phạm vi nghiên cứu: đề tài giới hạn nghiên cứu vấn đề động lực và tạo động

lực làm việc trong khuôn khổ của khoa học quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
TMCP Công thƣơng Việt Nam – chi nhánh Phúc Yên giai đoạn 2012 – 2015.
-

Phƣơng pháp nghiên cứu: Trên cơ sở phƣơng pháp luận duy vật biện chứng và

duy vật lịch sử, luận văn sử dụng các phƣơng pháp chung nhƣ phƣơng pháp phân
tích, so sánh, phân loại, tổng hợp, sử dụng các bảng, biểu, sơ đồ để minh họa. Đồng
thời quan sát, nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc tại ngân hàng, phát phiếu
hỏi lấy ý kiến cán bộ đang công tác tại Vietinbank Phúc Yên. Sử dụng, đánh giá các
số liệu đã đƣợc thống kê để đƣa ra thông tin về thực trạng công tác tạo động lực làm
việc tại Vietinbank Phúc Yên.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Về mặt lý luận: Hệ thống hóa đƣợc các vấn đề lý luận về động lực, tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động.
Về thực tiễn: luận văn vận dụng những vấn đề lý luận để phân tích, đánh giá công
tác tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – chi nhánh
Phúc Yên giai đoạn 2012 – 2015, chỉ ra những kết quả, hạn chế và nguyên nhân. Từ
đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc tại Ngân hàng
TMCP Công thƣơng Việt Nam – chi nhánh Phúc Yên những năm tới.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung chính của luận văn bao gồm bốn chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao
động.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam – chi nhánh Phúc Yên
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc tại Ngân hàng thương mại cổ phần Công
thương Việt Nam – chi nhánh Phúc Yên.

2


CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định năng suất, chất
lƣợng hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác trong hệ thống nguồn lực của doanh
nghiệp, là yếu tố tạo nên sự thành công của mọi tổ chức, quốc gia và vùng lãnh thổ.
Trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu và hội nhập kinh tế quốc tế, tất cả các
nƣớc đều coi nguồn nhân lực là công cụ quan trọng nhất để nâng cao năng lực cạnh
tranh sản phẩm, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh quốc gia.
Mục tiêu của các nhà quản trị nhân lực là phải tạo ra đƣợc động lực để ngƣời lao
động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Cho đến nay, nhận thức về động lực làm
việc có một số quan điểm khác nhau.
Nghiên cứu của Pinder (1998) cho rằng “Động lực làm việc là một tập hợp
của các yếu tố bên ngoài và bên trong dẫn tới các hành vi liên quan đến việc thiết
lập, định hướng hình thức, thời gian và cường độ của hành động”. Các hành vi liên
quan đến làm việc bị ảnh hƣởng bởi các yếu tố bên ngoài (tính chất công việc, hệ
thống khen thƣởng của tổ chức) và các yếu tố bẩm sinh của cá nhân (động cơ và
nhu cầu của một ngƣời).
Trên quan điểm xem xét động lực làm việc từ bên trong và bên ngoài,
Leonard, Beauvais and Scholl (1999) đƣa ra quan điểm “Động lực làm việc từ bên
trong là sự khao khát làm việc, công việc sẽ khiến người lao động chứng tỏ được
năng lực, năng khiếu của mình. Động lực làm việc bên ngoài là do phần thưởng
hữu hình hoặc vô hình mà họ nhận được”.
Theo ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (trƣờng Đại học
Kinh tế quốc dân) thì “Động lực làm việc hay động lực lao động là sự khao khát và

tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu
của tổ chức”. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động trong
con ngƣời và trong môi trƣờng sống và làm việc của con ngƣời. Khi có một mục

3


tiêu rõ ràng (của cá nhân hay của tổ chức), con ngƣời sẽ nỗ lực hành động, vƣợt qua
mọi khó khăn trong công việc bằng nghị lực và sự cố gắng của mình.
Nhƣ vậy, có nhiều quan điểm về động lực làm việc nhƣng đa số đều cho thấy
bản chất của động lực làm việc là nhu cầu và lợi ích của ngƣời lao động, nó là sự
sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp cũng
nhƣ ngƣời lao động. Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của
người lao động để hướng tới các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu
cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ. Tác giả lựa chọn khái
niệm này làm cơ sở nghiên cứu.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
Trong công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp, các biện pháp thúc đẩy,
kích thích giúp ngƣời lao động sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc để đạt đƣợc mục
tiêu của doanh nghiệp đề ra luôn đƣợc các nhà quản trị quan tâm. Để tạo ra đƣợc
động lực làm việc cho ngƣời lao động phải hiểu đƣợc mục đích, mục tiêu hƣớng tới
của ngƣời lao động là gì. Nhà quản trị có thể dự đoán, kiểm soát hành động của
ngƣời lao động thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, con ngƣời có sức mạnh trong công việc sẽ cố
gắng làm việc với sự nỗ lực của mình. Nhƣng nếu không gắn với mục tiêu của
doanh nghiệp thì những cố gắng của cá nhân không mang lại hiệu quả công việc
nhƣ mong đợi. Bằng việc sử dụng các biện pháp khuyến khích (vật chất, tinh thần)
và tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao động hoàn thành công việc một cách tốt nhất,
nhà quản trị sẽ tạo ra những động cơ thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hiệu quả.
Nhƣ vậy, tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề

ra với nỗ lực lớn nhất, là một hệ thống các hoạt động của nhà quản trị nhân sự
nhằm duy trì và động viên, khích lệ người lao động làm việc.
1.2. VAI TRÒ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2.1. Đối với cá nhân ngƣời lao động
Ngƣời lao động luôn có những nhu cầu cần đƣợc thỏa mãn về cả hai mặt vật
chất và tinh thần. Khi ngƣời lao động cảm thấy những nhu cầu của mình đƣợc đáp
ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy ngƣời lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá

4


nhân ngƣời lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể
đạt đƣợc mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc đƣợc
giao mà không có đƣợc sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi
công việc đang làm nhƣ một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà
thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo đƣợc động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng
lực làm việc của nhân viên.
Ngƣời lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ đƣợc thỏa mãn một cách
tƣơng đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ đƣợc
hƣởng. Khi mà ngƣời lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận đƣợc không tƣơng
xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn đƣợc những nhu cầu của
mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là
phƣơng tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà ngƣời lao động nhân đƣợc phải
tƣơng xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
Động lực lao động còn giúp cho ngƣời lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có
đƣợc động lực trong lao động ngƣời lao động có đƣợc nỗ lực lớn hơn để lao động
học hỏi, đúc kết đƣợc những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình
độ để tự hoàn thiện mình.
1.2.2. Đối với doanh nghiệp
Một trong những giải pháp tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp là tăng năng

suất lao động dựa trên cơ sở các trang thiết bị và vốn sẵn có. Vấn đề kích thích lao
động hiện nay đang là mối quan tâm của các nhà quản trị doanh nghiệp. Việc kích
thích ngƣời lao động sáng tạo là vấn đề quan trọng, cần đầu tƣ giải quyết thích đáng
để doanh nghiệp nói riêng nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu
quả. Nếu động lực lao động lớn sẽ giúp ngƣời lao động phát huy tính sáng tạo trong
công việc, làm tăng năng suất lao động từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và đóng
góp vào sự phát triển của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, động lực lao động sẽ tạo ra sự thôi thúc bên trong của con
ngƣời đến với lao động, sự thôi thúc đó đƣợc tạo ra dựa trên một tác động khách
quan lên ý thức. Khi kích thích các hoạt động lao động của ngƣời lao động, nhà
quản trị phải chú ý đến các yếu tố tâm lý nhƣ mục đích công việc, nhu cầu, hứng

5


thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân
cũng nhƣ tập thể khác. Từ đó tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy
của các nhân viên trong doanh nghiệp, làm cho ngƣời lao động gắn bó với doanh
nghiệp hơn, giúp các doanh nghiệp giữ gìn, thu hút nhân viên giỏi, nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp, làm giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên
mới. Trong bối cạnh cạnh tranh hiện nay, việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết bởi mục đích quan trọng là giữ chân
nhân viên.
Có thể khẳng định việc tạo động lực cho ngƣời lao động là hết sức cần thiết
và là tất yếu đối với một doanh nghiệp.
1.3. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.3.1. Thuyết nhu cầu của A. Maslow
Theo A. Maslow, nhu cầu của con ngƣời đƣợc nhìn nhận theo hình thái phân
cấp, đƣợc sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất.
Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp đã đƣợc thoả mãn thì những nhu cầu ở cấp độ cao

hơn sẽ là động lực để thúc đẩy. Con ngƣời luôn có những nhu cầu chƣa đƣợc đáp
ứng, những nhu cầu này trở thành động lực để thúc đẩy con ngƣời làm những công
việc để thỏa mãn chúng. A. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp
theo thứ bậc nhƣ sau:
-

Nhu cầu sinh lý (vật chất): là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì cuộc

sống con ngƣời (thức ăn, đồ mặc, nƣớc uống, nhà ở, đi lại,…). A. Maslow cho rằng
khi các nhu cầu này chƣa đƣợc thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống
thì những nhu cầu khác không thúc đẩy đƣợc con ngƣời.
-

Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự

đe doạ mất việc, mất tài sản.
-

Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): nhu cầu đƣợc quan hệ với ngƣời

khác để thể hiện bản thân và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, sự hiệp tác hay nhu
cầu bạn bè, giao tiếp.
-

Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Theo A. Maslow, khi con ngƣời bắt đầu thoả mãn

nhu cầu đƣợc chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và

6

muốn đƣợc ngƣời khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những thoả mãn nhƣ
quyền lực, uy tín và lòng tự tin.
-

Nhu cầu tự hoàn thiện: A. Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách

phân cấp nhu cầu. Đây là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con ngƣời có thể đạt
tới. Tức là làm cho tiềm năng của một ngƣời đạt tới mức tối đa và hoàn thành đƣợc
một mục tiêu nào đó.
Hình 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A.Maslow

Nhu cầu tự
hoàn thiện
tƣttt
Nhu cầu đƣợc tôn trọng
tự hoàn thiện
Nhu
cầu xã
hội
tự hoàn
thiện
Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về sinh lý ( vật chất )

A. Maslow đã cho thấy đƣợc sự khác biệt giữa các cá nhân, mỗi cá nhân có
những nhu cầu khác nhau và các nhu cầu có sự biến đổi dần từ thấp đến cao, từ nhu
cầu vật chất đến nhu cầu tinh thần. Thành công của học thuyết đã đƣa lại bài học
cho các nhà quản lý là phải biết quan tâm đến việc thoả mãn nhu cầu của nhân viên
một cách hợp lý, từ thấp đến cao. Các nhân viên sẽ an tâm hơn khi đồng lƣơng đủ

đảm bảo cho họ có đƣợc một cuộc sống tốt, và ai cũng cần tình thƣơng yêu và sự
tôn trọng của mọi ngƣời xung quanh. Tuy nhiên, cũng không nên thoả mãn một
cách quá đáng tất cả các nhu cầu của nhân viên, nhƣ thế họ sẽ không còn động lực
để phấn đấu nữa.

7


1.3.2. Thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
Học thuyết của A. Maslow đã đƣợc F.Herzberg và các cộng sự sửa đổi. F.
Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con ngƣời làm hai nhóm: nhóm
các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì.
-

Nhóm 1: nhóm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn công

việc, gồm: sự thành đạt trong công việc, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong
của công việc (mức độ hấp dẫn, mức độ thử thách), các quy định về trách nhiệm và
chức năng trong công việc và sự thăng tiến. Đây là những yếu tố nội tại và nếu
không đƣợc thoả mãn thì ngƣời lao động sẽ mất đi động lực.
-

Nhóm 2: nhóm các yếu tố duy trì một động lực làm việc bình thƣờng, gồm:

Các chính sách, quy định về quản lý của tổ chức, sự giám sát, hƣớng dẫn trong công
việc, tiền lƣơng, quan hệ với con ngƣời và các điều kiện vật chất. Nếu các yếu tố
này không đƣợc thỏa mãn sẽ dẫn tới sự bất mãn trong công việc.
Học thuyết của F.Herzberg giúp cho các nhà quản trị biết đƣợc các yếu tố
gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những yếu tố này. Tuy
nhiên khi các yếu tố gây bất mãn đƣợc loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên

sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì
ngƣời quản trị cần chú trọng đến những yếu tố nhƣ sự thành đạt, sự thừa nhận và
giao việc. Cho thấy, học thuyết của F.Herzberg chƣa hoàn toàn phù hợp với thực tế
vì trên thực tế đối với ngƣời lao động các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không
phụ thuộc vào từng tình huống, từng bối cảnh.
1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng cho rằng động lực làm việc của con ngƣời phụ thuộc vào sự
mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ và khoản thù lao nhận đƣợc
từ việc thực hiện nhiệm vụ đó. Khi con ngƣời nhìn thấy rõ kết quả của sự cố gắng
hoặc những thành tích đạt đƣợc, con ngƣời sẽ có động lực để hành động. Học thuyết
này dựa trên mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích – kết quả
(phần thƣởng). Cụ thể:
-

Mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân và thành tích công việc : ngƣời lao động

nhận thấy nếu nỗ lực trong công việc sẽ mang lại những kết quả công việc cao.

8


-

Mối quan hệ giữa thành tích công việc và phần thƣởng (lợi ích mong đợi):

Lợi ích mong muốn của ngƣời lao động có thể là lợi tức, tiền lƣơng tăng thêm hay
cơ hội thăng tiến trong công việc. Khi ngƣời lao động tin rằng những thành tích
trong công việc sẽ mang lại lợi ích mong muốn nào đó, ngƣời lao động sẽ có động
lực làm việc tốt hơn.
Học thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề nhà quản trị cần lƣu ý trong quá

trình tạo động lực cho ngƣời lao động, đó là:
Thứ nhất, học thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến sự trả công, phần thƣởng.
Những phần thƣởng mà doanh nghiệp đƣa ra phải có mối liên quan đến những gì
mà nhân viên muốn, nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần
thƣởng.
Thứ hai, học thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi đƣợc kỳ vọng. Các nhà quản
lý cần phải để cho ngƣời lao động biết doanh nghiệp kỳ vọng những hành vi nào ở
họ và hành vi đó sẽ đƣợc đánh giá ra sao.
Thứ ba, học thuyết kỳ vọng quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Đó là
những kỳ vọng của bản thân ngƣời lao động về kết quả làm việc, phần thƣởng và
các kết quả đầu ra thoả mãn mục tiêu.
1.3.4. Thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F. Skinner
Học thuyết B.F. Skinner cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá
nhân đó nhận đƣợc sự đánh giá tích cực và ngƣợc lại, hành vi không lặp lại nếu họ
không nhận đƣợc sự đánh giá tích cực từ phía nhà quản trị. Đồng thời, khoảng thời
gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng hoặc phạt càng ngắn thì
càng có tác dụng thay đổi hành vi. Bằng những hành vi tăng cƣờng, nhà quản trị cần
đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời,
không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Học thuyết chỉ ra ba loại hành vi tăng cƣờng mà nhà quản trị có thể thực hiện là:
-

Khen thưởng nhân viên : nhà quản trị cần khuyến khích ngƣời lao động lặp

lại những hành vi tốt. Phần thƣởng có thể là vật chất hoặc tinh thần.

9


-

Sử dụng hình phạt : nhà quản trị phê bình nhân viên về khuyết điểm đã mắc

phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không đƣợc làm và cụ thể họ cần sửa chữa
những gì.
-

Làm ngơ : nhà quản trị có thể làm ngơ, coi nhƣ không biết việc làm sai của

nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị cho rằng việc làm sai đó
của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình
phạt.
Học thuyết B.F. Skinner khuyến cáo: trong doanh nghiệp, Học thuyết không
nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần
sử dụng các biện pháp khen thƣởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công
việc. Cần sử dụng nhiều phƣơng thức để công khai khen ngợi nhân viên, phê bình
phải mang tính xây dựng, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện
trƣớc tập thể.
1.3.5. Thuyết công bằng của John Stacey Adams
Theo John Stacey Adams, tạo đƣợc sự công bằng trong doanh nghiệp sẽ giúp
thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với doanh nghiệp, động viên và làm gia tăng
sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với doanh nghiệp.
Ngƣợc lại, khi ngƣời lao động cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì
họ nhận đƣợc, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi
cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, nhƣ giảm sự hào hứng,
thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó…
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong doanh nghiệp, các nhà quản
trị cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong
doanh nghiệp đóng góp và kết quả mà họ nhận đƣợc và tìm mọi biện pháp để cân
bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm

việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tƣơng
xứng” phải đƣợc tôn trọng. Khi quyền lợi của cá nhân đƣợc tôn trọng sẽ có tác dụng
động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần đƣợc phân chia công bằng dựa trên
năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân,
lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá

10


nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận đƣợc có thể là tiền lƣơng, tiền
thƣởng, tiền phúc lợi, đƣợc tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận
hay thăng tiến…
1.3.6. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke chỉ ra rằng các nhà quản trị có thể
làm tăng động lực làm việc của nhân viên bằng cách đặt ra các mục tiêu cụ thể, đề
ra nhiều thách thức và đƣa ra các đánh giá, nhận xét kịp thời. Để tạo động lực làm
việc, cần phải có mục tiêu cụ thể mang tính thách thức cũng nhƣ cần phải thu hút
ngƣời lao động vào việc đặt mục tiêu. Các mục tiêu này cần phải có sự tham gia xây
dựng của cả nhà quản trị và ngƣời lao động.
1.4. CÁC PHƢƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG
1.4.1. Các phƣơng pháp tài chính
1.4.1.1. Các phƣơng pháp tài chính trực tiếp
a, Tiền lương
Tiền lƣơng hay tiền công là hình thức cơ bản để khuyến khích vật chất đối
với ngƣời lao động. Đối với các doanh nghiệp hiện nay, tiền lƣơng là mối quan tâm
hàng đầu và là động lực làm việc của ngƣời lao động.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập
bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền hoặc được ấn
định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng

pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao
động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc
đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải
làm”.
Các hình thức trả lƣơng:
Tuỳ thuộc vào cơ sở tính toán lƣợng tiền phải trả cho ngƣời lao động mà có hai hình
thức trả lƣơng là trả lƣơng theo thời gian và trả lƣơng theo sản phẩm.
-

Trả lƣơng theo thời gian: là hình thức mà tiền lƣơng của ngƣời lao động

đƣợc tính toán dựa trên mức tiền lƣơng đã đƣợc xác định cho công việc và số đơn vị

11


thời gian (giờ hoặc ngày) thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng đƣợc các
tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã đƣợc xây dựng trƣớc nếu muốn tiếp tục
đƣợc nhận mức tiền công cho công việc đó.
Hình thức trả lƣơng theo thời gian thƣờng đƣợc áp dụng cho các công việc
sản xuất nhƣng khó định mức đƣợc cụ thể hoặc các công việc đòi hỏi chất lƣợng
cao, các công việc mà năng suất, chất lƣợng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết
bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử.
-

Trả lƣơng theo sản phẩm: là hình thức trả lƣơng dựa trên số lƣợng sản phẩm

sản xuất ra và đơn giá tiền lƣơng trên một đơn vị sản phẩm.
TC

=

ĐG

x

Qtt

Trong đó: TC: tiền công
ĐG: đơn giá
Qtt : Số lƣợng sản phẩm thực tế
Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm phù hợp với những công việc có dây
truyền sản xuất đảm bảo liên tục, công việc có thể định mức đƣợc, có tính lặp đi lặp
lại và không đòi hỏi trình độ lành nghề cao, năng suất lao động phụ thuộc chủ yếu
vào sự nỗ lực của ngƣời lao động và việc tăng năng suất không ảnh hƣởng lớn tới
chất lƣợng của sản phẩm.
Trong các doanh nghiệp, tiền lƣơng có ý nghĩa rất quan trọng và luôn gắn
liền với ngƣời lao động bởi tiền lƣơng là một phần cơ bản trong thu nhập, giúp
ngƣời lao động và gia đình trang trải những chi tiêu sinh hoạt và dịch vụ cần thiết.
Ngoài ra tiền lƣơng còn ảnh hƣởng đến địa vị của ngƣời lao động trong gia đình,
trong tƣơng quan với đồng nghiệp cũng nhƣ giá trị tƣơng đối của họ với tổ chức và
đối với xã hội. Khả năng kiếm đƣợc tiền công cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy
ngƣời lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với doanh nghiệp thông
qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho doanh nghiệp. Vì vậy, để tạo động lực
cho nhân viên, các nhà quản lý cần quản trị một cách có hiệu quả công tác tiền
lƣơng của mình.
Thứ nhất, phải có chính sách tiền lƣơng đúng đắn: thanh toán lƣơng phải
tuân thủ theo những quy định đặt ra của pháp luật và phải luôn đảm bảo tính công

12

bằng. Việc trả lƣơng cho ngƣời lao động phải căn cứ vào những điều kiện cụ thể
liên quan đến từng cá nhân cụ thể nhƣ: năng lực, sự nỗ lực hăng say trong công
việc, hiệu quả công việc hoàn thành… Từ đó, thu hút lao động có trình độ, duy trì
đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích, động viên để nâng cao năng suất lao động.
Thứ hai, cách thức tính và hạch toán lƣơng của doanh nghiệp phải đảm bảo
tính đơn giản, dễ hiểu và rõ ràng minh bạch để mọi ngƣời lao động có thể hiểu và
kiểm soát đƣợc. Các yếu tố cấu thành tiền lƣơng đảm bảo tính linh hoạt, dễ dàng
điều chỉnh khi cần thiết.
Thứ ba, tuân thủ nguyên tắc trả lƣơng: phải dựa trên sự thoả thuận giữa
ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động, mức lƣơng đƣợc trả phải lớn hơn hoặc
bằng tiền lƣơng tối thiểu, đảm bảo nguyên tắc “làm theo năng lực hƣởng theo lao
động”.
b, Tiền thưởng
Tiền thƣởng là một dạng khuyến khích tài chính đƣợc chi trả một lần
(thƣờng vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của
ngƣời lao động. Tiền thƣởng cũng có thể đƣợc chi trả đột xuất để ghi nhận những
thành tích xuất sắc nhƣ hoàn thành dự án trƣớc thời hạn, tiết kiệm ngân sách hay
cho những sáng kiến cải tiến có giá trị.
Doanh nghiệp có thể áp dụng các loại tiền thƣởng nhƣ:
-

Thƣởng năng suất, chất lƣợng.

-

Thƣởng tiết kiệm.

-

Thƣởng sáng kiến.

-

Thƣởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp dụng

khi doanh nghiệp kinh doanh có lãi, ngƣời lao động sẽ đƣợc chia một phần tiền lời
dƣới dạng tiền thƣởng.
-

Thƣởng do ngƣời lao động tìm đƣợc nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết đƣợc hợp

đồng mới.
-

Thƣởng đảm bảo ngày công: khi ngƣời lao động làm việc với số ngày công

vƣợt mức quy định.
-

Thƣởng về lòng trung thành, tận tâm với tổ chức.

13


Tiền thƣởng đƣợc sử dụng đúng đắn, kịp thời sẽ có tác dụng thôi thúc lòng
nhiệt huyết, nỗ lực phấn đấu thi đua hoàn thành kế hoạch của ngƣời lao động, dẫn
tới sự thành công của doanh nghiệp. Nếu khen thƣởng không thoả đáng có thể khiến
ngƣời lao động cảm thấy thất vọng, làm mất lòng tin và sự hăng hái trong công việc

và không nâng cao đƣợc động lực làm việc cho ngƣời lao động. Do đó, tiền thƣởng
là một trong những công cụ tạo động lực làm việc hiệu quả nếu xây dựng chế độ
tiền thƣởng thỏa đáng, đảm bảo: khen thƣởng kịp thời, đúng ngƣời, đúng cách, công
bằng và phải gắn liền với năng suất, chất lƣợng, hiệu quả mà ngƣời lao động hoàn
thành.
c, Phụ cấp
Phụ cấp là khoản tiền doanh nghiệp dùng để chi trả thêm cho ngƣời lao động
khi mà họ đƣợc đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc phải làm việc trong một môi
trƣờng lao động đặc biệt, tổn hại sức lực hay bệnh nghề nghiệp… Phụ cấp nằm
trong tổng thu nhập, có tác dụng bổ sung thêm phần lƣơng cơ bản, bù đắp phần nào
những hao tổn, chi phí cho ngƣời lao động đồng thời cũng tạo sự công bằng giữa
những ngƣời lao động để họ yên tâm làm việc. Có nhiều loại phụ cấp: phụ cấp trách
nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực…
1.4.1.2. Phƣơng pháp tài chính gián tiếp
Trong hầu hết các doanh nghiệp, các nhà quản trị đều nhận thấy sự cần thiết
phải cung cấp các khoản tài chính gián tiếp, đó chính là phúc lợi. Phúc lợi là phần
thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho ngƣời lao động bao
gồm những khoản ngƣời lao động đƣợc bổ sung thêm ngoài tiền lƣơng, tiền thƣởng.
Có hai loại phúc lợi chính là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện:
-

Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp phải đƣa

ra theo yêu cầu của pháp luật, có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp
thất nghiệp, bảo hiểm y tế. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ bảo
hiểm xã hội: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hƣu
trí, tử tuất.
-

Phúc lợi tự nguyện là các khoản phúc lợi mà doanh nghiệp đƣa ra, tuỳ thuộc

vào khả năng kinh tế của mỗi doanh nghiệp và sự quan tâm của ban lãnh đạo ở

14


doanh nghiệp đó đối với đời sống của ngƣời lao động, có tác dụng kích thích nhân
viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Các loại phúc lợi tự nguyện gồm có: các
phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi đảm bảo thu nhập, hƣu trí, trợ cấp nghỉ phép, nghỉ
lễ, các dịch vụ giúp đỡ về mặt tài chính nhƣ bán hàng giảm giá, mua cổ phần của
công ty, các dịch vụ xã hội nhƣ trợ cấp về giáo dục đào tạo,…
Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho ngƣời lao
động nhƣ hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh,… Phúc lợi làm cho ngƣời
lao động thấy phấn chấn, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của
ngƣời lao động, từ đó tạo động lực thúc đẩy nâng cao năng suất lao động. Nhƣ vậy,
một trong những phƣơng pháp tạo động lực lao động hiệu quả là xây dựng chế độ
phúc lợi phù hợp, đảm bảo phải gắn kết, hòa hợp với các chính sách quản lý nhân
lực. Khi xây dựng chƣơng trình phúc lợi phải đảm bảo nguyên tắc: vừa có lợi cho
ngƣời lao động vừa có lợi cho doanh nghiệp, phải thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh
doanh, phải nằm trong khả năng thanh toán của doanh nghiệp, phải đƣợc xây dựng
rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và phải đƣợc ngƣời lao động ủng hộ.
1.4.2. Các phƣơng pháp phi tài chính
1.4.2.1. Tạo động lực làm việc thông qua động viên tinh thần
Đối với ngƣời lao động, thỏa mãn với công việc có ý nghĩa rất quan trọng, nó
giúp tạo ra thái độ làm việc tích cực, hăng say, cho kết quả cao trong công việc. Các
doanh nghiệp tạo động lực làm việc thông qua động viên tinh thân ngƣời lao động
bằng cách xây dựng các phong trào đoàn thể và thi đua lập thành tích.
Công tác thi đua, phong trào đoàn thể ngày càng trở thành công cụ đắc lực trong
công tác quản trị. Các chính sách hỗ trợ nhân viên có hoàn cảnh gia đình khó khăn,
chính sách khen thƣởng con cháu ngƣời lao động có thành tích học tập tốt, phong

trào thi đua lao động giỏi năng suất cao, phong trào thể dục thể thao, văn thể,… góp
phần tạo tinh thần ngƣời lao động sảng khoái, tăng ý thức trách nhiệm ngƣời lao
động đối với doanh nghiệp, kích thích ngƣời lao động thi đua, cạnh tranh lành mạnh
đạt kết quả lao động cao, tăng sự gắn bó của ngƣời lao động với doanh nghiệp.

15


Một doanh nghiệp nếu quan tâm, chú trọng đến động viên tinh thần ngƣời
lao động đúng mức sẽ thúc đẩy ngƣời lao động hăng say làm việc, cống hiến hết
mình cho sự phát triển của doanh nghiệp.
1.4.2.2. Tạo động lực làm việc thông qua công việc
a, Tạo động lực làm việc thông qua bản thân công việc
Bản thân công việc là một nhân tố quan trọng trong việc động viên ngƣời lao
động hăng hái làm việc. Một công việc sẽ tạo động lực làm việc tốt nếu công việc
đó thỏa mãn các đặc điểm sau:
-

Công việc ổn định: việc làm đầy đủ, ổn định sẽ tạo niềm vui, sự phấn khởi,

yên tâm làm việc cho ngƣời lao động.
-

Ngƣời lao động nắm rõ đƣợc công việc, thấy công việc có tầm quan trọng

nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
-

Công việc đó cho phép ngƣời lao động có những quyền nhất định để hoàn

thành công việc và sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình.
-

Có sự phản hồi về công việc: sự đánh giá, phản hồi từ cấp trên đối với những

việc mà nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau.
-

Ngƣời lao động có thể nhìn đƣợc kết quả của công việc.

-

Ngƣời lao động đƣợc làm công việc phù hợp với năng lực, thế mạnh của

mình, đƣợc bố trí thời gian làm việc phù hợp.
b, Tạo động lực làm việc thông qua môi trường và điều kiện làm việc
Môi trƣờng và điều kiện làm việc là nơi ngƣời lao động tiếp xúc hàng ngày,
nó ảnh hƣởng đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ và hiệu quả lao động của
ngƣời lao động. Muốn thúc đẩy nâng cao động lực làm việc, các doanh nghiệp xây
dựng một môi trƣờng và điều kiện làm việc tốt, cụ thể:
-

Cung cấp cho ngƣời lao động một môi trƣờng làm việc đầy đủ các trang thiết

bị máy móc, thiết bị bảo hộ lao động phục vụ công việc. Cải thiện môi trƣờng xung
quanh nơi làm việc của ngƣời lao động, đảm bảo ngƣời lao động đƣợc làm việc
trong một môi trƣờng vệ sinh sạch sẽ, độ an toàn cao, tạo sự thoải mãi ở nơi làm
việc.

16

-

Xây dựng môi trƣờng văn hoá đặc trƣng, phù hợp với lĩnh vực kinh doanh

của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên.
-

Xây dựng mối quan hệ thân thiện, hòa đồng, vui vẻ trong lao động, giữa lãnh

đạo với nhân viên, giữa các đồng nghiệp với nhau. Điều này giúp ngƣời lao động
đoàn kết, cùng nhau góp ý xây dựng doanh nghiệp phát triển.
c, Tạo động lực làm việc thông qua cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp
Thăng tiến là quá trình ngƣời lao động đƣợc chuyển lên một vị trí cao hơn
trong doanh nghiệp, thƣờng đi kèm với lợi ích vật chất cũng đƣợc tăng lên và ngƣời
lao động khẳng định đƣợc giá trị bản thân trong doanh nghiệp, cái tôi đƣợc khẳng
định.
Mọi ngƣời lao động đều có tinh thần cầu tiến, do đó đây là yếu tố quan trọng
mà ngƣời lao động rất quan tâm, tác động trực tiếp đến động lực làm việc của ngƣời
lao động, là mục tiêu để ngƣời lao động phấn đấu. Các doanh nghiệp phải đảm bảo
sự thăng tiến trên cơ sở thành quả lao động, bố trí lao động hợp lý sẽ tạo cho ngƣời
lao động phát huy hết khả năng của mình trong công việc. Ngƣời lao động sẽ thấy
thỏa mãn với vị trí công việc của mình cũng nhƣ mức thù lao xứng đáng sẽ có tác
dụng kích thích, tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Con ngƣời luôn muốn thử sức mình trong các lĩnh vực mới, thuyên chuyển,
đề bạt tạo cơ hội cho ngƣời lao động có thể làm quen với những vị trí công việc
khác nhau trong tổ chức, tạo điều kiện cho ngƣời lao động có thể tìm ra công việc
thực sự phù hợp với mình để có thể phát huy hết khả năng của mình. Hơn nữa
ngƣời lao động có thể học hỏi đƣợc nhiều kinh nghiệm, kiến thức để bổ sung cho

công việc hiện tại. Điều đó, tạo ra tâm lý phấn khởi, thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn
trọng đƣợc công nhận của ngƣời lao động, thúc đẩy ngƣời lao động nâng cao tinh
thần trách nhiệm, nỗ lực phấn đấu để đạt hiệu quả cao hơn tại một vị trí cao hơn.
1.4.2.3. Tạo động lực làm việc thông qua công tác đào tạo, nâng cao trình độ
Đào tạo, nâng cao trình độ mang lại cho ngƣời lao động kiến thức, kỹ năng,
thông tin, sự thỏa mãn công việc ngày càng tốt hơn, tăng sự tự hào bản thân, có cơ
hội thăng tiến, có thái độ tích cực và là động lực làm việc. Khi đƣợc đào tạo, nâng
cao trình độ, ngƣời lao động cảm thấy sự quan tâm, tin tƣởng, đây là động lực để

17


ngƣời lao động gắn bó với doanh nghiệp, sẵn sàng đón nhận những thử thách mới
trong công việc.
Để tạo động lực cho ngƣời lao động các nhà quản lý cần quan tâm công tác
tạo điều kiện cho ngƣời lao động đƣợc học tập nâng cao trình độ, tay nghề. Ngƣời
lao động sau khi đƣợc đào tạo nên bố trí họ vào những vị trí công việc đòi hỏi độ
phức tạp hơn, tạo động lực lao động hiệu quả hơn. Bởi ngƣời lao động cảm thấy
việc nâng cao kiến thức, kỹ năng của mình là có ý nghĩa và họ có thể đạt đƣợc mục
tiêu nào đó khi họ tham gia vào các chƣơng trình đào tạo.
1.4.2.4. Tạo động lực làm việc thông qua đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã đƣợc xây dựng và có sự thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.
Ngƣời lao động luôn muốn có sự công bằng, thƣờng có sự so sánh đóng góp
và quyền lợi mà họ đƣợc hƣởng với ngƣời khác. Một hệ thống đánh giá thực hiện
công việc chính xác, công bằng là một yếu tố tạo động lực làm việc hiệu quả. Các
doanh nghiệp cần xây dựng các tiêu chí, thƣớc đo rõ ràng để đánh giá các đóng góp
của ngƣời lao động theo từng loại công việc, từng đối tƣợng. Sau đó phải công khai
các tiêu chí, thƣớc đo đánh giá kết quả thực hiện công việc hoàn thành và công khai,

minh bạch kết quả đánh giá công việc của toàn bộ ngƣời lao động trong doanh
nghiệp.
1.5. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.5.1. Các yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động
1.5.1.1. Mục đích lao động
Ngƣời lao động làm việc vì nhiều mục đích khác nhau nhƣ tiền lƣơng, tiền
thƣởng, sự thăng tiến, sự khẳng định giá trị bản thân, đƣợc nể trọng,… Khi ngƣời
lao động làm việc vì tiền lƣơng, tiền thƣởng thì các nhà quản trị cần chú trọng đến
các chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng, các chính sách đáp ứng nhu cầu vật chất của
ngƣời lao động. Nếu ngƣời lao động làm việc vì sự thăng tiến, sự khẳng định giá trị
bản thân, đƣợc nể trọng thì nhà quản trị cần có những chính sách thúc đẩy tinh thần

18