Luận văn thạc sỹ - Hoạch định chiến lược kinh doanh lĩnh vực Xây dựng dân dụng của Công ty TNHH Á Đông

TRƯờNG ĐạI HọC KINH Tế QUốC DÂN


trần phú long

hoạch định chiến lợc kinh doanh lĩnh vực xây dựng dân
dụng của công ty tnhh á đông
Chuyên ngành: quản lý kinh tế và chính sách

Ngời hớng dẫn khoa học:
pgs.ts. đoàn thị thu hà

Hà Nội - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn tốt nghiệp cao học với đề tài “Hoạch định
chiến lược kinh doanh lĩnh vực Xây dựng dân dụng của Công ty TNHH Á
Đông” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, với sự hướng dẫn của
GS.TS.Đoàn Thị Thu Hà. Các số liệu và nội dung nghiên cứu được trình bày
trong luận văn là xác thực, hợp pháp và chưa từng công bố trong bất kỳ một
công trình nghiên cứu nào khác trước đó.
Tác giả

Trần Phú Long


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế
Quốc dân, tác giả đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của các thầy cô. Bản
thân tác giả đã tiếp nhận được nhiều kiến thức vận dụng vào công việc tại

Công ty hiện nay.
Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh lĩnh vực Xây dựng dân
dụng của Công ty TNHH Á Đông” là kết quả của quá trình làm việc và
nghiên cứu trong năm qua.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô đã giúp đỡ tác giả
trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn.
Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến GS-TS.Đoàn Thị Thu Hà
đã hướng dẫn và giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập thực hiện luận văn này
Cuối cùng tác giả xin gửi lời cảm ơn gia đình đã tạo điều kiện cho tác giả
tham gia và hoàn thành chương trình đào tạo thạc sỹ tại trường Đại học Kinh
tế Quốc dân.
Tác giả

Trần Phú Long


MỤC LỤC
MỤC LỤC 3
DANH MỤC BẢNG, HÌNH 7
BẢNG 7
MỞ ĐẦU 1
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị 23
1.3.4. Mô hình lựa chọn chiến lược QSPM 27
2.1.3. Sơ đồ tổ chức và nhân sự của Công ty 31
31
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức và nhân sự của công ty 31
Nguồn (Tác giả tổng hợp) 31
Nguồn (BCTC Công ty TNHH Á Đông) 33
- Luật Đấu thầu số 43/2013/QH13 của Quốc hội ngày 26/11/2013 38
- Luật xây dựng 16/2003/QH11 ngày 26/11/2003 về nguyên tắc cơ bản

trong xây dựng, các tiêu chuẩn xây dựng, cấp giấy phép hành nghề xây
dựng và kiến trúc…. 38
- Nghị định số 23/2009/NĐ ngày 27/02/2009 về xử phạt vi phạm hành
chính trong hoạt động xây dựng, kinh doanh bất động sản, khai thác, sử
dụng kinh doanh vật liệu xây dựng, quản lý công trình hạ tầng kỹ thuật,
quản lý nhà và công sở. 38
- Nghị định số 12/2009 ngày 12/02/2009 về quản lý dự án đầu tư xây
dựng công trình và một số văn bản, nghị định khác. 38
Nguồn: Thống kê tài liệu Công ty 46
2.3.1. Các hoạt động trực tiếp 52
2.3.2. Các hoạt động bổ trợ 54
2.3.3. Tổng hợp về điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp 56
3.1. Khẳng định tầm nhìn và sứ mệnh cho Công ty TNHH Á Đông 58
Tầm nhìn: 58
Công ty TNHH Á ĐÔNG mong muốn trở thành Công ty thi công xây dựng
top 10 Việt Nam giai đoạn 2016-2020. 58


Đối với lĩnh vực xây dựng dân dụng Công ty mong muốn trở thành một
Công ty thi Công hàng đầu với việc áp dụng các công nghệ, kỹ thuật th
công, an toàn lao động đạt tiêu chuẩn Quốc tế. 58
* Sứ mệnh 58
3.2 Đề xuất mục tiêu chiến lược của ngành xây dựng dân dụng cho Công
ty TNHH Á Đông đến 2020 58
3.3.1 Ma trận SWOT 59
Bảng 3.1: Ma trận SWOT 59
3.3.2 Các lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH
Á Đông giai đoạn 2016- 2020 60
3.3.2.1 Chiến lược chi phí thấp 61
3.3.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 61

3.3.2.3 Chiến lược hợp tác liên kết theo chiều dọc 62
Bảng 3.2: Ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược cho Công ty TNHH Á
Đông 63
Nguồn: Tác giả tổng hợp 63
* Lựa chọn chiến lược kinh doanh 63
3.4. Các giải pháp cơ bản thực hiện chiến lược 65
3.4.1. Thi công và quản lý dự án 65
Với chiến lược tập trung thị trường có sẵn nên việc thực hiện tốt dự án
hiện có, đem đến sự hài lòng cho chủ đầu tư và đơn vị sử dụng là yếu tố
tiên quyết cho việc duy trì và gia tăng thị phần của doanh nghiệp trên thị
trường sẵn có. Dưới góc độ là đơn vị thi công thì cần làm được tốt một
số nhiệm vụ sau: 65
Hổ trợ chủ đầu tư, đơn vị thiết kế ngay từ ban đầu dự án được lập cho
đến khi bàn giao. Thực hiện bảo hành và luôn đồng hành cùng chủ đầu
tư để sử lý các vấn đề phát sinh sau dự án hoàn thành như: bổ sung hồ sơ
phục vụ thanh tra, kiểm toán…Nếu có thể, tham gia góp ý vào thiết kế,
dự toán; hổ trợ đơn vị thiết kế trông quá trình dự án được phê duyệt. 65
Quan hệ tốt với các cấp lãnh đạo nơi có dự án để đảm bảo ký kết được
hợp đồng. 66
Lập và quản lý tốt hồ sơ đấu thầu, xây dựng quy trình tạo lập hồ sơ thầu,
in ấn và vận chuyển cũng như quy trình đấu thầu kín kẻ, hạn chế ruĩ ro.
66
Quá trình thi công và quản lý dự án: Đối với lĩnh vực xây dựng dân
dụng, do có rất nhiều chi tiết, vật liệu cần quản lý, nên việc quản lý
không tốt sẽ dẫn đến thất thoát cho đơn vị thi công. Vì vậy, việc quản lý
tốt dự án từ lúc chuẩn bị triển khai cho đến khi hoàn thành, bàn giao và


quản lý công nợ các bên cũng là một nhiệm vụ tiên quyết cho thành công
của doanh nghiệp. Để thực hiện đươc điều này, công ty sẽ xây dựng một

quy trình cho dự án lúc chuẩn bị thi công tại văn phòng, xây dựng kế
hoạch, bóc lại dự toán, phân chia vai trò của các cá nhân rõ ràng; tất cả
mọi việc trên công trường đều được làm trên kế hoạch sẵn có và kiểm tra
thực tế so với kế hoạch, việc điều động vật tư được chia thành các đợt để
dễ quản lý. Đối với các bộ phận quan trọng như thủ kho công trường,
cần lựa chọn người có đạo đức tốt và thường xuyên có kiểm tra, kiểm tra
chéo. Chú ý thêm về an toàn lao động, trang thiết bị thi công. 66
3.4.2. Marketing 66
3.4.3. Nguồn nhân lực 67
3.4.4. Nghiên cứu và phát triển 68
Là một đơn vị chuyên về ứng dụng những cái sẵn có việc nghiên cứu và
phát triển còn rất hạn chế, tuy nhiên không phải không có. Thị trường
luôn biến đổi, công việc hôm nay chưa hẵn sẽ tồn tại mãi và tốt trong
ngày mai, nên công ty cần chú ý hơn các hoạt động nghiên cứu và phát
triển để phù hợp với sự thay đổi. Các sản phẩm khác của công ty nếu có
sẽ là những sản phẩm liên quan đến ngành xây dựng dân dụng hiện có
của công ty, hổ trợ cho hoạt động xây dựng của công ty như: Đầu tư xây
dựng nhà ở để bán, đầu tư xây dựng hạ tầng, khu đô thị. 68
3.4.5. Tài chính 68
- Vì số lượng nhân viên, máy móc kỹ thuật không đáng kể nên các chi
phí cố định thường xuyên của công ty là không đáng kể. 68
- Công ty đã đi vào hoạt động 5 năm nên nguồn vốn về cở bản đã tốt.
Điểm cần chú ý hơn là tính linh động trong thanh toán của công ty, cần
mở thêm các hạn mức tín dụng tại các ngân hàng để chủ động nguồn
vốn. Do dòng tiền về theo dự án, không phải ngày nào cũng có tiền về,
nên cần trích lập các quỹ lương, quỹ khen thưởng... 68
- Đặt trưng của ngành xây dựng dưng nói chung và xây dựng dân dụng
nói riêng khi khách hàng là các đơn vị nhà nước thì vấn đề luôn trằn trọc
các doanh nghiệp là ‘nợ’. Chính vì vậy mà kéo theo khó khăn cho doanh
nghiệp hoạt động thi công. Một dự án mở ra thường chỉ có khỏan 30%

vốn trên tổng dự toán và các năm sau thì chủ đầu tư trả nhỏ giọt theo kế
hoạch nhà nước. Cũng chính ví lý do đó mà ngay từ đầu thành lập, công
ty đã xác định phải chọn thị trường sao cho dự án dù lớn hay nhỏ nhưng
phải có tính thanh khoản tốt ; đó là lý do doanh nghiệp chọn thị trường là
các huyện nghèo với nguồn vốn ổn định do trung ương và tỉnh hổ trợ,
quy mô dự án trên những huyện này thường không lớn nhưng tính thanh
khoản là khác cao, công trình hoàn thành trong năm ngoài số tiên thanh


toán của năm kế hoạch trước thì năm kế hoạch tiếp theo công trình đã
được bố trí vốn. 68
- Tăng cường mối quan hệ tốt với các đối tác cung cấp để tăng khối
lượng cũng như thời gian nợ mua hàng, đây cũng là một mấu chốt quan
trọng cho thành công của doanh nghiệp xây dựng vì đặc điểm công trình
nhà nươc luôn chiếm dụng vốn của nhà thầu thi công, việc chuyển số nợ
đó qua các đơn vị cung cấp là một yếu tố quan trọng cho sự thành công,
giãm chi phí lãi vay ngân hàng 69
3.5. Điều kiện để thực hiện chiến lược 69
3.5.1. Đối với tổ chức thực thi 69
3.5.2. Kiến nghị với các cơ quan quản lý 69


DANH MỤC BẢNG, HÌNH
BẢNG
Bảng 1.1:

Ma trận EFE ............................Error: Reference source not found

Bảng 1.2:

Ma trận IFE............................. Error: Reference source not found

Bảng 1.3:

Ma trận SWOT ........................Error: Reference source not found

Bảng 1.4:

Ma trận QSPM ........................Error: Reference source not found

Bảng 2.1.

Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh theo ngành nghề của Công ty
....................................................Error: Reference source not found

Bảng 2.2:

Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước ...Error: Reference source
not found

Bảng 2.3

Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước các năm 2012, 2013 và 2014
.......................................................Error: Reference source not found

Bảng 2.4:

Tốc độ phát triển vốn đầu tư phát triển toàn xã hội các năm 2012,
2013 và 2014 so với năm trước .........Error: Reference source not
found

Bảng 2.5:

Thị phần các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh thi công xây dựng dân
dụng của công ty trên thị trường đang hoạt động............... Error:
Reference source not found

Bảng 2.6:

Danh mục một số nhà cung cấp chính của công ty ..............Error:
Reference source not found

Bảng 2.7:

Ma trận EFE của Công ty TNHH Á Đông.......... Error: Reference
source not found

Bảng 2.8:

Ma trận IFE cho Công ty TNHH Á Đông ...........Error: Reference
source not found

Bảng 3.1:

Ma trận SWOT........................ Error: Reference source not found

Bảng 3.2:

Ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược cho Công ty TNHH Á Đông
.......................................................Error: Reference source not found

HÌNH
MỤC LỤC 3
DANH MỤC BẢNG, HÌNH 7
BẢNG 7
MỞ ĐẦU 1
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị 23
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị 23
1.3.4. Mô hình lựa chọn chiến lược QSPM 27
2.1.3. Sơ đồ tổ chức và nhân sự của Công ty 31
31
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức và nhân sự của công ty 31
Nguồn (Tác giả tổng hợp) 31
Nguồn (BCTC Công ty TNHH Á Đông) 33
- Luật Đấu thầu số 43/2013/QH13 của Quốc hội ngày 26/11/2013 38
- Luật xây dựng 16/2003/QH11 ngày 26/11/2003 về nguyên tắc cơ bản
trong xây dựng, các tiêu chuẩn xây dựng, cấp giấy phép hành nghề xây
dựng và kiến trúc…. 38
- Nghị định số 23/2009/NĐ ngày 27/02/2009 về xử phạt vi phạm hành
chính trong hoạt động xây dựng, kinh doanh bất động sản, khai thác, sử
dụng kinh doanh vật liệu xây dựng, quản lý công trình hạ tầng kỹ thuật,
quản lý nhà và công sở. 38
- Nghị định số 12/2009 ngày 12/02/2009 về quản lý dự án đầu tư xây
dựng công trình và một số văn bản, nghị định khác. 38
Nguồn: Thống kê tài liệu Công ty 46
Nguồn: Thống kê tài liệu Công ty 46
2.3.1. Các hoạt động trực tiếp 52
2.3.2. Các hoạt động bổ trợ 54
2.3.3. Tổng hợp về điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp 56

3.1. Khẳng định tầm nhìn và sứ mệnh cho Công ty TNHH Á Đông 58
3.1. Khẳng định tầm nhìn và sứ mệnh cho Công ty TNHH Á Đông 58
Tầm nhìn: 58
Tầm nhìn: 58
Công ty TNHH Á ĐÔNG mong muốn trở thành Công ty thi công xây dựng
top 10 Việt Nam giai đoạn 2016-2020. 58
Công ty TNHH Á ĐÔNG mong muốn trở thành Công ty thi công xây dựng
top 10 Việt Nam giai đoạn 2016-2020. 58
Đối với lĩnh vực xây dựng dân dụng Công ty mong muốn trở thành một
Công ty thi Công hàng đầu với việc áp dụng các công nghệ, kỹ thuật th
công, an toàn lao động đạt tiêu chuẩn Quốc tế. 58
Đối với lĩnh vực xây dựng dân dụng Công ty mong muốn trở thành một
Công ty thi Công hàng đầu với việc áp dụng các công nghệ, kỹ thuật th
công, an toàn lao động đạt tiêu chuẩn Quốc tế. 58
* Sứ mệnh 58
* Sứ mệnh 58
3.2 Đề xuất mục tiêu chiến lược của ngành xây dựng dân dụng cho Công
ty TNHH Á Đông đến 2020 58
3.3.1 Ma trận SWOT 59
3.3.1 Ma trận SWOT 59
Bảng 3.1: Ma trận SWOT 59
Bảng 3.1: Ma trận SWOT 59
3.3.2 Các lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH
Á Đông giai đoạn 2016- 2020 60
3.3.2 Các lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH
Á Đông giai đoạn 2016- 2020 60
3.3.2.1 Chiến lược chi phí thấp 61
3.3.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 61

3.3.2.3 Chiến lược hợp tác liên kết theo chiều dọc 62
Bảng 3.2: Ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược cho Công ty TNHH Á
Đông 63
Bảng 3.2: Ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược cho Công ty TNHH Á
Đông 63
Nguồn: Tác giả tổng hợp 63
* Lựa chọn chiến lược kinh doanh 63


3.4. Các giải pháp cơ bản thực hiện chiến lược 65
3.4. Các giải pháp cơ bản thực hiện chiến lược 65
3.4.1. Thi công và quản lý dự án 65
Với chiến lược tập trung thị trường có sẵn nên việc thực hiện tốt dự án
hiện có, đem đến sự hài lòng cho chủ đầu tư và đơn vị sử dụng là yếu tố
tiên quyết cho việc duy trì và gia tăng thị phần của doanh nghiệp trên thị
trường sẵn có. Dưới góc độ là đơn vị thi công thì cần làm được tốt một
số nhiệm vụ sau: 65
Hổ trợ chủ đầu tư, đơn vị thiết kế ngay từ ban đầu dự án được lập cho
đến khi bàn giao. Thực hiện bảo hành và luôn đồng hành cùng chủ đầu
tư để sử lý các vấn đề phát sinh sau dự án hoàn thành như: bổ sung hồ sơ
phục vụ thanh tra, kiểm toán…Nếu có thể, tham gia góp ý vào thiết kế,
dự toán; hổ trợ đơn vị thiết kế trông quá trình dự án được phê duyệt. 65
Quan hệ tốt với các cấp lãnh đạo nơi có dự án để đảm bảo ký kết được
hợp đồng. 66
Lập và quản lý tốt hồ sơ đấu thầu, xây dựng quy trình tạo lập hồ sơ thầu,
in ấn và vận chuyển cũng như quy trình đấu thầu kín kẻ, hạn chế ruĩ ro.
66
Quá trình thi công và quản lý dự án: Đối với lĩnh vực xây dựng dân
dụng, do có rất nhiều chi tiết, vật liệu cần quản lý, nên việc quản lý
không tốt sẽ dẫn đến thất thoát cho đơn vị thi công. Vì vậy, việc quản lý

tốt dự án từ lúc chuẩn bị triển khai cho đến khi hoàn thành, bàn giao và
quản lý công nợ các bên cũng là một nhiệm vụ tiên quyết cho thành công
của doanh nghiệp. Để thực hiện đươc điều này, công ty sẽ xây dựng một
quy trình cho dự án lúc chuẩn bị thi công tại văn phòng, xây dựng kế
hoạch, bóc lại dự toán, phân chia vai trò của các cá nhân rõ ràng; tất cả
mọi việc trên công trường đều được làm trên kế hoạch sẵn có và kiểm tra
thực tế so với kế hoạch, việc điều động vật tư được chia thành các đợt để
dễ quản lý. Đối với các bộ phận quan trọng như thủ kho công trường,
cần lựa chọn người có đạo đức tốt và thường xuyên có kiểm tra, kiểm tra
chéo. Chú ý thêm về an toàn lao động, trang thiết bị thi công. 66
3.4.2. Marketing 66
3.4.3. Nguồn nhân lực 67
3.4.4. Nghiên cứu và phát triển 68
Là một đơn vị chuyên về ứng dụng những cái sẵn có việc nghiên cứu và
phát triển còn rất hạn chế, tuy nhiên không phải không có. Thị trường
luôn biến đổi, công việc hôm nay chưa hẵn sẽ tồn tại mãi và tốt trong
ngày mai, nên công ty cần chú ý hơn các hoạt động nghiên cứu và phát
triển để phù hợp với sự thay đổi. Các sản phẩm khác của công ty nếu có
sẽ là những sản phẩm liên quan đến ngành xây dựng dân dụng hiện có


của công ty, hổ trợ cho hoạt động xây dựng của công ty như: Đầu tư xây
dựng nhà ở để bán, đầu tư xây dựng hạ tầng, khu đô thị. 68
3.4.5. Tài chính 68
- Vì số lượng nhân viên, máy móc kỹ thuật không đáng kể nên các chi
phí cố định thường xuyên của công ty là không đáng kể. 68
- Công ty đã đi vào hoạt động 5 năm nên nguồn vốn về cở bản đã tốt.
Điểm cần chú ý hơn là tính linh động trong thanh toán của công ty, cần
mở thêm các hạn mức tín dụng tại các ngân hàng để chủ động nguồn
vốn. Do dòng tiền về theo dự án, không phải ngày nào cũng có tiền về,

nên cần trích lập các quỹ lương, quỹ khen thưởng... 68
- Đặt trưng của ngành xây dựng dưng nói chung và xây dựng dân dụng
nói riêng khi khách hàng là các đơn vị nhà nước thì vấn đề luôn trằn trọc
các doanh nghiệp là ‘nợ’. Chính vì vậy mà kéo theo khó khăn cho doanh
nghiệp hoạt động thi công. Một dự án mở ra thường chỉ có khỏan 30%
vốn trên tổng dự toán và các năm sau thì chủ đầu tư trả nhỏ giọt theo kế
hoạch nhà nước. Cũng chính ví lý do đó mà ngay từ đầu thành lập, công
ty đã xác định phải chọn thị trường sao cho dự án dù lớn hay nhỏ nhưng
phải có tính thanh khoản tốt ; đó là lý do doanh nghiệp chọn thị trường là
các huyện nghèo với nguồn vốn ổn định do trung ương và tỉnh hổ trợ,
quy mô dự án trên những huyện này thường không lớn nhưng tính thanh
khoản là khác cao, công trình hoàn thành trong năm ngoài số tiên thanh
toán của năm kế hoạch trước thì năm kế hoạch tiếp theo công trình đã
được bố trí vốn. 68
- Tăng cường mối quan hệ tốt với các đối tác cung cấp để tăng khối
lượng cũng như thời gian nợ mua hàng, đây cũng là một mấu chốt quan
trọng cho thành công của doanh nghiệp xây dựng vì đặc điểm công trình
nhà nươc luôn chiếm dụng vốn của nhà thầu thi công, việc chuyển số nợ
đó qua các đơn vị cung cấp là một yếu tố quan trọng cho sự thành công,
giãm chi phí lãi vay ngân hàng 69
3.5. Điều kiện để thực hiện chiến lược 69
3.5. Điều kiện để thực hiện chiến lược 69
3.5.1. Đối với tổ chức thực thi 69
3.5.2. Kiến nghị với các cơ quan quản lý 69


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Như ta đã biết, nguồn lực luôn có giới hạn vì vậy mà nền kinh tế
hay các đơn vị kinh tế luôn đứng trước sự lựa chọn; lựa chọn để đạt hiệu
quả cao nhất, chi phí thấp nhất, tối đa hóa lợi ích trong điều kiện tài
nguyên có giới hạn. Cũng chính vì vậy mà các doanh nghiệp phải lựa
chọn cho mình chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích môi trường
và các nguồn lực. Việc lựa chọn chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh
nghiệp chiếm lĩnh thị phần đưa doanh nghiệp phát triển, việc lựa chọn
sai sẽ làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ, mất thị phần, hậu quả lớn hơn là
có thể phá sản.
Ngày nay khi mà tất cả mọi cá nhân, mọi doanh nghiệp thuộc các
thành phần kinh tế đều bình đẳng tham gia thị trường trong hầu như tất cả
các ngành thì việc cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Chính vì vậy để có
thể tận dụng những điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của mình, đồng
thời thấu hiểu đối thủ cạnh tranh, tận dụng được cơ hội, hạn chế những
đe dọa, thách thức từ thị trường và tình hình kinh tế vĩ mô, thì các doanh
nghiệp cần nghiên cứu để định hướng chiến lược kinh doanh cho mình; đó
là một việc làm hết sức cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cạnh trạnh khốc liệt và đầy
biến động.
Công ty TNHH Á Đông là một doanh nghiệp trẻ kinh doanh trong
lĩnh vực xây dựng công trình dân dụng, được thành lập trong thời kỳ mà
ngành xây dựng và bất động sản trong nước gặp nhiều khó khăn do lạm
phát, chính phủ thi hành chính sách thắt chặt đầu tư công nhằm kiềm chế
lạm phát. Việc tham gia thị trường và kinh doanh của Công ty trong thời


2
gian qua gần như không có định hướng rõ ràng và đã bộc lộ một số hạn chế,
thậm chí có lúc tưởng chừng rơi vào bế tắc.
Qua một thời gian ổn định hoạt động kinh doanh và hiện có chỗ đứng nhất

định trên thị trường, thì nay đã đến thời kỳ Công ty cần nhìn lại, đánh giá lại tất
cả những mặt mạnh, mặt yếu, đánh giá lại quy mô thị trường, đối thủ cạnh tranh,
khách hàng và tình hình kinh tế vĩ mô để có chiến lược và chính sách kinh doanh
hợp lý, với mong muốn đem lại thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty trong những năm tới. Đó cũng chính là lý do tác giả chọn đề tài
“Hoạch định chiến lược kinh doanh lĩnh vực xây dựng dân dụng của Công ty
TNHH Á Đông” làm luận văn thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu:
Một số đề tài nghiên cứu về hoạch định chiến lược mà tác giả Luận văn
đã tham khảo là:
- Lê Văn Nam, Đại học Kinh tế Quốc dân; “Hoạch định chiến lược kinh
doanh sách giáo khoa điện tử Classbook cho Công ty Cổ phần Sách điện tử
Giáo dục” (Năm 2015)
- Trần Đức Anh, Viện Đại học Mở Hà Nội; “Hoàn thiện chiến lược cạnh
tranh ngành hàng bán lẻ của Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội”
(Năm 2012)
- Nguyễn Xuân Hương, Đại học Kinh tế Quốc dân; “ Định hướng chiến lược
kinh doanh dịch vụ viễn thông di động cho công ty Viettel Hà Nam giai đoạn
2012-2015” (Năm 2011)
- Trần Văn Bội, Đại học Kinh tế Quốc dân; “Phân tích và đề xuất giải
pháp chiến lược kinh doanh của Công ty xi măng The Vissai Ninh Bình đến
năm 2020” (Năm 2012)
- Hoàng Giang, Đại học Kinh tế Quốc dân; “Hoàn thiện chiến lược cạnh
tranh trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông của tổng Công ty xây
dựng Thăng Long” (Năm 2013)
Nhận xét về “khoảng trống” nghiên cứu của Luận văn này??????


3
3. Mục tiêu nghiên cứu

Để xuất được chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng dân dụng
cho Công ty TNHH Á Đông giai đoạn 2016-2020. Để thực hiện mục đích nêu
trên, luận văn có các mục tiêu cụ thể như sau:
- Phân tích môi trường bên ngoài để làm rõ các cơ hội thách thức trong
lĩnh vực xây dựng dân dụng của Công ty TNHH Á Đông
- Phân tích môi trường bên trong để làm rõ điểm mạnh, điểm yếu trong
lĩnh vực xây dựng dân dụng của Công ty TNHH Á Đông
- Đề xuất chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng dân dụng cho
Công ty TNHH Á Đông giai đoạn 2016-2020
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Hoạch định chiến lược kinh doanh lĩnh vực xây
dựng dân dụng của Công ty TNHH Á Đông.
Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Địa bàn hoạt động của Công ty TNHH Á Đông tại các
thị trường mục tiêu là Đaklak và các tỉnh Tây Nguyên.
Về thời gian:
- Dữ liệu thứ cấp phản ánh giai đoạn 5 năm từ năm 2010 tới 2015.
- Số liêu sơ cấp: Thu thập từ tháng 05 năm 2015 tới tháng 06 năm 2015
Thời gian ứng dụng nghiên cứu: Giai đoạn 2016-2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Quy trình nghiên cứu
Tác giả thực hiện nghiên cứu này với các bước sau:
Bước 1: Thu thập các tài liệu về lý thuyết hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp
Bước 2: Thiết kế phiếu câu hỏi điều tra để thu thập số liệu sơ cấp


4
Bước 3: Khảo sát và phân tích số liệu thứ cấp, tổng hợp các cơ hội, thách
thức, điểm mạnh và điểm yếu cở bản của lĩnh vực xây dựng dân dụng Công ty

TNHH Á Đông
Bước 4: Đề xuất chiến lược kinh doanh lĩnh vực xây dựng dân dụng
công ty TNHH Á Đông đến năm 2020
5.2. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
5.2.1.Nguồn số liệu sơ cấp
Có được qua phương pháp điều tra.
* Đối tượng điều tra:
- Các cán bộ quản lý và nhân viên Công ty TNHH Á Đông
- Khách hàng của Công ty TNHH Á Đông, đó là các Ban quản lý dự án ở
các huyện, các sở ban ngành là chủ đầu tư công trình của Công ty…
* Thiết kế phiếu điều tra:
- Các câu hỏi nhằm thu thập thông tin về sự tác động của môi trường bên
ngoài, các cơ hội, thách thức đối với ngành XDDD; về phương thức chiến
lược của Công ty.
- Phỏng vấn cán bộ lãnh đạo và nhân viên Công ty để có cái nhìn khách
quan về điểm mạnh, điểm yếu của công ty.
+ Tổng số phiếu phát ra: 60 phiếu, trong đó 20 phiếu đối với cán bộ nhân
viên Công ty; 40 phiếu đối với khách hàng của Công ty.
+ Phương pháp xử lý số liệu: sử dụng phần mềm Exell
5.2.2 .Nguồn số liệu thứ cấp
Có được qua khảo sát, nghiên cứu tại bàn
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục
thì luận văn được chia thành làm 3 chương như sau:


5
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh lĩnh vực
xây dựng dân dụng của doanh nghiệp xây dựng
Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ lĩnh

vực xây dựng dân dụng của Công ty TNHH Á Đông
Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh lĩnh vực xây dựng dân dụng
của Công ty TNHH Á Đông giai đoạn 2016-2020.


6

CHƯƠNG 1
CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”:
Theo Michael Porter: Chiến lược kinh doanh là việc tạo ra một sự hai
hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược kinh
doanh chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với
nhau, cốt lõi của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn cái chưa được làm”
Theo từ điển Oxford “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật điều khiển
công cụ chiến tranh nhằm áp đặt thời điểm và những điều kiện chiến đấu mà
người ta gọi là thế thượng phong”
Theo Giáo trình Quản lý học của Đại học Kinh tế Quốc dân “Chiến lược
kinh doanh là một kế hoạch quy mô lớn, xsc định các mục tiêu tổng thể và các
giải pháp cơ bản, định hướng dài hạn cho hoạt động của tổ chức”
Từ những cách hiểu trên về chiến lược kinh doanh, ta có thể rút ra một
khái niệm chung về chiến lược kinh doanh của một Doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp: là tổng hợp các mục tiêu
dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất, kinh doanh, tài chính và
nhân lực nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên

một trạng thái mới cao hơn về chất nhằm đảm bảo sụ thành công của doanh
nghiệp trên thương trường.
Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp xác định được vị trí


7
của mình trên thị trường, khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác mà
còn giúp doanh nghiệp có những bước đi cụ thể hơn nhằm đạt được những
mục tiêu trong tương lai.
1.1.1.2 Đặc điểm
+ Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và định
hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đẩy đủ
trong hoạt động kinh doanh của một tổ chức. Định hướng chiến lược kinh
doanh phải đảm bảo tổ chức tăng trưởng và phát triển trong môi trường
kinh doanh thường xuyên biến đổi.
+ Chiến lược kinh doanh chỉ phác họa được định hướng hoạt động
kinh doanh của tổ chức trong một thời gian dài. Trong thực tế hoạt động
kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh
tế, xét tính hợp lý để điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều
kiện kinh doanh để đảm bảo tính hiệu quả. Có sự điều chỉnh kịp thời
những sai lệch do định hướng chiến lược định ra.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh
tranh của một tổ chức nhằm đảm bảo sự kết hợp, khai thác tối đa và sử
dụng tối ưu nguồn lực, nắm bắt cơ hội đề giành ưu thế trong cạnh tranh và
đạt hiệu quả kinh doanh cao.
+ Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên
tục từ hoạch định đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh
chiến lược.
+ Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát
hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, lợi thế so sánh của tổ chức nhằm đặt

hiệu quả kinh doanh cao.
1.1.2 Vị trí của chiến lược kinh doanh trong hệ thống chiến lược của
một doanh nghiệp
Một tổ chức điển hình thường có 3 cấp dộ chiến lược: Chiến lược cấp


8
Doanh nghiệp, Chiến lược cấp ngành, Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp
Công Ty

Nhà quản trị cấp
Công ty

Chiến lược cấp ngành

Nhà quản trị cấp
kinh doanh

Chiến lược cấp
chức năng

Nhà quản trị cấp chức
năng

Các kế hoạch tác nghiệp

Nhà quản trị vận hành

Hình 1.1: Các cấp độ kế hoạch chiến lược và tác nghiệp trong một tổ

chức hoạt động đa lĩnh vực
Nguồn:Giáo trình Quản lý học(2013)- NXB ĐH Kinh tế quốc dân
* Chiến lược cấp Doanh nghiệp
Chiến lược cấp Doanh nghiệp (Organizational-level strategy) do bộ phận
quả lý cao nhất vạch ra nhằm định hướng cho hoạt động của toàn tổ chức.
Chiến lược cấp tổ chức sẽ trả lời các câu hỏi sau:
- Doanh nghiệp cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?
- Định hướng phát triển của Doanh nghiệp là tăng trưởng,ổn định hay thu hẹp?
- Doanh nghiệp nên hoạt động trong những lĩnh vực nào? Ngành nào?
Cung cấp sản phẩm dịch vụ nào?
- Doanh nghiệp cần phân bổ nguồn lực ra sao cho các lĩnh vực, ngành,


9
sản phẩm/dịch vụ đó?
- Doanh nghiệp cần phối hợp hoạt động của các lĩnh vực, ngành như
thế nào?
Chiến lược cấp Doanh nghiệp sẽ giải quyết các vấn đề cơ bản mà Doanh
nghiệp phải đối mặt, từ đó đưa ra 3 quyết định chiến lược cơ bản cho Doanh
nghiệp, đó là:
- Chiến lược định hướng (directional strategy) nhằm nêu ra định hướng
chung cho Doanh nghiệp là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp.
- Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư (portfolio strategy) nêu ra
những lĩnh vực, ngành, sản phẩm/dịch vụ mà Doanh nghiệp sẽ hoạt động hay
cung cấp.
- Chiến lược quản lý tổng thể (parenting strategy) trong đó nêu ra phương
thức quản lý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây
dựng năng lực giữa các ngành, lĩnh vực hoạt động của Doanh nghiệp.
* Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực
Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan tới hoạt động trong một ngành hay

một lĩnh vực hoạt động của một Doanh nghiệp nhằm củng cố vị thế cạnh
tranh và hợp tác của ngành/lĩnh vực. Chiến lược kinh doanh bao gồm chiến
lược cạnh tranh và chiến lược hợp tác.
- Chiến lược cạnh tranh là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp dưới ba hình thức là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa
và chiến lược tập trung phân khúc thị trường.
- Chiến lược hợp tác thể hiện chủ yếu qua sự liên minh chiến lược giúp
cho tổ chức có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Đối với các doanh nghiệp có nhiều ngành/lĩnh vực, để giải quyết việc tổ
chức các lĩnh vực hoạt động một cách thống nhất thì nhà quản lý cấp cao nên tạo
ra các đơn vị chiến lược ( Strategy Unit hay SU ) hoạt động độc lập với nhau


10
nhưng thống nhất trong một chỉnh thể chiến lược tổng thể của tổ chức.
* Chiến lược cấp chức năng (Funtional Strategy)
Được xây dựng và thực hiện nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng
hoạt động của tổ chức và tối đa hóa năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức.
Chiến lược chức năng sử dụng bao gồm chiến lược marketing, tài chính, nguồn
nhân lực, sản xuất, nghiên cứu và phát triển…
Các chiến lược chức năng nhằm mục đích phát triển năng lực cốt lõi cho
tổ chức từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Khi năng lực cốt lõi vượt
trội hơn các đối thủ khác thì năng lực đó gọi là năng lực vượt trội.
1.1.3 Các chiến lược kinh doanh cơ bản
1.1.3.1 Chiến lược cạnh tranh:
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức
thông qua chi phí thấp hoặc tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm/ dịch vụ mà tổ
chức cung cấp.
- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách
sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các

đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy
cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn.
Lợi thế của người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh của mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng của các đối thủ. Hơn
nữa, với sự cạnh tranh trong ngành tăng và các tổ chức bắt đầu cạnh tranh
bằng giữ thế người dẫn đầu và chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh
tranh tốt hơn các tổ chức khác vì chi phí thấp hơn của mình.
Nói một cách khác, các biện pháp cho phép tổ chức đạt được lợi thế về
chi phí thay đổi theo từng ngành và cơ cấu ngành. Đó có thể là lợi thế bắt
nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên


11
liệu, cấu thành sản phẩm, dịch vụ...
Tuy nhiên, cần lưu ý việc theo đổi chiến lược chi phí thấp không loại trừ
khả năng chuyên môn hóa nhưng quan trọng là sản phẩm/ dịch vụ phải được
khách hàng chấp nhận khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Khi đó, chi phí
thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh nếu tổ chức đảm bảo một mức độ khác biệt hóa
sản phẩm nhất định và được khách hàng nhận biết và chấp nhận.
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ: là chiến lược tạo lợi thế
cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so
với đối thủ cạnh tranh.
Mục đích của khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ là để đạt được lợi thế
cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm/ dịch vụ mà người tiêu dùng nhận thức
là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng làm thỏa mãn nhu cầu khách
hàng mà đối thủ không làm được khi đó nó có thể đặt giá cao hơn đáng kể so
với mức trung bình của ngành, doanh thu tăng nhờ vào việc đặt giá cao chứ
không phải giảm chi phí. Khách hàng trả giá đó bởi vì họ tin tưởng chất lượng
của các sản phẩm đã được khác biệt hóa tương ứng với chênh lẹch giá đó.
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ có thể đạt được theo ba

cách chủ yếu: Chất lượng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng.
Trong đó, việc đổi mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp
mà ở đó các đặc điểm mới là nguồn gốc của sự khác biệt hóa. Sản phẩm
càng bắt chước các đối thủ của mình ít bao nhiêu thì càng bảo vệ được khả
năng cạnh tranh bấy nhiêu và sự hấp dẫn thị trường của nó càng mạnh mẽ
và rộng khắp.
Việc khác biệt hóa sản phẩm không cho phép Doanh nghiệp xem nhẹ
vấn đề chi phí. Phần chênh lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ sung để tạo ra
sự khác biệt sản phẩm. Nếu không đảm bảo nguyên tác này, Doanh nghiệp
sẽ mất ưu thế cạnh tranh của mình. Hơn nữa, khi Doanh nghiệp đang tìm


12
cách khác biệt hóa sản phẩm thì cần hướng đến mục tiêu đạt mức chi phí
tương đương hoặc gần tương đương với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, cần
phải giảm chi phí ở những phần nào không làm ảnh hưởng đến tính khác biệt
sản phẩm.
- Chiến lược tập trung trọng điểm: là chiến lược tập trung vào thị trường
mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác.
Tuy nhiên, khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, Doanh nghiệp
có thể phải đánh giá lại chiến lược kinh doanh của mình, nhằm thích nghi
với nhu cầu thị trường, phù hợp với điều kiện, năng lực mới. Qua đó,
Doanh nghiệp có thể tái cấu trúc, nhằm giảm chi phí, tăng thêm thị phần và
lợi nhuận.
Chiến lược trọng tâm hóa có thể theo đuổi một khả năng riêng nào đó
dựa trên một loạt lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm. Do đó,
Doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và phát triển hiệu quả cao hơn
trong sản xuất chi phí thấp ở trong khu vực dựa trên khả năng phục vụ nhu
cầu của khách hàng. Lợi thế của tổ chức trọng tâm hóa trong cạnh tranh bắt
nguồn từ nguồn gốc khả năng riêng biệt của nó, hiệu quả, chấp lượng, đổi

mới, hoặc tính thích nghi với khách hàng
1.1.3.2 Chiến lược hợp tác:
Chiến lược hợp tác là chiến lược chủ yếu thông qua hình thức liên minh
chiến lược, các tổ chức liên kết hợp tác dự trên những lợi thế riêng của mình
tạo sự chuyên môn hóa nhằm giúp các bên đạt lợi thế cạnh tranh tốt hơn dựa
trên việc hợp tác mà không làm vỡ sự tự chủ của các bên.
Chiến lược hợp tác nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, hợp tác này có
thể thực hiện giữa các đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối, nhà cung ứng đề
cùng hướng đến lợi ích chung. Có 3 con đường hợp tác như:
- Liên minh: các đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối, nhà cung ứng cùng


13
nhau đạt đến sự tiếp cận hoặc xây dựng các tiêu chuẩn và lợi ích chung.
- Phối hợp chuyên môn: các tổ chức phối hợp các năng lực vượt trội của
mình để tạo ra đơn vị kinh doanh phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới
hoặc tăng cường năng lực cạnh tranh thông qua chuyên môn hóa.
- Học tập: các tổ chức phối hợp, chia sẽ kinh nghiệm để học tập lẫn nhau.
1.2. Quy trình hoạch đinh chiến lược kinh doanh
1.2.1. Phân tích môi trường
* Phân tích môi trường bên ngoài:
Phân tích môi trường bên ngoài là phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô
và vi mô bên ngoài để xác định các cơ hội và thách thức có khả năng tác động
tới cấp ngành (một lĩnh vực/một sản phẩm) của tổ chức. Với một tổ chức, việc
phân tích những yếu tố môi trường vĩ mô và tính xu hướng của nó như: chính
sách, chính trị, sự biến động kinh tế - xã hội, công nghệ... Phân tích môi
trường ngành/lĩnh vực như: khả năng đàm phán của các nhà cung cấp, của
khách hàng, các đối cạnh tranh hiện có và đối thủ thủ tiềm năng, các sản
phẩm dịch vụ thay thế.
* Phân tích môi trường bên trong:

Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định được điểm mạnh, điểm
yếu cấp ngành của tổ chức. Đây là việc phân tích, đánh giá một cách tổng thể
các tiềm năng như nguồn lực và năng lực. Đối với cấp ngành của một tổ chức,
việc phân tích đánh giá các nguồn lực và năng lực về marketing, tài chính,
nhân lực, quản lý... thì dựa vào những phân tích và đánh giá nội bộ bên trong,
ta có thể tìm ra được những điểm mạnh tiềm năng cần được khai thác và
những điểm yếu cần phải khắc phục của tổ chức.
1.2.2. Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược
Sứ mệnh của tổ chức với bản mô tả ngắn gọn lý do tồn tại của tổ chức và