Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn moonlight huế
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.44 MB, 136 trang )
i
Đạ
ng
ườ
Tr
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------
cK
họ
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ
inh
tế
ih
Đạ
ọc
Sinh viên: Trần Thị Phước Huyền
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
Lớp: K46 A QTKD Thương Mại
Hu
Niên khóa : 2012- 2016
ế
Huế, tháng 5 năm 2016
i
Đạ
ng
ườ
Tr
i
Lời cám ơn
Với tình cảm chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới tất cả các
cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện, giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài.
Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn TS. Hồ Thị Hương Lan, người đã hướng
dẫn tận tình, đầy trách nhiệm để tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu. Qua sự hướng dẫn
cK
họ
của Cô, tôi không chỉ học được nhiều kiến thức bổ ích mà còn học ở Cô phương pháp
nghiên cứu khoa học, thái độ và tinh thần làm việc nghiêm túc.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học kinh tế Huế, Phòng ban chức
năng đã trực tiếp hoặc gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài.
Chúng tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, phòng Nhân sự cùng các Cô, các
inh
Chú, Anh Chị đang làm việc tại khách sạn Moonlight Huế; đã nhiệt tình cộng tác, giúp
đỡ, cung cấp những tài liệu thực tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành đề tài này.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, gia đình, bạn bè đã nhiệt
tế
tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề tài.
Huế, tháng 5 năm 2016
Đạ
Sinh viên thực hiện
Trần Thị Phước Huyền
ih
ọc
ế
Hu
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp: K46 A QTKD Thương Mại
i
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
MỤC LỤC
LỜI CÁM ƠN .................................................................................................................i
MỤC LỤC ..................................................................................................................... ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU ...........................................................v
DANH MỤC SƠ ĐỒ ....................................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... vii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài........................................................................................................1
cK
họ
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu............................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................................3
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................6
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.......................................6
1.1. Cơ sở lý luận............................................................................................................6
inh
1.1.1. Động lực..........................................................................................................6
1.1.2. Động cơ...........................................................................................................6
1.1.3. Phân biệt động cơ và động lực........................................................................7
tế
1.1.4. Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động ...........................................8
1.1.5. Tạo động lực ...................................................................................................8
Đạ
1.1.6. Các yếu tố tạo động lực trong doanh nghiệp ..................................................9
1.1.7. Các học thuyết tạo động lực..........................................................................14
1.1.8. Tổng quan về nhân viên lao động trong khách sạn.......................................22
ih
1.1.9. Tổng quan về khách sạn, kinh doanh khách sạn...........................................23
1.2. Cơ sở thực tiễn ......................................................................................................23
ọc
1.2.1. Các đề tài trong và ngoài nước có liên quan.................................................23
1.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất .........................................................................29
Hu
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MOONLIGHT HUẾ ...........35
2.1. Tổng quan về khách sạn Moonlight Huế............................................................35
ế
2.1.1. Giới thiệu chung về khách sạn Moonlight Huế ............................................36
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp: K46 A QTKD Thương Mại
ii
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
2.1.2. Cơ sở vật chất................................................................................................36
2.1.3. Đặc điểm tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý .....................................................38
2.1.4. Các yếu tố nguồn lực của khách sạn Moonlight Huế ...................................39
2.1.5. Kết quả kinh doanh của khách sạn qua 2 năm 2014 – 2015.........................42
2.2. Phân tích những chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách
sạn Moonlight Huế giai đoạn 2015-2016 từ góc độ nghiên cứu...............................44
2.2.1. Điều kiện làm việc ........................................................................................44
2.2.2. Các quy định về môi trường nhân sự (nguyên tắc làm việc) ........................46
cK
họ
2.2.3. Chính sách về lương bổng ............................................................................47
2.2.4. Chính sách về phúc lợi..................................................................................48
2.2.5. Chính sách về bố trí công việc......................................................................48
2.2.6. Chính sách đào tạo, thăng tiến ......................................................................49
2.2.7. Chính sách khen thưởng, kỉ luật ...................................................................50
2.3. Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
inh
khách sạn Moonlight Huế từ góc độ đánh giá của nhân viên..................................52
2.3.1. Thông tin chung về tổng thể nghiên cứu ......................................................52
2.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo..................................................................54
tế
2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA .................................................................58
2.3.4. Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh ....................................................................65
Đạ
2.3.5. Định lượng vai trò của các yếu tố rút trích đến động lực làm việc của nhân
viên tại khách sạn Moonlight Huế.................................................................................65
2.3.6. Đánh giá về động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế
ih
thông qua giá trị trung bình ...........................................................................................70
2.3.7. Phân tích sự khác biệt về động lực làm việc giữa các nhóm nhân viên .......71
ọc
2.3.8. Những đề xuất của nhân viên để tạo động lực làm việc cho họ ...................73
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP........................................................75
Hu
3.1. Định hướng............................................................................................................75
3.2. Giải pháp ...............................................................................................................76
3.2.1. Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Phong cách lãnh đạo và chế độ đãi ngộ” 76
ế
3.2.2. Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Môi trường làm việc” .............................78
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp: K46 A QTKD Thương Mại
iii
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
3.2.3. Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Đào tạo và phát triển” .............................78
3.2.4. Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Văn hóa doanh nghiệp” ..........................79
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................81
1. Kết luận ....................................................................................................................81
2. Kiến nghị ..................................................................................................................82
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................85
PHỤ LỤC
inh
cK
họ
tế
ih
Đạ
ọc
ế
Hu
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp: K46 A QTKD Thương Mại
iv
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
BHYT: Bảo hiểm y tế
BHXH: Bảo hiểm xã hội
ĐHKTQD: Đại học kinh tế quốc dân
ĐHQGHN: Đại học quốc gia Hà Nội
QTNL: Quản trị nhân lực
SL: Số lượng
VH-TT&DL: Văn hóa-Thể thao và Du lịch
inh
cK
họ
tế
ih
Đạ
ọc
ế
Hu
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp: K46 A QTKD Thương Mại
v
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Tháp phân cấp nhu cầu của A. Maslow .......................................................14
Sơ đồ 1.2: Mô hình hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của Fridetick Herzberg (1959)
.......................................................................................................................................24
Sơ đồ 1.3: Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S.Kovatch ...........25
Sơ đồ 1.4: Mô hình tạo động lực làm việc theo nghiên cứu của Lambrou P ................26
Sơ đồ 1.5: Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên ..........................................27
cK
họ
Sơ đồ 1.6: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.....................29
Sơ đồ 1.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................30
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Moonlight Huế ............................................39
Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh ...................................................................65
Sơ đồ 2.3: Mô hình hồi quy các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
tại khách sạn Moonlight Huế.........................................................................................69
inh
tế
ih
Đạ
ọc
ế
Hu
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp: K46 A QTKD Thương Mại
vi
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Phân biệt động cơ và động lực lao động.........................................................8
Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg..............................................................19
Bảng 1.3: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên .........................................20
Bảng 2.1: Các loại phòng ở khách sạn Moonlight Huế.................................................37
Bảng 2.2: Các loại phòng hội nghị ................................................................................38
Bảng 2.3: Tình hình vốn kinh doanh của khách sạn qua 2 năm 2014-2015 .................39
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tại khách sạn Moonlight Huế.............................................40
cK
họ
Bảng 2.5: Tình hình khách đến khách sạn Moonlight Huế qua 2 năm 2014 - 2015 .....42
Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của khách sạn qua 2 năm 2014-2015 ...........................43
Bảng 2.7: Độ tuổi của nhân viên ...................................................................................52
Bảng 2.8: Thời gian làm việc của nhân viên .................................................................53
Bảng 2.9: Lương hàng tháng của nhân viên ..................................................................54
inh
Bảng 2.10: Độ tin cậy thang đo của các biến quan sát ..................................................56
Bảng 2.11: Đánh giá độ tin cậy thang đo đối với nhóm “Đánh giá chung” trước khi
tiến hành kiểm định .......................................................................................................58
Bảng 2.12: Kết quả kiểm định KMO.............................................................................59
tế
Bảng 2.13: Hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tải sau khi phân tích nhân tố.................61
Bảng 2.14: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến “Đánh giá chung”.......................64
Đạ
Bảng 2.15: Hệ số tải của yếu tạo động lực làm việc cho nhân viên..............................64
Bảng 2.16: Phân tích ANOVA ......................................................................................67
Bảng 2.17: Phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
ih
viên tại khách sạn Moonlight Huế.................................................................................68
Bảng 2.18: Hệ số tương quan ........................................................................................68
ọc
Bảng 2.19: Kết quả mô tả động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn ...................70
Bảng 2.20: Mức độ hài lòng về các yếu tố tác động đến động lực làm việc theo giới tính .71
Bảng 2.21: Mức độ hài lòng về các yếu tố tác động đến động lực làm việc theo bộ
Hu
phận làm việc.................................................................................................................72
Bảng 2.22: Đánh giá thu nhập tương xứng với vị trí công việc theo Bộ phận làm việc
.......................................................................................................................................73
ế
Bảng 2.23: Đề xuất của nhân viên để tạo động lực làm việc cho họ ............................74
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp: K46 A QTKD Thương Mại
vii
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều cố
gắng phát huy và duy trì lợi thế cạnh tranh để thành công trên thị trường. Lợi thế
cạnh tranh được tạo ra bởi nhiều yếu tố trong đó có nguồn nhân lực. Nguồn nhân
lực là một trong những công cụ quan trọng để tạo nên sự thành công cho doanh
nghiệp. Nhưng để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả thì không phải là một vấn đề dễ
dàng. Quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, do đó quản trị nhân lực không chỉ
cK
họ
dựa vào lý thuyết mà còn phụ thuộc rất lớn vào kĩ năng và kinh nghiệm của nhà lãnh
đạo. Nhận thức được điều này, nên việc quản lý và sử dụng hiệu quả lao động luôn là
vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp Việt Nam. Vấn đề tuyển dụng và bố
trí sử dụng đúng người, đúng việc là quan trọng nhưng khuyến khích, động viên, tạo
động lực cho người lao động phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là vấn
đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động.
inh
Khi tạo được động lực làm việc cho nhân viên thì họ sẽ làm việc hăng say, không
chỉ phục tốt khách hàng hiện tại mà còn phát triển thêm khách hàng mới, giành được
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh để có thể đứng vững trên thị trường.
tế
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực đó chính là con người, nhưng trong mỗi người
có những nhu cầu và mong muốn khác nhau rất phức tạp và thay đổi theo thời gian và
Đạ
hoàn cảnh. Chính vì vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải quan tâm, chú ý đến
những nhu cầu và mong muốn của những bộ phận nhân viên để có thể đáp ứng những
nhu cầu và nguyện vọng chính đáng đó nhằm thúc đẩy động cơ họ làm việc. Việc
ih
nghiên cứu về những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách
sạn có ý nghĩa quan trọng, vì đây là cơ sở để các nhà quản lý tạo động lực làm việc
ọc
cho nhân viên và duy trì động lực này, hơn hết là giữ chân nhân viên tài năng.
Khách sạn bốn sao Moonlight Huế nằm ngay khu phố Tây, được thành lập đến
Hu
nay khoảng bốn năm nên công tác quản lý nhân sự vẫn chưa thật sự vững mạnh đồng
thời phải cạnh tranh rất lớn với các đối thủ cạnh tranh khác trong lĩnh vực khách sạn,
vì vậy khách sạn Moonlight muốn tồn tại và phát triển cần phải quan tâm, chú ý đến
ế
những nhu cầu và mong muốn của những bộ phận nhân viên để có thể thúc đẩy động
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp K46 A QTKD Thương Mại
1
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
cơ làm việc của họ, duy trì nguồn nhân lực hiệu quả của mình để nâng cao năng lực
cạnh tranh trên thị trường. Như vậy, vấn đề đặt ra là khách sạn cần phải nhận dạng,
xem xét, đánh giá đúng các yếu tố tạo động lực cho nhân viên, dựa trên cơ sở đó khách
sạn sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nhằm có
những động thái tích cực để giữ chân những nhân tài tránh hiện tượng chảy máu chất
xám trong tương lai. Đó là lý do tác giả đã chọn đề tài “Phân tích những yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight
Huế” làm đề tài tốt nghiệp.
cK
họ
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo động cơ thúc đẩy
nhân viên làm việc.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách
inh
sạn Moonlight Huế.
- Đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực làm việc của nhân viên tại khách
sạn Moonlight Huế trong thời gian tới.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
tế
- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn
Moonlight Huế?
Đạ
- Mức độ ảnh hưởng và chiều hướng tác động của các yếu tố đến động lực làm
việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế ra sao?
Huế?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
ọc
3.1. Đối tượng nghiên cứu
ih
- Giải pháp nào để tạo động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight
- Đối tượng nghiên cứu: Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
- Đối tượng điều tra: nhân viên của khách sạn Moonlight Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp K46 A QTKD Thương Mại
ế
- Phạm vi không gian:
Hu
nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế
2
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
+ Khách sạn Moonlight Huế
+ Địa chỉ: 20 Phạm Ngũ Lão Huế, Việt Nam.
- Phạm vi thời gian:
+ Số liệu thứ cấp được sử dụng cho mục đích nghiên cứu được thu thập trong
thời gian 3 năm từ 2014 đến 2016.
+ Số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 2 đến tháng 5 năm 2016.
- Phạm vi nội dung:
Đề tài tập trung nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
cK
họ
nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực
làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế trong thời gian tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Nguồn dữ liệu
4.1.1. Nguồn dữ liệu thứ cấp
Tùy theo từng giai đoạn, nghiên cứu thu thập dữ liệu thứ cấp từ các nguồn khác
inh
nhau, cụ thể như:
+ Số liệu về tình hình sử dụng nguồn nhân lực của Khách sạn Moonlight Huế qua
3 năm 2014-2016 được thu thập tại phòng Nhân sự.
tế
+ Số liệu về doanh thu của 2 năm 2014 và 2015
+ Số liệu của các báo cáo thường niên: báo cáo tài chính..
và website…
+ Giáo trình quản trị nhân lực
ih
4.1.2. Nguồn dữ liệu sơ cấp
Đạ
+ Số liệu thứ cấp còn được thu thập qua các tài liệu sách báo, tạp chí, khóa luận,
Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp điều tra phỏng vấn trực tiếp có
ọc
sử dụng bảng hỏi, đối tượng điều tra là các nhân viên đang làm việc tại khách sạn
Moonlight Huế. Thiết kế bảng hỏi: Bảng hỏi được thiết kế gồm 3 phần chính:
Hu
+ Phần 1: Mã số phiếu và lời giới thiệu
+ Phần 2: Nội dung chính của nhân viên đánh giá về các yếu tố tạo động lực làm
việc cho nhân viên.
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp K46 A QTKD Thương Mại
ế
+ Phần 3: Thông tin về nhân viên.
3
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên đều
được sử dụng thang đo Likerts 5 mức độ với 1 là rất không đồng ý và 5 là rất đồng ý.
Ngoài ra trong bảng hỏi còn có sử dụng thang đo định danh, thứ bậc..
4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.2.1. Nghiên cứu định tính
- Phương pháp tham chiếu: Tiến hành thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau
như các bài báo, các đề tài nghiên cứu và tài liệu khác có liên quan, nhằm thu thập
thông tin có liên quan đến đề tài.
cK
họ
- Phương pháp quan sát: Tiến hành quan sát các hoạt động làm việc của nhân
viên để có cái nhìn tổng thể, thực tế về công việc của họ tại khách sạn Moonlight Huế.
- Sử dụng kỹ thuật Delphi để phỏng vấn thu thập thông tin từ các chuyên gia, các
anh/chị nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế để có được các thông tin chung, cần
thiết cho việc xây dựng phiếu điều tra và hoàn thiện phiếu điều tra. Ngoài ra, tham
khảo ý kiến của giảng viên hướng dẫn để xem xét cách thức tiến hành và tiếp nhận các
inh
lời khuyên góp ý để hoàn thiện từng bước một cách tốt nhất.
4.2.2. Nghiên cứu định lượng
Xác định kích thước mẫu
tế
Dựa trên đặc thù của khách sạn và khả năng tiếp cận đối tượng điều tra, tiến hành
điều tra toàn bộ 69 nhân viên tại các bộ phận của khách sạn Moonlight Huế để lấy
Phương pháp thu thập dữ liệu
Đạ
thông tin phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn, đó là nghiên cứu sơ bộ và nghiên
ih
cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ theo phương pháp định tính bằng kí thuật phỏng vấn sâu 5
ọc
nhân viên để có các điều chỉnh cần thiết đối với bảng hỏi.
Nghiên cứu chính thức theo phương pháp định lượng bằng khảo sát qua bảng
ế
Hu
hỏi và xử lý dữ liệu từ 69 bảng hỏi.
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp K46 A QTKD Thương Mại
4
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
4.3. Phương pháp xử lý dữ liệu
Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích kết quả các câu hỏi, dữ liệu thu thập
được. Khởi đầu dữ liệu được mã hóa và làm sạch, sau đó qua các bước phân tích như sau:
- Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Sử dụng Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ
tin cậy các tham số ước lượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình.
Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu.
- Thống kê mô tả: các kết quả thống kê mô tả sẽ được sử dụng để đưa ra các đặc
điểm chung về đối tượng điều tra và các thông tin thống kê ban đầu.
cK
họ
- Tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA để rút trích các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Moonlight Huế.
- Phân tích hồi quy tuyến tính: Sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để
xem xét mức độ và chiều hướng ảnh hưởng của các yếu tố được rút trích ở trên đến
động lực làm việc của nhân viên.
inh
tế
ih
Đạ
ọc
ế
Hu
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp K46 A QTKD Thương Mại
5
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Động lực
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích, vì vậy các nhà quản trị luôn
tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời được cho
câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách
tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
cK
họ
Trước tiên, động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. “Động lực là một
mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.”
(Mitchell, 1999)
Vậy động lực lao động là gì? Theo giáo trình QTNL của ThS. Bùi Văn Chiêm
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ
lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.
inh
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say
tế
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người, khi con người ở
Đạ
những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì điều này, các nhà quản lý phải có các cách tác động
khác nhau đến mỗi người lao động làm sao tao ra được động lực khiến họ làm việc đạt
1.1.2. Động cơ
ih
hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
ọc
Động cơ làm việc cũng được hiểu theo nhiều cách khác nhau:
“Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục
Hu
tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ”
(trang 56 Giáo trình Tâm lý học lao động, trường ĐHKTQD). Động cơ luôn gắn liền
với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những nhu cầu
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp K46 A QTKD Thương Mại
ế
đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó.
6
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
Động cơ được định nghĩa theo hai cách như sau:
Định nghĩa thứ nhất theo Leon G.Schiffman và Leslie Lazar Kanuk: Động cơ là
động lực bên trong mỗi cá nhân thúc đẩy họ hành động. Động lực này được sinh ra bởi
trạng thái căng thẳng do nhu cầu chưa được thỏa mãn.
Định nghĩa thứ hai theo Philip Kotler: Động cơ là nhu cầu đã trở nên bức thiết
buộc con người phải hành động để thỏa mãn nó. Khi nhu cầu được thảo mãn thì sẽ
giảm bớt trạng thái căng thẳng, và khi không còn trạng thái căng thẳng này nữa thì
động cơ sẽ tạm biến mất1.
cK
họ
1.1.3. Phân biệt động cơ và động lực
PGS.TS Trần Xuân Cầu, trường ĐHKTQD cho rằng để phân biệt động cơ và
động lực lao động thì cần nhận biết được sự giống nhau và khác nhau giữa chúng như
sau:
Giống nhau
- Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bản thân
inh
người lao động và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân người
lao động.
- Động cơ và động lực lao động mang tính trừu tượng, đều là những cái không
tế
nhìn thấy được mà chỉ thấy được thông qua quan sát hành vi của người lao động rồi
phỏng đoán.
Đạ
Khác nhau
Do có nhiều điểm tương đồng nhau nên dễ dẫn tới sự nhầm lẫn, vì vậy cần phải
nắm rõ những điểm khác biệt sau đây là hết sức cần thiết và để nhận thức sâu sắc hơn
ih
về động lực lao động
Các tổ chức và doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận. Điều họ quan tâm
ọc
là làm sao để những chi phí mình bỏ ra có thể mang lại hiệu quả lớn nhất. Người lao
động là tài nguyên của tổ chức đồng thời là một yếu tố rất lớn cấu thành nên chi phí
Hu
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nên họ sẽ quan tâm tới việc làm thế nào để
người lao động làm việc hăng say, đạt kết quả tốt và làm thế nào để có thể sử dụng hợp
lý và có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức.
Bài giảng Hành vi khách hàng, trường Đại học Kinh Tế Huế
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp K46 A QTKD Thương Mại
ế
1
7
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
Bảng 1.1: Phân biệt động cơ và động lực lao động
Động cơ lao động
Động lực lao động
Chịu sự tác động lớn từ phía bản thân
Chịu sự tác động lớn từ bản thân người
người lao động, gia đình và môi trường
lao động và môi trường tổ chức nơi người
xã hội xung quanh.
lao động làm việc.
Động cơ lao động nói tới sự phong phú
Động lực lao động nói tới sự biến đổi về
đa dạng, cùng một lúc có thể tồn tại
mức độ: cao hay thấp, có hay không.
nhiều động cơ.
cK
họ
Trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao
động làm việc”.
Trả lời cho câu hỏi: “ Vì đâu mà người
lao động làm việc cho tổ chức có hiệu
quả đến vậy”.
1.1.4. Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động
Theo Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực thì PGS.TS Trần Xuân Cầu cho rằng:
inh
Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau. Động
cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực lao động sẽ
góp phần củng cố động cơ lao động.
Động cơ lao động là cái dẫn dắt thúc đẩy con người đi tìm cho mình một công
tế
việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động
lực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau.
Đạ
Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo
động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ.
ih
1.1.5. Tạo động lực
Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng, có
những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng khác nhau. Mục đích làm việc của họ khác
ọc
nhau, nhu cầu cá nhân của họ ở những thời điểm khác nhau thì không giống nhau và
nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa những cái khác nhau đó để cùng hướng tới
Hu
mục tiêu của tổ chức. Do đó, các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng doanh
nghiệp vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say
làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Và đây chính là vấn đề về
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp K46 A QTKD Thương Mại
ế
tạo động lực cho người lao động trong kinh doanh.
8
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
Theo PGS TS Bùi Anh Tuấn, trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân cho rằng: “Tạo
động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý. Điều quan
trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả
và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi người lao động có
động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công
tác. Mà nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức”.
1.1.6. Các yếu tố tạo động lực trong doanh nghiệp
1.1.6.1. Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất
cK
họ
Tạo động lực thông qua tiền công, tiền lương
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó nhóm
nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu. Trong doanh nghiệp thì tiền
công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thoả
mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền công, tiền lương có thực sự là một
đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất
inh
của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lương mình nhận được.
Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương, tiền
công quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ
tế
lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực cho người
lao động được, thậm trí nó còn có tác dụng phản nghịch. Tiền công, tiền lương chỉ trở
Đạ
thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên
tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng
nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
ih
- Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau
- Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền
ọc
lương
- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhau
Hu
trong nền kinh tế
Khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương
sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người lao động, đó là nhu cầu vật chất.
ế
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp K46 A QTKD Thương Mại
9
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm
khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối
mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi
nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công
việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị.
Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan hệ
cK
họ
giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay tập thể lao
động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức.
Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ
Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm nhận
thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình thường
hoặc không ổn định.
inh
Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng chính:
- Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp cho
người lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà họ
tế
phải làm. Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao động, do
họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc trong công việc
tin tưởng vào doanh nghiệp.
Đạ
mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ. Do đó họ
- Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao động.
ih
Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp,
nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề phòng cho
ọc
những rủi ro rất lớn có thể xảy ra với họ.
Phúc lợi là phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người
Hu
lao động.
Dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho
người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó.
ế
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp K46 A QTKD Thương Mại
10
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả
người lao động và doanh nghiệp:
- Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám
sức khoẻ miễn phí….
- Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả năng
cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc.
- Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động
- Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với công ty.
cK
họ
1.1.6.2. Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần
Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc
chính xác
- Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức
inh
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người lao
động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm.
tế
Dựa vào bản phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được
khen thưởng, Bản phân tích công việc càng chi tiết thì đánh giá thực hiện công việc
Đạ
càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với người lao động.
Tóm lại, trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng công
việc cụ thể. Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh mẽ
ih
cho người lao động làm việc
Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của người lao
ọc
động. Từ cơ sở đó người lao động luôn luôn quan tâm xem doanh nghiệp công nhận
thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc của
- Đánh giá thực hiện công việc
ế
Hu
doanh nghiệp .
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp K46 A QTKD Thương Mại
11
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Để đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho
người lao động trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ
thống đánh giá thực hiện công việc chính thức và công khai; Hệ thống đánh giá phải
khoa học và rõ ràng; Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo
đức nghề nghiệp.
cK
họ
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể
và phải được phổ biến tới từng người lao động. Từ đó người lao động có thể biết được
kết quả thực hiện công việc của mình như thế nào, doanh nghiệp dựa vào những tiêu
chí nào để đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ để họ có biện pháp điều chỉnh
quá trình làm việc của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất.
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải khoa học và rõ ràng. Để áp dụng bất
inh
cứ hệ thống đánh giá thực hiện công việc nào vào doanh nghiệp của mình thì doanh
nghiệp cũng phải nghiên cứu rõ ràng tính chất công việc cần được đánh giá, phải thiết
kế công việc, phân tích công việc rõ ràng.
tế
Hệ thống đánh giá thực hiện công việc đã được xây dựng chính thức, xác định
khoa học, rõ ràng và đã được công khai tới từng người lao động nhưng thực hiện nó
Đạ
như thế nào? Đó chính là nhiệm vụ của người đánh giá. Quá trính đánh giá thực hiện
công việc thường chịu ảnh hưởng rất lớn tới yếu tố chủ quan của người đánh giá. Vì
thế, người đánh giá thực hiện công việc trước hết cần phải có trình độ chuyên môn,
ih
trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm việc phân minh…. Như thế mới có thể hạn
chế được những lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc.
ọc
Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích người lao
động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực
động, tăng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp.
ế
Hu
của người lao động nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp K46 A QTKD Thương Mại
12
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động
Trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được bố
trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy nhiên, không
phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt
ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối. Tình trạng bố trí lao động làm việc trái
ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao
động có trình độ chuyên môn cao.
Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến
cK
họ
Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến,
không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh
hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác. Nếu doanh
nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng
khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn
tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế những
inh
người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả
lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng
kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động.
tế
Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc
Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên
Đạ
chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thường người lao
động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc. Do vậy,
không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và
ih
hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí
làm việc là một biện pháp rất quan trọng để tạo động lực cho người lao động thông qua
ọc
kích thích tinh thần. Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc
thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa
Hu
cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp….
chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có
nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp K46 A QTKD Thương Mại
ế
suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
13
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
1.1.7. Các học thuyết tạo động lực
Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng như
nhà khoa học quan tâm. Có rất nhiều lý thuyết cũng như những bàn luận xung quanh
khái niệm này.
1.1.7.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ tự bậc
như sau:
inh
cK
họ
tế
Sơ đồ 1.1: Tháp phân cấp nhu cầu của A. Maslow
(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực)
Đạ
Nhu cầu về sinh học: Là nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm: thức ăn,
nước uống, không khí…Trong tổ chức, vần đề này được phản ánh thông qua sự thỏa
của người lao động.
ih
mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí tại nơi làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sống
Nhu cầu về an toàn: Đây là những nhu cầu cần được an toàn cả về vật chất và
ọc
tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong xã
hội có trật tự. Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công
Hu
việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản...
Nhu cầu xã hội: Thể hiện mong muốn được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc, thiết lập các
mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc, được tham gia
ế
vào các tổ chức. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp K46 A QTKD Thương Mại
14
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong doanh nghiệp
như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát...
Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau hai nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng
nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về
tinh thần. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường
hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình.
Nhu cầu tự trọng (được tôn trọng): Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn
trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi
cK
họ
làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao
động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần
thưởng xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công
nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân.
Nhu cầu tự khẳng định (tự hoàn thiện): Là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu
cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể
inh
lực và trí lực. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi
hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc.... nhà quản
lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao
tế
động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải
tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề
Đạ
nghiệp.
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính
sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc
ih
nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của họ. Theo cách
đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ
ọc
thay đổi được hành vi của họ. Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến
cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực
Hu
và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của
người lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp
bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào
ế
thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp K46 A QTKD Thương Mại
15
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm
nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
1.1.7.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam
Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một
cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.
Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá
chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức
lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà
cK
họ
họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng
với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm
chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ
xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng
và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy
nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác
inh
dụng khuyến khích.
Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công
bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền
tế
lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác.
Các quyền lợi cá nhân
Các quyền lợi của những người khác
Đóng góp của những người khác
Đạ
Đóng góp của cá nhân
>=<
Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền
lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm
ih
thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược lại
nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi
ọc
đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như:
giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của
Hu
những người khác, vắng mặt, nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc...
Do vậy, để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho
người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với
ế
những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác, công bằng,
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp K46 A QTKD Thương Mại
16
i
Đạ
ng
ườ
Tr
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD: TS. Hồ Thị Hương Lan
tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác
kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời, tiến hành chi trả lương,
thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực
hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao
động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới tính, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...
1.1.7.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự,
bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
cK
họ
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một
cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết
quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom đưa ra vào năm 1964.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
inh
cho tôi là gì?)
2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của người lao động rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như
tế
thế nào để đạt mục tiêu?)
3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của người lao động rằng họ sẽ nhận được
của tôi?)
Đạ
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà
ih
nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một
người lao động muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối
ọc
với người lao động đó. Nếu một người lao động tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng
tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là người lao động này có mức mong
Hu
đợi cao. Tuy nhiên, nếu người lao động đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ
các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không
đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, người lao động đó sẽ có mức phương tiện
ế
thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để người lao động này làm việc tốt hơn.
Sinh viên thực hiện: Trần Thị Phước Huyền
Lớp K46 A QTKD Thương Mại
17
