HRM 20 Làm cách nào chúng ta có thể tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn

Bài Làm
Câu 1: Lý giải sự khác biệt giữa hai học thuyết X và Y (của Doughlas McGregor)
trong quản trị nhân sự.
Nói đến mô hình quản lý nhân sự, người ta đề cập tới các thuyết và quan điểm
sau:
+ Thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow;
+ Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor;
+ Thuyết Z của William Ouchi
+ Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg;
+ Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom;
+ Quan điểm của Hackman và Oldham.
Thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi
xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên 1960.
McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về
bản chất con người, với giả định rằng:
+ Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.
+ Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.
+ Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt.
+ Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được.
+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên.
McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X. Như vậy, Thuyết X coi con


người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý theo giả định này là: Cần phải
thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc.
Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi
xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai
đó. Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền.
Trong mọi tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc
về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo... đều bị bỏ qua hay xử lý
không đúng mức cần thiết.

Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống
giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.
Ứng dụng thuyết X:
Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con
người nhưng thuyết X vẫn đúng trong nhiều trường hợp. Đặc biệt ứng dụng vào các
ngành sản xuất, dịch vụ. Tuy nhiên, trên thực tế dường Thuyết X chỉ đúng một phần,
song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện
về quản trị nhân sự trong tất cả các trường lớp. Thuyết cũng giúp nhiều nhà quản lý
nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp.
Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể
ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn chỉnh nhận xét này
và đặt tên cho chúng là thuyết Y.
Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản
thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này
cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.
Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết
sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện
khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt
chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.


Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt,
gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời.
Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào
ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ.
Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng:
+ Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu.
+ Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng.
+ Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lòng tự trọng, biết
nhận trách nhiệm trong công việc.

+ Người nào cũng có khả năng sáng tạo, dù sáng tạo nhỏ và hăng hái thực hiện sự
giao việc có sáng tạo.
Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực, sự
tự giác của con người, cụ thể là:
+ Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức.
+ Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm công tác.
+ Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự
kiểm soát, phát huy kết quả công việc.
+ Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo.
Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiện
điều kiện làm việc theo hướng này. Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp. Các công
ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như
Apple, Microsoft, Google... đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường
làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể.
Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng
kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao. Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý


và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại.
Câu 2: Phân tích ưu và khuyết điểm của mô hình nhu cầu của A. Maslow
Giới thiệu về Abraham Maslow – tác giả của học thuyết Maslow :
Abraham (Harold) Maslow ( 1/4/1908 – 8/6/1970 ) là một nhà tâm lý học người Mỹ.
Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp Nhu Cầu và được coi
là cha đẻ của “Tâm lý học nhân văn”gồm 5 bậc được xếp từ thấp lên cao theo thứ tự
(1) nhu cầu sinh lý, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được tôn trọng
và (5) nhu cầu tự hoàn thiện.

Sơ đồ

: Sự phân cấp nhu cầu của

Maslow.
Chính Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp.
Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh.
Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng, và tự thể hiện.
Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu


từ bên ngoài, trong khi các nhu cầu cấp cao được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại
của con người
Ưu điểm:
Đã đơn giản hóa các nhu cầu vốn rất phức tạp của con người một cách trực quan,
sinhđộng và dễ hiểu.
Nhược điểm
Việc phân cấp các nhu càu không đúng với mọi người lao động nên nó không
mang tính đại diện. Do đó các nhà quản trị không thể chỉ sử dụng lý thuyết
này đẻ quản lý nguồn nhân lực.
Để nhìn thấy rõ hơn các ưu và khuyết điểm của học thuyết này thì Federic Hezberg
có đưa ra được thuyết Học thuyết hai nhân tố
Đây là học thuyết được phát triển từ học thuyết của Maslow, Hezberg không chia
cácnhu cầu cụ thể như Maslow và cũng không phân cấp nhu cầu mà ông chia nhu cầu
con người thành Nhóm nhân tố duy trì gồm
3 nhu cầu cấp thấp nhất của Maslow
Điều kiện làm việc
Các chính sách cơ bản của tổ chức
Nhóm nhân tố tạo động lực gồm 3 yếu tố
Tính chất công việc
Khả năng thăng tiến
Không khí làm việc của tổ chức
Chia như vậy theo Hezberg cho rằng nhu cầu của con người là rất phức tạp.

Chỉ tạođ ộ n g l ự c đ ư ợ c k h i t r ư ớ c đ ó c o n n gư ờ i p h ả i đ ư ợ c đ ả m b ả o c á c
n h â n t ố d u y t r ì . Đ ó chính là điều kiện cần thiết để cá nhân đó tham gia lao động.
Đối với nhóm nhân tố tạo động lực: Nếu giao công việc đơn điệu, nhàm
chán, khônggiúp người lao động thể hiện khả năng của mình thì sẽ không tạo


động lực trong laođộng. Tương tự khi phân tích khả năng thăng tiến, không khí làm
việc…. Như vậy khiđáp ứng được nhóm nhân tố duy trì sẽ tác động vào.
Giống Maslow có sự phân cấp nhưng không phân cấp theo những nhu cầu cụ thể
màtheo nhóm nhu cầu. Và khi các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì tác động vào
cácnhu cầu cấp cao để tạo động lực trong lao động
Câu 3: Làm cách nào chúng ta có thể tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn?
Theo tôi, mỗi người chúng ta không thể tạo động lực cho người khác. Vì cho dù có
được trình độ thuyết phục tốt đến đâu, có thắp lên được ngọn lửa động lực bên trong
long người khác, thì cũng thời gian ngắn sau đó, họ cũng chẳng nhớ và làm được gì.
Động lực dài hạn phải đến từ bên trong. Là một lãnh đạo, một nhà quản trị nhân sự,
nếu muốn nhân viên của mình chủ động với công việc và đạt được kết quả cao, bạn
phải cung cấp cho họ công cụ và phương pháp để họ có thể tự tạo động lực cho mình.
Đối xử với nhân viên như với khách hàng
Để mang đến chất lượng, dịch vụ, tiện ích và giá trị thực sự tốt tới khách hàng bên
ngoài, trước nhất bạn phải phục vụ tốt “khách hàng bên trong”.
Lý do là gì? Nếu bạn đối xử với cấp dưới của mình theo cách mà bạn muốn họ đối xử
với khách hàng, thì chất lượng dịch vụ sẽ tăng cao, và do đó công việc kinh doanh của
bạn cũng tiến triển.
Thăm dò nhu cầu của “khách hàng nội bộ”
Chúng ta vẫn biết rằng nếu thăm dò mong muốn và nhu cầu của khách hàng, tìm hiểu
xem họ cần gì rồi đáp ứng nhu cầu của họ trên một cơ sở nhất quán, chúng ta sẽ giữ
được khách hàng lâu dài và trung thành. Tương tự với “khách hàng nội bộ”, chúng ta
cũng sẽ có được đội ngũ nhân viên trung thành gắn bó.
Đa số mọi người không thể tự tạo động lực cho bản thân bởi họ không biết động cơ làm

việc của chính mình. Không có mục tiêu hay kế hoạch rõ ràng cho cuộc đời và sự


nghiệp của mình, họ chỉ làm việc để mang thành công đến cho công ty – chứ không
phải cho bản thân họ. Và đó lại chính là nhân tố “hạ động lực”.
Các lãnh đạo doanh nghiệp thường hay nói với tôi: “Giá mà tôi tìm được đúng nút bật
công tắc tự chủ của nhân viên này.” Vấn đề là bạn không thể tìm thấy nút bật ở những
người vốn dĩ không có công tắc tự chủ nào.
“Đa số mọi người không thể tự tạo động lực cho bản thân bởi họ không biết động cơ
làm việc của chính mình. Họ không có mục tiêu hay kế hoạch nào cho cuộc đời và sự
nghiệp của mình.”
Cần những lời khen tặng nhân viên đúng lúc
Khen ngợi nhằm vào việc củng cố hành vi, đưa nhân viên tiến tới gần mục tiêu của nhà
quản lý hơn. Trong những bí quyết quản lý thành công như: đặt mục đích, khen ngợi,
khiển trách..., thì khen ngợi là quan trọng nhất. Bởi nó sẽ là yếu tố giúp nhân viên nhận
ra được đích cần đạt tới, khiến họ nhìn thấy được động lực phấn đấu và yêu thích công
việc.
Xếp cũng phải có “lửa”
Nếu như sếp và các chính sách do họ đưa ra là tác nhân chính yếu làm cho nhân viên
"xìu", không thỏa mãn với công việc, thì cũng chính sếp, và tài năng lãnh đạo của họ, là
nguyên nhân quan trọng trong việc làm cho nhân viên "sung".
Tạo những phần thưởng đột xuất
Kịp thời, đúng lúc có những phần thưởng, tăng lương, tăng chức cũng là cách tạo động
lực cho các nhân viên hay say làm việc hiệu quả
Câu 4: Liệt kê những tiêu chí cần thiết của một CEO (Tổng Giám Đốc) khi bạn chuẩn
bị công tác phỏng vấn các ứng viên vào vị trí này
Sau khi kiểm tra kỹ lưởng hồ sơ (CV) của ứng viên. Nếu hội đủ các yếu tố cần thiết
như bằng cấp (kiến thức) chuyên môn, kinh nghiệm năng lực … Ta tiến hành công tác
phỏng vấn dựa vào các tiêu chí cần thiết của một CEO như sau

-

Phù hợp với văn hóa của Công ty hiện tại

-

Có nhân cách và tính cách tốt (dựa vào MBTI và Trắc nghiệm nhân cách)

-

Có chỉ số thông minh tối thiểu ≥ 100

-

Khả năng trình bày thuyết phục đám đông

-

Khả năng lãnh đạo hiệu quả, điều hành hoạt động đội nhóm, tầm vĩ mô

-

Khả năng định hướng, lập kế hoạch khả thi

-

Mức lương hợp lý

-

…

Câu 5: Có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới (Managing Change) của John Kotter
vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn?

John Paul Kotter (sinh 1947) là Giáo sư về lãnh đạo ở Trường Kinh doanh Harvard /
Mỹ. Ông từng học ở trường MIT và Trường Kinh doanh Harvard trước khi làm việc tại
Trường Harvard từ năm 1972. Tám năm sau đó, ông được bổ nhiệm làm giáo sư chính
thức, một thành viên trẻ nhất lúc đó khi giữ cương vị này. Ông là tác giả của 15 cuốn
sách và nhiều bài báo.
Kotter chia nhỏ các thay đổi mà công ty có thể có thành một chương trình hành động
với 8 điểm như sau:
- Truyền đạt tốt ý nghĩa của sự cấp bách
- Lựa chọn một đội ngũ giỏi
- Hình thành tầm nhìn và các chiến lược hỗ trợ
- Trao đổi
- Xóa bỏ các trở ngại


- Thay đổi nhanh
- Duy trì sự thay đổi
- Liên kết các thay đổi với nhau
Bốn điểm đầu làm tổ chức “rả đông”, ba điểm kế tiếp tác động đến sự thay đổi, trong
khi đó điểm cuối quay trở lại đưa tổ chức trở lại tình trạng “đóng băng” và “tái đóng
băng”, sẵn sàng sử dụng.
Tám bước của Kotter có đúng hay không trong thực tiễn Việt Nam? Liệu môi trường
kinh doanh ở Việt Nam có thay đổi nhanh tới mức độ phải đọc và tìm hiểu những lý
luận về thay đổi của Kotter? Lãnh đạo các doanh nghiệp nhà nước đang trì trệ liệu có
động lực đủ để nhìn thấy sự cần thiết phải tìm cách thay đổi như những gì Kotter thuyết

giảng?
Mỗi người đọc phải tự tìm ra câu trả lời. Duy chỉ có điều, kết luận cuối cùng của Kotter
rất khiến những người làm doanh nghiệp phải suy nghĩ: Nếu nhà quản trị doanh nghiệp
trong thế kỷ 21 này chỉ đơn thuần là lên kế hoạch và kiểm soát sao cho mọi công việc
đi đúng đường ray đã định thì họ sẽ sớm đi vào con đường bế tắc. Môi trường kinh
doanh sẽ thay đổi nhanh tới mức một nhà quản trị bây giờ phải có tố chất của nhà lãnh
đạo, liên tục truyền cảm hứng và dẫn dắt doanh nghiệp chuyển đường ray khi sớm nhận
thấy những tín hiệu thay đổi của thị trường.
Kotter kết luận: “Môi trường kinh doanh bất ổn định, cùng nhu cầu về khả năng lãnh
đạo và học hỏi suốt đời, đã tạo ra các loại nghề nghiệp mà nhìn thoáng qua không hề
giống với những công việc điển hình của thế kỷ XX”.
Hết
Tài liệu tham khảo:
/> />

/>%8A-NHAN-L%E1%BB%B0C
/> />
/>