HRMAssignment 13 làm cách nào chung ta có thể tạo động lực cho nhân viên làm tốt hơn

Câu 1 : Hãy lý giải sự khác biệt giữa hai hoc thuyết X và Y (của Doughlas McGregor).

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của Quản trị, nó xuất hiện rất sớm cùng với sự xuất hiện
của loài người. Khi nói đến Quản trị nhân lực chúng ta không thể không nhắc đến các học thuyết
phương Đông được hình thành từ rất sớm là “Đức trị” của Khổng Tử và “Pháp trị” của Hàn Phi
Tử, bên cạnh đó cũng có những học thuyết kinh điển của Phương Tây. Đó là học thuyết X và Y
được Douglas Mc Gregor tổng hợp từ các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí
nghiệp phương Tây. Học thuyết Z được W. Ouchi, một kiều dân Nhật ở Mỹ nghiên cứu phương
thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản và đưa ra. Chúng ta sẽ phân tích lần lượt ba học
thuyết kinh điển X, Y, Z trên để từ đó so sánh được ba học thuyết với nhau và so sánh được học
thuyết Quản trị nhân lực Phương Tây và Phương Đông.Thứ nhất là học thuyết X Học thuyết X
được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý
thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết
X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau: Lười biếng là bản tính của con
người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách
nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm,
không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức.Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.Họ không
được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa Từ những giả thiết về bản
tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản
lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý
ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được
khái quát theo ba điểm sau: - Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt
động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con
người, đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu
của tổ chức. dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống
đối của người lao động đối với tổ chức.Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học
thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo
học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người
nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy
đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính điều đó mà những
nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống

những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường
cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.Tuy có những hạn chế
như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn vì
những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị
còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại
là tiền đê để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học
thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học
thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó
cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dậy trong các
khối kinh tế.Thứ hai là học thuyết Y Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào
S01 – Nhómứ
Page 1


những năm 1960, có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị
nhân lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y
đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:Lười nhác không phải là bản
tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi,
giải trí đều là hiện tượng của con người.Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất
thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm
sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó.Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn
cá nhân.Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân
lực như:Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.Các
biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội
tại”.Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên
trong tổ chức.Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm
cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn
nhau.Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học
thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải
là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần

cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của
cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình
thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y
này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích
công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt
động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ như trên,
học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông
lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy
học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu
sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học
thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được
đưa vào giảng dậy trong các khối kinh tế. Khi so sánh hai học thuyết X, Y, ta thấy chúng không
hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các
thuyết trước.Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương
pháp quản lý chặt chẽ.Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách
quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân
viên.
Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống nhau ở
chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là
trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con
người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm
là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen,
thưởng, kỷ luật của mình.Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở
chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao
“Đức” và “Tâm” của con người hơn.Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, ta thêm
hiểu hơn về trị thức quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên
do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết trên là hoàn
S01 – Nhómứ
Page 2

toành có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong
cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu
vực quản trị, điều này là quan trọng với nhà quản trị toàn cầu.

Câu 2 : Hãy phân tích ưu và khuyết điểm của mô hình nhu cầu của A .Maslow
Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự
nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc
dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế. Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên
của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ
"cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là
một thực thể xã hội.
Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã man" của con người giảm
dần và độ “văn minh” của con người tăng dần.

Bậc thang nhu cầu của MASLOW
Nhu cầu về sự tự hoàn thiện
Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng
Mức cao
Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu
thương).
Nhu cầu về an toàn và an ninh
Mức thấp

Nhu cầu về thể chất và sinh lý

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn,
mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an
toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ
giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên.

Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu
cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong
muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và
mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã
hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu
dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có
mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu
S01 – Nhómứ
Page 3


cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự
nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được
thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên
cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa
mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa
mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở
thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con
người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên
bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm
cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ
và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho
nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là
mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu co bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả
lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các
khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du
lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm
việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để

bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm,
được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý
kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan
hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc
các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về
nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ
thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý hoặc
lãnh đạo, do đó, cần có co chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết
quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp
kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi
ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ
hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển,
cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được
tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lán trên thế giới “thu
phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do
cơ chế hấp dấn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc
làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng
trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty...
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần
nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng,
nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách họp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới
S01 – Nhómứ
Page 4


được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo co hội việc làm và thu nhập
cho bản thân nhân viên này là vấn đề cắn được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công
tác có “thâm niên’ trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm
công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ
trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho

nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.
Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp
liên doanh song nhiêu người vãn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc
trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất
phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị
xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng
quan, tiến chức của những người này so vái các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam... Đối với
những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn trực tiếp
nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc
người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc
phát hiện nhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân
viên một cách thích hợp

Câu 3 Làm cách nào chung ta có thể tạo động lực cho nhân viên làm tốt hơn ?
Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một doanh nghiệp đều có một hay nhiều nhu cầu
riêng của mình. Ngặt một nỗi, những nhu cầu này không dừng lại, mà có khuynh hướng ngày
càng thay đổi theo thời gian. Nếu bạn vì quá bận rộn với công việc quản lý mục tiêu của bộ phận
hay của doanh nghiệp, mà quên để mắt hay không cập nhật liên tục những yếu tố hết sức "nhân
bản" này, thì đến một lúc nào đó nhân viên của bạn cũng đành nói lời chia tay với doanh nghiệp
bạn. Nhằm giúp bạn giải bài toán này, trong khuôn khổ có hạn, bài viết xin giới thiệu 4 nhu cầu
làm việc phổ biến của nhân viên và giải pháp tạo động lực làm việc đi kèm dưới đây.
Tiền lương
Ai bảo "tôi đến làm việc không phải vì lương" chắc sẽ bị cho là "hâm" ngay. Lương không chỉ thể
hiện giá trị công việc, mà còn là giá trị con người nữa đấy. Ai chẳng biết công thức cơ cấu tiền
lương thường là: "Tiền lương = Lương + thưởng + phúc lợi". Nhưng dựa vào những yếu tố nào để
lên được thang lương mới là điều dễ gây tranh cãi.
Có ba yếu tố cơ bản để xét thang lương, đó là: chức vụ, năng lực, và mức độ hoàn thành công
việc. Chế độ lương không rạch ròi, việc khen thưởng tùy tiện... thì trước sau gì dẫn đến việc bất
mãn ở nhân viên. Ngoài ra, bạn cũng nên thường xuyên theo dõi thang lương của các công ty

S01 – Nhómứ
Page 5


cùng ngành trên thị trường để đảm bảo rằng mặt bằng lương của doanh nghiệp mình không "lỗi
thời", nhằm hạn chế việc nhân viên của mình "đầu quân" cho các công ty khác, hoặc đối thủ.

Cũng có doanh nghiệp trả lương rất cao, thậm chí là cao nhất trên thị trường, vậy mà số nhân viên
nghỉ việc hàng năm vẫn là con số dương đáng kể. Nếu doanh nghiệp coi tiền là cứu cánh duy
nhất, thì e rằng doanh nghiệp rồi cũng sẽ "hụt hơi" trong cuộc đua này, mà kết quả giữ người vẫn
không mấy khả quan. Đã đến lúc bạn nên dành thời gian giải quyết những nhu cầu khác gợi ý tiếp
theo.
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏi
những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp. Có không ít nhân
viên "gạo cội" của các công ty lớn sau một thời gian "lăn lộn" ở những công ty lớn - nơi mà đồng
nghiệp ít có thời gian quan tâm đến nhau vì quá đông - nay lại thích về làm việc tại những công ty
nhỏ - nơi mà mọi người có thể chia sẻ với nhau những nỗi vui, buồn trong hoặc ngoài công việc.
Nếu nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo được bầu không khí làm việc
thân thiện trong công ty, chẳng hạn có món quà bất ngờ trong ngày sinh nhật nhân viên, thỉnh
thoảng tổ chức đi chơi dã ngoại... thì đây cũng là giải pháp đem lại hiệu quả không ngờ đấy.
Sự công nhận của cấp trên
Tâm lý con người thường thích "cho và nhận", từ trẻ nhỏ đến người già. Trong doanh nghiệp
cũng vậy, nhân viên nào mà chẳng thích được "sếp" khen trước tập thể về thành tích công việc
của mình! Bạn thử tưởng tượng, nhân viên làm tốt thì bạn chẳng nói gì, làm sai thì từ trên xuống
dưới ai nấy đều biết, vậy thử hỏi ai còn hứng thú để cống hiến làm việc hết mình vì bạn nữa chứ?
Nói thế không có nghĩa khen nhân viên là xong, bạn nên thể hiện sự công nhận đó bằng nhiều
hình thức khác nhau tùy theo mong muốn của nhân viên: có nhân viên thì thích được sếp tăng
lương, nhưng có người lại thích được giao công việc thử thách hơn, hoặc giao quyền nhiều hơn,
v.v...

Cơ hội thăng tiến
Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng
tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng: "không tiến ắt lùi". Nắm bắt nhu
cầu này, bạn nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương
trình đào tạo phù hợp đi kèm.
S01 – Nhómứ
Page 6


Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém, bạn cứ trăn trở liệu họ có ở lại với mình không
sau khi mình đã đầu tư quá nhiều? Vấn đề không phải là nên hay không nên đào tạo, mà là bạn
phải biết chọn đúng người để đầu tư, dựa vào quá trình cống hiến của họ, phẩm chất đạo đức, và
cam kết của cả hai bên sau đào tạo.
Có thể bốn nhu cầu trên chưa phải là tất cả. Điều quan trọng là bạn phải biết họ muốn gì, sau đó
xem mình có thể đáp ứng họ ở những vấn đề gì và ở mức độ nào, rồi từ đó chọn lựa và đưa ra các
phương án phù hợp nhằm "lèo lái" nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp.

Câu 4 Liệt kê những tiêu chí của một CEO khi bạn chuẩn bị công tác phỏng vấn các ứng
viên vị trí này ?
Hội nhập kinh tế với một “thế giới phẳng” nhiều cơ hội và thách thức mở ra trước mắt, các CEO
VN cần phải nắm bắt, đối phó để lèo lái doanh nghiệp của mình tồn tại và phát triển. Một thực tế
là nghề CEO ở VN còn khá mới mẻ và phần lớn chủ doanh nghiệp (DN) nhỏ và vừa cũng chính
là giám đốc DN đó.
3 cái yếu của CEO VN
Hoạch định - điều hành - đánh giá là 3 hoạt động rất cơ bản của một CEO chuyên nghiệp. Đối với
đa số DN nhỏ và vừa ở VN, phần lớn cả 3 chức năng này đều đổ dồn vào một cá nhân - chủ DN.
Cái yếu thứ nhất của DN nhỏ và vừa là hoạch định. Hoạch định là một yêu cầu quan trọng đối với
CEO để xây dựng và hoàn thiện các ý tưởng kinh doanh, thiết lập bộ máy nhân sự để thực thi ý
tưởng đó. Trong hoạch định, mọi doanh nhân đều rất tâm đắc với ý tưởng kinh doanh do mình

hoạch định và có khuynh hướng tìm những người cùng chí hướng để thực thi ý tưởng này.
Người cùng hoạch định chiến lược phải là người biết cách bàn “nên làm việc gì?”, “có thể làm
việc gì?”, chứ không phải là “không nên làm việc gì” hay “không thể làm việc gì”. Tiếc rằng, ở
nhóm ý kiến sau, không mấy doanh nhân thích duy trì những người đưa ra ý kiến phản đối ý
tưởng của mình. Bởi trả lương cho một người để anh ta phản bác mình thì không mấy dễ chịu!
Tình trạng các ông chủ “ôm” cùng lúc hai vai (chủ DN, CEO), khiến việc điều hành DN bị trở
ngại, khó phát triển bề rộng. Điều hành phải được xem là hoạt động mang nặng tính kỹ thuật và
đòi hỏi cao về trình độ chuyên môn, phải có bài bản, lớp lang rõ ràng.
Một CEO giỏi là người biết điều hành theo những tiêu chí này, biết vận dụng sức lực, nhân tài
vào công việc điều hành. Đây là yêu cầu bắt buộc mà các DN nhỏ và vừa trong nước phải quan
tâm, bởi khi phát triển tới một mức nào đó, chủ DN khó có thể đóng cùng một lúc hai vai.

S01 – Nhómứ
Page 7


Việc đánh giá là một công đoạn rất quan trọng, nhưng đây cũng chính là điểm yếu cố hữu của
nhiều loại hình tổ chức, DN tại nước ta. Hoạt động này đòi hỏi phải có tính công bằng, minh bạch
nhưng trong thực tế lại thường được thuc hiện một cách phiến diện và rất chủ quan. Đánh giá
thiếu công bằng, dân chủ, sẽ dẫn đến hệ quả nhân viên thường hoang mang, chán nản, thậm chí
chống đối lãnh đạo. Các CEO cần đặc biệt quan tâm đến vấn đề này. Phải xem việc đánh giá ít
nhiều là một nghệ thuật. Nói rộng ra, làm CEO là cả một nghệ thuật.
Kiên định, linh hoạt, công bằng
Để phối hợp tốt cả 3 chức năng hoạch định - điều hành - đánh giá, một CEO chuyên nghiệp cần
có 3 phẩm chất tương ứng là kiên định, linh hoạt, công bằng.
Kiên định được hiểu, khi hoạch định chiến lược, đưa ý tưởng kinh doanh ra bàn thảo, thực thi, đòi
hỏi CEO phải tự tin, kiên quyết. Nếu trong quá trình bàn thảo mà cảm thấy không đạt được mức
độ đồng thuận cao thì thà gác lại hoặc loại bỏ chứ đừng để ý tưởng của mình bị uốn lệch đi so với
ý định ban đầu.
Tuy nhiên, điều đó không đồng nghĩa với sự cứng nhắc trong điều hành. “Dĩ bất biến ứng vạn

biến” luôn đúng cho việc điều hành của CEO. Kiên định, nắm vững chủ trương, kế hoạch nhưng
phải linh hoạt, uyển chuyển khi triển khai. Thực tiễn không bao giờ giống hệt những gì đã hoạch
định, đòi hỏi người điều hành phải biết ứng biến.
Sự công bằng có được cũng xuất phát từ khâu đánh giá mà ra. Đánh giá là việc mà lãnh đạo DN,
các CEO thường xuyên thực hiện chứ không phải chỉ làm vào các đợt tổng kết hay báo cáo định
kỳ. Đánh giá phải đi đôi với động viên hay phê bình kịp thời để cấp dưới hiểu được mức độ hoàn
thiện công việc mà họ đang làm.
Nếu DN không có được một quy trình đánh giá công bằng và xuyên suốt cũng như hệ thống tiêu
chuẩn hợp lý để đánh giá thì rủi ro về tổ chức (con người) sẽ rất lớn dù rằng nó không tới ngay.
Tóm lại, ngoài việc tìm hiểu và trang bị thêm kiến thức mới cũng như rèn luyện những đức tính
cần thiết, các CEO VN cần phải rèn luyện cho mình thêm nhiều kỹ năng về quản lý hơn nữa để
nhạy bén nắm bắt cơ hội trong việc đưa con thuyền DN vượt qua những chông gai, thách thức khi
hội nhập, bước vào “sân chơi lớn” của “thế giới phẳn”.
Câu 5 Có thể áp dụng mô hình quản lý đổi mới (Managing change) của John Kotter vào
việc thay đổi văn hoá doanh nghiệp của bạn ?
Một trong những người nổi tiếng trong thế giới của văn hóa doanh nghiệp là Giáo sư John Paul
Kotter, một giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard. Chuyên môn của Giáo sư Kotter là lãnh
đạo, quyền hạn, và văn hóa doanh nghiệp.Nếu bạn cần bất kỳ bằng chứng về ảnh hưởng của John
Kotter, một cái nhìn tại một trong các mảnh thông tin đầu tiên bị ràng buộc được đề cập trong văn
hóa doanh nghiệp của mình. Cuốn tiểu thuyết thay đổi hàng đầu của ông là một cuốn tiểu thuyết
bán chạy nhất, và được xem xét bởi nhiều chuyên gia quản lý. Nó cho phép các nhà quản lý và
S01 – Nhómứ
Page 8


doanh nhân sử dụng để thay đổi văn hóa doanh nghiệp hay bất cứ điều gì họ đang đối phó để trở
nên hiệu quả hơn.Văn hóa doanh nghiệp của Giáo sư Kotter là rất ấn tượng. Cuốn sách của ông là
trong đầu phần trăm (1%) của cuốn sách được bán trên Amazon.com và các bài viết của ông về
lãnh đạo và kinh doanh đã được tái bản. Điều này MIT và Harvard đã chứng tỏ chuyên môn của
mình trong lĩnh vực này. Ông tham gia trường Harvard Business School là một phần của các

giảng viên trong năm 1972 và chỉ một tám năm sau, ở tuổi 33, ông đã giành được nhiệm kỳ.
Giáo sư Kotter là tác giả của hàng trăm bài báo và hơn một chục cuốn sách, tất cả các lĩnh vực
lãnh đạo và thay đổi. Ông được công nhận rộng rãi trong văn hóa doanh nghiệp của ông là một
trong những chuyên gia hàng đầu về lãnh đạo và thay đổi thế giới. Kiến thức của mình trong lĩnh
vực này chắc chắn có vẻ vượt trội, và không ai hiểu ngầm của văn hóa tổ chức của ông. Bất kỳ cá
nhân muốn tìm hiểu làm thế nào để thay đổi một công ty có yếu văn hóa đã kéo nó xuống cho nhu
cầu quá dài để nhìn không xa hơn so với người đàn ông này để tìm hiểu làm thế nào để con tàu
bên phải.Có rất nhiều cá nhân với các cấu hình văn hóa doanh nghiệp ấn tượng, nhưng nhiều
người có thể tự hào là một người bán tốt nhất? Bằng cách tập trung vào một mục tiêu công ty sản
xuất tối đa và hiệu quả, và sẵn sàng để giải quyết các khái niệm như "làm thay đổi."Giáo sư
Kotter đã có những dấu ấn của mình như một người thực sự hiểu văn hóa tổ chức và những gì nó
cần để thay đổi và thích ứng. Hầu như bất kỳ cá nhân thành công trong việc kéo ra một thay đổi
hoàn toàn cảnh quan tuyệt đẹp của một công ty đang vật lộn với một nền văn hóa tổ chức tiêu cực
có thể biết các khái niệm Giáo sư Kotter đã đưa ra bên trong và bên ngoài. Kết quả như thế đó là
những gì làm cho tổ chức văn hóa của mình nên ấn tượng.

S01 – Nhómứ
Page 9