Hoàn thiện chiến lược phát triển Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2014 – 2020

1

MỞ ĐẦU

1. Đặt vấn đề
Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ X của Đảng đã khẳng định “phát triển giáo dục
– đào tạo là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp
hóa, hiện đại hóa đất nước, là điều kiện để phát huy nguồn lực con người – yếu tố cơ
bản để phát triển xã hội, tăng cường kinh tế nhanh và bền vững”. Với sự khẳng định
đó, vai trò quan trọng của giáo dục Việt Nam nói chung và giáo dục đại học nói riêng
đã được Đảng và nhà nước ưu tiên và quan tâm hơn bao giờ hết.
Trong quá trình đổi mới tư duy kinh tế, từ mô hình kinh tế tập trung bao cấp
chuyển sang mô hình phát triển kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, giáo
dục truyền thống Việt Nam cũng dần chuyển sang cơ chế thị trường và từng bước
thích nghi hội nhập với khu vực và thế giới. Điều này thể hiện qua việc quy mô ngày
càng mở rộng hệ thống các trường ngoài công lập với sự đầu tư từ nhiều thành phần
kinh tế khác nhau: vốn nước ngoài, tư nhân trong nước, liên doanh … Với tính năng
động thì những trường công lập tiếp cận và thích nghi tương đối tốt với cơ chế mới,
bên cạnh những trường tư duy còn nặng về tính bao cấp (như các trường công và đặc
biệt là các trường sư phạm) của nhà nước và hoàn toàn lệ thuộc vào ngân sách nhà
nước thì hiển nhiên sẽ đứng trước những khó khăn và phải lựa chọn cách thức để có
thể tiếp tục tồn tại và phát triển. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt
trong thị trường giáo dục khi ngày càng có nhiều trường với nhiều loại hình đào tạo,
nhiều ngành nghề, và cơ chế chính sách cho người học giữa hai hệ thống công lập và
tư thục. Lẽ tất nhiên, mỗi một hệ thống đều có những lợi thế và thế mạnh riêng
nhưng nếu không có sự nhận thức đúng đắn về tư duy kinh tế trong giáo dục cùng với
sự hài hòa giữa trường công và trường tư thì hậu quả sẽ ảnh hưởng không chỉ đến bản
thân các trường, người học mà cả nền giáo dục đại học nói chung.


2

Cần phải xác định rõ ràng các khái niệm khi mà giáo dục đại học bắt đầu bước
vào nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế: “giáo dục là hàng hóa”, “giáo dục là
một loại hàng hóa đặc biệt”, “dịch vụ trong giáo dục” hay “các loại hàng hóa dịch vụ
trong giáo dục đại học” .… Giáo dục có còn là một phúc lợi của xã hội không hay đã
chuyển dần sang một loại hình dịch vụ thuần túy như những loại hàng hóa khác trong
nền kinh tế thị trường khi tham gia hội nhập ?
Giáo dục nói chung và giáo dục đại học nói riêng đã và đang chuyển sang trạng
thái đa thành phần. Do đó, cũng xuất hiện những hệ quả của sự tác động tiêu tực từ
thị trường xuất hiện nhiều đòi hỏi mới: học phí, bằng cấp, chất lượng đào tạo, kỹ
năng, năng lực, ngành nghề …Với sự đan xen đa dạng, phong phú và nhiều như vậy
nên dù đã có nhiều các cuộc hội thảo, các tranh luận nhưng vẫn chưa đưa ra được
một triết lý giáo dục chung nhất, cơ bản nhất cho nền giáo dục đại học Việt Nam
trong sự giao thoa giữa công và tư, giữa tư duy bảo thủ “giáo dục là phúc lợi xã hội”
với tư duy đổi mới cởi mở hội nhập “phát triển kinh tế giáo dục”.
Vấn đề quan trọng không kém khi thay đổi tư duy kinh tế trong giáo dục theo cơ
chế thị trường có nguy cơ ảnh hưởng đến việc bảo tồn và duy trì các giá trị bản sắc
văn hóa truyền thống. Khi mà những tư tưởng, tri thức trong nước và nước ngoài có
sự giao lưu và trao đổi, mà diễn biến thì phần lớn chuyển đổi theo hướng tiếp cận cập
nhật mới, thậm chí là thay thế mới hoàn toàn mà không có sự giao thoa chọn lọc và
tiếp biến.
2. Tính cấp thiết của đề tài
Tính tự chủ và hội nhập của giáo dục đại học ngày càng được yêu cầu cao hơn để
đáp ứng yêu cầu về hội nhập quốc tế, điều này đã được mở ra sau nhiều năm giáo dục
đại học bị chi phối một cách thụ động từ trên xuống của cơ chế bao cấp và cơ quan
chủ quản (thậm chí là mệnh lệnh hành chính mà thiếu đi tư duy, hiểu biết quản lý
giáo dục trong nền kinh tế thị trường). Luật Giáo dục đại học được Quốc hội Việt


3

Nam ban hành và đã có hiệu lực kể từ ngày 01 tháng 01 năm 2013 như đã phần nào
mở ra tính tự chủ từng bước được nâng cao đối với giáo dục đại học.
Muốn hội nhập tốt, thì việc quản lý và xây dựng cơ chế hợp tác quốc tế yêu cầu
các nhà quản lý giáo dục đại học cần một tư duy linh hoạt và nhạy bén. Nhằm kịp
thời nắm bắt cơ hội phối hợp với các tổ chức giáo dục của khu vực và quốc tế để
mang lại cho cơ sở giáo dục những mối liên hệ sâu – rộng phát triển. Sự phát triển
này tạo ra những thuận lợi không chỉ cho người học mà còn cho cả nâng cao năng lực
và trình độ chuyên môn của cán bộ giảng viên. Một trong những khó khăn hiện nay
là nâng cao được năng lực nghiên cứu khoa học và sử dụng thành thạo các kỹ năng
ngoại ngữ của cán bộ – giảng viên để có thể hội nhập được với nền khoa học của khu
vực và thế giới. Việc ứng dụng kiển thức, kỹ năng thực hành của giảng viên các
trường đại học Việt Nam khá là hạn chế so với nhu cầu được đào tạo cho người học.
Người học vẫn chưa thực sự tìm được mối liên kết giữa trong nước và quốc tế,
khi mà hệ thống văn bằng giáo dục trong nước chưa được công nhận trong khu vực
và quốc tế. Việc này buộc những du học sinh trong nước khi học các chương trình
của nước ngoài phải học lại hoàn toàn từ đầu. Chính vì vậy mà việc liên kết hợp tác
quốc tế trong giáo dục đại học sẽ mang lại cho người học những cơ hội để hội nhập
thực sự. Việc nâng cao được giá trị văn bằng không chỉ đơn thuần là liên kết đào tạo
quốc tế để người học lấy bằng cấp do các trường nước ngoài cấp mà còn cần tiến tới
sự phát triển đồng bộ các điều kiện của các mặt: xây dựng phát triển chương trình
đào tạo, đầu tư cơ sở hạ tầng, vất chất thiết bị kỹ thuật cho thực hành, huấn
luyện…để hướng tới tính đồng đẳng với các trường nước ngoài mà trước mắt là trong
khu vực ở mức trung bình (để có thể so sánh được với một số quốc gia như Thái Lan,
Malaysia, tiến tới tiệm cận với Trung Quốc và Singapore).
Yêu cầu của thị trường và của xã hội khi hội nhập đang đặt ra cho giáo dục đại
học cần tăng cường quản lý và tổ chức kết hợp giữa nghiên cứu với ứng dụng kết quả
nghiên cứu khoa học; nâng cao từng bước tính ứng dụng của các sản phẩm nghiên

4

cứu. Từ đó, xác định được hướng đi và ‘”đầu ra” cho nghiên cứu khoa học và tiến tới
sự đồng đẳng với hoạt động nghiên cứu khoa học trong khu vực và thế giới, mà trước
mắt là với các trường nước ngoài có mối quan hệ hợp tác liên kết với các trường, cơ
sở giáo dục trong nước. Tận dụng chính sự hợp tác liên kết để chia sẻ công nghệ,
khoa học phục vụ cho sự phát triển giáo dục đại học trong nước. Thông qua việc hợp
tác quốc tế thì cơ sở vật chất, kỹ thuật và công nghệ của cơ sở giáo dục trong nước
cũng phải được đổi mới, và từng bước tiến tới chuyển đổi các mặt dần dần.
Các chương trình đào tạo của các ngành học truyền thống trước đây đã có sự thay
đổi một cách cơ bản để đáp ứng với yêu câu mới của sự phát triển, nhất là khi giao
lưu với quốc tế và đi vào hội nhập thì lượng kiến thức lý thuyết đã cập nhật chuyển
đổi dần sang tính thực hành ứng dụng cao hơn.
Việc hợp tác quốc tế, thông qua các chương trình, dự án, các nguồn quỹ của tổ
chức và đại học quốc tế tài trợ đã mang lại cho các trường trong nước nguồn lực đáng
kể để phát triển các hoạt động khoa học – công nghệ. Nhưng đồng thời cũng tạo ra
những khó khăn là cơ chế quản lý sao cho không để các nguồn lực tài chính đó bị lợi
dụng theo hướng tiêu cực như tham ô, tham nhũng, và lãng phí…
Với những khó khăn ban đầu đặt ra cho công tác kiểm định chất lượng giáo dục
của các trường đại học thì đến nay vấn đề này vẫn còn đang được thực hiện thận
trọng để đảm bảo vừa phát huy được những thế mạnh của các giáo dục đại học Việt
Nam gần 70 năm qua, đồng thời cũng từng bước nhằm khắc phục những hạn chế còn
tồn tại trong cơ chế kinh tế thị trường. Lẽ dĩ nhiên, một khi đã xác định là hội nhập
với khu vực và thế giới, thì công tác kiểm định chất lượng giáo dục đại học cần phải
được tuân thủ theo các tiêu chí do quốc tế đặt ra. Điều này không phải đơn giản khi
mà các tiêu chí quốc tế được xây dựng và đặt ra những yêu cầu rất cụ thể, lượng hóa
cách đánh giá đối với từng lĩnh vực, từng vấn đề từ hệ thống cơ sở vật chất, trang
thiết bị, kỹ thuật, công nghệ, cho đến chất lượng của quá trình thiết kế xây dựng
chương trình đào tạo, quá trình dạy học, hệ thống phương pháp, các nguồn lực ….

5

Tuy nhiên, đây là một thách thức không nhỏ cho các cơ sở giáo dục, các trường đại
học khi tiến tới thực hiện việc kiểm định đánh giá chất lượng thông qua hệ thống
định chuẩn quốc tế và được kiểm định bởi các tổ chức độc lập.
Giáo dục đại học Việt Nam bước đầu đang được tổ chức lại theo xu hướng chung
của giáo dục đại học thế giới. Theo quyết định số 121/2007/QĐ-TTg ngày 27/7/2007
của Thủ tướng chính phủ về việc phê duyệt qui hoạch mạng lưới các trường đại học,
cao đẳng giai đoạn 2006 - 2020. Các trường đại học sẽ được phân tầng thành các đại
học đẳng cấp thế giới, các đại học nghiên cứu và các đại học định hướng nghề
nghiệp, ứng dụng. Bên cạnh đó, quy mô đào tạo của các trường đại học, cao đẳng
được xác định trên cơ sở bảo đảm các điều kiện, yếu tố ảnh hưởng chất lượng như: số
lượng, chất lượng giảng viên, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo, phòng học, phòng thí
nghiệm, thực hành, ký túc xá sinh viên, khả năng ứng dụng công nghệ thông tin trong
công tác đào tạo, quản lý nhà trường …, đồng thời được cân đối phù hợp với đặc
điểm các trường, ngành nghề đào tạo, bậc đào tạo và năng lực quản lý để bảo đảm
chất lượng đào tạo ngày càng được nâng cao. Ngoài ra, Bộ Giáo dục và Đào tạo sẽ
triển khai đại trà công tác đánh giá và kiểm định chất lượng giáo dục đại học; thực
hiện định kỳ xếp hạng các trường đại học, cao đẳng.
Cũng theo quyết định của Chính phủ về việc phê duyệt quy hoạch mạng lưới các
trường đại học, cao đẳng giai đoạn 2006 – 2020 và theo lộ trình gia nhập Tổ chức
Thương mại quốc tế - WTO, kể từ ngày 01/01/2010, các cơ sở giáo dục – đào tạo vốn
100% nước ngoài đã được thành lập trên lãnh thổ Việt Nam và Chính phủ cho phép
hình thành các khu đại học dành cho các trường đại học nước ngoài đầu tư vào Việt
Nam. Do đó, thị trường giáo dục đại học Việt Nam sẽ đón nhận thêm nhiều trường
đại học và cao đẳng vốn nước ngoài hoạt động. Qua đó, mở ra nhiều cơ hội học tập
cho sinh viên Việt Nam nhưng cũng mang lại rất nhiều thách thức, đặc biệt là gia
tăng sự cạnh tranh khốc liệt đối với các trường đại học ở Việt Nam.

6

Với bản thân đã làm việc tại ĐHQG TP.HCM hơn 14 năm, đã tham gia thảo luận
và đóng góp một số ý kiến về kế hoạch chiến lược hoạt động của ĐHQG TP.HCM.
Trước tình hình trên, tôi xin được thực hiện đề tài “Hoàn thiện chiến lược phát
triển Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2014 – 2020”.
3. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
-

Việc nghiên cứu đề tài nhằm đạt được các mục tiêu sau:
+ Đánh giá thực trạng chiến lược hoạt động của Đại học Quốc Gia TP.HCM.
+ Phân tích thực trạng hoạt động của ĐHQG TP.HCM từ năm 2010 đến năm

2012. Bên cạnh đó, sử dụng ma trận SWOT để phân tích các yếu tố tác động bên
ngoài (EFE) và các yếu tố bên trong (IFE) ảnh hưởng đến hoạt động và sự phát triển
của ĐHQG TP.HCM.
+ Đề xuất các chiến lược khả thi và các giải pháp cụ thể nhằm phát triển
ĐHQG TP.HCM giai đoạn 2014 - 2020.
-

Xuất phát từ mục tiêu trên, đề tài đã xác định nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Nghiên cứu làm rõ quá trình hình thành và phát triển của ĐHQG TP.HCM.
+ Nghiên cứu tìm hiểu các vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến

lược.
+ Nghiên cứu bối cảnh nền kinh tế xã hội và định hướng chiến lược phát
triển giáo dục đại học của Chính phủ đến năm 2020 ảnh hưởng đến việc xây dựng
chiến lược của ĐHQG TP.HCM
+ Nghiên cứu kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển trường đại học

nghiên cứu của các quốc gia trên thế giới, từ đó rút ra các bài học từ thực tiễn cho sự
phát triển của ĐHQG TP.HCM.
+ Thu thập thông tin, số liệu về thực trạng chiến lược và tình hình hoạt động
của ĐHQG TP.HCM trong các năm 2010 – 2012: mục tiêu, sứ mạng, tầm nhìn; đào
tạo và kiểm định, đánh giá chất lượng đào tạo; nghiên cứu khoa học và chuyển giao


7

công nghệ; hợp tác quốc tế; công tác phát triển nhân sự; công tác kế hoạch - tài
chính; xây dựng khu đô thị đại học và đầu tư phát triển cơ sở vật chất.
+ Đánh giá thực trạng chiến lược và hoạt động của ĐHQG TP.HCM trong
những năm vừa qua: thành tựu đạt được, những khó khăn, những điểm mạnh và điểm
yếu cũng như các cơ hội và nguy cơ đe dọa.
+ Điều chỉnh và hoàn thiện các chiến lược phát triển ĐHQG TP.HCM giai
đoạn 2014 – 2020, và nghiên cứu đề xuất các giải pháp, kiến nghị để thực hiện có
hiệu quả.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí

Minh.
-

Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
+ Nội dung nghiên cứu của đề tài là tập trung mô tả chiến lược và các giải

pháp cho sự phát triển của ĐHQG TP.HCM giai đoạn 2014 – 2020.
+ Thời gian nghiên cứu: thông tin, tư liệu liên quan đến đề tài được thu thập

trong 03 năm gần đây (từ 2010 đến 2012).
+ Địa bàn nghiên cứu: thành phố Hồ Chí Minh.
5. Phương pháp nghiên cứu
-

Phương pháp thu thập thông tin: thu thập các tài liệu tổng quan về nền giáo

dục đại học của Việt Nam và ĐHQG TP.HCM. Thu thập thông tin tổng quan về nền
giáo dục đại học của một số nước trong khu vực và trên thế giới. Nguồn thông tin nội
bộ là tài liệu báo cáo thường niên, các báo cáo tài chính, bản tin nội bộ từ năm 2010
đến 2012,
-

Phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh.[01]

Các phương pháp trên sẽ thực hiện để đạt được những mục tiêu và nội dung trên.


8

6. Những đóng góp của luận văn
-

Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển.

-

Phân tích đánh giá một các toàn diện về các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược

phát triển của ĐHQG TP.HCM.

-

Luận văn đề xuất một số chiến lược để phát triển ĐHQG TP.HCM giai đoạn

2014 – 2020 phù hợp với xu hướng phát triển và hội nhập với nền giáo dục thế giới.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục đề tài được bố
cục thành 03 chương cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược
Chương 2: Thực trạng về chiến lược của ĐHQG TP.HCM
Chương 3: Hoàn thiện chiến lược phát triển ĐHQG TP.HCM giai đoạn 2014 – 2020


9

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1. Khái niệm về chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược và phát triển
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu cụ
thể. Nói đến chiến lược của một tổ chức nào đó người ta thường nghĩ ngay đến việc
tổ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới là gì, cách thức thực hiện ra sao và
phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào.
Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động
và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.[04]
Theo James B. Quinh: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể
kết dính lại với nhau.

Còn theo Ferd R, David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”:
Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh
doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát
triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.[10]
Chiến lược còn được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy doanh nghiệp
đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và doanh nghiệp sẽ hoặc sẽ
thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào.
Phát triển là khái niệm dùng để khái quát những vận động theo chiều hướng
tiến lên từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ kém hoàn thiện đến hoàn thiện


10

hơn. Cái mới ra đời thay thế cái cũ trên cơ sở kế thừa và phát huy những ưu điểm của
cái cũ đồng thời loại bỏ những khuyết điểm của cái cũ để ngày càng hoàn thiện hơn.
1.1.2. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, họach định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, tổ chức, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó, trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai.
1.1.3. Vai trò của chiến lược
-

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục

đích và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác
định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn.
-

Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng

như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản
trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý.
Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ
hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường.
-

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân

bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các
chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.
1.2. Qui trình quản trị chiến lược
1.2.1. Bước 1: Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu
định hướng.
-

Thỏa thuận hoạch định chiến lược: là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhà

chiến lược với những người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược nhằm:
+ Những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược sẽ hiểu rõ hơn
về các chiến lược được xây dựng và có thể triển khai thực hiện dễ dàng.


11

+ Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra.
-

Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý

nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng của công ty chính là bản
tuyên ngôn của công ty đối với xã hội. Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung
như khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm
đối với công đồng, nhân viên… Sứ mạng cho thấy bức tranh toàn cảnh trong tương
lai của công ty. Sứ mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục
tiêu và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
-

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là

phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp.
1.2.2. Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong.
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên ngoài và bên
trong, nó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự tồn tại và phát triển của đơn vị.
Vì thế, việc nghiên cứu môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài là hết sức cần
thiết trong việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.[10]
1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
-

Phân tích môi trường vĩ mô:
Việc phân tích môi trường bên ngoài cho chúng ta nhận biết được những

cơ hội và nguy cơ để từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp. Phân tích môi
trường bên ngoài thông qua các môi trường:
+ Môi trường kinh tế: tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình quân đầu
người, chính sách tiền tệ, tình trạng lạm phát, hội nhập kinh tế quốc tế…
+ Môi trường chính phủ, chính trị và pháp luật: doanh nghiệp cần nắm
vững các xu hướng chính trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước
ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành và của đơn vị. Sự thay đổi của các yếu tố

này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho sự phát triển.


12

+ Môi trường kỹ thuật- công nghệ: ngày càng có nhiều công nghệ mới ra
đời tạo ra các cơ hội cũng như những nguy cơ cho doanh nghiệp. Công nghệ mới
giúp sản xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn,
đồng thời, công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm…
+ Môi trường văn hóa - xã hội: đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống, tập
quán hay nét văn hóa của từng địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của
người tiêu dùng.
+ Môi trường dân số: quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số
cũng tác động đến doanh nghiệp.
+ Yếu tố môi trường toàn cầu: ngày nay toàn cầu hóa, hội nhập với thế
giới là xu hướng tất yếu, nó vừa mang lại nhiều cơ hội đồng thời cũng mang đến
nhiều nguy cơ.
-

Phân tích môi trường vi mô
+ Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm

giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình,
doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng
hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí
đầu tư ban đầu lớn.
+ Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận
của doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp.
+ Khách hàng: sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh
nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng có được những ưu thế nhất định khi đó họ sẽ gây

áp lực ảnh hưởng đến doanh nghiệp, ví dụ như họ sẽ ép giá, yêu cầu được thanh tóan
dài hạn…
+ Nhà cung cấp: bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như
nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Khi nhà cung cấp có


13

ưu thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như bán giá cao, thời hạn thanh
toán ngắn, cung cấp hàng nhỏ giọt…
+ Đối thủ cạnh tranh: đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các
doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì
càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp.
Theo Michael E. Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế
về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm. Doanh nghiệp sử dụng
nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín thương hiệu, sở hữu công
nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp) và khả năng sử dụng
nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm giá trị cho sản phẩm
thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt
của sản phẩm.
1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong:
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh
nghiệp có thể kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng vật
tư, tiếp thị, quan hệ đối ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… Phân tích
các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu
của mình từ đó đưa ra chiến lược thích hợp.[10]
-

Các hoạt động chính: gắn trực tiếp với sản phẩm, gồm:
+ Các hoạt động đầu vào: quản lý vật tư hàng hóa, kiểm soát tồn kho,

kế hoạch vận chuyển…
+ Sản xuất: vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo
trì, bảo dưỡng ….
+ Các hoạt động đầu ra: tồn trữ, quản lý sản phẩm, phân phối…
+ Marketing và bán hàng: quảng cáo và sử dụng các phương tiện
thông tin, truyền thông…


14

+ Dịch vụ khách hàng: lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, phụ tùng, thái
độ và thời gian đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
-

Các hoạt động hỗ trợ: tác động gián tiếp đến sản phẩm, gồm:
+ Quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng chuyên

môn nghiệp vụ, phát triển và trả công…
+ Công nghệ sử dụng: hiện đại, lạc hậu, thân thiện với môi trường.
+ Mua sắm các yếu tố đầu vào.
+ Cấu trúc hạ tầng : tài chính kế toán, luật pháp và quan hệ với chính
quyền, hệ thống thông tin.
-

Các vấn đề khác
-

Phân tích tài chính: các chỉ số luân chuyển, đòn bẩy, lợi nhuận, chỉ số

tăng trưởng...
-

Văn hoá tổ chức: giá trị, niềm tin, biểu tượng…

1.2.3 Bư
Bưưc 3 : Hình thành chi

n lư
lư ư c

Bao gồm việc xác định sứ mạng, thiết lập các mục tiêu, đưa ra các phương án
chiến lược và lựa chọn chiến lược.
- Xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức, doanh
nghiệp. Thông điệp về sứ mệnh thường phải bao trùm ba ý chính: mục đích tổ chức,
ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại.
- Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề ra thường
trong khoảng thời gian tương đối dài. Thời gian thực hiện mục tiêu dài hạn hay thực
hiện chiến lược thường lớn hơn 02 năm. Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm
đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn
tương ứng với từng giai đoạn ngắn hơn.


15

- Mục tiêu được xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của quá
trình thực hiện chiến lược. Thông thường, mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, tính
linh hoạt, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể.
- Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt được mục tiêu. Mỗi
chiến lược có khi được thể hiện bằng một vài dòng nhưng đôi khi chỉ bằng một câu

viết rất ngắn gọn. Các chính sách là để trả lời cho câu hỏi việc ra quyết định để thực
hiện chiến lược được thực hiện như thế nào. Các chính sách quy định rõ ràng các
nguyên tắc, quy tắc cũng như các hướng dẫn cần thiết cho các hoạt động, trong đó
gắn liền với quyền ra quyết định của các cấp quản lý. Chính sách rõ ràng giúp cho
các quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp ứng yêu cầu năng động, linh
hoạt trong hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.4. Bước 4: Thực hiện chiến lược
Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế hoạch phân bổ các nguồn lực của
doanh nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then chốt được
lựa chọn. Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực và lợi
thế của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.2.5. Bước 5: Đánh giá chiến lược
Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường hoạt động và dự báo
cho tương lai khó đạt được chính xác tuyệt đối, nên trong quá trình thực hiện đòi hỏi
doanh nghiệp cần phải liên tục kiểm tra, đánh giá và từ đó có sự điều chỉnh cho phù
hợp với thực tiễn.


16

Sứ mạng và mục tiêu

Phân tích
môi trường
bên ngoài

Hình thành chiến lược

Phân tích
môi trường

bên trong

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược
1.3. Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược
Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và công
cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một số công
cụ được giới thiệu dưới đây mà chúng tôi cho rằng chúng giúp ích cho việc hoạch
định chiến lược phát triển ĐHQG TP.HCM.
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ
tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận EFE được
triển khai theo 5 bước: [10]
• Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu, có vai trò quyết định
đối với sự thành công của doanh nghiệp.
• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan
trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của
các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.


17

• Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố
quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của
doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.
• Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương
ứng của nó để xác định số điểm quan trọng.
• Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số điểm

trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng
yếu đối với môi trường, chưa tận dụng được cơ hội và chưa đối phó được các nguy
cơ. Số điểm trung bình lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực đối với
các cơ hội và nguy cơ.
Lập danh
mục các
yếu tố
bên
ngoài chủ
yếu

(1)

Xác định
tầm quan
trọng
của các
yếu tố

(2)

Phân
loại các
yếu tố
từ 1
đến 4

(3)

Tính

điểm
từng yếu
tố

(4)

Cộng
điểm các
yếu tố
trên danh
mục

(5)

Hình 1.2 Tiến trình xây dựng ma trận EFE
Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng
đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của
các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE


18

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặt
mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của đơn vị. [14]
Lập danh
mục các
yếu tố

bên trong
chủ yếu

(1)

Xác định
tầm quan
trọng của
các yếu
tố

(2)

Phân loại
các yếu
tố từ 1
đến 4

(3)

Tính
điểm
từng yếu
tố

(4)

Cộng
điểm các
yếu tố

trên danh
mục

(5)

Hình 1.3 Tiến trình xây dựng ma trận IFE
Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm
mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của
các yếu tố còn mang tính chủ quan.
1.3.3 Ma trận SWOT
-

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục

đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ
hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng
chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng
hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.[10]
-

Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với

doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ
được cơ hội đó là rất lớn.


19

-

Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi

nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn
nhất.
-

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: quá trình đánh giá và phân

tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều
quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh
tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các
yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung
của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.
-

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: sau khi đã xác định

các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy
trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:
•

Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên

ngoài lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các
điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các
mối đe dọa).
•

Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược

kết hợp S/O,S/T, W/O, W/T.
o S/O: sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?
o

S/T: sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên

ngoài?
o W/O: khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận
dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu
kém hiện nay?
o W/T: khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?
• Bước 3: đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T.


20

Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 04 yếu tố để hình thành một chiến
lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp
dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ.
•

Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và

phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.
-

Ưu điểm:

•

Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các

cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài.
•

Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện.
-

Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất.
1.4. Chiến lược phát triển đại học đẳng cấp tại một số quốc gia trên thế giới [13]
-

Cộng hòa Pháp – “Kế hoạch khuôn viên nhà trường” (Plan Campus).
Chính phủ Pháp đầu tư 5 tỷ Euro để xây dựng 10 trung tâm giảng dạy và

nghiên cứu đại học đạt “tầm thế giới”, bao gồm tổng cộng 39 trường đại học (trong
tồng số 85 trường đại học trong cả nước), 37 tổ chức giáo dục đại học và các viện
nghiên cứu, với 650.000 sinh viên và 21.000 nhà nghiên cứu. “Kế hoạch khuôn viên
nhà trường” gắn kết các trường đại học Pháp vốn dĩ bị manh mún nhằm tạo ra những
trường đại học đẳng cấp thế giới của Pháp, cải thiện hình ảnh giáo dục Pháp trong
bảng xếp hạnh thế giới.
Vào cuối tháng 5-2008, có 6 dự án được lựa chọn đợi đầu tiên. Tháng 7 tiếp
tục đợt lựa chọn thứ 2 với 4 dự án mới. Tháng 12/2009, Tổng thống Pháp công bố
đầu tư tiếp 3, 5 tỷ Euro “cho vay” để nâng cao năng lực cạnh tranh của các trường đại

học Pháp; trong đó 1,1 tỷ Euro sẽ được phân bổ cho các trường đại học của Pháp
bằng cách thông qua cạnh tranh tuyển chọn khoảng từ 5 đến 10 trường.


21

Xây dựng trường đại học và các viện nghiên cứu thành một quần thể giảng
dạy và nghiên cứu khoa học như một thành phố đại học khoa học hiện đại; khuyến
khích các trường đại học kết hợp giữa giáo dục đại học với nghiên cứu khoa học. Dự
án đầu tư lớn, phạm vi rộng, liên quan đến nhiều giảng viên, sinh viên và nhà nghiên
cứu.
-

Liên bang Nga – kế hoạch “Đại học sáng tạo của Liên Bang Nga” (Innovation

University of Russian Federation).
Lựa chọn những trường đại học có tiềm năng to lớn nhất để tập trung đầu tư
xây dựng trở thành đại học đẳng cấp thế giới. Giai đoạn đầu Nga chọn 17 trường đại
học, mỗi trường đại học trong vòng 2 năm được đầu tư 1 tỷ rúp (RUB) ( khoảng 34
triệu USD). Giai đoạn hai, chọn 40 trường đại học, mỗi trường đại học trong 2 năm
đầu tư 1 tỷ rúp (khoảng 34 triệu USD). Năm 2009, Bộ Khoa học và Giáo dục Nga
phát động cuộc cạnh tranh trở thành đại học nghiên cứu quốc gia và đưa ra một dự án
tài trợ trong vòng 10 năm, mỗi năm đầu tư hỗ trợ 60 triệu USD cho những trường đại
học nghiên cứu quốc gia.
Từ năm 2006 đến năm 2008, 57 trường đại học nhận được tài trợ từ Chính phủ
liên bang Nga, mỗi trường đại học nhận khoảng 34 triệu USD. Năm 2008, Đại học
Ngiên cứu hạt nhân quốc gia và Đại học Khoa học và công nghệ tại Moscow đã được
trao danh hiệu đại học nghiên cứu quốc gia. Năm 2009, 12 trường đại học được trao
danh hiệu đại học nghiên cứu quốc gia, trong đó có 9 trường đại học khoa học và
công nghệ. Trong các năm tiếp theo trường nào không giữ được danh hiệu đại học

nghiên cứu quốc gia sẽ bị loại ra khỏi dự án. Nhìn chung, dự án cung cấp nhiều cơ
hội cho các trường đại học Nga trong nghiên cứu và phát triển, ở một mức độ nào đó
đã thúc đẩy sự phát triển nhanh chóng của giáo dục đại học ở Nga.
-

Cộng hòa Ấn Độ - kế hoạch “14 trường đại học đẳng cấp thế giới”(14 World

Class Universities).


22

Phát biểu tại lễ kỷ niệm ngày độc lập (23-6-2007), Thủ tướng Ấn Độ
Manmohan Singh tuyên bố sẽ xây dựng 14 trường đại học đẳng cấp thế giới như Đại
học Harvard hay Đại học Cambridge nhằm nâng cao tính cạnh tranh toàn cầu của
giáo dục đại học Ấn Độ. Ngày 29-3-2008, Bộ Phát triển nguồn nhân lực công bố kế
hoạch xây dựng 14 trường đại học đẳng cấp thế giới trong kế hoạch 5 năm lần thứ 11
của Ấn Độ. Ở ba tiểu bang, một số trường đại học công sẽ đặt dưới sự chỉ đạo của
Chính phủ để chuyển thành đại học đẳng cấp thế giới. Ấn Độ đầu tư 73 triệu USD để
xây dựng 14 trường đại học đẳng cấp thế giới. Ấn Độ cũng đã đề nghị với Anh giúp
về tài chính và kỹ thuật để xây dựng đại học đẳng cấp thế giới.
Dự án có sự phối hợp giữa Chính phủ, tư nhân cơ sở giáo dục đại học nước
ngoài và các trường đại học. Ấn Độ tích cực tìm kiếm sự hợp tác với các trường đại
học của Hoa Kỳ, trường đại học của Anh trong xây dựng trường đại học đẳng cấp thế
giới. Trường đại học đẳng cấp thế giới là những đại học đa ngành, đa lĩnh vực có các
ngành tự nhiên, nhân văn, xã hội, công nghệ, y học,… Ấn Độ cũng xây dựng “đề án
hỗ trợ tiềm năng xuất sắc của trường đại học”, cung cấp cho kinh phí đặc biệt hỗ trợ
giảng dạy và nghiên cứu nhằm nâng cao trình độ của giảng viên và sinh viên đặc biệt
là trình độ nghiên cứu của các nhà khoa học trẻ.
-

Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa- “Dự án 211” và “Dự án 985” (211 Project

and 985 Project).
Giữa thập kỷ 90, Trung Quốc có kế hoạch xây dựng 100 trường đại học trọng
điểm trước khi bước sang thể kỉ 21 – Dự án 211 ra đời. Tháng 5- 1998, tại lễ kỷ niệm
100 năm Đại học Bắc Kinh, Chủ tịch Giang Trạch Dân tuyên bố Trung Quốc quyết
tâm xây dựng đại học đẳng cấp thế giới – Dự án 985 ra đời.Thông qua dự án 211,
Trung Quốc tuyển chọn một số trường đại học để nâng cao chất lượng giảng dạy, học
tập và nghiên cứu để trở thành đầu tàu trong việc phát triển kinh tế - xã hội của đất
nước và cạnh tranh quốc tế. Dự án 211 là một dự án giáo dục đại học được đầu tư
lớn, giai đoạn 1 tổng đầu tư lên đến 18,63 tỷ RMB cho khoảng 100 trường đại học và
602 ngành học trọng điểm. Dự án 211 giai đoạn 2 được đầu tư cho 107 trường đại


23

học với tổng đầu tư 18,7 tỷ RMB. Dự án 985 giai đoạn 1 tập trung đầu tư cho 34
trường đại học, Dự án 985 giai đoạn 2 xây dựng mới thêm 5 trường đại học. Đến năm
2009, Dự án 985 tập trung đầu tư cho 39 trường đại học.
Dự án 211 và Dự án 985 đã thu hẹp khoảng cách giữa các đại học Trung Quốc
với đại học thế giới, đặc biệt là trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học và bồi dưỡng
nhân tài. Trung Quốc xây dựng được 99 trường đại học trọng điểm trên tổng số 1.683
trường đại học và cao đẳng công lập ở Trung Quốc. Trong đó, 39 trường được coi là
đại học có định hướng nghiên cứu mạnh mẽ, 9 trường được xây dựng trở thành đại
học đẳng cấp thế giới trong đó Đại học Bắc Kinh và đại học Thanh Hoa là hai trường
đầu bảng. Thu hút các nhà khoa học Trung Quốc ở nước ngoài, cũng như nhiều nhà
khoa học nước ngoài thực hiện giảng dạy và nghiên cứu tại các đại học Trung Quốc.
Đóng góp đáng kể cho sự phát triển kinh tế - xã hội Trung Quốc.
Trung Quốc muốn đưa những trường đại học hàng đầu của mình vào danh

sách những trường đại học tốt nhất thế giới trong vòng một thập kỷ và chi hàng tỷ
USD cho việc xây dựng những trung tâm nghiên cứu, những phòng thí nghiệm tốt
nhất. Những nỗ lực này là cái giá mà Trung Quốc sẵn sàng trả để thu hẹp khoảng
cách các trường đại học Trung Quốc với các trường đại học hàng đầu thế giới.
-

Đại Hàn dân quốc – Dự án “Trí tuệ Hàn Quốc 21” (Brain Korea 21 Project).
Đối với Chính phủ Hàn Quốc quan tâm đến việc thu hút hàng ngàn sinh viên

Trung Quốc, Ấn Độ và Nhật Bản từ các trường đại học Mỹ đến học, vượt qua các đối
thủ Singabore, Hong Kong, Malaysia, với giấc mơ biến Hàn Quốc trở thành điểm đến
hàng đầu của giáo dục đại học khu vực Châu Á. Giai đoạn đầu (1999-2005), mỗi năm
Hàn Quốc đầu tư 199,5 tỷ KRW (tương đương khoảng 170 triệu USD) để xây dựng
đại học đẳng cấp thế giới, đồng thời nâng cao chất lượng nghiên cứu của các trường
đại học xuất sắc; đầu tư cho các trường đại học có viện nghiên cứu tiềm năng, đẩy
mạnh nghiên cứu cơ bản, tập trung vào các lĩnh vực mũi nhọn; đầu tư phát triển các
trường đại học với mục tiêu tăng sức cạnh tranh và đồng thời tăng sự liên kết giữa


24

các trường đại học với các doanh nghiệp, tập trung đầu tư các dự án hợp tác giữa
công nghiệp với trường đại học. Giai đoạn 2 (2006-2012), đầu tư 7 năm với khoảng
2,1 tỷ USD với mục tiêu xây dựng trung tâm nghiên cứu xuất sắc, hỗ trợ cho các lĩnh
vực nghiên cứu mũi nhọn của các trường đại học nghiên cứu, giúp cho các nhà
nghiên cứu (nghiên cứu sinh, tiến sĩ, giáo sư, nghiên cứu viên…) có một môi trường
học tập tốt, yên tâm học tập và nghiên cứu nhằm nâng cao được năng lực cạnh tranh
thế giới.
Khả năng và kết quả nghiên cứu trường đại học Hàn Quốc tăng lên đáng kể,
số lượng ấn phẩm trong lĩnh vực khoa học công nghệ của Hàn Quốc được đăng lên

tạp chí SCI tăng gấp 3 lần so với năm 1998, xếp hạng thế giới từ vị trí thứ 18 vào
năm 1998 tăng lên vị trí thứ 12 vào năm 2005 và vị trí thứ 10 vào năm 2012. Hệ
thống giáo dục đại học Hàn Quốc chuyển thành hệ thống giáo dục đại học định
hướng nghiên cứu. Điều kiện học tập và nghiên cứu của các nghiên cứu sinh không
ngừng được cải thiện, số lượng Thạc sĩ nhận tài trợ lên đến 38.000 người và Tiến sĩ
19.000 người, đầu tư cho những lĩnh vực nghiên cứu mũi nhọn ( từ năm 2003-2005,
mỗi năm đầu tư 17,3 tỷ KRW cho 126 dự án của 126 trường đại học), tài trợ tuyển
dụng 2.400 Giáo sư và 3.700 sau Tiến sĩ.
Năng lực nghiên cứu khoa học của Hàn Quốc được nâng cao, đạt thành quả rất
đáng ghi nhận. Bên cạnh đó, trình độ nghiên cứu khoa học của Hàn Quốc ngày càng
tiếp cận trình độ thế giới. Hàn Quốc tạo ra môi trường học tập và thuận lợi cho những
nhà nghiên cứu trẻ, tạo mọi điều kiện, cơ hội cho họ phát huy hết tài năng. Chất
lượng đào tạo trình độ Tiến sĩ của Hàn Quốc ngày càng tiếp cận với các trường đại
học nổi tiếng thế giới.


25

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 khái quát những vấn đề liên quan đến chiến lược, qui trình quản trị
chiến lược, các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược, các công cụ chủ yếu để xây dựng
và lựa chọn chiến lược phát triển. Bên cạnh đó, tác giả cũng nêu lên một số kinh
nghiệm của các quốc gia trên thế giới trong việc xây dựng chiến lược phát triển giáo
dục đại học.
Ngày nay, với xu thế hội nhập, nền giáo dục Việt Nam cũng đang hộp nhập mạnh
mẽ với nền giáo dục thế giới. Bên cạnh đó, nhà nước cũng đã đề ra chiến lược phát
triển giáo dục giai đoạn 2011-2020. Đây vừa là cơ hội đồng thời cũng là thách thức
lớn đối với các trường đại học nói chung và ĐHQG TP.HCM nói riêng. Nhằm tồn tại
và phát triển, các trường đại học cần phải xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với

khả năng nội lực của bản thân và tình hình kinh tế, chính trị, xã hội trong và ngoài
nước.
Trong chương 2, tác giả sẽ vận dụng các công cụ: EFE, IFE, SWOT để phân tích
các yếu tố tác động đến quá trình hoàn thiện chiến lược và lựa chọn chiến lược phát
triển ĐHQG TP.HCM giai đoạn 2014 - 2020.