Bài tập organisation behavior dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho DOng a bank

BÀI KIỂM TRA CÁ NHÂN
Môn : QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Câu hỏi:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho
doanh nghiệp hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp hiện nay của bạn,
có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? tại sao? bạn có
giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
Báo cáo trình bày các dự án sáng tạo phải được xây dựng theo cấu trúc sau đây:
- Cung cấp thông tin chính xác về doanh nghiệp / tổ chức của bạn.
- Tầm nhìn đổi mới phát triển: Giải thích làm thế nào để thay đổi một khu vực nhất định trong
lĩnh vực hành vi tổ chức và lý do tại sao mọi người nên tham gia thay đổi trong thời gian này?
- Độ sâu phân tích các vấn đề về hành vi tổ chức: Tập trung vào việc phân tích các môn học của
hành vi tổ chức mà bạn tìm thấy một vấn đề hay cơ hội cần phải thay đổi trong kinh doanh của bạn
hoặc tổ chức của bạn. Bạn có thể khám phá các chủ đề theo đề nghị sau đây:
•

•

•

•

Phong cách lãnh đạo: Nhiều nhà phân tích nhấn mạnh sự khác biệt giữa quản lý và lãnh
đạo. Ứng dụng trong doanh nghiệp của bạn / tổ chức của bạn, hãy xem lại và phân tích các
phong cách lãnh đạo khác với quản lý hay không? Bạn cần một giải thích cụ thể và áp dụng
các khái niệm, lý thuyết làm cơ sở.
Văn hóa: để được coi là một yếu tố chiến lược để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Hãy
xác định các đặc điểm văn hóa của doanh nghiệp hoặc tổ chức của bạn, một phân tích biện
chứng để dẫn đến việc đề xuất đổi mới cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp / tổ chức của bạn thông qua văn hóa doanh nghiệp.

Quyền lực và xung đột: hai yếu tố liên quan trong tổ chức bất kỳ và có thể hữu ích hoặc
tiêu diệt một tổ chức. Hãy xác định nguồn gốc của quyền lực và xung đột trong doanh
nghiệp của bạn tổ chức của bạn /. Biện chứng phân tích và đề xuất giải pháp thực tế.
Khuyến khích nhân viên: Hãy phân tích vấn đề hoặc cơ hội để khuyến khích nhân viên
xác định, quan sát và xem lại trạng thái hiện tại và khả năng của nhân viên trong doanh
nghiệp / tổ chức của bạn.

- Phát triển các đề xuất giá trị: những ý tưởng, đổi mới, sáng tạo của bạn cần được giải thích cụ
thể, tại sao các ý tưởng, sáng kiến quan trọng cho các doanh nghiệp của bạn / tổ chức của bạn?


- Xác định các bước hành động cụ thể và chi tiết cho dự án sáng tạo của bạn: bao lâu là dự án
sáng tạo? Ai nên tham gia? Làm thế nào? Xác định các giai đoạn thực hiện chính?
Nhiệm vụ
Xây dựng quản lý dự án của cá nhân sáng tạo một mô hình và các nhóm làm việc cho các doanh
nghiệp / tổ chức bạn đang làm việc bây giờ. Hãy xác định trong kinh doanh của bạn / tổ chức
những vấn đề hay cơ hội trong mối quan hệ với đối tượng của hành vi tổ chức? Tại sao? Giải pháp
gì bạn có lý thuyết thực tế dựa trên hành vi tổ chức?
Bài làm:
* Giới thiệu về doanh nghiệp nơi tôi làm việc:
Hiện nay tôi đang công tác tại Ngân hàng TMCP Đông Á.
Ra đời vào ngày 01 tháng 7 năm 1992, Ngân hàng TMCP Đông Á (DongA Bank) tự hào vì
đã có một chặng đường hơn 18 năm hoạt động ổn định và phát triển vững chắc. Cùng với sự phát
triển chung của nền kinh tế đất nước, DongA Bank đã lựa chọn cho mình hướng đi phù hợp với
những mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn. Đến nay, sau hơn 18 năm, có thể thấy những thành
tựu của DongA Bank qua những con số ấn tượng như sau :
 Vốn điều lệ tăng 22.500%, từ 20 tỷ đồng lên 4.500 tỷ đồng.
 Tổng tài sản đến cuối năm 2010 là 55.873 tỷ đồng.
Từ 03 phòng nghiệp vụ chính là Tín dụng, Ngân quỹ và Kinh doanh lên 32 phòng ban thuộc
hội sở và các trung tâm cùng với 4 công ty thành viên và 224 chi nhánh, phòng giao dịch, trung

tâm giao dịch 24h trên toàn quốc.
 Nhân sự tăng 7.596%, từ 56 người lên 4.254 người.
 Sở hữu 5 triệu khách hàng cá nhân và doanh nghiệp.
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
 Tầm nhìn: Trở thành Ngân hàng bán lẻ tốt nhất và hướng đến mô hình tập đoàn tài
chính đa năng, hiệu quả hàng đầu Việt Nam.
 Sứ mệnh: Chinh phục niềm tin khách hàng, đối tác và cổ đông bằng việc tiên phong
cung cấp các giải pháp và dịch vụ tài chính – ngân hàng hiện đại, thân thiện, đáng tin
cậy cho mọi người dân Việt Nam
 Giá trị cốt lõi: “Ngân hàng Đông Á – Người bạn đồng hành tin cậy” : Chúng tôi xác
định giá trị cốt lõi của Ngân hàng Đông Á chính là Uy tín – Sáng tạo – Chuyên
nghiệp – Cởi mở - Đoàn kết – Hài hòa các lợi ích.


B. Phân tích sâu về vấn đề hành vi tổ chức: Theo tôi một số trọng tâm trong số các lĩnh vực của
môn học hành vi tổ chức mà tôi thấy có vấn đề hay cơ hội cần thay đổi trong đơn vị của mình :
1/ Phong cách lãnh đạo:
Nhiều nhà phân tích nhấn mạnh sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo. Khác biệt lớn nhất
giữa lãnh đạo và quản lý nằm ở biện pháp thúc đẩy những nhân viên dưới quyền. Rất nhiều người
lãnh đạo cũng là nhà quản lý và ngược lại, song hai vị trí này không phải lúc nào cũng song hành
như vậy.
Người lãnh đạo: Người lãnh đạo có người thừa hành mà không có nhân viên dưới quyền.
Việc chấp hành lệnh là việc làm tự nguyện, và người lãnh đạo không thể chỉ giao việc mà không
truyền cảm hứng cho người thừa hành. Phương pháp quản lý là cảm hóa, người lãnh đạo cần chỉ
rõ việc thực hiện theo yêu cầu sẽ đem lại lợi ích thế nào đối với người thừa hành. Người lãnh đạo
tập trung vào con người. Mặc dù rất nhiều người lãnh đạo có sức lôi cuốn quần chúng, song đây
vẫn chưa phải phẩm chất nổi bật của họ. Họ luôn đối xử tốt với con người; những người lãnh đạo
vĩ đại tạo ra niềm tin bằng cách nâng cao uy tín của người khác và tự gánh lấy chỉ trích. Tuy
nhiên, họ lại không thân thiện với người thừa hành để luôn tạo được sự nghiêm nghị cần thiết.
Việc tập trung vào yếu tố con người không có nghĩa là người quản lý không quan tâm tới công

việc, ngược lại họ thường khá tập trung vào kết quả; thực tế, họ nhận ra tầm quan trọng của việc
khuyến khích người khác làm việc theo định hướng của họ. Người lãnh đạo tìm kiếm mạo hiểm,
chấp nhận rủi ro. Cũng theo nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý muốn tránh mạo hiểm, những
người lãnh đạo thường tìm kiếm mạo hiểm, mặc dù họ không phải quá liều lĩnh. Trong quá trình
đạt tới mục tiêu, người lãnh đạo coi việc vấp phải khó khăn và vượt qua là việc tự nhiên. Do đó họ
khá thoải mái trong việc chấp nhận rủi ro và thường coi những việc khó khăn mà người khác tránh
là những cơ hội tốt và sẵn sàng phá vỡ các quy luật để chinh phục bằng được.
Nhà quản lý: Nhà quản lý có nhân viên thuộc cấp, được doanh nghiệp trao quyền và được
giao việc cho các nhân viên. Phương pháp quản lý là trao đổi, nhà quản lý giao việc và nhân viên
thực hiện, và nhân viên được trả công một khoản ít nhất bằng lương của họ; Nhà quản lý tập trung
vào công việc, họ được trả lương để hoàn thành một sứ mạng cụ thể, với nguồn nhân lực và nguồn
vốn hữu hạn. Sau đó, nhà quản lý phân những sứ mạng này thành từng nhiệm vụ cụ thể, và giao
lại cho cấp dưới. Nhà quản lý tìm kiếm sự thoải mái, điều này khiến cho họ không chấp nhận mạo
hiểm và họ luôn tìm kiếm những biện pháp để tránh xung đột.
Ta có một bảng tóm tắt một số đặc trưng so sánh giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý.
Những tiêu chí chỉ ở mức độ tương trưng và mô tả hai thái cực của một vấn đề.
Tiêu chí

Lãnh đạo

Quản lý

Bản chất
Tập trung
Có

Thay đổi
Lãnh đạo con người
Người đi theo

Ổn định
Quản lý công việc
Cấp dưới/Nhân viên


Tìm kiếm
Mức độ cụ thể
Quyền lực
Tác động đến
Năng lượng
Mức độ năng động
Thuyết phục
Phong cách
Trao đổi
Rủi ro
Nguyên tắc
Xung đột
Định hướng
Đổ lỗi

Tầm nhìn
Định hướng
Uy tín cá nhân
Trái tim
Đam mê
Chủ động đi trước
“Bán” ý tưởng
Chuyển đổi tâm lý con người
Niềm hăng say làm việc
Chấp nhận – tìm kiếm rủi ro

Phá bỏ nguyên tắc
Sử dụng xung đột
Đường mới
Nhận lỗi về mình

Mục tiêu
Lên kế hoạch cụ thể
Quyền lực chuẩn tắc
Trí óc
Điều khiển
Bị động, phòng vệ
“Bảo” người khác làm theo
Áp đặt tâm lý con người
Tiền – Công việc
Tối thiểu hóa rủi ro
Lập ra nguyên tắc
Tránh xung đột
Đường đã có
Đổ lỗi cho người khác

Ứng dụng trong đơn vị của tôi vấn đề phong cách lãnh đạo và quản lý có một số đặc
điểm cụ thể sau:
Với bối cảnh chung của thị trường hiện nay và của các Ngân hàng. Xu hướng tập trung quản
lý tại Hội sở để kiểm soát rủi ro, ra các quyết định kinh doanh nhanh chóng và thống nhất trên
toàn hệ thống . Do vậy đặc thù này ảnh hưởng và chi phối trực tiếp yếu tố lãnh đạo và quản lý của
Ngân hàng.
- Thực hiện phân quyền cho các Giám đốc các Chi nhánh thông qua phân công nhiệm vụ
định rõ trách nhiệm quyền hạn của từng người theo mảng chức năng quản lý.
- Lãnh đạo định hướng và thực hiện ủy quyền, giao nhiệm vụ cho các Giám đốc.
- Lãnh đạo đưa ra chủ trương, định hướng công việc, từng bộ phận (trưởng các bộ phận) tự

lập kế hoạch chủ động thực hiện, báo cáo.
Để phát triển và tồn tại lâu dài thì đơn vị phải hoàn thiện hệ thống quản lý mạnh và tốt nhất
là phân định rạch ròi vai trò lãnh đạo và quản lý của các lãnh đạo trong đơn vị.
2/ Văn hoá doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được coi là yếu tố chiến lược cho việc
hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Văn hoá tổ chức là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây
dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức, trở thành các giá trị, các quan
niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức ấy và chi phối tình cảm, nếp suy
nghĩ và hành vi của mọi thành viên của tổ chức trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.
Đối với hoạt động kinh doanh, việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp đóng một vai trò rất quan
trọng. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là xây dựng sự tồn tại và phát triển dài hạn của doanh
nghiệp, cụ thể là: Công ty văn hóa làm cho sự khác biệt trong tổ chức này với các tổ chức khác,
đây là yếu tố cơ bản để xây dựng một thương hiệu cho doanh nghiệp. Hôm nay, các nền văn hóa
của một tổ chức được coi là yếu tố cơ bản tạo nên sự khác biệt của một thương hiệu. Văn hoá bản


sắc của mỗi doanh nghiệp góp phần vào việc nhận diện thương hiệu của doanh nghiệp. Nó cũng
quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn hội nhập sâu vào nền kinh
tế thế giới.
Đơn vị nơi tôi đang công tác là một doanh nghiệp cổ phần, đã hoạt động trên 17 năm. Qua 17
năm hoạt động ban lãnh đão đã tạo nên Văn hóa riêng cho doanh nghiệp đó là : lấy con người làm
gốc;coi trọng nhân tài; quan niệm khách hàng là trên hết; trách nhiệm xã hội.
3/ Quyền lực và xung đột: Là hai yếu tố gắn liền trong mọi tổ chức và có thể hữu ích hoặc
phá huỷ một tổ chức. Bạn hãy xác định nguồn quyền lực và xung đột trong doanh nghiệp của bạn.
Phân tích biện chứng và đề ra những giải pháp thực tế.
Quyền lực và xung đột là hai yếu tố gắn liền trong mọi tổ chức và có thể hữu ích hoặc phá
hủy một tổ chức. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Vì thế cần học cách để giải quyết
xung đột chứ không phải là loại trừ. Nên nhớ rằng doanh nghiệp cần tạo áp lực với số lượng lớn
xung đột và mâu thuẫn phù hợp. Nếu có quá nhiều mâu thuẫn và xung đột thì chúng sẽ tàn phá
doanh nghiệp và nhân lực. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết không
thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp

phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một
cách hiệu quả nhất...
Nguyên nhân cơ bản của mâu thuẫn xung đột trong doanh nghiệp là: Thứ nhất, cơ cấu ma trận
ở rất nhiều các tổ chức, công ty dẫn tới việc báo cáo kết quả hoạt động không rõ ràng, làm tăng cạnh
tranh về nguồn lực và mối quan tâm và những sự lộn xộn, rối loạn chung xảy ra khi các nhà quản lý
cố gắng tạo ra một phong cách quản lý thích hợp; Thứ hai, quá trình toàn cầu hoá đã và đang gây ra
những thay đổi và tái cơ cấu vì thế các công ty có phương thức hoạt động linh hoạt hơn. Phương
thức làm việc nhóm phát triển nhanh chóng với các thành viên có trình độ, nền tảng và văn hóa khác
nhau, đến từ các khu vực địa lý khác nhau. Thư điện tử và trao đổi thông tin qua phương tiện điện tử
là những cách thực tế và hiệu quả nhất, nhưng vì vậy sự hiện đại này cũng có thể dẫn tới những bức
thư nặc danh và sự hiểu lầm. Thứ ba, còn có một số những nguyên nhân khác dẫn tới mâu thuẫn nội
bộ như: Sự khác biệt về văn hóa và quan niệm về trách nhiệm; Sự khác biệt về giá trị, quan niệm và
tín ngưỡng; Thiếu sự nhạy cảm đối với vấn đề sắc tộc, nòi giống, tuổi tác, địa vị xã hội, giáo dục và
khả năng; Thiếu những kỹ năng con người đặc biệt là kỹ năng giao tiếp; Hay thay đổi nơi làm việc;
Hạn chế về nguồn lực, thể lực và tâm sinh lý.
Trong đơn vị tôi cũng như ở hầu hết các doanh nghiệp khác có thể phân loại mâu
thuẫn, xung đột thành các loại sau:
- Theo tính chất lợi - hại: Mâu thuẫn này thường xuất phát từ vấn đề năng lực - tình cảm,
còn mâu thuẫn, xung đột theo bộ phận thường xuất phát từ sự khác biệt về giá trị, nhu cầu.


+ Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về năng lực làm việc của mỗi cá nhân.
Những người có khả năng làm việc tốt hơn thường có những mâu thuẫn với những người làm việc
kém hơn. Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng
tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn. Nếu quá ít mâu
thuẫn này thì người ta dễ trở nên tự mãn, hài lòng với bản thân.
+ Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp nhau, đố kỵ, ghen
ghét, kìm hãm lẫn nhau. Mâu thuẫn, xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới
công việc, tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp.
- Theo bộ phận:

+ Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các phòng
ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp. Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền
hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột.
+ Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ và nhân
viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với nhân viên. Là do
đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi các
thành viên không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh.
Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi.
+ Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò
của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi. Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn khi
họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Chẳng hạn cấp trên
của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp
của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc
tăng ca nhiều hơn.
Mâu thuẫn xung đột ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp: Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều
hay xảy ra ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động tiêu cực tới doanh nghiệp: hiệu quả làm việc
giảm sút và các mối quan hệ bị suy giảm; Năng lực, thời gian lẽ ra dành cho công việc thì lại dành
cho những mâu thuẫn, xung đột. Người ta sẽ không thể tập trung vào làm việc được khi bị ức chế,
khi luôn luôn nghĩ tới cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả thù. Môi trường làm việc trở nên
căng thẳng, ức chế. Mâu thuẫn kéo dài sẽ có nguy cơ lan ra toàn doanh nghiệp và tác động tới cả
những người không liên quan gì tới mâu thuẫn, xung đột. Doanh nghiệp mất khả năng kiểm soát,
năng suất làm việc giảm, thậm chí còn bị tàn phá bởi những mâu thuẫn này; Mâu thuẫn xảy ra, dù
ở cấp độ nào thì cũng làm rạn nứt tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Niềm tin không còn thì
rất khó hợp tác, giúp đỡ trong công việc, có thể dẫn tới nhân viên nghỉ việc hoặc lãnh đạo sa thải
nhân viên.
4/ Động viên khuyến khích nhân viên làm việc: Những nhân viên trung thành, tích cực là
một vốn quý của công ty. Nhưng làm sao để giữ chân và khuyến khích họ cống hiến lâu dài cho


công ty lại là một việc không dễ. Theo tôi công ty cần có những cách thức sau để động viên,

khuyến khích nhân viên.
1. Đảm bảo cho nhân viên một môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu: Vị trí, địa điểm làm
việc phải thoải mái về mặt không gian mà cần phải đáp ứng được những nhu cầu tối thiểu của
người lao động, chẳng hạn như gần nhà ăn giữa ca, căng tin, nhà vệ sinh, …Với cương vị là một
cán bộ phụ trách mảng tổ chức nhân sự của đơn vị tôi đã tư vấn cho Lãnh đạo công ty chú ý đến
môi trường làm việc của người lao động qua việc thăm dò ý kiến của chính họ. Nếu họ cho rằng
môi trường làm việc chưa tốt thì hãy tìm hiểu nguyên nhân và cải thiện tình trạng đó.
2. Xác định rõ bạn cần khuyến khích gì ở người lao động?. Khi quyết định đưa ra chiến lược
khuyến khích nhân viên, chúng tôi đã cân nhắc kỹ xem nên khuyến khích gì ở họ. Dành thời gian
nói chuyện với các nhân viên và cho họ biết chúng tôi đang mong muốn điều gì ở họ. Tỏ ra sẵn
sàng gặp gỡ, giúp đỡ nếu nhân viên nào đó cảm thấy khó khăn trong công việc. Tuy nhiên, chúng
tôi luôn thận trọng với mọi thông tin được phản ánh phải đảm bảo rõ ràng và chính xác, nếu không
sẽ gây ra tư tưởng ỉ lại, ganh tỵ giữa các nhân viên.
3. Khuyến khích tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Thể hiện cho nhân viên thấy tầm quan
trọng của họ trong đơn vị , từ đó khẳng định trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Chúng tôi cho họ
thấy công ty là một tập thể đồng nhất và đoàn kết mà mỗi thành viên trong đó đều sẵn sàng gánh
chịu hậu quả mình gây ra. Chúng tôi khẳng định với họ rằng thành công của nhóm có được là nhờ
vào thành công của từng cá nhân, và ngược lại.
4. Động viên, khen thưởng một cách phù hợp, sáng tạo.
- Việc chủ động trong việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn và đào
tạo về khả năng trong những công việc khác là cách tốt nhất tạo cho doanh nghiệp nguồn nhân lực
hoàn hảo và hiệu quả, bằng cách cung cấp những khóa đào tạo, hỗ trợ thêm chi phí, hoặc chỉ định
những nhân viên có kinh nghiệm đào tạo thêm cho nhân viên mới vào làm hoặc còn chưa có nhiều
kinh nghiệm là cách dễ dàng nhất để nhân viên trong doanh nghiệp phát triển.
- Cách nhà quản lý chú trọng đến việc đào tạo của nhân viên cùng với cách mà họ đánh giá
thành tích nổi bật của nhân viên khi làm việc là một yếu tố quan trọng giúp nhân viên nỗ lực nhiều
hơn trong công việc. Khen thưởng và công nhận thành tích của nhân viên ưu tú trước toàn đơn vị
không chỉ là có tính chất động viên, đánh giá nhân viên ưu tú về vật chất và tinh thần của họ, mà
còn qua đó khuyến khích nhân viên khác cố gắng noi theo tấm gương của những nhân viên thành
công để phát triển bản thân hơn nữa.

- Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ nhận ra những cơ
hội mới để phát triển nghề nghiệp, và cả những thử thách mới mẻ hơn vẫn còn đang chờ đợi họ ở
phía trước. Luân chuyển những nhân viên sang những vị trí mới, vai trò mới còn giúp doanh
nghiệp lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp trong doanh nghiệp, tận dụng tối đa khả năng làm
việc của những nhân viên xuất sắc trong nội bộ doanh nghiệp.


- Tạo nên những đội nhóm làm việc, những vị trí phù hợp với khả năng của nhân viên để họ
có thể cống hiến hết sức mình trong công việc, tạo thêm lòng tự hào về nhóm, lòng tự tôn của từng
cá nhân để có động lực làm việc hơn trong mỗi nhân viên.
- Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc, môi trường làm
việc để chính bản thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình, khiến tinh thần làm việc phấn
chấn và hứng khởi hơn.
- Cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể, nhóm làm việc. Điều
này càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm, trong phòng ban, doanh nghiệp. Nhờ
đó mà tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên, lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp
thêm gắn kết hơn.
Khuyến khích và phát triển nhân viên có nghĩa là hệ thống đánh giá và chế độ đãi ngộ nhân
viên luôn quan hệ chặt chẽ với nhau. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn thường lưu ý rằng đối nội công
bằng, đối ngoại cạnh tranh để tạo lập cho mình một đội ngũ nhân viên hoàn hảo. Điều đó đồng
nghĩa với hiệu quả công việc của nhân viên tốt hơn và sự phát triển của doanh nghiệp cũng nhờ đó
mà lên cao hơn.
Các biện pháp động viên mà chúng tôi nên áp dụng:
1. Các nội dung động viên: Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn;
Việc truyền đạt phải đi xa hơn là chỉ thông báo đơn giản; nó phải tạo được sự hưng phấn đối với
nhân viên khi gắn liền với những giá trị của họ; Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc quyết định
thực hiện các định hướng chiến lược như thế nào - quá trình tham gia phải thật sự chứ không phải
là chỉ làm một cách giả tạo; Hỗ trợ để nhân viên có thể thành công trong quá trình vươn tới để đạt
được mục tiêu chiến lược; Bảo đảm rằng những khen thưởng và biểu dương là đúng đắn.
2. Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc: Làm phong phú công việc nhằm gia tăng

sự thách thức và thành tựu cũng lớn hơn trong công việc; Mở rộng công việc cho rằng công việc
cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng cách loại trừ những sự nhàm chán chường hay
xuất hiện khi phải thực hiện những công việc lập đi lập lại; Lý do căn bản là nhân viên càng làm
những công việc thay đổi và thú vị thì họ càng được động viên; Để cho nhân viên có nhiều tự do
hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành
công việc (làm việc theo giờ giấc linh hoạt là một ví dụ); Khuyến khích nhân viên tham gia (vào
các quyết định); Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc; Khuyến khích nhân viên giao
lưu, tiếp xúc qua lại với nhau; Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng; Cho nhân
viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của toàn công ty; Kịp thời cung cấp
các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác; Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi
làm việc.
3. Tham gia của nhân viên: Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc
nếu như họ được quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những


quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào; Một trong những phương pháp tuyệt hảo để
mở rộng việc tham gia của nhân viên là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công việc;
Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định : nhất là khi các quyết định này tác động lên
công việc của họ. Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng
góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó
4. Khuyến khích NV tham gia bằng cách: hỏi ý kiến nhân viên trong các cuộc họp chính thức
hoặc trong các cuộc tiếp chuyện ngắn thân mật. Những câu hỏi tương tự như: “Theo ý kiến Anh / Chị,
chúng ta nên cải tiến hệ thống như thế nào ?” rất có ích để đẩy mạnh việc tham gia khi bạn hỏi trực
tiếp các nhân viên của mình;
5. Những thành tích: Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công
việc cụ thể nào đó ví dụ như hoàn tất một công việc, giải quyết xong một vấn đề, bán một đơn
hàng thành công hoặc hoàn thành đúng hạn; Về phương diện này, chính nhiệm vụ của bạn là tạo
cơ hội để cho nhân viên có được những thành tích một cách đều đặn;
6. Biểu dương / Khen thưởng: Nếu một nhân-viên hoàn thành một công việc đặc biệt và
không được biểu dương, thì bạn cũng đừng ngạc thiên nếu như lần sau họ không còn nổ lực nữa;

7. Trách nhiệm: Phần lớn nhân viên thích có được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều
này là quan trọng; Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm nơi nhân viên là bạn dám chấp
nhận rủi ro và tin tưởng nơi nhân viên của mình. Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc
là một hình thức biểu hiện sự tin tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm; Khi
làm điều này bạn có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để tỏ ra là bạn công nhận tài
năng của nhân viên
8. Thăng chức / Thăng tiến: Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng
và sự công nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao; Thăng chức lên một vị trí cao
hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ; Ảnh
hưởng của bạn trong việc đề bạt hoặc thăng chức cho phép bạn động viên nhân viên, đặc biệt nếu
họ là những người có hoài bão và có năng lực.
9. Hổ trợ / Môi trường làm việc: Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như
giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ; Nếu nhân viên của bạn than phiền về môi trường
làm việc và bạn biết rằng chí ít thì điều đó cũng có lý, bạn hãy tìm hiểu những lý do khác có thể
gây ra sự không hài lòng. Thông thường nhân viên sẽ không than phiền môi trường làm việc nếu
như họ gắn bó và yêu thích công việc.
10. Tiền thù lao: Hầu hết chúng ta đều muốn có tiền, và thông thường muốn có nhiều hơn số
tiền mà chúng ta hiện có. Nhưng có nhiều tiền hơn không phải là yết tố động viên lâu dài. Về
phương diện thuần tuý động viên, những chiến lược khác mà chúng tôi đã đề cập đến tỏ ra có hiệu
quả hơn. Nhưng chắc chắn tiền bạc là yếu tố khiến người ta đến làm việc nhưng không nhất thiết
là yếu tố khiến cho người ta phải làm việc một cách hăng say.


- Phát triển đề xuất có giá trị: Các ý tưởng, sáng kiến đổi mới của bạn cần được diễn giải
cụ thể, tại sao các ý tưởng, sáng kiến đó quan trọng cho doanh nghiệp của bạn?.
- Xác định các bước hành động chi tiết và cụ thể cho dự án đổi mới của bạn: Thời gian
thực hiện dự án là bao lâu? cần có ai tham gia? Như thế nào? Xác định các giai đoạn thực hiện
them chốt?
DongABank định hướng năm 2015 trở thành taaph đoàn tài chính vững mạnh trong đó Ngân hàng
làm trụ cột. DongABank định hướng phát triển thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu.

Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, chất lượng dịch vụ, sẽ được coi là yếu tố quan
trọng để giúp các tổ chức giành chiến thắng. Và một lần nữa chúng tôi khẳng định yếu tố con
người (ở đây là nhân viên) là vô cùng quan trọng. Vậy làm thế nào để khai thác có yếu tố là hiệu
quả nhất ?
Để khuyến khích và động viên nhân viên thực sự là một khó khăn rất nhưng nó quyết định sự
thành công hay thất bại của Tổ chức. Dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn, chúng tôi có thể thực
hiện các bước cụ thể sau đây :
-Sắp xếp công việc, và sử dụng phương pháp thích hợp khuyến khích.
-Tuyển dụng cán bộ phù hợp với công việc, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Bởi vì nếu chúng
không phù hợp nên họ đã không cố gắng để đạt được kết quả cao, hoặc căng thẳng.
-Thiết lập mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm việc tốt hơn khi có những thách thức,
nhưng thách thức có thể được thực hiện.
-Cá nhân phần thưởng theo nhu cầu khác nhau của các nhân viên trong công ty đáp ứng tốt nhất
nhu cầu của từng cá nhân. Ví dụ, một cấp độ cao nên được giao nhiệm vụ và thẩm quyền khó khăn
hơn ... những người cần phải thúc đẩy để khen thưởng là việc bổ nhiệm, những người cần tiền, các
phần thưởng có thể là tăng lương hay tiền thưởng bằng tiền mặt.
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để động viên nhân viên. Mỗi giải thưởng sẽ dựa vào việc
đạt được kết quả và thưởng theo hiệu suất. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với
những nỗ lực của nhân viên.
-Tiền là lý do chính mà mọi người phải làm việc. Vì vậy, nó không thể bỏ qua yếu tố này trong
việc tạo ra động lực cho nhân viên để làm việc. Nhưng tiền không phải là thúc đẩy các yếu tố cụ
thể, và nếu sử dụng không hợp lý, nó sẽ là phản tác dụng.


Thông qua OB nghiên cứu lý luận, chúng tôi tìm thấy động lực cho nhân viên, khuyến khích nhân
viên là yếu tố chìa khóa để thành công, nhưng nó là một công việc khó khăn và phức tạp vô cùng
mà chúng tôi luôn phải cố gắng.