Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm việc cho doanh nghiệp bạn đang làm việc

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm
việc cho doanh nghiệp bạn đang làm việc

ĐỀ BÀI :

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các
chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn
dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
BÀI LÀM :
I.

XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ LIÊN QUAN :

1.

Giới thiệu :
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, sự ra đời, phát triển lớn mạnh không ngừng của các tổ
chức/ doanh nghiệp thì văn hóa tổ chức được coi là yếu tố chiến lược để hoàn thanh
mục tiêu của tổ chức/ doanh nghiệp và nó cũng được nhìn nhận như một công cụ quan
trọng để khẳng định thương hiệu, vị thế của từng tổ chức/ doanh nghiệp nói riêng và
của nền kinh tế nói chung.

Dao Ngoc Ha - GaMBA01.M1009 - Quản trị hành vi tổ chức

1

Văn hóa tổ chức là mô hình cơ bản của các giả thiết, giá trị và niềm tin chung chi phối
hành vi bên trong một tổ chức cụ thể đối với các vấn đề và các cơ hội, nó chỉ rõ điều gì
quan trọng và không quan trọng, cái gì đúng, cái gì sai, tốt hay xấu trong thế giới. Văn
hóa tổ chức không được quan sát trực tiếp nhưng lại có tầm ảnh hưởng sâu rộng trong
tổ chức. Giả thiết tượng trưng cho phần sâu nhất của văn hóa tổ chức bởi chúng không
có ý thức và được coi là hiển nhiên đúng, giả thiết là cách suy nghĩ chung, những quan
điểm phổ biến rộng rãi và những học thuyết đang được sử dụng mà con người dựa vào
đó để định hướng cho nhận thức và hành vi của mình.
Văn hóa tổ chức có ba chức năng chính, thứ nhất nó là một phần không thể thiếu và
gắn kết chặt chẽ với hình thái kiểm soát xã hội, thứ hai nó là “chất keo dính xã hội”
gắn kết mọi người trong tổ chức với nhau và khiến họ cảm thấy mình như một phần
trong tổ chức, cuối cùng nó có chức năng giúp các nhân viên gắn bó với nơi làm việc.
Hiện tôi đang công tác tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
( viết tắt là Agribank) - là một trong những ngân hàng thuộc sở hữu Nhà nước lớn nhất
Việt Nam, quy mô, mạng lưới hoạt động rộng lớn với hàng ngàn chi nhánh, phòng
giao dịch, điểm giao dịch từ thành thị đến nông thôn, từ biên cương đến hải đảo kể cả
vùng sâu vùng xa mà điều kiện về giao thông, cơ sở hạ tầng còn rất khó khăn, thiếu
thốn, song song với quy mô hoạt động đó thì vấn đề con người - lực lượng lao động
với hàng vạn cán bộ, nhân viên luôn là một trong những vấn đề trọng tâm trong tổ
chức của chúng tôi.
Nhận thức rõ về quy mô, mạng lưới hoạt động cũng như lực lượng lao động dồi dào,
có trình độ là một lợi thế gần như tuyệt đối nhưng đồng thời cũng là rào cản không
nhỏ để xây dựng nên bản sắc văn hóa tổ chức/ doanh nghiệp riêng - văn hóa Agribank,
tôi lựa chọn lĩnh vực cần có sự thay đổi là lĩnh vực văn hóa doanh nghiệp.
Thời gian 5 năm trở về trước thì văn hóa của Agribank chưa được chú trọng đúng mức
để đem lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động của Ngân hàng và tạo niềm tin, động lực,
phát huy sáng tạo của nhân viên, nên việc thay đổi, tạo dựng nên bản sắc văn hóa
Agribank là yếu tố chiến lược để hoàn thanh mục tiêu của Agribank và nó cũng là một
công cụ quan trọng để khẳng định tầm nhìn, thương hiệu và vị thế của Agribank. Để
thực hiện được sự thay đổi đó sẽ cần phát triển một dự án thí điểm mẫu, đó là : Đổi

mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho Agribank trong lĩnh vực văn hóa
doanh nghiêp.
Dao Ngoc Ha - GaMBA01.M1009 - Quản trị hành vi tổ chức

2


2.

Mục đích nghiên cứu và tầm quan trọng của việc nghiên cứu:
Mục đích : Thông qua bài tập để hiểu và làm rõ thêm các vấn đề sau:

-

Hiểu được tầm quan trọng của văn hóa tổ chức và sức mạnh của nó.

-

Hiểu được xung đột văn hóa tổ chức, rút ra bài học khi áp dụng và thực tiễn công việc
nhằm tránh những sai lầm tương tự có thể xảy ra trong tương lai.

-

Bằng sự nhìn nhận, phân tích để nắm bắt được vấn đề, đưa ra những giải pháp hữu
hiệu giải quyết xung đột văn hóa trong tổ chức.

3.

Phương pháp nghiên cứu :
Trong bài tập này, tôi lựa chọn phương pháp nghiên cứu, phân tích tổng hợp từ nguồn

tài liệu có được trong giáo trình, sách, tạp chí, trên các website có liên quan đến chủ đề
phân tích và kết hợp với kiến thức, kinh nghiệm từ thực tiễn cuộc sống.

II.
1.

-

-

PHÂN TÍCH.
Tóm tắt các lý thuyết liên quan đến vấn đề.
Văn hóa và hoạt động của từng tổ chức và sức mạnh của nó : Văn hóa tổ
chức là mô hình cơ bản của các giả thiết, giá trị và niềm tin chung chi phối hành vi bên
trong một tổ chức cụ thể đối với các vấn đề và các cơ hội. Mỗi chức năng của văn hóa
tổ chức đều cho thấy đó là văn hóa mạnh hay văn hóa yếu. Những văn hóa mạnh
thường tồn tại rất lâu, có giá trị chi phối khó thay đổi.
Nội dung của văn hóa tổ chức:

+

Các tiểu văn hóa trong tổ chức

+

Giải mã văn hóa tổ chức qua các hiện tượng

+

Nghi thức và các buổi lễ

+

Ngôn ngữ tổ chức

+

Bài trí trụ sở và các biểu tượng

+

Văn hóa và hoạt động của tổ chức

+

Sức mạnh và sự thích nghi văn hóa tổ chức

2.

Phân tích vấn đề.
Các giả thiết, giá trị và niềm tin văn hóa tổ chức không thể nhìn thấy tận mắt. Thay
vào đó, văn hóa tổ chức được giải mã trực tiếp thông qua các hiện tượng. Hiện tượng
là những biểu tượng và dấu hiệu có thể quan sát của một văn hóa tổ chức như cách đón
tiếp khách hàng, cách bài trí trụ sở và cách thức thưởng phạt nhân viên.

Dao Ngoc Ha - GaMBA01.M1009 - Quản trị hành vi tổ chức

3

Để có cơ sở lập dự án một số vấn đề có liên quan đến lĩnh vực văn hóa doanh nghiệp,
trước hết ta đánh giá thực tế mô hình quản lý cũng như văn hóa của doanh nghiệp đang
hiện hữu.
Hầu hết mọi hoạt động của một ngân hàng thương mại đều liên quan đến việc tiếp xúc
với khách hàng thường xuyên, người cán bộ phải nắm bắt được nhu cầu, gặp gỡ, trao
đổi, tư vấn cho khách hàng để giới thiệu sản phẩm, hướng dẫn và thu hút khách hàng
sử dụng các sản phẩm, chăm sóc khách hàng sau khi cung cấp các dịch vụ..., nhưng tại
nhiều chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch của Agribank thì việc đón tiếp, giao
dịch, cách nói chuyện với khách hàng, đặc biệt là những khách hàng nhỏ, lẻ, tác phong
giao tiếp giữa các nhân viên, cách thức làm việc theo nhóm cũng như các hình thức
thưởng phạt nhân viên chưa được Agribank đào tạo một cách bài bản để nâng cao và
phát triển, chưa tạo ra sự thống nhất trong hệ thống và chưa thực sự được coi là yếu tố
chiến lược cho việc hoàn thành các mục tiêu của Agribank.
Sau một số đợt thực hiện công tác kiểm tra nội bộ tại một số chi nhánh của Agribank –
nơi tôi đang công tác, nhận thấy có một số thực tế đang còn tồn tại trong hệ thống như
giờ giấc làm việc chưa nghiêm túc, những khách hàng nhỏ, lẻ đến giao dịch vào đầu
giờ làm việc buổi sáng ( 7h30phút ) thường phải chờ đợi vì nhận được câu trả lời
“chưa đến giờ giao dịch”, đến khi lượng khách hàng, lượng giao dịch tại một điểm
giao dịch “nóng” lên thì lời lẽ, cách cư xử của giao dịch viên cũng “nóng” lên theo,
cách thức giao tiếp, phục vụ khách hàng của một số cán bộ thuộc một trong số các chi
nhánh bị kiểm tra có tác phong giao tiếp, phục vụ khách hàng chưa được chu đáo,
chuẩn mực, chưa quan tâm đến việc quảng bá các sản phẩm dịch vụ đã, đang và sẽ
đươc triển khai trong toàn hệ thống, đặc biệt là đối với bà con nông dân tại thị trường
nông nghiệp nông thôn - đối tượng khách hàng chủ yếu và lớn nhất trong hệ thống của
chúng tôi.
Một ví dụ cụ thể : Ngày 06/09/2010, anh Phạm Đình Lợi - Học viên lớp
GaMBA01.M1009 - bạn học cùng lớp với tôi có nhờ tôi tìm giúp một chi nhánh trong
hệ thống Agribank có địa chỉ tại 77 Lạc Trung - Hà Nội để sử dụng một số dịch vụ
ngân hàng. Tôi đã thông tin cho anh Lợi biết : Đây là Chi nhánh NHNo&PTNT Hà
Nội, một trong những chi nhánh ra đời đầu tiên và có quy mô hoạt động lớn nhất nhì

trong hệ thống Agribank. Thông tin phản hồi tôi nhận được từ anh Lợi là có một cô
giao dịch viên của Chi nhánh NHNo&PTNT Quảng Ninh ( nơi anh Lợi sử dụng các
dịch vụ ngân hàng một cách thường xuyên ) trả lời là “ chi nhánh đấy không có trong
hệ thống Agribank, không biết chi nhánh đấy, muốn biết đi tra danh bạ thì sẽ biết”.
Trong quan hệ với khách hàng, một số nhân viên của Agribank có thái độ phân biệt
đối xử, đối với khách hàng có quan hệ truyền thống, lâu dài, các khách hàng có thể
Dao Ngoc Ha - GaMBA01.M1009 - Quản trị hành vi tổ chức

4


mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng, được quan tâm chăm sóc chu đáo, thái độ phục
vụ nhiệt tình, tạo điều kiện thuận lợi và chủ động giới thiệu, hướng dẫn sử dụng các
sản phẩm, dịch vụ mới. Điều này rất ít khi diễn ra với các khách hàng cá nhân nhỏ lẻ,
các khách hàng mới hay các khách hàng không được đánh giá là khách hàng tiềm
năng. Trong thực tế hoạt động, việc phân loại khách hàng là cần thiết trong công tác
quản lý, phân đoạn sản phẩm dịch vụ theo phân khúc thị trường mà ngân hàng muốn
nhắm tới, tuy nhiên, sự phân biệt đối xử quá lớn với từng loại khách hàng sẽ làm nảy
sinh nguy cơ mất khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh, qua đó sẽ mất luôn thị phần
của đối tượng là nhóm khách hàng này. Do đó vấn đề cần giải quyết là sự quan tâm
chăm sóc, thái độ phục vụ, ứng xử nên tạo sự bình đẳng đối với mọi đối tượng khách
hàng và thực hiện thường xuyên mới có thể tạo thành thói quen và tạo nên sự khác biệt
trong cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Những hiện tượng, sự kiện nêu trên chỉ là thiểu số trong hệ thống sâu rộng của
Agribank, nó không tạo được ấn tượng, hình ảnh cho ngân hàng, do đó việc củng cố,
xây dựng nên một văn hóa doanh nghiêp - văn hóa Agribank áp dụng trên toàn hệ
thống và sử dụng nó như một công cụ quan trọng để khẳng định tầm nhìn, thương hiệu
và vị thế của Agribank, để tạo thành điểm nhấn, phong cách của riêng Agribank trong
điều kiện như hiện nay là rất cần thiết và đòi hỏi tất cả nhân viên, người lao động của
Agribank tham gia. Đặc biệt trong bối cảnh sự ra đời ồ ạt của các ngân hàng thương

mại cổ phần với quy mô về vốn nhỏ, địa bàn hoạt động hạn chế, họ không cạnh tranh
với các ngân hàng lớn về địa bàn hoặc những khoản vay các dự án lớn mà họ có cách
thức phục vụ khách hàng mềm mỏng, có các chiến lược thu hút sự quan tâm của nhiều
đối tượng lẻ, nhỏ và vừa, khách hàng rời bỏ các ngân hàng thương mại lớn để đến với
các ngân hàng nhỏ nhưng có chế độ ưu đãi tốt hơn.
Bên cạnh đó việc bài trí trụ sở, nơi làm việc, giao dịch, đồng phục nơi công sở chưa
được chú trọng đúng mức và cũng chưa được thống nhất trong toàn hệ thồng khiến
cho Agribank chưa tạo được ấn tượng mạnh cũng như chưa thu hút được khách hàng
trong giao dịch với ngân hàng.
Ngoài ra ngay bản thân lãnh đạo ngân hàng cũng chưa có một chế độ thưởng phạt
tương xứng đối với các nhân viên có đóng góp lớn cho ngân hàng và cũng như chưa có
những biện pháp xử phạt đối với các nhân viên gây thiệt hại, có thái độ chưa đúng
mức. Vì vậy việc phát huy được sự tự giác của nhân viên, việc phát triển ngôn ngữ tổ
chức trong văn hóa của doanh nghiệp chưa nhận được sự quan tâm đúng mức và chưa
phát huy hiệu quả.

Dao Ngoc Ha - GaMBA01.M1009 - Quản trị hành vi tổ chức

5


•

Từ thực tế đã phân tích ở trên đã phần nào cho thấy tầm quan trọng của
văn hóa doanh nghiệp, tôi đã lựa chọn dự án đổi mới phong cách làm việc, tiếp xúc với
khách hàng đề xuất các giải pháp thực hiện, biện pháp thưởng phạt xứng đáng đối với
các nhân viên để phát huy tối đa niềm tin, sự trung thành của các nhân viên cũng như
củng cố, xây dựng nên bản sắc văn hóa tổ chức/ doanh nghiệp riêng - văn hóa
Agribank. Nội dung cơ bản :
Thứ nhất, việc đổi mới phương pháp làm việc, thái độ tiếp xúc, giao tiếp với khách

hàng theo hướng nâng cao tính chủ động của nhân viên trong việc tiếp xúc, giới thiệu,
tiếp thị sản phẩm với khách hàng, thay đổi phương thức bài trí trụ sở, biểu tượng, biển
hiệu, đồng phục, phong cách phục vụ khách hàng của nhân viên và với mạng lưới hoạt
động rộng lớn, phong cách thân thiện của Agribank sẽ nhanh chóng lan tỏa trên khắp
hệ thống và tạo được động lực mạnh mẽ cho các nhân viên, đồng thời hình thành được
phong cách phục vụ riêng, mang bản sắc, nét văn hóa Agribank.
Thứ hai, đưa ra các chế độ thưởng, phạt rõ ràng đối với nhân viên trong quan hệ với
khách hàng sẽ thúc đẩy tính chủ động, thói quen cũng như phát huy được sự năng
động, nhiệt tình của nhân viên qua đó tạo niềm tin và sự trung thành hơn của nhân viên
đối với Ban lãnh đạo và bản thân Agribank.
Thứ ba, vì Agribank là hệ thống ngân hàng thương mại có bề dày truyền thống và lực
lượng lao động đông đảo thì chính sách con người luôn là một trong những trọng tâm,
là mối quan tâm lớn, sự kế tục của lớp lớp các thế hệ cán bộ cũng như chính sách việc
làm đối với con em cán bộ có nhiều cồng hiến cũng được quan tâm, đi kèm theo đó sẽ
không tránh khỏi sự xung đột giữa các thế hệ, do đó khi xây dựng văn hóa doanh
nghiệp cần có sự quân tâm tìm hiểu để giải quyết thấu đáo vấn đề xung đột giữa các
thế hệ.

III. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
1. Giải pháp đối với việc thay đổi trang phục, bố trí trụ sở, phương pháp làm việc,
thái độ tiếp xúc, giao tiếp với khách hàng
•

Về việc thay đổi trang phục và bố trí lại trụ sở

- Về vấn đề đồng phục, đây là một vấn đề lớn tốn rất nhiều công sức và chi phí. Việc
thay đổi trang phục, mặc đồng phục thống nhất trên toàn hệ thống và bố trí lại trụ sở
làm việc theo phong cách mới sẽ được triển khai thí điểm đầu tiên tại Trụ sở chính,
một số chi nhánh lớn trên địa bàn đô thị đông dân cư. Đồng phục sử dụng phải là màu
sắc, phong cách riêng có của Agribank nhưng vẫn đảm bảo tính truyền thống, sự trang

trọng và lịch sự và thoải mái khi sử dụng.

Dao Ngoc Ha - GaMBA01.M1009 - Quản trị hành vi tổ chức

6


- Vấn đề bố trí lại trụ sở, không thay đổi toàn bộ hình thức trụ sở mà thay đổi theo
hướng thống nhất về biển hiệu, về cách bài trí trụ sở..., các bộ phận giao dịch với
khách hàng được sắp xếp theo cùng một phong cách giúp thuận tiện nhất cho khách
hàng và để tạo ấn tượng cho khách hàng về sự đồng nhất trong phong cách của
Agribank. Việc này cũng được thực hiện thí điểm cùng với việc thay đổi trang phục tại
Trụ sở chính, một số chi nhánh lớn trên địa bàn đô thị đông dân cư.
•

Đối với việc thay đổi phong cách làm việc, thái độ tiếp xúc, giao tiếp với khách
hàng:
Sự thay đổi này sẽ được bắt đầu bằng việc mở các lớp đào tạo về kỹ năng giao tiếp với
khách hàng, giảng viên của các lớp đào tạo sẽ thuê chuyên gia về văn hóa doanh
nghiệp giảng dạy. Thành phần tham dự khóa học này bao gồm trưởng/phó bộ phận
giao dịch, trưởng/phó các phòng chuyên môn nghiệp vụ của chi nhánh. Sau khi tham
gia khóa học, các cán bộ trong thành phần tham dự, với những kiến thức thu được sẽ
về Chi nhánh của mình trước hết đào tạo các nhân viên tại chi nhánh và áp dụng đối
với các giao dịch của bản thân chi nhánh đó với khách hàng. Sau đó, sẽ được triển khai
tới các chi nhánh trực thuộc và phòng giao dịch.
Sau khi áp dụng thí điểm tại một số chi nhánh đã lựa chọn, sẽ giao cho một bộ phận
hoặc thuê chuyên gia tư vấn, nghiên cứu thị trường để tiếp cận, tìm hiểu phản ứng của
khách hàng đối với sự thay đổi.
Trường hợp nhận được tín hiệu phản hồi tích cực từ phản ứng của khách hàng, việc
thay đổi sẽ được áp dụng đối với lần lượt toàn hệ thống theo chiến dịch vết dầu loang,

đầu tiên là toàn bộ các chi nhánh loại 1, loại 2 trên địa bàn Hà Nội, TPHCM sau đó
đến các khu vực khác để tạo sự thống nhất toàn hệ thống. Sự thay đổi này nếu chỉ
được áp dụng đơn lẻ đối với một vài chi nhánh, nó sẽ không tạo được nhiều tác động,
tuy nhiên, nếu sự thay đổi được thực hiện đối với hàng ngàn chi nhánh, phòng giao
dịch trong hệ thống Agribank nó sẽ tạo ra một hiệu ứng lan tỏa và sẽ gây được sự chú
ý, tạo được hình ảnh, sự khác biệt của Agribank đối với khách hàng và qua đó góp
phần tạo dựng và hình thành nên văn hóa của Agribank. Nếu ngược lại sẽ tiếp tục
nghiên cứu để tìm ra mô hình văn hóa doanh nghiệp tối ưu.

2. Giải pháp về chế độ thưởng, phạt rõ ràng đối với nhân viên
Áp dụng đồng thời với các thay đổi ở trên, Agribank cũng đưa ra các chính sách
thưởng phạt rõ ràng đối với các nhân viên trong hệ thống khi phát huy tốt được văn
hóa của Agribank trong việc thu hút khách hàng, tạo nhiều lợi ích cho ngân hàng cũng
như áp dụng các biện pháp phạt khi phát hiện các sai sót, thái độ không đúng mực của
nhân viên đối với khách hàng.
Dao Ngoc Ha - GaMBA01.M1009 - Quản trị hành vi tổ chức

7


-

Đối với các trường hợp nhân viên thu hút được nhiều khách hàng giao dịch với ngân
hàng, đem lại nhiều lợi ích cho Chi nhánh, sẽ được xem xét thưởng theo nhiều hình
thức khác nhau, thưởng nóng, thưởng theo quý hoặc 6 tháng/ lần..., ngoài ra có thể tổ
chức hội nghị tổng kết và trao phần thưởng cho cá nhân xuất sắc trong lĩnh vực này để
khuyến khích sự nhiệt tình, năng động và lòng trung thành của nhân viên. Phần thưởng
cho nhân viên có thể bằng hiện vật, có thể bằng một mức tiền thưởng nhất định, cũng
có thể được tính theo tỷ lệ % trên những lợi ích mà khách hàng mang lại cho ngân
hàng. Điều này sẽ được quy định một cách linh động để tạo sự chủ động, linh hoạt

trong hoạt động của Chi nhánh.

-

Đối với trường hợp nhân viên có thái độ không đúng mực với khách hàng, chăm sóc,
quản lý không tốt khách hàng cũng như không quan tâm, để mất khách hàng gây thiệt
hại đến lợi ích của ngân hàng..., có thể thực hiện theo từng quý hoặc trong một khoảng
thời gian cụ thể hoặc ngay tại thời điểm nhân viên có thái độ không đúng mực đối với
khách hàng. Hình thức phạt cũng được quy định linh hoạt cho Chi nhánh áp dụng có
thể phạt hành chính hoặc phạt tiền tùy theo mức độ vi phạm.
Cùng với sự thay đổi trong trang phục, sự bài trí trụ sở, phong cách phục vụ, ứng xử,
tiếp xúc với khách hàng, việc đưa ra các biện pháp thưởng, phạt rõ ràng góp phần thúc
đẩy sự năng động, sáng tạo và nhiệt huyết của nhân viên từ đó góp phần hình thành
văn hóa Agribank.
3. Giải pháp đối với vấn đề giải quyết xung đột về văn hóa giữa các thế hệ cán bộ
khi áp dụng thống nhất trên toàn hệ thống một văn hóa mới.
Áp dụng văn hóa tổ chức mới vào một doanh nghiệp có bề dày truyền thống như
Agribank chắc chắn sẽ vấp phải sự xung đột về hành vi, cách ứng xử, cách giải quyết
công việc.... giữa các thế hệ cán bộ, nhân viên trong hệ thống. Để áp được thống nhất
một văn hóa tổ chức mới trong phạm vi toàn hệ thống, Agirbank cần tiến hành giải
quyết sự xung đột này như sau :

-

Chuẩn đoán mối liên hệ văn hóa giữa các thế hệ, xác định mức độ xung đột
văn hóa có thể xảy ra, phân tích để tìm ra những khác biệt.

-

Lựa chọn chiến lược hợp nhất văn hóa tổ chức được coi là tối ưu nhất, ban

lãnh đạo Agribank cần làm cho toàn bộ nhân viên trong hệ thống hiểu sự cần thiết phải
thay đổi và củng cố văn hóa chi phối của tổ chức.

-

Xã hội hóa tổ chức, đây là quy trình các nhân viên của Agribank tiếp thu giá
trị mới, các hành vi xử sự và những kiến thức xã hội cần thiết để đảm nhận tôt vai trò
của mình trong tổ chức, đây cũng là quá trình mà nhân viên vừa tìm hiểu nội dung
công việc của nhau, vừa điều chỉnh để thích nghi với môi trường văn hóa mới.

Dao Ngoc Ha - GaMBA01.M1009 - Quản trị hành vi tổ chức

8


IV. KẾT LUẬN
Văn hóa tổ chức là mô hình cơ bản của các giả thiết, giá trị niềm tin chung chi phối
hành vi bên trong của tổ chức cụ thể. Những giả thiết là những hình thái trí tuệ hay các
học thuyết mà con người dựa vào đó để định hướng cho những nhận thức và hành vi
của mình. Niềm tin tượng trưng cho những nhận thức của cá nhân về thực tế. Giá trị là
niềm tin ổn định và bền vững về điều gì được coi là quan trọng. Nội dung văn hóa chỉ
thứ tự tương ứng của niềm tin, giá trị và những giả thiết.
Nhận thức được vai trò quan trọng của văn hóa tổ chức, đề tài tôi lựa chọn nhằm thay
đổi, củng cố văn hóa tổ chức của Agribank nơi tôi đang công tác qua đó để tạo nên văn
hóa Agribank xuyên suốt trên toàn hệ thống và tạo dựng niềm tin, ấn tượng và thu hút
được khách hàng.
Mặc dù văn hóa tổ chức là thức rất khó thay đổi, tuy nhiên vẫn có thể thay đổi nếu tạo
ra sự cần thiết phải thay đổi và thay thế những hiện tượng ủng hộ văn hóa cũ bằng
những hiện tượng mới phù hợp hơn với văn hóa tương lai đang hướng tới.
Xã hội hóa tổ chức là quy trình cá nhân tiếp thu các giá trị, các hành vi cư xử và những

kiến thức xã hội cần thiết để đảm nhận tốt vai trò của mình trong tổ chức.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
-

Quản trị hành vi tổ chức – Tài liệu tham khảo – Lưu hành nội bộ

-

/> />option=com_content&view=article&id=94:phn-3-phan-loi-giaotip&catid=40:communication-skill&Itemid=59

Dao Ngoc Ha - GaMBA01.M1009 - Quản trị hành vi tổ chức

9