Phân tích hành vi tổ chức trong công ty thông tin di động VMS

Phân tích hành vi tổ chức trong Công ty thông tin di động VMS

I. Giới thiệu hoạt động của doanh nghiệp
1.1. Giới thiệu doanh nghiệp
Công ty thông tin di động (VMS) là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đoàn Bưu
chính Viễn thông Việt nam (VNPT). Được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993,
VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GMS
900/1800 với thương hiệu MobiFone, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di
động Việt Nam. Lĩnh vực hoạt động của MobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát
triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động. Hiện nay
Công ty thông tin di động có khoảng 1600 nhân viên, mô hình tổ chức gồm có 14
phòng ban chức năng và 8 đơn vị trực thuộc khác bao gồm 6 Trung tâm thông tin di
động tại 6 khu vực, Trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng (Vas), Trung tâm tính cước và
thanh khoản, Xí nghiệp thiết kế.

1.2. Hoạt động kinh doanh
Cung cấp các dịch vụ thông tin di động, tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển
mạng lưới.
Thị trường:
Thị trường phát triển là Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh và các
tỉnh thành trên cả nước.

II. Phát triển tầm nhìn đổi mới tại công ty thông tin di đông (VMS).

Trên bước đường hội nhập và phát triển, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải trải
qua thăng trầm trên “đấu trường “ thương mại, nhất là trong lúc này đây, trong thời kỳ

Trang 1/12


khủng khoảng kinh tế toàn cầu, nhà lãnh đạo, hơn ai hết phải phải biết trèo lái con

thuyền doanh nghiệp vượt qua được sóng cao gió lớn của biển cả tại thương trường.
Một doanh nghiệp muốn phát triển tốt đòi hỏi phải có một lãnh đạo tài ba, có
tầm nhìn chiến lược, biết khích lệ, thúc đẩy tạo động lực phát triển cho từng cá nhân
và tạo ra niềm say mê trong công việc cho tất cả nhân viên của mình, tạo ra một tập
thể đoàn kết vững mạnh.
Trong bối cảnh suy thái của nền kinh tế toàn cầu, và sự canh tranh khốc liệt với
những mạng di động khác, tốc độ kinh doanh đang chậm lại vì thế tôi nhận thấy răng
cần phải cải cách, tái cấu trúc công ty theo hướng đi mới phù hợp với tình hình thực tế
kinh doanh. Cải cách tái cấu trúc công ty nhằm tìm ra phương hướng đi thích hợp nhất
với hoàn cảnh kinh tế hiện tại vấn đề còn lại là quá trình thực hiện mà người trực tiếp
tham gia công việc là tất cả thành viên của Công ty từ cấp lãnh đạo cho đến nhân viên
cần phải có một sự đồng thuận cao để thực hiện được mục tiêu chiến lược đề ra. Cốt
lõi của vấn đề là chúng ta cần tìm ra những tiềm ẩn đâu đó trong con người và ngay cả
trong công ty. Ở đây tôi muốn nói đến giá trị của con người : Nhân cách - Tình cảm Đạo đức . Nhân cách tạo nên nền văn hóa công ty, tình cảm tạo nên sự gần gũi và thắt
chặt nhau hơn, đạo đức tạo nên lòng trung thành và sự nhiệt tình cống hiến. Một doanh
nghiệp muốn phát triển bền vững thì phải đặt yếu tố con người lên hàng đầu, bởi vì
con người tạo ra sản phẩm, con người tạo ra công nghệ, con người tạo ra phương thức
quản lý và con người chính là sản phẩm cạnh tranh hàng đầu của doanh nghiệp.

III. Phân tích hành vi tổ chức
Trong quá trình học tập và nghiên cứu môn học “ Quản trị hành vi tổ chức” đã giúp
tôi hiểu hơn về sự khác biệt cơ bản giữa Phong cách lãnh đạo và quản lý. Môn học
này cũng cho tôi hiểu được khái niệm về văn hóa doanh nghiệp và những ảnh hưởng
của vai trò văn hóa doanh nghiệp đối với sự thành công của doanh nghiệp như thế nào.
Hai yếu tố gắn liền trong mỗi tổ chức là quyền lực và xung đột hay cách động viên
khuyến khích nhân viên làm việc là một trong những nội dung tôi được tìm hiểu qua
môn học này. Từ những khái niệm đó giúp tôi có được cái nhìn bao quát hơn về một tổ
chức nơi mà mình đang làm việc. Những vấn đề gì cần phải đổi mới trong mô hình
quản lý để phù hợp với quy mô ngày càng phát triển của Công ty hay mục tiêu kinh
doanh của Công ty trong giai đoạn hội nhập và toàn cầu hóa.

Trang 2/12


Những biến đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài đã ảnh hưởng rất lớn đến các
hoạt động sản xuất, kinh doanh đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với Công ty
Thông tin di động chúng tôi nói riêng trong giai đoạn phát triển này. Là một doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động, không những phải chịu áp lực cạnh tranh
khốc liệt với các mạng khác mà còn đảm bảo chất lượng dịch vụ cũng như chăm sóc
khách hàng, làm thế nào để giữ được khách hàng. Những vấn đề đó luôn là những
thách thức đối với doanh nghiệp chúng tôi.
Bên cạnh việc quan tâm chú trọng tới vấn đề phát triển văn hóa doanh nghiệp: một
yếu tố đóng vai trò quan trọng tạo nên sự thành công của doanh nghiệp thì mục tiêu
đặt ra đối với 5 yếu tố quan trọng là tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, văn hóa MobiFone,
đó là vấn đề quyết định sự sống còn của doanh nghiệp và luôn được Ban lãnh đạo
cùng toàn thể thành viên trong tổ chức hướng tới để xây dựng mục tiêu chung của
Công ty trong mỗi nhiệm kỳ kinh doanh của mình.
1, Tầm nhìn:
trở thành đối tác mạnh và tin cậy nhất của các bên hữu quan trong lĩnh vực viễn thông
ở Việt nam và Quốc tế.
2, Sứ mệnh:
- Mọi công nghệ viễn thông tiên tiến nhất sẽ được ứng dụng vì nhu cầu của khách
hàng
- Lúc nào cũng sáng tạo để mang tới những dịch vụ giá trị gia tăng mới cho khách
hàng
- Mọi thông tin đều được chia sẻ một cách minh bạch nhất.
- Nơi gửi gắm và chia sẻ lợi ích tin cậy nhất của cán bộ công nhân viên, khách hàng,
cổ đông và cộng đồng.
3, Giá trị cốt lõi của công ty:
Minh bạch
Sự minh bạch được thể hiện từ nhận thức tới hành động của từng cá thể trong toàn

công ty, Quản trị minh bạch, hợp tác minh bạch, trách nhiệm minh bạch và quyền lợi
minh bạch
Đồng thuận
Trang 3/12


Đề cao sự gắn bó, đồng thuận trong môi trường làm việc thân thiện, chia sẻ để phát
triển MobiFone trở thành đối tác mạnh và tin cậy nhất của các bên hữu quan trong lĩnh
vực viễn thông ở Việt nam và Quốc tế.
Uy tín
Tự hào về sự vượt trội của một thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực Thông tin di động
ở Việt nam. Khách hàng luôn được quan tâm phục vụ và có nhiều lựa chọn. Sự gần gũi
và bản lĩnh tạo nên sự khác biệt giúp MobiFone có sự khác biệt trong lòng khách hàng.
Sáng tạo
Không hài lòng những gì đang có mà luôn mơ ước vươn lên, học tập, sáng tạo và đổi
mới để thỏa mãn nagỳ càng tốt hơn những nhu cầu ngày càng cao và liên tục thay đổi
của thị trường.
Trách nhiệm
Sự phát triển gắn với trách nhiệm xã hội là truyền thống của MobiFone. Chúng tôi cam
kết cung cấp cho xã hội những sản phẩm và dịch vụ thông tin di động ưu việt, chia sẻ
và gánh vác những trách nhiệm với xã hội vì một tương lai bền vững.
Chuẩn mực văn hóa công ty
- Dịch vụ chất lượng cao.
- Lịch sự và vui vẻ.
- Minh bạch và hợp tác.
- Nhanh chóng và chính xác.
- Tận tụy và sáng tạo.

IV. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo Được coi là một nhân tố quan trọng của người quản lý, lãnh đạo,

nó gắn liền với kiểu người lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý con người.
Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh đạo, quản lý
mà còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác của
người lãnh đạo.
Trang 4/12


Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và được biểu
hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường.Chúng ta có thể
đính nghĩa như sau: Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo
được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố
tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yêu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản
lý.
Trong phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp chúng tôi ảnh hưởng nhiều về triết học
khổng tử và truyền thống dân tộc. Do vậy đặc điểm nổi bật nhất của nó khác với phong
cách quản lý của các lãnh đạo phương tây là việc xây dựng, duy trì các moois quan hệ
tốt đẹp, hài hòa giữa những người dưới quyền và phát huy tình thần đoàn kết thân ái
với nhau.
Trong Doanh nghiệp vai trò và vị trí của nhóm được đặc biệt coi trọng, người đứng
đầu mỗi nhóm phải tạo dựng được một bầu không khí thuận lợi, để đạt được mục tiêu
mà cả nhóm xác định, như vậy người lãnh đạo nhóm phải làm sao giữ được cân bằng,
tạo ra cảm giác trong những người dưới quyền thấy rằng, giữa họ không có sự káhc
biệt nhau là mấy.
Người lãnh đạo, người quản lý chỉ thực sự được đánh giá là có tài năng, có bản lĩnh
khì người đó thiết lập và duy trì được quan hệ tốt đẹp giữa người này với người khác
trong nhóm, giữa nhóm này và nhóm khác trong doanh nghiệp.
V. Phân tích tìm hiếu sự khác biệt giữa vại trò lãnh đạo và quản lý
Nhà lãnh đạo phải chỉ ra hướng đi cho những người dưới quyền, còn người quản lý
phải có khả năng hướng ê-kíp của mình vào việc thực hiện những mục tiêu đã định
trước. Các nhà lãnh đạo thường là những người có tầm nhìn xa, những người có khả

năng dự báo trước những xu thế lớn. Họ là những nhà chiến lược trong khi người quản
lý là nhà chiến thuật. Người lãnh đạo phải xác định được tương lai, nhiệm vụ và mục
tiêu cụ thể của một tổ chức, còn nhà quản lý phải biết kết hợp các chi tiết để thực hiện
những kế hoạch đã được xác định.
Vậy đứng trước những thử thách khó khăn của công ty, hay để thực hiện những mục
tiêu chiến lược chung của công ty thì không thể thiếu được vai trò của cả Nhà lãnh đạo
và Nhà quản lý.

Trang 5/12


Nhà lãnh đạo còn là người thúc đẩy, truyền cảm hứng cho nhân viên dưới quyền:
“Điều khác biệt giữa ông chủ và người lãnh đạo là ông chủ thì nói “hãy tới đó đi” còn
người lãnh đạo thì nói “Nào chúng ta cùng đến đó”, E. M . Kelly, tác giả cuốn
GrowingDisciplenói.
Người lãnh đạo thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức của
mình, giúp đỡ họ đạt được mục tiêu đã đề ra. Để làm được điều này, bạn cần phải
chung lưng đấu cật với đội ngũ của mình.
Nhà lãnh đạo cần trở thành một huấn luyện viên thực sự, một nhà quân sư, một chuyên
gia tâm lý, một người hướng dẫn.
Cựu Tổng tư lệnh quân đội Mỹ - Eisenhower đã rất đúng khi nói rằng: “Thúc đẩy chủ
yếu là hướng mọi người làm điều mà họ muốn làm”. Phần sau của câu nói này rất
quan trọng “điều mà họ muốn làm”. Một người lãnh đạo thực sự phải biết khuyến
khích để nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức bằng chính sự say mê của mình.
VI. Những nét đặc trưng văn hóa của công ty.
Là một thành viên trong Công ty thông tin di động, tôi nhận thấy rằng xây dựng văn
hóa trong công ty là một yếu tố quan trọng, nó giúp những thành viên trong công ty có
sự đoàn kết, gắn bó và hỗ trợ lẫn nhau. Lãnh đạo Công ty luôn quan tâm đến các thành
viên trong công ty như thăm hỏi lúc ốm đau, cưới xin, trợ cấp cho những gia đình khó
khăn, tổ chức những cuộc chơi thể thao bóng đá, tennis, giúp các thành viên trong

công ty có sự giao lưu và đoàn kết với nhau, không có sự phân biệt trong sinh hoạt
hàng ngày, lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhân viên.
Cách động viên khích lệ nhân viên làm việc
Việc khuyến khích động viên khích lệ nhân viên làm việc là việc quan trọng và cần
thiết trong doanh nghiệp hiện nay, giúp cho nhân viên có động lực làm việc và hiểu
được giá trị của mình. Vì vậy trong Công ty Thông tin di động luôn có những chính
sách khen thưởng cho những nhân viên xuất sắc bằng tinh thần và tiền thưởng, những
nhân viên liên tục hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sẽ được cân nhắc lên vị trí quan
trọng . Chính vì những điều đó đã giúp cho các thành viên trong công ty luôn phấn đấu
và tạo động lực làm việc cho các thành viên trong công ty.
Quyền lực và những xung đột.

Trang 6/12


Xung đột là một quá trình trong đó một bên cho rằng quyền lợi của mình đang bị xâm
phạm hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi bên kia.
Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong
một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết
không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo
doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước
giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất.
Phân loại mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp
Mâu thuẫn, xung đột phân theo tính chất lợi - hại gồm có: mâu thuẫn, xung đột có lợi
và mâu thuẫn, xung đột có hại, phân theo bộ phận thì có: mâu thuẫn xung đột giữa các
nhóm, giữa các cá nhân, và trong một cá nhân.
Theo tính chất lợi - hại:
•

Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá

nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng nghiệp
sâu sắc hơn. Nếu quá ít mâu thuẫn này thì người ta dễ trở nên tự mãn, hài lòng
với bản thân.

•

Mâu thuẫn, xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xâu tới công
việc, tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp

Theo bộ phận:
•

Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa
các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp

•

Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhân viên
cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà
quản lý với nhân viên.

•

Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân:Xung đột vai trò cá nhân xảy ra
khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi.

Nguyên nhân gây mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp

Trang 7/12

Với mỗi loại mâu thuẫn, xung đột thì có một số nguyên nhân khác nhau. Mâu thuẫn,
xung đột theo tính chất lợi - hại thường xuất phát từ vấn đề năng lực - tình cảm, còn
mâu thuẫn, xung đột theo bộ phận thường xuất phát từ sự khác biệt về giá trị, nhu cầu
•

Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về năng lực làm việc của mỗi cá
nhân. Những người có khả năng làm việc tốt hơn thường có những mâu thuẫn
với những người làm việc kém hơn.

•

Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp nhau,
đố kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau.

Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Sự phân bổ nguồn lực, công việc, quyền hạn,
trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn,
xung đột.
Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: là do đụng độ về tính cách và giao tiếp
không hiệu quả và các giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau,
khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể
mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi.
Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân: Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn khi
họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Chẳng
hạn cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy
định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy
và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn.

Mâu thuẫn xung đột ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp
Mâu thuẫn, xung đột xảy ra nhiều hay xảy ra ở mức độ cao sẽ gây ra những tác động

tiêu cực tới doanh nghiệp: hiệu quả làm việc giảm sút và các mối quan hệ bị suy giảm
Năng lực, thời gian lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho những mâu thuẫn, xung
đột. Người ta sẽ không thể tập trung vào làm việc được khi bị ức chế, khi luôn luôn
nghĩ tới cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả thù. Môi trường làm việc trở nên căng
thẳng, ức chế. Mâu thuẫn kéo dài sẽ có nguy cơ lan ra toàn doanh nghiệp và tác động
tới cả những người không liên quan gì tới mâu thuẫn, xung đột. Doanh nghiệp mất khả
năng kiểm soát, năng suất làm việc giảm, thậm chí còn bị tàn phá bởi những mâu
thuẫn này.
Trang 8/12


Mâu thuẫn xảy ra, dù ở cấp độ nào thì cũng làm rạn nứt tới các mối quan hệ trong
doanh nghiệp. Niềm tin không còn thì rất khó hợp tác, giúp đỡ trong công việc, có thể
dẫn tới nhân viên nghỉ việc hoặc lãnh đạo sa thải nhân viên.
Quá trình giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp
Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy
lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết định đình chiến xung
đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các
chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột.
STT Các bước

Nội dung

1

Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan

Lắng nghe

điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối

phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của
họ trong vụ xung đột
2

Ra quyết định đình chiến

Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết
được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản
chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm
dứt ngay xung đột, và thông báo thời hạn giải
quyết cho các bên.

3

Thu thập thông tin

Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu
thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên
quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên
mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được đâu
là thông tin chính xác, có giá trị.

4

Tìm hiểu nguyên nhân

Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra
hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên nhân
có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định
xem đâu là nguyên nhân chủ yếu

5

Áp dụng chiến lược giải quyết Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba
chiến lược phổ biến: một là thắng – thua, hai là
thua - thua và ba là thắng - thắng.

Chiến lược thắng – thua: Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo để buộc người nào đó
chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi nhà lãnh đạo thấy một bên nào thắng
Trang 9/12


sẽ có lợi cho doanh nghiệp và bên thua kia không gây ảnh hưởng nhiều tới doanh
nghiệp.
Chiến lược thua – thua: được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Giải pháp đưa ra
không làm cho bên nào thỏa mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phải chịu thiệt thòi. Đây
là biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối
quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn.
Chiến lược thắng - thắng: hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này đòi hỏi
nhà lãnh đạo – là người giải quyết mâu thuẫn, cần phải kiên nhẫn và linh động, phải
tập trung xác định vấn đề mà mọi người đều có thể chấp nhận được. Việc tìm ra giải
pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh
đua và tập trung vào việc thắng.
Giải quyết xung đột tại công ty chúng tôi.
Giải quyết xung đột trong công ty chúng tôi hiên nay chủ yếu thông qua Công đoàn,
công đoàn là cầu nối giưã người lao động và chủ doanh nghiệp, khi có bất kỳ xung đột
hay bất đồng nào giữa người lao động và chủ doanh nghiệp đều được giải quyết thông
qua Công đoàn.
Với những kiến thức lĩnh hội được thông qua môn học “ Quản trị hành vi tổ chức” để
từ đó giúp tôi có cái nhìn bao quát hơn về toàn bộ hoạt động hiện tại của tổ chức mình

và có thể áp dụng được các bước giải quyết xung đột trong công ty tôi như sau:
1. Lắng nghe
Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của mình, và nghe họ đánh giá về
đối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ xung đột.
2. Ra quyết định đình chiến.
Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian
tìm ra bản chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt ngay xung đột, và thông
báo thời hạn giải quyết cho các bên.
Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba chiến lược phổ biến: một là thắng –
thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng. Yêu cầu các bên cung cấp thông tin.
Đồng thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián
tiếp tới các bên gây.
Trang 10/12


4.Tìm hiểu nguyên nhân.
Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các
nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác định xem đâu là nguyên nhân
chủ yếu
5. Áp dụng chiến lược giải quyết.
Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra ba chiến lược phổ biến: một là thắng –
thua, hai là thua - thua và ba là thắng - thắng.
6. Áp dụng và phát triển các đề xuất.
Từ những kiến thức đã học và yêu cầu trong công việc thực tế tôi nhận thấy rằng cần
cải tổ lại mô hình tổ chức, đặc biệt là mô hình làm việc theo đội. Hiện trạng trước đây
chỉ có một vài tổ phát triển thị trường , quản lý và phát triển thuê bao MobiFone ở tất
cả các quận huyện, các thành viên trong đội chỉ quan tâm đến phát triển thuê bao mà
chưa quan tâm đến chăm sóc khách hàng để giữ thuê bao. Chính vì vậy Chúng tôi đã
đề ra đề án xây dựng "Pháo đài cấp huyện" , thành lập 128 tổ kinh doanh những đội
này được giao nhiệm vụ phát triển thị trường, chăm sóc khách hàng, Thanh toán cước

phí đến cấp quận huyện "3 trong 1". Mỗi tổ sẽ phụ trách một quận hoặc một huyện,
mỗi thành viên trong đội phải thành thạo nghiệp vụ bán hàng, chăm sóc khách hàng và
thanh toán cước phí, các đội có quyền tự quyết định và chịu trách nhiệm công việc của
mình.
7. Các bước hành động.
- Các thành thành viên tham gia là lao động chính thức và lao động thuê ngoài, xây
dựng một đội từ 5 đến 10 người tùy theo địa bàn lớn nhỏ.
- Đào tạo nghiệp vụ cho thành viên trong đội, nghiệp vụ về bán hàng, chăm sóc khách
hàng và thanh toán cước phí.
- Giao nhiệm vụ mỗi đội quản lý từng quận huyện. Các đội này có trách nhiệm phát
triển thị trường tại địa bàn mình quản lý.
- Giao kế hoạch, mục tiêu, lộ trình cần đạt được từng tháng, từng quí từng năm cho các
đội.
Những ý tưởng này nhằm mục đích thay đổi tư duy bán hàng là chỉ biết bán hàng,
không quan tâm đến chăm sóc khách hàng và thu cước, những ý tưởng này có thể giúp
Trang 11/12


chúng tôi phát triển thuê bao Mobìone được tốt hơn và giự được khách hàng và điều
quan trọng nhất là làm hài lòng khách hàng.
VII. Kết luận.
Với những kiến thức lĩnh hội được thông qua môn học “ Quản trị hành vi tổ chức” để
từ đó giúp tôi có cái nhìn bao quát hơn về toàn bộ hoạt động hiện tại của tổ chức mình
về những vấn đề gì đã làm được và những gì cần phải cải tiến và đổi mới. Khóa học
này đã trang bị cho tôi thêm các kiến thức, những khái niệm về mô hình quản lý và có
thể áp dụng trong công việc hàng ngày của mình khi mong muốn phát triển một dự án
đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm, giải quyết những xung đột, xây dựng văn
hóa doanh nghiệp trong công ty của mình.
VIII. TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức - Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh

doanh - Đại học Griggs (Hoa Kỳ).
- Trang web: doanh nhân 360 (www.doanhnhan360.com).

Trang 12/12