Xây dựng mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc theo mục tiêu manangement by objecttive MBO

Bài tập cá nhân
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
Nội dung chủ đề: Bạn hãy phát triển một Dự án đổi mới chính sách mô hình quản
lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiêp hiện nay bạn đang làm việc
Nội dung dự án:
Xây dựng mô hình Quản lý cá nhân và nhóm làm việc theo
mục tiêu (Manangement by Objecttive – MBO) cho văn phòng
đại diện công ty Rohde & Schwarz
Dự án này dựa trên quan điểm quản trị hành vi tổ
chức về động viên khuyến khích nhân viên làm việc
để tăng cường hiệu quả
làm việc của nhân viên và nhóm làm việc.
Ngày nay, môi trường kinh doanh liên tục thay đổi và biến đổi không ngừng dưới
tác động của nhiều yếu tố. Thế giới ngày nay trở nên "phẳng hơn, đường biên giới
giữa các quốc gia ngày càng trở nên mờ hơn". Trong cuốn "Thế giới phẳng",
Thomas L. Friedman nhấn mạnh: một trong những yếu tố chính làm thế giới phẳng
hơn chính là sự phát triển sâu rộng của Internet trên toàn thế giới. Ông đã kết luận
rằng: "Toàn cầu hóa 3.0 đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống dưới thành cạnh
nhau. Và lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập quán kinh doanh mới,
ít mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo chiều ngang
nhiều hơn".
Thay đổi là một yếu tố quan trọng liên quan đến sự thành công của việc quản lý
kinh doanh. Nếu không mau chóng thích ứng với sự thay đổi, doanh nghiệp khó có
thể giữ được vị trí trong thị trường cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ. Nhưng làm sao
để quản lý những sự thay đổi này để đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp là câu hỏi
thường xuyên gây đau đầu cho các nhà quản lý. Hiểu được bản chất, nguyên nhân,
các hình thức của sự thay đổi và các bước quản lý chúng là nhiệm vụ của các nhà
quản lý doanh nghiệp.
Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một
cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ

1


việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ
chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ
cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn…
Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi điều
đó đồng nghĩa với việc bạn đang từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sự sụp
đổ. Để thay đổi hiệu quả không chỉ đơn giản là làm cho nhân viên nhận thức được
động lực mà còn phải giảm những trở lực còn tồn tại. Tuy nhiên phương pháp đàm
phán và ép buộc là cần thiết với những đối tượng bị mất quyền lợi khi thay đổi và
khi yêu cầu thay đổi là cấp thiết.
Trong kinh doanh làm thế nào để thành công trên thương trường. Đó là câu hỏi lớn
đối với các nhà quản lý, đặc biệt là các nhà quản lý Việt Nam. Vấn đề đặt ra là các
nhà quản lý phải làm như thế nào để phát huy hết khả năng sáng tạo của nhân viên
trong công việc nhằm đạt tới mục tiêu và hiệu quả cao nhất. Theo như quan điểm
của Drucke, mỗi doanh nghiệp là một hệ thống xã hội, trong đó người quản lý phải
làm cho mọi người hiểu rõ công việc kinh doanh của họ là gì và tạo thành một công
ty tự quản mỗi người trong đó sẽ nỗ lực cải tiến công việc của họ và sẽ nhận thấy
được cái lợi ích mà họ đang làm. Trên cơ sở đó các nhà quản lý sử dụng đội ngũ
lao động một cách hợp lý khoa học, phát triển cấu trúc quản lý lên một tầm cao mới
dựa trên sự phân công lao động, chuyên môn hoá trong các bộ phận chức năng và
giao quyền quản lý cho người lao động. Đó cũng chính là nguyên nhân cốt yếu để
quản lý mục tiêu trở thành nhân tố quyết định dẫn đến thành công của một doanh
nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp, bao gồm một tập hợp những con người khác nhau, mỗi tập hợp
sử dụng chiến lược kinh doanh khác nhau nhằm mang lại hiệu quả cao nhất. Để
thoả mãn điều đó, phương pháp quản lý mục tiêu (MBO) đã ra đời, nó đã và đang
được các nhà quản lý áp dụng rộng rãi nhất trên thế giới hiện nay.
Vậy MBO là gì? MBO là cách quản lý thông qua các cấp quản lý và các thành viên

trong doanh nghiệp tự mình xác định mục tiêu, sau đó tự tổ chức thực hiện và đánh
giá kết quả. Hoặc còn có định nghĩa khác về MBO: Quản lý theo mục tiêu là cách
tiếp cận các nghiệp vụ đối với các chức năng lập kế hoạch và kiểm tra. Nó trả lời
các câu hỏi: cần phải làm gì, điều đó phải làm như thế nào. Khi nào phải làm điều
đó sẽ phải tốn bao nhiêu, cần coi các tham số công việc nào là thoả đáng, sẽ đạt
được tiến bộ nào trong công việc thực hiện mục tiêu
Theo quan điểm của Drucker: Quản lý mục tiêu đòi hỏi phải xác định rõ ràng và
rành mạch các mục tiêu hay các kết quả công việc mà ta mong muốn, xây dựng các
chương trình thực tế để thực hiện chúng và đánh giá chính xác các thông số công

2


việc bằng cách đo kết quả cụ thể theo các giai đoạn thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Phương pháp ( MBO) có ý nghĩa cung cấp cơ sở quan trọng cho việc hoạch định
của doanh nghiệp, kích thích tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của mọi người
mọi bộ phận tham gia quản lý, tạo điều kiện cho mọi người có cơ hội phát triển
năng lực với tính sáng tạo và năng động. MBO giúp nhà quản lý nhận thấy dễ hơn
và rõ hơn các thiếu sót trong công tác quản lý để nâng cao hiệu lực và hiệu quả
quản lý. Ngoài ra (MBO) còn là cách để điều khiển phối hợp và thúc đẩy hoạt động
của các nhà quản lý.
Phương pháp MBO phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trị doanh nghiệp,
từ quản lý mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời
gian (Management by Time - MBT) sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối và
cộng tác theo chiều ngang. Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là giúp doanh
nghiệp nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hóa được nguồn lực của doanh
nghiệp, nhất là nguồn lực con người, đồng thời cũng phá bỏ về cơ bản khái niệm
"worklocation" (nơi làm việc), giải phóng năng lực và trí tuệ làm việc của người
lao động.
Bảng so sánh về 2 phương pháp quản lý theo thời gian và theo mục tiêu dưới đây sẽ

cung cấp cho chúng ta một cái nhìn toàn diện về phương thức quản lý mới trong
thời đại toàn cầu hóa:
Phương pháp quản lý theo thời gian
(MBT)
* Đặc điểm:
- Quản lý Doanh nghiệp theo chiều dọc
mang nặng tính chỉ huy và điều khiển
* Ưu điểm:
- Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên
* Nhược điểm:
- Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân
viên.
- Không khai thác hết năng lực làm việc
của nhân viên.
- Lãng phí về thời gian và nguồn lực lao
động cao, đặc biệt là “Lãng phí thời gian
ẩn”, tức là nhân viên vẫn làm việc nhưng
làm rất chậm hoặc làm việc theo kiểu đối

Phương pháp quản lý theo mục tiêu
(MBO)
* Đặc điểm:
- Quản lý Doanh nghiệp theo chiều ngang
mang tính kết nối và công tác
* Ưu điểm:
- Năng suất lao động cao.
- Phát huy được trí tuệ và năng lực làm
việc của nhân viên.
- Tạo môi trường làm việc mang tính cạnh
tranh.

- Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của nhân
viên và của doanh nghiệp.
- Tối đa hoá nguồn doanh nghiệp và hạn
chế lãng phí về thời gian.
* Nhược điểm:

3


phó.
- Không thúc đẩy nhân viên làm việc vì
mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- Nếu không có công cụ kiểm soát tốt thì
sẽ dễ mất “Cả chì lẫn chài”
- Mục tiêu không đạt được và vẫn lãng
phí

Hiện nay tại Việt nam chưa có nhiều doanh nghiệp áp dụng một cách toàn diện
MBO từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên. Hầu hết doanh nghiệp vẫn chỉ dừng lại ở
việc phân tích những kết quả và hạn chế trong hoạt động kinh doanh hàng năm, rồi
đề ra mục tiêu cho năm sau. Việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng nhân
viên còn nhiều lúng túng và bỡ ngỡ. Hơn nữa, doanh nghiệp Việt Nam vẫn chỉ chú
trọng đến việc triển khai chiến lược về doanh số và lợi nhuận, chứ chưa quan tâm
đến việc nâng cao năng suất, giảm chi phí đầu vào và tối đa hóa nguồn lực của
doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp thông thường bao gồm 5 yếu tố chính:
lao động, nguyên vật liệu, máy móc, năng lượng và hệ thống. Quy trình hệ thống,
trong đó MBO và nguồn lực lao động là 2 yếu tố quyết định đến năng suất và giảm
chi phí. Thực tế cho thấy, 2 yếu tố này thường ít được chú trọng.
Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam vẫn duy trì MBT là chủ yếu, dẫn đến năng suất

thấp, lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động còn cao. Đội ngũ nhân viên
thường không nắm rõ mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng ban và mục tiêu
của từng cá nhân là gì. Điều đó tạo một sức ỳ và tính thụ động rất cao trong doanh
nghiệp và không khai thác hết khả năng làm việc và trí tuệ của nhân viên.
Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp Việt Nam đánh giá năng lực của nhân viên theo
kiểu "cào bằng" dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lượng
công việc và hiệu quả đạt được của từng nhân viên, từ đó không khuyến khích thúc
đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Cuối cùng, vấn đề quan trọng trong MBO là việc truyền đạt thông tin về mục tiêu.
Thực tế, ngay ở cấp độ quản lý (giám đốc điều hành và giám đốc bộ phận) trong
doanh nghiệp Việt Nam vẫn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu về mục tiêu ưu tiên phát
triển của doanh nghiệp, từ đó dẫn đến khó khăn trong việc đạt mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
Dựa trên quan điểm quản trị hành vi tổ chức về quản trị những thay đổi trong tổ
chức và động viên khuyến khích nhân viên làm việc để tăng cường hiệu quả làm
việc của nhân viên và nhóm làm việc, tôi xin mạnh dạn đề xuất dự án Xây dựng
mô hình Quản lý cá nhân và nhóm làm việc theo mục tiêu (Manangement by
Objecttive – MBO) cho văn phòng đại diện công ty Rohde & Schwarz như sau:

4


Giới thiệu chung về tập đoàn Rohde & Schwarz (Đức) và văn phòng đại diện công
ty Rohde & Schwarz Việt Nam (VPĐD Rohde & Schwarz Việt Nam):
Rohde & SCHWARZ là một tập đoàn quốc tế hoạt động trong lĩnh vực thiết bị đo
kiểm, thông tin liên lạc và phát thanh truyền hình. Trong hơn 75 năm qua, tập đoàn
đã và đang phát triển, sản xuất và tiếp thị một loạt các sản phẩm điện tử cho nhiều
nhà sản xuất lớn.
Tập đoàn có trụ sở tại Munich. Với các công ty con và văn phòng đại diện tại hơn
70 quốc gia trên toàn thế giới, hơn 7000 nhân viên toàn cầu, tập đoàn Rohde &

SCHWARZ đạt được doanh thu hàng năm vượt quá 1.5 tỷ Euro.
Tập đoàn chú trọng vào xuất khẩu với hơn 70% doanh thu tổng doanh thu đạt được
ngoài nước Đức. Nhờ vào kiến thức toàn diện và sức mạnh sáng tạo của nhân viên,
Rohde & SCHWARZ là một trong những nhà lãnh đạo công nghệ trong tất cả các
lĩnh vực kinh doanh của mình.
Ngày nay, tập đoàn Rohde & SCHWARZ kinh doanh trong các mảng sản phẩm
chính sau đây:
• Điện thoại di động vô tuyến
• Phát thanh truyền hình
• Hệ thống và thiết bị đo điện từ tính (EMS)
• Thiết bị kiểm tra và đo lường
• Giám sát tần số
• Hệ thống thông tin liên lạc
• Bảo mật
• Dịch vụ, đào tạo và hậu cần
Từ tháng 7 năm 2004 tập đoàn Rohde & Schwarz bắt đầu chính thức thiết lập Văn
phòng đại diện Việt Nam tại Hà Nội và thành phố Hồ chí Minh với mục đích thúc
đẩy và hỗ trợ việc kinh doanh các sản phẩm công nghệ cao và các giải pháp của
Rohde & Schwarz cũng như hỗ trợ dịch vụ kỹ thuật sau bán hàng cho các khách
hàng địa phương.
Thực trạng của Văn phòng đại diện Việt Nam:
Hiện tại với phạm vi một văn phòng đại diện, các hoạt động mang tính chất phụ
thuộc theo cơ chế xin – cho: xin công ty mẹ. Ngoài lương tháng, các chế độ khác
hầu như không có, cấp quản lý trung gian không có thêm đãi ngộ gì khác so với

5


nhân viên nên không tạo động cơ quản lý và làm việc cho họ. Thay đổi chính sách
quản lý công việc và đãi ngộ sẽ tạo động cơ làm việc cho cấp quản lý và nhân viên.

Tuy với mô hình văn phòng đại diện nhưng hoạt động gần giống như một công ty.
Văn phòng hiện có gần 30 nhân viên với trình độ đào tạo cao trong nước và nước
ngoài. Mặt bằng kiến thức của công ty tốt, 100% có bằng kỹ sư, thạc sĩ trở lên, tuy
vậy mang tâm lý không ai phục ai. Đặc điểm văn hóa của tổ chức là mang tính cá
nhân chủ nghĩa, không có sự đoàn kết, quyền lực nằm ở chỗ Trưởng đại diện, sự
phân quyền xuống phía dưới rất ít. Các nhà quản lý nhóm thích “ôm đồm” nhiều
việc, không tin tưởng vào nhân viên của mình, luôn nghĩ mình là tuyệt vời nhất và
công việc đó chỉ có mình mới có khả năng hoàn thành. Họ đầu tắt mặt tối với cả
núi công việc và cũng thiếu sự ủy quyền xuống cấp nhân viên. Nhân viên không
được tin tưởng lâu dần mất tự tin với bản thân và trách nhiệm với công việc.
Các hoạt động đánh giá:
Hệ thống đánh giá nhân lực hiện nay của văn phòng R&S mới chỉ đánh giá được
một số những cá nhân trong bộ phận hỗ trợ bán hàng thông qua doanh số bán hàng
năm. Những vị trí khác thuộc bộ phận khác trong văn phòng chưa được áp dụng
một thang đánh giá chuẩn mực tạo sự không có lợi cho hành vi của tổ chức.
Từ những đánh giá trên tôi nhận thấy rằng việc cần phải thực hiện ngay hiện nay
của văn phòng đại diện Rohde & Schwarz Việt Nam là đổi mới mô hình quản lý cá
nhân, nhóm làm việc theo hướng động việc khuyến khích nhân viên, nâng cao động
lực làm việc.
Đặc thù của văn phòng đại diện Rohde & Schwarz Việt Nam là xúc tiến và hỗ trợ
bán hàng, vì vậy để có thể cạnh tranh trên thị trường, đứng vững và phát triển thì
chiến lược cạnh tranh tối ưu là dịch vụ khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch
vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm việc, trang thiết bị cơ sở vật chất,
công nghệ mà còn đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của nhân viên. Chỉ khi nhân viên có
tinh thần thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất
lượng dịch vụ. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ cần thời gian dài, liên tục duy trì
chứ không thể được thị trường ghi nhận lập tức. Trong việc duy trì chất lượng dịch
vụ cần phải chú trọng đến các yếu tố như quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất và
con người. Trong đó, quy trình, công nghệ, cơ sở vật chất mang tính ổn định cao,
nhưng con người thì không giống như vậy, họ thường xuyên phải được khuyến

khích mới có thể duy trì được động lực làm việc.
Với những lý do như trên, việc thực hiện dự án khuyến khích động viên, nâng cao
nỗ lực làm việc của nhân viên là việc làm hết sức cấp thiết.

6


Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định thành công là sự làm
việc của nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của cá nhân là sự kết hợp giữa năng
lực và sự mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố
quan trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ
của tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực
của nhân viên, và trong mối quan hệ xã hội chìa khóa của sự thành công luôn là
cách kích thích người khác.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công ty và
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để
hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích. Động lực là mong muốn
làm cái gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn
nhu cầu cho các cá nhân. Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ chức nhất định và
họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức (công ty) đạt được mục tiêu.
Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng (khi
đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá trình thúc đẩy động
lực như hình 1 dưới đây:
Nhu cầu
không được
thỏa mãn

Tăng ức
chế

Cố gắng để
đạt được

Sự tước đoạt

Ức chế chức
năng và ức
chế không
chức năng

Hành vi bên
ngoài

Nhu cầu
đươc thỏa
mãn

Giảm ức
chế

Đạt được
mục tiêu

Trạng thái
cân bằng

Hình 1:

Hình 1. Quá trình thúc đẩy động lực

Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu của công
ty và nhu cầu cá nhân.
Khi thực hiện công việc, nhân viên hướng đến việc hoàn thành công việc. Khi việc
hoàn thành công việc của nhân viên với mục tiêu công ty được kết hợp thành một
thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn
thành công việc sẽ dẫn đến mục tiêu của công ty đạt được. Do đó, công ty phải có

7


mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết
rõ về chúng. Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công ty
mong đợi ở họ cái gì và họ phải như thế nào để đạt được mục tiêu của công ty.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của công
ty. Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng cho việc
làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ là sự
thỏa mãn cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại khác
nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ nhân
viên. Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá nhân.
Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải được
thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu
của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng góp, nỗ
lực của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng theo
hiệu quả làm việc.
Mô hình đặc tính của công việc bao gồm sự thay đổi kỹ năng, xác định nhiệm vụ, ý
nghĩa công việc, sự tự quyết định và sự phản hồi cũng là các yếu tố quyết định đến
động lực làm việc của nhân viên. Kỹ năng phù hợp được đào tạo, nhiệm vụ, ý nghĩa
công việc được xác định rõ ràng thì nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn. Sự tự
quyết định (tự chủ) càng cao thì càng có động lực. Khi nhân viên nhận được những
phản hồi về hiệu quả làm việc sẽ giúp họ có động lực hơn trong công việc. Một số

cách thay đổi mô hình đặc tích công việc để tạo động lực có thể áp dụng như: Mở
rộng công việc, luân chuyển công việc, làm việc tại nhà, làm việc mềm dẻo về thời
gian.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng
nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Qua lý thuyết nghiên cứu
về động lực làm việc chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp dụng trong
việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:
- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân.
- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường văn hóa doanh
nghiệp.
- Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được.
- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong
công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân

8


- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi
phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng
theo hiệu quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với
cố gắng của nhân viên
- Không thể bỏ qua được yếu tố tiền trong việc tạo động lực cho nhân viên.
Tuy nhiên, tiền không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không
hợp lý sẽ phản tác dụng.
Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên, khích
lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất khó và
phức tạp. Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực tế tại
công ty, tôi thấy rằng để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên đó là “quản lý
hiệu quả công việc theo mục tiêu (MBO) như sau:
Bước 1: Xây dựng mục tiêu của công ty và phân bổ mục tiêu cho từng phòng

ban, bộ phận
Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao gồm: nhu cầu
của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành... Trên cơ sở đó,
dự báo về doanh thu và cuối cùng là xây dựng mục tiêu của công ty. Mục tiêu của
công ty bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu thường có các
điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất
lượng, dịch vụ, chi phí...
Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu
- Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt
được mục tiêu
- Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên mục tiêu cụ
thể của từng phòng ban.
- Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu trong từng
khu vực cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến,
kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt được mục tiêu.
Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên
- Xây dựng MBO cho từng nhân viên dựa trên công việc cụ thể của từng nhân viên
đó. Có thể tham khảo mẫu của tập đoàn (Ví dụ về mẫu MBO trong phụ lục 1)
* Ví dụ đối với nhân viên bán hàng 3 trong 5 mục tiêu sẽ là doanh số, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm mới, ...
- Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả công việc và MBO.

9


- Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của
DN thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ công ty như: vinh
danh bán hàng giỏi nhất của tháng, người hỗ trợ tốt nhất, các cuộc thi về ý tưởng...,
tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở.
Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng ban và

toàn công ty
- Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của công ty của phòng ban và của
nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và thấu hiểu của từng thành
viên, từ cấp quản lý đến nhân viên. Thực hiện việc trao đổi cởi mở thông tin trong
tổ chức.
- Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần để theo dõi về việc phân bổ nguồn
lực, hoạt động quản lý của các phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày.
- Xây dựng hệ thống báo cáo tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có quyết định kịp thời
để đảm bảo phòng ban không đi chệch mục tiêu của mình.
Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban và cả
công ty
- Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, đánh giá định kỳ kết quả
đối với từng nhân viên, phòng ban
- Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của công ty theo sát với diễn biến thị trường.
- Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khóa đào tạo để giúp nhân viên phát triển và đạt
được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp công ty đạt được mục tiêu chung.

Kế hoạch triển khai dự án:
(Năm tài chính bắt đầu từ ngày 1/7 và kết thúc vào 30/6 hàng năm)
Nội dung công
Thời gian
Người tham gia
việc
Nghiên cứu xây 4-6/2011
dựng ban hành
Đội dự án nhân sự
thử mẫu MBO
Truyền thông,
7-9/2011
Đội dự án nhân sự

hướng dẫn
Chạy thử
7-9/2011 Toàn bộ công ty

Cách thức tham gia
Toàn thời gian, làm
việc theo nhóm
Truyền thông cho nhân
viên
Áp dụng thử, tham
khảo ý kiến các phòng
ban để điều chỉnh phù
10


Tiếp nhận phản
hồi, điều chỉnh
Ban hành chính
thức, đào tạo
hướng dẫn chi tiết

10/2011
1011/2011

Đội dự án nhân sự
Đội dự án nhân sự

12/2011
Triển khai chính
thức

Tiếp nhận phản
hồi và tiếp tục
chỉnh sửa

Toàn bộ nhân viên
Đội dự án nhân sự

hợp đặc thù từng nhóm
Tiếp nhận thông tin,
điều chỉnh nếu cần
Các đơn vị tiếp nhận
thông tin, tham gia đào
tạo
Áp dụng MBO chính
thức trong quản trị nhân
sự cho năm tài chính
2011-2012
Phản hồi, tiếp nhận
thông tin từ thực tế
triển khai

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự định kỳ theo MBO sẽ được liên
kết trực tiếp với chính sách khuyến khích động viên nhân viên, cụ thể là: Căn cứ
kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được:
(1) Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm nếu kết quả tốt
(2) Nếu kết quả không đạt: có biện pháp xử lý kịp thời
Tất nhiên, để tạo động lực cho nhân viên không chỉ có bản MBO này là đủ, mà
phải áp dụng đồng bộ cả các công cụ, cách thức khác như: chế độ đãi ngộ phúc lợi
khác, xây dựng môi trường văn hóa, tuyên truyền để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, sứ
mệnh của công ty… Việc áp dụng hệ thống các công cụ, cách thức theo nội dung

chúng ta đã nghiên cứu trong OB rất khó khăn nhưng rất thiết phải thực hiện và
thực hiện sáng tạo để phù hợp với thực tiễn. Công ty cũng cần không ngừng điều
chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như sự thay đổi của
mỗi cá nhân theo thời gian. Chỉ khi triển khai và duy trì được việc tạo động lực,
khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được những người hiền tài, thỏa
mãn được nhu cầu của người lao động thì công ty mới có thể thực hiện thành công
mục tiêu và chiến lược kinh doanh của mình trong giai đoạn tiếp theo.
Trên đây là những vấn đề mà tôi nhận thức được qua môn hành vi tổ chức nói
chung và quản trị thay đổi, tạo động lực cho nhân viên nói riêng. Môn học này
cũng sẽ giúp tôi làm việc một cách hiệu quả hơn, đạt được những thành công của cá
nhân và góp phần vào thành công chung của tổ chức.
Tài liệu tham khảo:

11


1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ quản trị
kinh doanh quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.
2. Phương pháp quản lý mục tiêu trong doanh nghiệp, Thu Jun 25, 2009 4:42
pm, />Kỹ năng quản lý sự thay đổi của nhà quản lý
3. />4. Đề tài : Thuyết quản lý mục tiêu (MBO) và sự vận dụng vào các doanh nghiệp
(Khodetai.com) Việt Nam
/>5. http//www. www.rohde-schwarz.com.vn
6. />
12


Phụ lục 1

13