Tiểu luận môn quản trị chiến lược chiến lược tái cấu trúc

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
KHOA: KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING
MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

.......................

Đề Tài:

CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC

TP.HCM, 10/2016


MỤC LỤC


I.

TÁI CẤU TRÚC

1. Khái niệm
Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá trình khảo sát, đánh giá lại cấu trúc hiện tại và đề
xuất giải pháp cho mô hình cấu trúc mới nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh
nghiệp, nhằm thực hiện những mục tiêu đề ra trong những điều kiện, hoàn cảnh luôn thay
đổi.
Thông qua việc điều chỉnh quy mô của công ty về số lượng nhân viên, số lượng các
bộ phận hay đơn vị, và số lượng các cấp bậc trong cấu trúc tổ chức của công ty. Thông
qua việc loại bỏ hay thiết lập, thu hẹp hay mở rộng, di chuyển các bộ phận và phòng ban
của tổ chức
Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh

nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả dựa trên những nền tảng vê sứ mệnh, tầm
nhìn, định hướng chiến lược sấn có của doanh nghiệp.
2. Lý do tái cấu trúc
Việc tái cấu trúc doanh nghiệp luôn phải được xem xét một cách thường xuyên, nếu
không, tình trạng mất cân bằng của hệ thống có thế xảy ra bất cứ lúc nào. Tuy nhiên, vấn
đề tái cấu trúc doanh nghiệp thường được đặt ra bởi các lý do sau:
Tái cấu trúc xuất phát từ các áp lực bên ngoài đế thích nghi theo môi trường kinh doanh
đã có những biến đổi về cơ bản. Ví dụ: Chính sách cổ phần hóa – chủ trương hội nhập
kinh tế quốc tế, gia nhập AFTA, WTO...
Tái cấu trúc xuất phát từ các áp lực bên trong để phù hợp theo quy mô tăng trưởng, phát
triển của doanh nghiệp. Ví dụ: yêu câu phân công chuyên môn hóa sâu hơn hoặc để
kịp thời ngăn chặn đà suy thoái của doanh nghiệp đang tiến đến bờ vực phá sản (chữa
bệnh) ...

-

-

+
+
+
+
-

Công ty đang gặp phải một trong những vấn đề sau:
Khi công ty có năng lực vượt trội rõ ràng, nhưng vẫn hay gặp thất bại trong việc theo đuổi
các mục tiêu theo thời gian
Khi doanh nghiệp là đối thủ yếu trong ngành
Doanh nghiệp gặp rắc rối với các vấn đề như hiệu quả thấp, khả năng sinh lời thấp, sức ép
từ các cổ đông trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động

Khi doanh nghiệp phát triển nhanh chóng với quy mô lớn, và việc tái cấu trúc trong nội bộ
là điều cần thiết
Tái cấu trúc xuất phát từ cả hai luồng áp lực bên trong và bên ngoài - tức, để vừa chữa
bệnh, vừa phòng bệnh.
3. Các hoạt động chính
Tái cấu trúc doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chính sau:


-

Điều chỉnh cơ cấu các hoạt động: điều chỉnh cơ cấu các mục tiêu chiến lược, ngành nghề
kinh doanh, chủng loại sản phẩm hàng hóa, địa bàn hoạt động...
Điều chỉnh cơ cấu tồ chức bộ máy: tái tổ chức về cơ cấu DN, tái bố trí chức năng, phân
công nhiệm vụ - quyền hạn của các bộ phận, các cấp quản lý, các chức danh.
Điều chỉnh cơ cấu thể chế: điều chỉnh các cơ chế, chính sách thông qua sự rà soát, thay
đồi hợp lý hóa từ các quy trình công việc đến các quy chế, quy định.
Điều chỉnh cơ cấu các nguồn lực: điều chỉnh cơ cấu đầu tư, cơ cấu danh mục tài sản, cơ
cấu tài chính và tái phân bổ sử dụng các nguồn lực phù hợp với chiến lược kinh doanh
trong giai đoạn mới.
4. Hai dạng Tái cấu trúc thường gặp

-

-

Tái cấu trúc doanh nghiệp cơ bản: Khảo sát, đánh giá mô hình cấu trúc hiện tại (hợp lý,
bất hợp lý); Thiết lập mô hình cấu trúc công ty mới; Xác định trách nhiệm quyền hạn của
từng phòng ban, mô tả công việc cho từng cá nhân; Xây dựng hệ thống quản lý tổng thế
(nội quy, quy định, quy chế, thủ tục, biểu mẫu), Tập huấn triển khai; Vận hành và duy trì
vận hành hệ thống quản lý mới, ...

Tái cấu trúc doanh nghiệp chuyên sâu: Bao gồm công việc của tái cấu trúc doanh
nghiệp cơ bản, cộng thêm: Tái thiết lập chính sách quản trị hành chính, nhân sự chuyên
sâu; Tái thiết lập chính sách quản trị chiến lược tiếp thị, kinh doanh; Tái thiết lập chính
sách quản trị cung ứng; Tái thiết lập quản trị sản xuất, kỹ thuật; Tái thiết lập chính sách
quản trị kế toán, tài chính; Tái thiết lập các chính sách quản trị khác.
Các DN Việt Nam hiện nay thường có xu hướng có bệnh nặng mới chữa chứ chưa
quan tâm tới “phòng bệnh”. Trên thực tế, phần đông DN thường nghĩ đến việc TCT khi
bắt đầu xuất hiện các biểu hiện mất cân bằng như hoạt động kinh doanh không hiệu quả,
mất khả năng thanh toán, hay thậm chí sắp phá sản. Rất hiếm doanh nghiệp nhận thức
đến việc cần tái cấu trúc để phục vụ chiến lược mở rộng kinh doanh khi công ty đang hoạt
động bình thường hoặc tăng trưởng tốt.
Câu hỏi được đặt ra là, làm cách nào để nhận biết được các biểu hiện mất cân bằng
đang diễn ra trong TC/DN một cách sớm nhất?
5. Nhược điểm của tái cấu trúc

-

Làm giảm niềm tin, lòng trung thành, gắn với khả năng sáng tạo và đổi mới của nhân viên,
vì họ bị đe doạ có thể bị sa thải.
Avon Products đã tái cấu trúc năm 2011 một phần do việc điều tra tham nhũng trong
các hoạt động của họ ở Nga và Brazil. Công ty đã giảm từ sáu đơn vị kinh doanh thương
mại xuống còn hai – (1) Các thị trường Phát triển và (2) Các thị trường đang phát triển –
bản chất là cấu trúc bộ phận theo khu vực địa lý. Trong bối cảnh xảy ra những sai lầm ở
các thị trường chính doanh thu về lợi nhuận của Avon hiện đang bị suy giảm.

-

Làm nhiều nhân viên không mong muốn trở thành nhà quản lý, và nhiều nhà quản lý
đương nhiệm đang cố gắng rời khỏi vị trí của mình. Do công việc quản lý đòi hỏi phải mất

nhiều thời gian và nhức đầu nhiều hơn rất nhiều so với phần thưởng tài chính ít ỏi mà họ
nhận được. Do kết quả của tái cấu trúc, các nhà quản lý phải quản lý nhiều người hơn, trên
địa bàn hoạt động trải rộng hơn và phải di chuyển nhiều hơn, quản lý các chức năng đa
dạng hơn. Tái cấu trúc ở nhiều công ty làm cho công việc của nhà quản lý trở nên bạc bẽo,
vô hình. Nhiều công nhân ngày nay tự quản lý, là doanh nhân hay nhóm quản lý.
Vì thế, để tránh những cú “sốc” cho người lao động khi bị thuyên chuyển hoặc cắt
giảm do quá trình TCT tổ chức thì DN nên có sự chuẩn bị cho họ. Đó là: cung cấp thông
tin cần thiết về quyền lợi và trách nhiệm để người lao động chủ động trong công việc;
trang bị những kiến thức cần thiết để họ tiếp cận với vị trí mới sau khi TCT.
Khi thực hiện cắt giảm nhân sự, công ty cũng phải đảm bảo những quy định của công
đoàn, luật pháp về trợ cấp thôi việc trước khi nhân viên chấm dứt hợp đồng.
Điều này cũng phụ thuộc vào văn hóa, luật pháp và vai trò của công đoàn ở từng quốc
gia


II.

TÁI CẤU TRÚC VÀ TÁI LẬP

1 Phân biệt
Khía cạnh

TÁI CẤU TRÚC
Tái cấu trúc doanh nghiệp là quá
trình khảo sát, đánh giá lại cấu trúc hiện
tại và đề xuất giải pháp cho mô hình
cấu trúc mới nhằm tạo ra “trạng thái”
tốt hơn cho doanh nghiệp, nhằm thực
hiện những mục tiêu đề ra trong những

điều kiện, hoàn cảnh luôn thay đổi.

Khái niệm

TÁI LẬP
(Tái lập cũng còn được gọi là quản
trị quá trình, đổi mới quá trình hay
thiết kế lại quá trình)

Là sự suy nghĩ lại một cách cơ bản
và thiết kế lại tận gốc quá trình hoạt
động kinh doanh để đạt sự cải thiện
vượt bậc đối với các chỉ tiêu cốt yếu
Thông qua việc loại bỏ hay thiết lập, và có tính nhất thời như là giá cả,
thu hẹp hay mở rộng, di chuyển các bộ chất lượng, sự phục vụ và nhanh
phận và phòng ban của tổ chức, số chóng.
lượng nhân viên, và số lượng các cấp
Tái lập thường không ảnh hưởng
bậc trong cấu trúc tổ chức của công ty,
đến cấu trúc tổ chức hay sơ đồ, và
Trọng tâm là làm thay đổi cách công không có nghĩa là làm mất việc hay
việc thực sự được thực hiện
sa thải nhân viên

Mức
đô
Tăng thêm hoặc giảm bớt nhưng
thay đổi
đảm bảo tinh gọn

Tận gốc

Điểm xuất
phát

Những yếu tố hiện hữu

Làm lại

Sự
gia

Từ dưới lên

Từ trên xuống

Vừa phải

Cao

tham

Đô rủi ro
Đặc trưng

Là các quyết định chiến lược (dài
Là các quyết định chiến thuật
hạn, ảnh hưởng đến tất cả chức năng (ngắn hạn, chức năng kinh doanh cụ
kinh doanh)
thể)

Mục đích

Gia tăng cả hiệu quả lẫn hiệu suất.
Làm tăng chất lượng dịch vụ và tốc
Mối quan tâm chính trong tái cấu trúc độ, quan tâm đến lợi ích của nhân
là lợi ích của các cổ đông, hơn là lợi ích viên và khách hàng hơn là lợi ích của
của nhân viên.
cổ đông. Tạo cho nhân viên cơ hội
để thấy rõ các công việc của họ ảnh
hưởng như thế nào đến sản phẩm
cuối cùng hay dịch vụ đang được
công ty cung cấp


Một chương trình tái cấu trúc toàn
Một quá trình tái lập đúng nghĩa và
diện sẽ bao trùm hầu hết các lĩnh vực trọn vẹn phải bao gồm ít nhất ba
như: cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, bước chính sau:
cơ chế quản lý, điều hành; các hoạt
- Tư duy lại (Rethinking)
động và các quá trình; các nguồn lực
- Thiết kế lại (Redesigning)
khác của doanh nghiệp.
- Xây dựng lại (Rebuilding)
Tái cấu trúc cũng cós thể được triển
Tư duy lại là “suy ngẫm” lại về
khai “cục bộ” tại một hay nhiều mảng môi trường, thị trường và doanh
của doanh nghiệp (tài chính, nhân sự, nghiệp.
bán hàng, sản xuất…) nhằm đạt mục

Khi “tư duy lại”, chúng ta cần thu
tiêu là nâng cao “thể trạng” của bộ
thập và phân tích rất kỹ những thông
phận đó.
tin của môi trường bên ngoài và bên
trong doanh nghiệp để có những giải
pháp tốt nhất cho doanh nghiệp. Kết
quả của “tư duy lại” có thể là một
trong các phương án sau:

Nôi dung

- Tiếp tục các bước tiếp theo, tức
thiết kế lại, xây dựng lại;
- Chuyển đổi ngành nghề, loại hình
hoạt động
- Án binh bất động - tạm thời chưa
làm gì;
- Tái cấu trúc (restructuring);
- Rút lui từng phần hay toàn bộ
(exit strategy)
Thiết kế lại” là “vẽ” lại toàn bộ bức
tranh tổng thể và chi tiết về doanh
nghiệp, đi từ triết lý kinh doanh, sứ
mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các
chuẩn mực đạo đức, chuẩn mực hành
vi, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu,
định hướng chiến lược, chiến lược
công ty… cho đến cơ cấu tổ chức, cơ
chế quản lý điều hành, các hoạt

động, quá trình, các nguồn lực….


Như vậy, có thể nói “tái cấu trúc” là một phần của quá trình tái lập, chủ yếu chỉ đi
vào mục tiêu “nâng cao thể trạng” của doanh nghiệp trên nền tảng hiện có, trong khi đầu
ra của tái lập là giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp, bao gồm đích đúng, con đường
đúng, phương tiện đúng dựa trên một nền tảng có thể hoàn toàn mới
6. Những “triệu chứng” thường gặp
Những “triệu chứng” thường gặp nhất, khiến chủ doanh nghiệp đặt vấn đề tái cấu trúc
hay tái lập doanh nghiệp, có thể được chia thành bốn nhóm chính:
“Nhóm bề mặt” bao gồm những biểu hiện rất dễ thấy, như doanh số giảm, thị phần
thu hẹp, thất thoát tài sản, hoạt động trì trệ, mất lợi thế cạnh tranh, mất kiểm soát nhiều
mặt…
“Nhóm cận mặt” bao gồm những biểu hiện liên quan trực tiếp đến kết quả kinh
doanh, như sự phối hợp kém giữa các bộ phận, chính sách kinh doanh không rõ ràng, chất
lượng sản phẩm không ổn định, các hoạt động tiếp thị, bán hàng kém hiệu quả; khách
hàng khiếu nại nhiều hoặc không thấy có khiếu nại gì, nhưng cứ lần lượt bỏ đi; công nợ
nhiều, tồn kho cao…
“Nhóm lớp giữa” bao gồm những biểu hiện không liên quan trực tiếp, nhưng có ảnh
hưởng gián tiếp đến kết quả kinh doanh như cán bộ, nhân viên (kể cả nhân viên văn
phòng) làm việc không có mục tiêu rõ ràng; cấp quản lý bị cuốn vào giải quyết sự vụ, lặt
vặt; quản lý cấp cao thụ động, nhân sự thay đổi liên tục hay “ổn định” theo kiểu chỉ toàn
người cũ; cơ chế phân quyền kém, mọi việc đều do ông chủ quyết định…
“Nhóm lớp sâu” bao gồm những “triệu chứng” rất khó phát hiện vì chỉ nằm ở tầng
cao, không thấy dính dáng mấy đến hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng ngày. Đó là sự
thiếu vắng các cuộc họp cấp cao bàn về quản trị chiến lược; doanh nghiệp không có triết
lý kinh doanh, không xây dựng và truyền đạt sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, văn hóa
doanh nghiệp; chủ doanh nghiệp không quan tâm đến mục tiêu dài hạn và định hướng
phát triển lâu dài mà chỉ nhìn vào những mục tiêu ngắn hạn; các hoạt động của doanh
nghiệp chủ yếu đi theo kiểu làm ăn “chớp nhoáng”, “đánh nhanh, rút gọn”; chỉ có chiến

thuật, tác nghiệp mà không hề có chiến lược…
Hoặc công ty đang ở đỉnh cao, nhưng gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ,
muốn tạo luật chơi mới, gây khó khăn cho đối thủ.
Khi tiến hành khảo sát, các chuyên gia sẽ phân tích kỹ các nhóm triệu chứng này để
tìm ra các nguyên nhân đích thực gây bệnh. Nếu nguyên nhân nằm ở “hạ tầng cơ sở”,
thuốc chữa là tái cấu trúc; còn nếu nguyên nhân nằm ở “thượng tầng kiến trúc”, hoặc
đồng thời cả hai, thuốc chữa phải là quá trình tái lập.


III.

BÀI HỌC TÁI CẤU TRÚC TỪ CÔNG TY
KHOÁNG SẢN HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI
ANGLO AMERICAN

1 Hoàn cảnh
Trước những năm 1950, Anglo American là công ty khai thác vàng lớn nhất thế giới.
Sau đó, các biện pháp trừng phạt kinh tế trong giai đoạn chế độ Apartheid ở Nam Phi
và những chính sách kiểm soát dòng vốn của nước này đã khiến Anglo American chuyển
hướng sang đủ các lĩnh vực kinh doanh từ thép, gỗ cho đến hàng tiêu dùng.
Điều này cùng với cấu trúc công ty lỏng lẻo và việc niêm yết ở Nam Phi đã cản trở
khả năng huy động vốn trên thị trường quốc tế để cạnh trạnh với các công ty trong ngành.
Như là một biện pháp khắc phục, vào năm 1999, Anglo sáp nhập với Minorco, một
công ty đăng ký ở Luxembourg mà Anglo có một phần sở hữu. Công ty sau sáp nhập đổi
tên thành Anglo American, dời trụ sở chính tới London và niêm yết trên sàn chứng khoán
thành phố này.
2 Thách thức
Anglo muốn nâng cao giá trị cổ đông thông qua chiến lược tập trung nhiều hơn vào
các hoạt động kinh doanh cốt lõi. Tuy nhiên, thay đổi diễn ra rất chậm chạp và giá cổ
phiếu Anglo tiếp tục tụt dốc so với các đối thủ BHP Biliton, Rio Tinto và Xstrata.

Năm 2007, Anglo bổ nhiệm bà Cynthia Carroll (quốc tịch Mỹ) làm Giám đốc điều
hành. Bà là người ngoài Nam Phi và là người phụ nữ đầu tiên làm giám đốc điều hành tại
Anglo.
Nhiệm vụ của Cynthia Carroll là biến Anglo thành một công ty sản xuất kim loại
công nghiệp thuần nhất, phản ứng nhanh nhạy hơn và hoạt động hiệu quả hơn.
Nhiệm vụ này trở nên khó khăn hơn sau khi Xstrata chủ động đề nghị sáp nhập ngang
giá vào năm 2009, và Carroll là người có ít kinh nghiệm trong ngành khai khoáng.
3 Điều gì đã xảy ra?
Bà Carroll đã quyết định thực hiện thay đổi đồng bộ trong lĩnh vực kinh doanh, văn
hóa, cấu trúc công ty và các quy trình kinh doanh. Một quy trình dựa trên các số liệu đã
được sử dụng để đánh giá năng lực và nhu cầu.
Kết quả thu được là công ty sẽ tập trung vào 5 mặt hàng và bán những bộ phận còn lại
cùng với các hoạt động kinh doanh không cốt lõi.


Thay đổi văn hóa và cấu trúc công ty thì khó khăn hơn. Trên thực tế, công ty tồn tại
khá nhiều “Anglo” khác nhau, và mỗi đơn vị lại theo đuổi chiến lược riêng của mình.
Vụ tai nạn tại một mỏ platin đã giúp ban điều hành có cơ hội chuyển tải thông điệp
rằng văn hóa là rất quan trọng.
Bà Carroll cho đóng cửa tạm thời khu mỏ và yêu cầu kiểm tra cơ sở hạ tầng và các
tiêu chuẩn an toàn. 28.000 công nhân đã được đào tạo lại, và các tiêu chuẩn mới được áp
dụng rộng rãi ra các mỏ khác.
Bà Carroll đã thay đổi mạnh mẽ cấu trúc của Anglo, hình thành bảy đơn vị kinh
doanh hàng hóa với ban điều hành được đặt tại các khu vực có thị trường quan trọng, chịu
trách nhiệm về kết quả hoạt động và thực hiện các dự án. Hỗ trợ cho các đơn vị này là 5
giám đốc nhóm, quản lý các hoạt động dùng chung trong công ty như nhân sự, tài chính
và công nghệ.
Anglo bây giờ hoạt động giống như một mạng lưới các “đại sứ” được quản lý bởi
trung tâm, giúp hoạt động minh bạch hơn và công việc được thực hiện nhanh hơn.
Tinh giản tổ chức đã giúp cắt giảm 2.700 nhân viên cấp quản lý. Hội đồng quản trị

cũng được cơ cấu lại. Việc tái cấu trúc và hợp lý hóa hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đã
giúp Anglo giảm được 23.400 nhân viên, tương đương với mức cắt giảm 2 tỷ bảng Anh
chi phí.
Sau khi thể hiện được tiềm năng tạo ra giá trị cho cổ đông và triển vọng kinh doanh
sáng sủa, các cổ đông chủ chốt đã ủng hộ Anglo chống lại sự thâu tóm của Xstrata. Việc
bổ nhiệm một chủ tịch Hội đồng Quản trị rất được kính trọng, Sir John Parker, và các thay
đổi trong Hội đồng Quản trị đã giúp việc phòng thủ thâu tóm được gia cố mạnh mẽ.
Anglo cũng đã phải ra một quyết định khó khăn là không trả cổ tức để duy trì vốn cho
hoạt động đầu tư (điều này có thể khiến cổ đông tức giận) và theo đuổi tăng trưởng về lâu
dài.
4 Kết quả
Đến năm 2010, hoạt động tái cơ cấu cùng với nhu cầu thị trường gia tăng đã giúp lợi
nhuận của Anglo tăng gấp đôi lên đến 9,8 tỷ đô la Mỹ. Anglo giờ đây gần như đã phát
triển thành một công ty sản xuất kim loại thuần nhất.


5 Bài học
Tái cấu trúc doanh nghiệp đòi hỏi sự thay đổi đồng thời trong lĩnh vực kinh doanh,
văn hóa, hội đồng quản trị và ban quản lý cấp cao, cấu trúc và các quy trình quan trọng
đối với các bộ phận, sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Hoạt động tái cấu trúc trước đó của Anglo đã không mang lại nhiều kết quả do chỉ tập
trung vào một hoặc hai khía cạnh.
Việc đóng cửa mỏ khoáng sản với phí tổn lớn là một chất xúc tác cho quá trình thay
đổi văn hóa công ty vì điều này đã giúp chuyển tải thông điệp một cách rất rõ ràng. Tuy
nhiên, các hoạt động chỉ mang tính biểu tượng không thôi thì chưa đủ, và việc áp dụng
phương châm quản lý “dựa trên giá trị” đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra văn hóa
“một Anglo”.
Cuối cùng, hoàn toàn có thể theo đuổi mục tiêu dài hạn và thậm chí tạm dừng trả cổ
tức nếu bạn nêu bật được các lý do với cổ đông.
IV.

CÂU HỎI MỞ RỘNG

 Câu hỏi:
1. Thế nào là điều chỉnh?
2. Một doanh nghiệp đang hoạt động bình thường có cần phải thực hiện tái cấu trúc
3.
4.

1.

không? Vì sao?
Các doanh nghiệp nhỏ có cần phải thực hiện tái cấu trúc không? Nếu có thì nên tập
trung tái cấu trúc ở mặt nào?
Khi thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp có cần phân tích lại mô hình SWOT
không? Nếu có thì cần tập trung vào ô nào?
Trả lời:
Điều chỉnh là thay đổi, điều chỉnh hay cải tiến những nội dung nhỏ trong mô hình
cấu trúc, khiến nó phù hợp hơn với doanh nghiệp.
Khi xét về các cấp bậc, quy mô thay đổi, ta có:
Điều chỉnh < Tái cấu trúc < Tái lập

2. Một doanh nghiệp đang hoạt động bình thường vẫn nên tái cấu trúc. Môi trường

bên trong và bên ngoài luôn vận động và thay đổi, vì thế, để bắt kịp xu thế, để cải
tiến và nâng cao hiệu quả hoạt động, doanh nghiệp cần tái cấu trúc, nhằm đón đầu
xu thế hay đơn giản là lường trước những nguy cơ tiềm ẩn có thể xảy ra.
3. Các doanh nghiệp nhỏ cũng cần phải thực hiện tái cấu trúc. Và khi tái cấu trúc cần

chú trọng đến việc cải tiến quy trình, do doanh nghiệp nhỏ có lợi thế hơn doanh

nghiệp lớn ở bộ máy nhỏ gọn, linh hoạt, nên khi tái cấu trúc cần chú trọng hơn đến
quy trình để phát huy tối đa lợi thế đó.


4. Khi thực hiện tái cấu trúc, doanh nghiệp vẫn cần phải phân tích mô hình SWOT để

nắm rõ và cập nhật được ở thời điểm hiện tại, điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp là gì, cũng như những cơ hội, thách thức để có những quyết định, giải pháp
phù hợp nhất.
Thông thường, doanh nghiệp thực hiện tái cấu trúc khi DN phát hiện ra những vấn
đề tồn tại, chưa hiệu quả hay gặp phải những khó khăn, áp lực từ yếu tố bên ngoài,
vì vậy khi phân tích SWOT cần tập trung vào W/T


TÀI LIỆU THAM KHẢO
Giáo trình “Quản trị chiến lược” của Fred R. David
/> /> /> /> /> />