Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn xây dựng kiên giang đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN VĂN PHÚC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN
XÂY DỰNG KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2016


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN VĂN PHÚC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN
XÂY DỰNG KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60 34 01 02

Quyết định giao đề tài:

1224/QĐ-ĐHNT ngày 28/12/2015

Quyết định thành lập HĐ:

458/QĐ-ĐHNT ngày 17/6/2016

Ngày bảo vệ:

27/6/2016

Người hướng dẫn khoa học:
TS. LÊ CHÍ CÔNG
Chủ tịch hội đồng:
TS. LÊ KIM LONG
Khoa sau đại học:

KHÁNH HÒA – 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh
của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Kiên Giang đến năm 2020” là công trình
nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa
học nào khác cho tới thời điểm này.

Khánh Hòa, Ngày 14 tháng 6 năm 2016
Tác giả luận văn

TRẦN VĂN PHÚC

i


LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của quý Phòng
ban Trường Đại học Nha Trang, Khoa sau đại học, Khoa Kinh tế đã tạo điều kiện tốt
nhất cho tôi được hoàn thành đề tài. Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của TS. Lê Chí
Công đã giúp tôi hoàn thành tốt đề tài. Qua đây tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự giúp
đỡ này.
Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, Các anh chị, Các bạn tại Công ty Cổ phần
Tư vấn Xây dựng Kiên Giang đã nhiệt tình giúp đỡ, đóng góp những ý kiến hết sức
quý báu cũng như cung cấp các tài liệu quan trọng cho bản luận văn này.
Trong quá trình thực hiện đề tài, bản thân tôi cũng đã hết sức cố gắng trao đổi và
tiếp thu các ý kiến đóng góp của các thầy cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu để hoàn
thành đề tài. Rất mong nhận được những thông tin đóng góp, phản hồi từ quý thầy cô và
các bạn.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đã giúp
đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

Khánh Hòa, Ngày 14 tháng 6 năm 2016
Tác giả luận văn

TRẦN VĂN PHÚC

ii

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây
dựng Kiên Giang đến năm 2020” được thực hiện với mục tiêu phân tích đánh giá
thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010-2015 để nhận biết điểm
mạnh, điểm yếu, năng lực cạnh tranh. Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài để xác
định cơ hội, nguy cơ đối với Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Kiên Giang trong
ngành xây dựng. Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
đến năm 2020, và đề xuất các giải pháp, cơ chế, chính sách hỗ trợ chiến lược kinh
doanh nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh trong tương lai cho Công ty.
Đề tài sử dụng phương pháp phân tích so sánh dựa trên số liệu thứ cấp, và số liệu sơ
cấp được lấy phiếu thăm dò ý kiến các chuyên gia trong ngành xây dựng. Qua đó đánh giá
tình hình phát triển ngành xây dựng hiện nay, phân tích các yếu tố môi trường bên
ngoài, phân tích các đối thủ cạnh tranh, phân tích tình hình thực trạng hoạt động sản
xuất kinh doanh, môi trường nội bộ của Công ty. Từ đó hình thành nên các ma trận
yếu tố bên ngoài, ma trận yếu tố bên trong và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Từ nhận định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty Luận
văn đã xây dựng ma trận SWOT và ma trận hoạch định có thể định lượng QSPM để
lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn 2016-2020. Các chiến
lược ưu tiên triển khai trong giai đoạn tới là: (i) Chiến lược phát triển thị trường, (ii)
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, (iii) Chiến lược cạnh tranh, (iv) Chiến lược liên
doanh liên kết, (v) Chiến lược chi phí thấp. Bên cạnh là các chiến lược hỗ trợ, các
chiến lược này sẽ được phối hợp theo từng thời điểm.
Luận văn đưa ra được các chiến lược kinh doanh cho Công ty và đề xuất các giải
pháp, chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty
trong giai đoạn 2016-2020. Đây là các giải pháp mong muốn giúp Công ty Cổ phần Tư
vấn Xây dựng Kiên Giang đạt được những mục tiêu quan trọng trong quá trình hoạch
định chiến lược sản xuất kinh doanh đồng thời nâng cao vị thế của Công ty.
Từ khóa: Chiến lược, Ma trận, Cổ phần tư vấn xây dựng Kiên Giang

iii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
MỤC LỤC..................................................................................................................iv
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT..................................................................................vii
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................viii
DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ ...............................................................................ix
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.............................................................................2
3. Câu hỏi nghiên cứu ..............................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................3
6. Tổng quan các công trình nghiên cứu ...................................................................4
7. Ý nghĩa của kết quả nghiên cứu............................................................................5
8. Kết cấu luận văn...................................................................................................5
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY ..........................................................................................................6
1.1. Những khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược ......................................6
1.1.1. Khái niệm chiến lược ..................................................................................6
1.1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh...............................................6
1.1.3. Quản trị chiến lược......................................................................................7
1.2. Mô hình quản trị chiến lược...............................................................................8
1.2.1 Mô hình năm giai đoạn ................................................................................8
1.2.2. Mô hình 10 câu hỏi ......................................................................................9
1.2.3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện...........................................................9

1.3. Các cấp quản trị chiến lược .............................................................................11
1.3.1. Chiến lược Công ty ...................................................................................11
1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh .............................................................11
1.3.3. Chiến lược chức năng................................................................................11
1.4. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh.........................................................12
1.4.1. Hoạch định (hình thành) chiến lược ..........................................................12
1.4.2. Thực thi chiến lược ...................................................................................13
iv


1.4.3. Đánh giá chiến lược ..................................................................................13
1.5. Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ............13
1.5.1. Phân tích môi trường kinh doanh xác định các cơ hội và nguy cơ .............13
1.5.2. Phân tích môi trường bên trong xác định điểm mạnh và điểm yếu.............17
1.5.3. Xác định sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp.....18
1.5.4. Các chiến lược thường được sử dụng trong thực tiễn Công ty ...................19
1.5.5. Các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược Công ty.................................21
Tóm tắt chương 1.......................................................................................................30
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CHO CÔNG TY CỔ
PHÀN TƯ VẤN XÂY DỰNG KIÊN GIANG...........................................................31
2.1 Sơ lược về tình hình phát triển ngành xây dựng thế giới, Việt Nam..................31
2.1.1 Sơ lược về tình hình phát triển ngành xây dựng trên thế giới......................31
2.1.2 Sơ lược về tình hình phát triển ngành xây dựng của Việt Nam...................32
2.2 Phân tích môi trường vĩ mô ..............................................................................33
2.2.1 Môi trường kinh tế .....................................................................................33
2.2.2 Môi trường văn hoá, xã hội.......................................................................37
2.2.3 Môi trường chính trị luật pháp.................................................................38
2.2.4 Môi trường kỹ thuật công nghệ ..................................................................40
2.2.5 Môi trường tự nhiên...................................................................................42
2.3 Phân tích môi trường cạnh tranh.......................................................................42

2.3.1 Đối thủ cạnh tranh......................................................................................42
2.3.2 Phân tích sức ép của khách hàng ................................................................44
2.3.3 Đối thủ tiềm ẩn ..........................................................................................46
2.3.4 Nhà cung cấp .............................................................................................47
2.3.5 Sản phẩm thay thế......................................................................................47
2.4. Ma trận hình ảnh cạnh trạnh cho Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Kiên Giang .....48
2.5. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài cho Công ty Cổ
phần Tư vấn Xây dựng Kiên Giang (EFE)..............................................................49
Tóm tắt chương 2.......................................................................................................51
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN
XÂY DỰNG KIÊN GIANG ......................................................................................52
3.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Kiên Giang..........52
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................52
3.1.2 Cơ cấu tổ chức ...........................................................................................52
3.2. Năng lực tư của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Kiên Giang........................56
v


3.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012-2015 ..............56
3.2.2 Đặc điểm công trình của Công ty trong lĩnh vực thiết kế và thi công xây lắp.....58
3.3. Đánh giá năng lực tài chính của Công ty .........................................................60
3.4. Đánh giá năng lực quản trị nhân sự của Công ty ..............................................65
3.4.1 Tình hình nhân sự hiện nay của Công ty ....................................................65
3.4.2 Các chính sách về nhân sự của Công ty......................................................66
3.4.3 Phân tích đánh giá công tác nhân sự của Công ty .......................................69
3.5. Đánh giá năng lực nghiên cứu và phát triển (R & D) của Công ty....................72
3.6. Đánh giá năng lực Marketing của Công ty .......................................................73
3.7. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)..................74
Tóm tắt chương 3.......................................................................................................76
CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ

PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020 TẦM NHÌN 2025 ..77
4.1. Định hướng phát triển và mục tiêu của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Kiên
Giang trong giai đoạn tới........................................................................................77
4.1.1 Tầm nhìn chiến lược của Công ty...............................................................77
4.1.2 Sứ mệnh (sứ mạng) Công ty.......................................................................77
4.1.3. Triết lý kinh doanh của Công ty ................................................................77
4.1.4. Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 ...........................................................77
4.2. Ma trận SWOT để xây dựng chiến lược...........................................................78
4.3. Ma trận QSPM (Lựa chọn chiến lược cho Công ty trong thời gian tới) ............83
4.4. Định hướng giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư
vấn Xây dựng Kiên Giang trong giai đoạn tới ........................................................87
4.4.1 Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng phát triển thị trường”.................87
4.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược “Đa dạng hóa sản phẩm” ...........................89
4.4.3 Giải pháp thực hiện chiến lược “Nâng cao năng lực cạnh tranh” ................90
4.4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược “Liên doanh liên kết” ................................92
4.4.5 Giải pháp thực hiện chiến lược “Chi phí thấp” ...........................................93
Tóm tắt chương 4.......................................................................................................94
KẾT LUẬN ...............................................................................................................95
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................96
PHỤ LỤC

vi


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

IFE

: Interal Factor Evaluation (Ma trận yếu tố bên trong)

EFE

: Interal Factor Evaluation (Ma trận yếu tố bên ngoài)

SWOT

: Strong – Weak – Opportunity – Threat (Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và nguy cơ)

QSPM

: Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định định lượng
các chiến lược)

XD

: Xây dựng

DD & CN

: Dân dụng và công nghiệp

QLDA

: Quản lý dự án

CP

: Cổ phần

DN

: Doanh nghiệp

HĐQT

: Hội đồng quản trị

ĐHCĐ

: Đại hội cổ đông

UBND

: Ủy ban nhân dân

EVN

: Tập đoàn Điện lực Việt Nam

LN

: Lợi nhuận

CSH

: Chủ sở hữu

VCSH BQ

: Vốn chủ sở hữu bình quân

LNST

: Lợi nhuận sau thuế

LNBQ

: Lợi nhuận bình quân

vii


DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ......................................................22
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong........................................................23
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.......................................................................25
Bảng 1.4: Ma trận SWOT ..........................................................................................26
Bảng 1.5: Ma trận QSPM...........................................................................................28
Bảng 2.1 So sánh tốc độ tăng tổng sản phẩm trong tỉnh (GRDP)................................35
Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.......................................................................48
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).............................................50
Bảng 3.1: Kết quả kinh doanh của các đơn vị trong Công ty, năm 2014-2015............58
Bảng 3.2: Cân đối kế toán của Công ty, năm 2013-2015............................................60
Bảng 3.3: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, năm 2013-2015 ...........61
Bảng 3.4: Các chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính của Công ty, năm 2013-2015 ......62
Bảng 3.5: Cơ cấu lao động của Công ty, năm 2014 – 2015 ........................................66
Bảng 3.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty...........................74
Bảng 4.1: Ma trận SWOT ..........................................................................................79

Bảng 4.2: Ma trận QSPM cho nhóm S-O ...................................................................83
Bảng 4.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-T ...................................................................84
Bảng 4.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O..................................................................85
Bảng 4.5: Ma trận QSPM cho nhóm W-T ..................................................................86

viii


DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược năm giai đoạn (David, 2013)............................8
Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (David, 2013) ..................................10
Hình 1.3: Mô hình năm tác động cạnh tranh (Porter, 1985)........................................15
Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Kiên
Giang, năm 2015 .......................................................................................................53

Đồ thị 3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, năm 2012 – 2015 ....................57

ix


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong sự hội nhập và phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế trong nước và trên thế
giới. Các Doanh nghiệp Việt Nam trước những thách thức không nhỏ, đó là sức ép
cạnh tranh ngày càng quyết liệt, môi trường kinh doanh thường xuyên biến động,
những rủi ro luôn tiềm ẩn. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối
với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Một chiến lược kinh doanh cụ thể, mang
tính thực tiễn cao trong cả ngắn hạn và dài hạn là một giải pháp hữu hiệu để doanh
nghiệp có thể định hình được con đường doanh nghiệp phải đi để đạt tới sự phát triển

bền vững. Bởi trước hết, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích
hướng đi của mình, là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Và
trong điều kiện môi trường kinh doanh thường xuyên có sự thay đổi và vận động,
chiến lược kinh doanh giúp cho Doanh nghiệp có thể nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng thời chủ động tìm ra những giải pháp khắc phục và vượt qua những
nguy cơ, rủi ro. Ngoài ra, một bản chiến lược kinh doanh cụ thể, rõ ràng, mang tính
thực tiễn cao cũng là cơ sở để Doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực
và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển bền vững và liên tục của
doanh nghiệp. Xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh còn là cơ sở vững
chắc cho việc hoạch định chính sách và ra những quyết định phù hợp trong quá trình
kinh doanh.
Trong lĩnh vực xây dựng đặt biệt là các công trình giao thông và xây dựng dân
dụng công nghiệp, những năm qua luôn là một ngành có tốc độ phát triển rất cao để
đáp ứng cho mục tiêu phát triển cơ sở hạ tầng, nhu cầu nhà ở, các khu công nghiệp...
phục vụ phát triển kinh tế và xã hội. Chính vì vậy, sức ép cạnh tranh trong lĩnh vực
này là không hề nhỏ, không chỉ có sự tham gia của các doanh nghiệp trong nước mà
còn có sự xuất hiện của các doanh nghiệp lớn đến từ các quốc gia có nền công nghiệp
phát triển như Hàn Quốc, Trung Quốc. Trong bối cảnh đó, hoạch định và thực thi
chiến lược đóng một vai trò vô cùng quan trọng tới sự phát triển của doanh nghiệp, là
yếu tố mang tính quyết định tới việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính
vì vậy, vấn đề quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng là
phải có định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn
và được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường và tương thích với khả năng, vị
thế của doanh nghiệp trong điều kiện môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đó.
1


Định hướng phát triển ngành xây dựng Việt Nam tương lai sẽ là ngành công
nghiệp mũi nhọn, đạt được trình độ của khu vực Đông Nam Á. Trong xu thế toàn cầu
hoá và hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã thu hút rất nhiều nhà đầu tư và nhiều dự

án đầu tư, từ nhiều nguồn vốn khác nhau, nhưng đa phần vốn tài trợ như vốn ODA,
WB... đều do các doanh nghiệp nước ngoài hay nói cách khác là do các nước tài trợ
thực hiện, nên chí phí đầu tư rất cao, một phần do các doanh nghiệp trong nước chưa
tiếp cận các công nghệ thiết kế và thi công tiến tiến trên thế giới. Đây cũng là cơ sở
cho các doanh nghiệp có chiến lược định hướng phát triển trong xu thế hội nhập.
Thực trạng tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Kiên Giang cho thấy đây là
doanh nghiệp có quá trình phát triển lâu dài trong ngành xây dựng với các lĩnh vực
thiết kế, thi công, tư vấn quản lý dự án, đầu tư dự án… Phòng thí nghiệm địa chất công
trình và vật liệu xây dựng được cấp chứng nhận Las XD226 của Bộ xây dựng. Có hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008 do tập đoàn TUVRheinland CHLB Đức cấp,
duy trì từ tháng 7/2004. Và đã đem lại những sản phẩm có chất lượng với dịch vụ tốt
nhất, có được uy tín trên thi trường, được nhiều khách hàng biết đến và tín nhiệm.
Tuy nhiên hiện nay Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Kiên Giang chưa xây
dựng một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, mới chỉ dừng lại ở bước xây dựng các kế
hoạch ngắn hạn, các mục tiêu cụ thể chưa được nghiên cứu sâu.
Xuất phát từ những lý do trên, với mong muốn ứng dụng những kiến thức tiếp
thu từ nhà trường, tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Kiên Giang đến năm 2020” để làm luận văn thạc sĩ
quản trị kinh doanh cho mình, nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty Cổ phần
Tư vấn Xây dựng Kiên Giang trong hiện tại và tương lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1 Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Kiên
Giang đến năm 2020.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn
Xây dựng Kiên Giang giai đoạn 2010-2015 để nhận biết điểm mạnh, điểm yếu, năng lực
cạnh tranh chủ yếu và năng lực cạnh tranh của Công ty trong lĩnh vực xây dựng.
- Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội, nguy cơ đối với
Công ty trong lĩnh vực kinh doanh xây dựng.

2


- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020, từ đó đề xuất các
giải pháp, cơ chế, chính sách hỗ trợ chiến lược kinh doanh nhằm tạo được lợi thế cạnh
tranh trong tương lai cho Công ty.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Công ty đang đứng ở đâu trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh trong
ngành xây dựng?
- Lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh xây dựng của Công ty là gì?
- Những yếu tố nào là rào cản làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty?
- Cần làm gì để kinh doanh hiệu quả và phát triển trong lĩnh vực kinh doanh xây
dựng của Công ty trong thời gian tới?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây
dựng Kiên Giang.
- Khách thể nghiên cứu là: Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Kiên Giang.
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ
phần Tư vấn Xây dựng Kiên Giang thông qua các hoạt động trong lĩnh vực thiết kế và
thi công và một số loại hình mà Công ty đang thực hiện. Thời gian nghiên cứu từ năm
2012 đến tháng 3/2016.
5. Phương pháp nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết: Khung lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho 01 tổ chức
(bao gồm lý thuyết chiến lược kinh doanh, lý thuyết về cạnh tranh).
Phương pháp thu thập số liệu:
- Số liệu thứ cấp lấy từ năm 2012 đến tháng 3 năm 2016 (được thu thập từ phòng
Kế toán, phòng Tổ chức hành chính, phòng Kế hoạch tổng hợp của Công ty, báo cáo của
Cục thống kê, ngành xây dựng, Tạp chí khoa học và tài liệu về kinh doanh xây dựng của
đối thủ cạnh tranh, Website của Công ty và đối thủ cạnh tranh).
- Số liệu sơ cấp được lấy phiếu thăm dò ý kiến các chuyên gia (Giám đốc, Phó

Giám đốc, Trưởng phòng Tổ chức hành chính,…cùng các chuyên gia bên ngoài Công ty)
trong đầu năm 2016.
Phương pháp thực hiện: Đề tài sử dụng phương pháp phân tích so sánh dựa trên số
liệu thứ cấp, sử dụng bảng câu hỏi lấy phiếu thăm dò ý kiến các chuyên gia trong ngành
xây dựng.
3


6. Tổng quan các công trình nghiên cứu
Trong những năm qua đã có nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược kinh
doanh, chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt
động của doanh nghiệp. Một chiến lược kinh doanh cụ thể, mang tính thực tiễn cao
trong cả ngắn hạn và dài hạn là một giải pháp hữu hiệu để doanh nghiệp có thể định
hình được con đường doanh nghiệp phải đi để đạt tới sự phát triển bền vững. Nhưng
cũng có nhiều quan điểm khác nhau hay chiến lược khác nhau của mỗi tác giả cho mỗi
doanh nghiệp.
Trong công trình nghiên cứu cơ bản về 70 Công ty lớn nhất của Mỹ, Afred
Chandler kết luận rằng: “Những thay đổi trong chiến lược sẽ đưa đến thay đổi trong
cơ cấu tổ chức”. Ông nói cơ cấu nên được thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc
theo đuổi chiến lược của Công ty, và cơ cấu đi theo chiến lược thay vì ngược lại.
Luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại Công ty Cổ
phần Đông Á tỉnh Khánh Hòa đến năm 2020”, của tác giả Hà Quang Minh đã giải
quyết được các vấn đề sau: Thứ nhất, việc mở rộng, nâng cao năng lực thiết bị giúp
Công ty có khả năng đáp ứng tốt hơn các đơn đặt hàng, qua đó nâng cao vị thế và uy
tín của Công ty, giúp cho Công ty có thể mở rộng kho bãi dự trữ nguyên liệu giấy
nhằm chống lại các đợt tăng giá mới. Thứ hai, phát triển các dòng sản phẩm mới sẽ tạo
cho Công ty sự đa dạng và phong phú trong các chủng loại sản phẩm đáp ứng cho các
phân khúc cũng như các thị trường khác nhau. Thứ ba, là tạo ra một đội ngũ người lao
động có trình độ, có tâm huyết luôn gắn bó với Công ty.
Luận văn thạc sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần xây lắp

dầu khí Số 1 Nghệ An”, 2015 của tác giả Đặng Mạnh Hùng đã chỉ ra được năng lực
cạnh tranh của Công ty trong lĩnh vực xây dựng, và tác giả chỉ dừng lại ở năng lực
cạnh tranh của Công ty.
Đề tài luận văn Thạc sĩ “ Hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng Công
ty Xây Dựng Công Trình Giao Thông 5” của tác giả Phạm Hữu Vinh. Đề tài nghiên cứu lý
thuyết quản lý dự án đầu tư, phân tích hiện trạng quản lý dự án đầu tư của Tổng Công ty
Xây Dựng Công Trình Giao Thông 5 trên các mặt lập và thẩm định dự án đầu tư và ra
quyết định đầu tư, công tác đấu thầu, lựa chọn nhà thầu xây dựng, công tác giám sát &
kiểm soát thực hiện thi công, công tác giám sát & kiểm soát tiến độ, công tác giám sát &
kiểm soát chi phí, công tác giám sát & kiểm soát rủi ro, công tác giám sát & kiểm soát
4


chất lượng thi công, mô hình tổ chức QLDAĐT của Tổng Công ty từ đó đề xuất các biện
pháp hoàn thiện công tác lập và thẩm định dự án đầu tư, công tác quản lý đấu thầu, lựa
chọn nhà thầu, xây dựng, công tác giám sát & kiểm soát quá trình thực hiện thi công (bao
gồm công tác giám sát & kiểm soát tiến độ, công tác giám sát & kiểm soát chi phí, công
tác giám sát & kiểm soát rủi ro, công tác giám sát & kiểm soát chất lượng dự án.
Việc nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của các ngành khác nhau khá
đa dạng và chuyên sâu. Nhưng trong ngành xây dựng mỗi Công ty có mỗi lĩnh vực
chuyên biệt khác nhau và môi trường kinh doanh khác nhau. Việc nghiên cứu chiến
lược kinh doanh một cách toàn diện của Công ty xây dựng trên địa bàn tỉnh Kiên
Giang và khu vực Tây nam bộ là chưa nhiều. Cần có thêm các nghiên cứu để giúp cho
các Công ty cạnh tranh và phát triển bền vững so với các Công ty ngành xây dựng
trong nước.
7. Ý nghĩa của kết quả nghiên cứu
Về mặt lý luận: Nghiên cứu này góp phần bổ sung về lý thuyết và thực tiễn các
nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng
Kiên Giang.
Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu sẽ mang lại cho Công ty một chiến lược

kinh doanh hoàn chỉnh mang tính thực tiễn, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực
về bộ máy quản lý, chất lượng đội ngũ chuyên gia, các giải pháp về tài chính, mở
rộng thị trường, tìm kiếm sản phẩm thay thế kinh doanh mới, và có những hoạch
định, chính sách hợp lý mà Công ty muốn vươn tới, để nâng cao vị thế trong môi
trường ngành, phát triển Công ty ngày càng rộng lớn và bền vững.
8. Kết cấu luận văn
Ngoài lời mở đầu và phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các bảng
biểu, đề tài luận văn bao gồm 04 chương như sau:
Chương 1: Lý luận chung về hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty
Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng
Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Kiên Giang
Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng
Kiên Giang đến năm 2020.

5


CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO CÔNG TY
1.1 . Những khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tùy theo mục
đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh
tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Khái niệm chiến lược kinh doanh phổ biến nhất hiện nay là của giáo sư đại học
Harvard, Chandler (1962) viết trong cuốn sách “Strategy and Structure”, ông cho
rằng “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp
đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

Theo Ailleret (1968), chiến lược là “việc xác định những con đường và những
phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính
sách”.
Chiến lược kinh doanh chính là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó. Nó cho thấy rõ công ty
đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực gì.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một
khái niệm chung nhất về chiến lược như sau: Chiến lược là hệ thống các quan điểm,
các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng
một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục
tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định.
1.1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp.
Những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy
thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẽ
mà là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau.

6


- Chiến lược kinh doanh cần phải được đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh
doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các
yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. Điều đó giúp doanh nghiệp tìm được nhưng ưu
thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm vị thế
vững chắc trên thị trường trước các đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực
khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà
quản trị phải xây dựng thật chính xác và chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng

giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các nhân tố dễ thay đổi của môi trường
kinh doanh, bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.
1.1.3. Quản trị chiến lược
Hiện nay, trong các nghiên cứu khác nhau, tuỳ theo các khía cạnh quan tâm, các
nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm về quản trị chiến lược, một số khái niệm tiêu
biểu như:
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá
các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu
đề ra (David, 2013)
Từ các cách tiếp cận trên, có thể sử dụng khái niệm sau đây làm cơ sở cho việc
nghiên cứu Luận văn này: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó” (Chadler, 1962).
Khái niệm này làm rõ tiến trình quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn khác
nhau. Trong đó, việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nguồn lực và
khả năng bên trong của tổ chức ở thời điểm hiện tại và tương lai là vô cùng quan trọng.
Thông qua việc phân tích đó, các điểm mạnh và điểm yếu nội tại của doanh nghiệp có
thể được giải quyết để tranh thủ các cơ hội và né tránh các thách thức từ môi trường
bên ngoài; đồng thời cho phép doanh nghiệp hoạch định các mục tiêu một cách rõ ràng,
7


phối hợp việc xây dựng và lựa chọn một số chiến lược hợp lý để đạt được các mục tiêu
đề ra.
1.2 Mô hình quản trị chiến lược
1.2.1 Mô hình năm giai đoạn

Trong mô hình này, việc bố trí các phần chủ yếu của qui trình quản trị chiến
lược cơ bản được thể hiện rõ ràng, theo sơ đồ sau:

Giai đoạn 1

Giai đoạn 2

Giai đoạn 3

Phân tích môi trường kinh
doanh: xác định cơ hội và
nguy cơ

Phân tích môi trường nội
bộ: xác định điểm mạnh
và điểm yếu

Xác định sứ mạng
(nhiệm vụ) và mục tiêu

Giai đoạn 4
Xác định phương án chiến
lược tối ưu

Giai đoạn 5
Thực thi, kiểm tra, đánh
giá và điều chỉnh chiến
lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược năm giai đoạn (David, 2013)

Giai đoạn 1: Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường bên ngoài cũng như bên trong cho phép giúp doanh nghiệp
khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã hoạch định từ trước, giúp doanh nghiệp
xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm vụ đã đề ra, đồng thời với
việc phân tích này chỉ ra cho doanh nghiệp những cơ hội cũng như thách thức mà doanh
nghiệp sẽ đương đầu.
Môi trường kinh doanh (môi trường vi mô và môi trường vĩ mô) luôn có sự biến
động và sự biến động đó tạo cho doanh nghiệp các cơ hội và thách thức nhất định.
Giai đoạn 2: Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp phải cần nhận diện điểm mạnh
cũng như điểm yếu của mình. Khi đã nhận diện được điều này thì doanh nghiệp sẽ phát
huy tốt hơn điểm mạnh cũng như hạn chế và khắc phục điểm yếu.
8


Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu
Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
ghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố
như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh
doanh, nguyên tắc kinh doanh, niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp. Điều này định
hướng cho doanh nghiệp xác định lĩnh vực kinh doanh của mình.
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những đích đến cụ thể mà doanh
nghiệp luôn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
Giai đoạn 4: Xác định phương pháp chiến lược tối ưu
Sau khi áp dụng các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược, thông qua việc
phân tích đánh giá các phương pháp chiến lược, cần có lựa chọn hợp lý giữa các chiến
lược được đề xuất, để đặt được mục tiêu đề ra.
Giai đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh được kết
quả của quá trình phân tích và hình thành chiến lược. Đồng thời xem xét sự phù
hợp của chiến lược so với mục tiêu đặt ra có đạt hay không để có những điều chỉnh

phù hợp.
1.2.2. Mô hình 10 câu hỏi
Mô hình quản trị chiến lược mười câu hỏi được phát triển như sau:
- Chúng ta là ai?
- Chúng ta muốn gì? (mục tiêu)
- Chúng ta đang ở đâu? (môi trường bên ngoài: cơ hội và nguy cơ)
- Chúng ta có những nguồn lực nào? (môi trường bên trong: điểm mạnh và điểm yếu)
- Chúng ta bán sản phẩm ở đâu? (thị trường)
- Chúng ta có thể xây dựng được các bảng tổng kết nào?
- Chiến lược nào được lựa chọn?
- Sự vận dụng nào? (sự thực thi)
- Sự kiểm tra nào?
- Sự điều chỉnh nào?
1.2.3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ
một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc
9


tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hoạch định, thực hiện và đánh giá
chiến lược phải được thực hiện thường xuyên, không nên chỉ tập trung vào một thời
điểm cố định.
Thông tin phản hồi

Thiết
lập các
mục
tiêu dài
hạn

Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác
định các cơ hội
và thách thức

Xác định
nhiệm vụ,
các mục
tiêu và
chiến lược
hiện tại

Thiết
lập các
mục
tiêu
ngắn
hạn

Phân
phối
các
nguồn
tài
nguyên

Xét lại
mục
tiêu

kinh
doanh

Xây
dựng
và lựa
chọn
các
chiến
lược

Thực hiện
đánh giá nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh,
điểm yếu

Đo
lường
và
đánh
giá
mức độ
thực
hiện

Đề ra
các
chính

sách

Thông tin phản hồi
Hoạch định
chiến lược

Thực hiện
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (David, 2013)
Sơ đồ trên là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng rộng rãi. Mô
hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi
và đánh giá chiến lược. Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân
10


chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà quản trị không
thực hiện quá trình theo từng bước một. Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các
cấp bậc trong tổ chức. Mũi tên có nhiều hướng trong sơ đồ minh họa tầm quan trọng
của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong quá trình quản trị chiến lược.
1.3. Các cấp quản trị chiến lược
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà
quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp
với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong Công ty hay toàn Công ty. Xét theo
quy mô và chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mà nhà quản trị có
thể lựa chọn ba cấp chiến lược cơ bản sau:
1.3.1. Chiến lược Công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc Công ty có liên quan đến các
vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của Công ty.
Thường thì chiến lược Công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu
ngành kinh doanh của Công ty. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động
kinh doanh của Công ty. Nó dẫn tới một hệ quả là Công ty có tiếp tục theo đuổi hoạt
động trong lĩnh vực đó hay không? Hay Công ty nên tham gia vào lĩnh vực khác mà
tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với
hiệu quả cao hơn. Và tương lai của Công ty sẽ phụ thuộc vào quyết định đó.
1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp này xác định những định hướng nhằm phát triển từng ngành
(nếu là Công ty đa ngành) hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu là Công ty đơn ngành)
trong thời kỳ dài, góp phần hoàn thành chiến lược Công ty trong lĩnh vực của mình.
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh thực hiện các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp và giúp
hoàn thành các mục tiêu chiến lược cấp Công ty. Một điểm đáng chú ý là cấp đơn vị
kinh doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với từng đối thủ cạnh tranh
trong ngành để xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp và tương thích với chiến lược
cấp Công ty. Ví dụ, chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost leadership strategy), chiến
lược khác biệt hoá sản phẩm (Differentiation strategy), chiến lược tập trung cho phần
thị trường thích hợp (Focus strategy), chiến lược phản ứng nhanh,v.v...
1.3.3. Chiến lược chức năng
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết
11


định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác
nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng
bởi khi thực hiện, các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn
lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng các ưu thế cạnh
tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh. Chiến lược chức năng bao
gồm : chiến lược sản xuất, marketing, R & D, tài chính, nhân sự …

1.4. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh
Quy trình quản trị chiến lược trong một tổ chức chia làm ba giai đoạn chủ yếu
là hình thành (hoạch định) chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Tuy
vậy trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp, chúng ta thấy mức độ nhấn mạnh vào
từng giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược là khác nhau và nó có sự khác biệt
tương đối giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, các doanh nghiệp hoạt động trong
những lĩnh vực khác nhau và một sự khác biệt hơn nữa đó là giữa những Công ty khác
nhau của những nước khác nhau. Để giải thích cho sự khác biệt này, chúng ta chỉ nên
hiểu rằng quản trị chiến lược là một phương pháp khoa học giúp cho doanh nghiệp đạt
tới một mục tiêu trong tương lai, nó chỉ là một hướng đi trong rất nhiều hướng đi. Khi
các doanh nghiệp đã chọn lấy một hướng đi, do thực tế vô cùng phong phú, năng lực
của từng cá nhân là khác nhau và tập quán kinh doanh cũng khác nhau nên đã nảy
sinh ra những khác biệt như vậy.
1.4.1. Hoạch định (hình thành) chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; xác định các
điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu
dài hạn; xây dựng và lựa chọn những chiến lược. Trong việc hình thành chiến lược có ba
hoạt động cơ bản đó là:
- Thực hiện nghiên cứu: Nghiên cứu những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy
cơ để hình thành các ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong.
- Kết hợp trực giác với phân tích: thông qua việc sử dụng các công cụ ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); ma
trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT), ma trận QSPM.
- Đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược: Nguồn lực của tổ chức là hữu hạn nên
các nhà quản trị chiến lược buộc phải đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược nhằm
mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình
12


thành chiến lược sẽ gắn doanh nghiệp với sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và

công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Nó sẽ định rõ và phát triển lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trong dài hạn.
1.4.2. Thực thi chiến lược
Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi chiến lược là quá
trình chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các nhà
quản trị viên theo chức năng và các bộ phận.
Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề
ra các chính sách và tiến hành phân bổ các nguồn lực.
Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong trong quá trình quản trị chiến lược. Ở giai
đoạn này đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và hy sinh của mỗi cá nhân trong toàn
doanh nghiệp.
1.4.3. Đánh giá chiến lược
Đây là giai đoạn quan trọng bởi lẽ các yếu tố bên trong và bên ngoài thường
xuyên biến động và thay đổi, tác động đến các kết quả hiện tại và sự thành công
trong tương lai của doanh nghiệp. Sự thành công luôn tạo ra nhiều vấn đề mới
khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự yếu kém. Cho
nên trong giai đoạn này cần xem xét lại các yếu tố bên trong, bên ngoài, đánh giá
việc thực thi chiến lược và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.
1.5. Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
1.5.1. Phân tích môi trường kinh doanh xác định các cơ hội và nguy cơ
Một là, phân tích môi trường vĩ mô: Theo đó, việc đánh giá xem xét môi
trường vĩ mô là bước đánh giá các cơ hội bên ngoài doanh nghiệp. Các tác động này
mang đến cho đơn vị cơ hội, cũng như nguy cơ trong quá trình sản xuất kinh doanh. Việc
đánh giá môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:
Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt
động của doanh nghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp sức thu hút tiềm năng của
các chiến lược khác nhau. Một số yếu tố chủ yếu trong môi trường kinh tế hiện nay:
tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỉ giá hối đoái
Môi trường văn hoá, xã hội: Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hoá
và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các sản phẩm, dịch vụ, thị

trường và người tiêu thụ. Có các yếu tố sau cần xem xét: các giá trị văn hóa và thái
13


độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội; các thay đổi về nhân khẩu; dân số, cấu trúc
tuổi; phân bố địa lý; cộng đồng các dân tộc; phân phối thu nhập.
Môi trường chính trị luật pháp: Bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống
các quan điểm, đường lối chính sách của nhà nước, hệ thống luật pháp hiện hành, các
xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong
nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Các yếu tố cần lưu ý: các triết lý; các chính
sách mới có liên quan đến quản lý nhà nước; Luật Chống độc quyền; Luật Thuế; các
ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên; Luật Lao động; những lĩnh vực trong đó
các chính sách quản lý nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi
của ngành hay của các doanh nghiệp.
Môi trường kỹ thuật công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những cơ
hội và thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh,
đó là: các thể chế; các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới;
chuyển dịch các kiến thức công nghệ đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình
và các vật liệu mới.
Môi trường tự nhiên: Những ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là vấn đề
thiên tai, ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên, thiếu năng lượng cùng với sự gia
tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.
Hai là, phân tích môi trường vi mô: Hiện nay các nhà quản trị sử dụng mô hình
năm tác động của Poster để đánh giá nội bộ của mình
Nguồn gốc mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí
Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi
nhuận trong kinh doanh. Mô hình này thường được gọi là “Năm lực lượng của
Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi
nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh
nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận.

Theo Porter (1985), cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:

14