Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại hotel continental saigon

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


Đề tài tốt nghiệ p
MỘT SỐ GIẢI PHÁ P NÂNG CAO HI ỆU QUẢ KINH DOAN H TẠI
HOTEL CONTINENTAL SAIGON

Chuyên đề tốt nghiệp Đại Học
Ngành : Quản Trị Du Lịch - Nhà Hàng - Khách Sạn

GVHD : TS. Phan Thành Vĩnh
SVTH: Đinh Thị K im Hương
MSSV: 106 405 081
Lớp: 06DDL5

Tp H ồ Chí Minh, 09 – 2010


LỜI MỞ ĐẦ U
1. Lý do chọn đề tài.
Trong những năm gần đây, ngành du lịch thế giới và khu vực đã có nhữ ng
bước phát triển mạnh mẽ, du lịch được v í là “con gà đ ẻ trứng vàng”, là ngành công
nghiệp không khói. Hòa chung vào xu thế đó,du lịch Việt Nam cũng đã phát triển đáng
kể đặc biệt trong lĩnh vự c thư ơn g m ại, dị ch vụ, du lịch. Nhờ đó m à c ác nước trên thế
giới đã biết đến Việt Nam. Việt Nam - Vẻ đẹp tiềm ẩn, Việt Nam - Một đất nước mang
trong mình rất nhiều tiềm năng du lịch.
Nhắc đến du lịch, không thể nào không kể đến Thành Phố Hồ Ch í Minh – một
thành phố trẻ năng động đang đà vư ơn t ới những t ầm cao. Các k iến trúc của Sài Gòn –
Hòn Ngọc Viễn Đông xư a được giữ gìn và tôn tạo, trở th ành điểm tham quan lý thú
Là trung tâm du lịch và cửa ngõ du lịch lớn nhất trong cả nước, thành phố Hồ

Chí Minh có hệ thống cơ sở vật chấ t và dịch vụ du lịch rất phát triển, từ những điểm
vui chơi giải trí cho đến khách sạn, nhà hàng.
Có thể nói một khách sạn tồn t ại đư ợc hay không là nhờ vào việc kinh doanh,
để đạt đư ợc hiệu quả kinh doanh tốt Khách sạn phải phân tích tình hình bên ngoài như
các đối thủ cạnh tr anh và tình hình bên trong doanh nghiệp từ đó đư a ra nhữ ng chiến
lược hợp lý để giữ vữn g và nâng cao hơn nữa vị thế của mình trên thị trường.
2. Mục đích nghiên cứu.
Hotel Co ntinental Saigon hoạt động hơn 100 năm với thương hiệu được nhiều
người biết đến, với tê n tuổi đó tạo cho Khách sạn k hôn g ngừ ng vươn cao. Có đư ợc
thành quả như vậy cũng là do những nh à lãnh đạo tài tình có sự quan sát tìm hiểu ph ân
tích đ úng mức, tuy nghiê n vi ệc phân tích tình hình kinh doanh khá phức t ạp, phải dựa
trên điểm m ạnh, điểm yếu… từ đó có những biện pháp, chiến lược kinh doanh tốt h ơn.
Xuất phát từ thực tiễn đó tôi quy ết định chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu
quả kinh doanh tại Hotel Continental Saigon”.


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động kinh doanh của Hotel Continent al Saigon
nói riêng và có kết hợp với các Khách sạn khác trên phạm vi Th ành Phố Hồ Chí Minh.
Phạm vi nghiên cứu bao gồm giải quyết những nội dung sau:
Các khái niệm cơ bản về khách sạn.
Cách đánh giá hiệu quả kinh doanh.
Tổng quan về Hotel Continental Saigon.
Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn để từ đó đánh giá hiệu quả hoạt
động kinh doanh.
Đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục nhữ ng yếu điểm còn tồn t ại và nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Phư ơng pháp khảo sát thự c địa: Quan sát các bộ phân trong khách sạn.
- Phương pháp thu thập và xử lý số liệu: tiến hành phân tích, đánh giá và nhận

xét dựa trên số liệu khách sạn cung cấp.
- Phương pháp điều tra xã hội học: phỏng vấn trực tiếp những nhân viên, quản lý
khách sạn và khách hàng, những ngư ời trực tiếp xây dựng và sử dụng sản phẩm dịch vụ.
5. Kết cấu đề tài.
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn
Chươ ng 2: Đánh giá thực trạn g kinh doanh tại Hot el Continental Saigon.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Hotel Continental
Saigon.

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DO ANH TRON GKHÁCH SẠN
1.1. LÝ LUẬN VỀ KHÁCH SẠN.


1.1.1. Khái niệm về khách sạn.
Theo khoa du lịch trư ờng Đ ại Học Kinh Tế Quốc Dân: “ Khách sạn là cơ sở
cung cấp dịch vụ lư u trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần
thiết khác cho khách lư u lại qua đêm và thư ờng đư ợc xây dựng tại các điểm du lịch”.
Khách sạn là một cơ sở phục vụ nhu cầu chỗ ở của du khách. Tùy theo nội
dung và đối tượng sử dụng m à phân loại khách sạn tạm trú, nghỉ dư ỡng, hội
nghị…Theo mứ c độ tiện nghi phục vụ, khách s ạn được phân loại theo số lượng sao
(từ 1 đến 5 sao).
Theo nhóm tác giả nghiên cứ u của M ỹ trong cuốn sách “Welcome to
Hospatality” xuất bản năm 1995 thì: “Khách sạn là nơi m à bất kì ai cũng có thể trả tiền
để thuê p hòng ngủ qua đêm ở đ ó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất
hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách phải có giường, điện thoại
và vô tuyến. Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ như quầy bar và m ột
số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương
mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay.
1.1.2. Các l oại hình khách sạn.
1.1.2.1. Commercial Hotel.

- Tọa lạc thường ở trung tâm các thành phố lớn, hay các khu vực thư ơng mại sầm
uất, cung cấp đầy đủ dịch vụ, diện tích phòng hội nghị lớn.
- Đối tượng khách chính là doanh nhân. T hự c tế hiện nay số khách du lịch được
coi là đông nhất.
-

Thời gian lư u trú ngắn.

1.1.2.2. Ai rport Hotel.
-

Tọa lạc gần các sân bay quốc tế.

-

Đối tượng khách: các nhân viên phi hành đoàn, khách chờ visa.

-

Thời gian lư u trú ngắn.

1.1.2.3. Hostel/Inn.
-

Đối tượng khách: khách bình dân – túi tiền vừ a phải.


-

Không nằm trong trung tâm thành phố, nằm gần các bến xe, nhà ga…với các

tiện nghi tối thiểu.

1.1.2.4. Casino Hotel.
-

Chủ yếu cung cấp các dịch vụ nhu cầu ch ơi, giải trí cờ bạc, thường đư ợc xây
dựng lộng lẫy, các trang thiết bị cao cấp.

-

Đối tượng khách: khách có nhu cầu cờ bạc giải trí.

-

Thời gian lư u trú: ngắn hạn.

1.1.2.5. Resort
-

Nằm ở các vùng cao nguy ên ven biển, hải đảo, vịnh…

-

Đối tượng khách: khách có nhu cầu nghỉ ngơi, dư ỡng bệnh

-

Thời gian lư u trú: ngắn hạn

1.1.2.6. Suit Hotel.

-

Nằm ở các thành phố lớn, có các loại phòng vời diện tích lớn, đầy đủ tiện nghi
như một căn hộ với các phòng chức năng như phòng ăn – bếp – khách – ngủ.

-

Đối tượng khách: khách du lịch theo dang gia đình, các chuyên gia đi công t ác
dài hạn cùng gia đình.

1.1.2.7. Nhà nghỉ ve n xa lộ Motel.
-

Thường có nhiều ở nư ớc ngoài, thường nằm trên các superhightway.

-

Đối tượng khách: khách thư ờng đi du lịch bằn g xe m ô tô, xe hơi, khách có thể
đậu xe trước cử a phòng m ình.

-

Chủ yếu là có chỗ ngủ qua đêm

-

Thời gian lư u trú ngắn hạn

Ngoài các loại hình nêu trên còn có các loại hình khác như : Guest House, Home St ay,
Cuising Boat.

1.1.3. Đặc điểm sản phẩm của khách sạn.


1.1.3.1. Dịch vụ l à những sản phẩm mang tính vô hình.
Khác với sản phẩm vật chất, các dịch vụ không thể nhìn thấy, nếm ngửi, cảm
thấy được trước khi mu a.
Chẳng hạn như trư ớc khi bước lên m áy bay hay xe hơi, khách hàng không có gì
cả, ngoại trừ một vé máy bay và lời hứa hẹn đảm bảo về chất lượng sản phẩm ở n ơi
đến du lịch. Những nhân viên của lực lư ợng bán sản phẩm ở khách sạn không thể
mang một phòng ngủ để bán cho khách qua những cuộc gọi bán phòng.
Thực tế họ không t hể bán phòng mà chỉ bán quyền sử dụng phòng trong khoảng
một thời gian đã chỉ định.Vì vậy chất lư ợng của sản phẩm khách sạn rất khó đo lường
một cách chính xác vì nó phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hang
1.1.3.2. Tính bất khả phân.
Hầu hết các dịch vụ về khách sạn, nhà hàng cả người cung cấp dịch vụ và khách
hàng không thể tách rời. Khách hàng t iếp xúc với nhân viên là m ột phần quan trọng
của sản phẩm. Thực phẩm trong nhà hàng có thể k hông hoàn hảo, nhưng nếu ngư ời
phục vụ thiếu sự ân cần, hời hợt hay cung cấp dịch vụ thiếu chu đáo, khách hàng sẽ
đánh giá thấp về kinh nghiệm của nhà hàng.
Với tính chất bất khả p hân cho thấy sự tác động qua lại giữ a người cung cấp và
khách hàng tạo nên sự tiêu thụ dịch vụ.
1.1.3.3. Tính khả biến .
Dịch vụ dễ thay đổi, chất lư ợng của sản phẩm tùy thuộc phần lớn vào ngư ời
cung cấp và khi nào, ở đâu chúng đư ợc cung cấp.
1.1.4. Các yếu tố tham gia sản xuất trong
khách sạn.
1.1.4.1 Khách hàng.
Khách hàng là ngư ời trực tiếp tham gia
vào quá trình s ản xuất sản phẩm của khách
sạn, sự hài lòng của khách là nhân tố quyết

định sự tồn tại của khách sạn. Do đó nghiên
cứu nhu cầu và sự trông đợi của khách hàng là
yếu tố cần thiết, quyết định tới chất lư ợng sản
phẩm của khách sạn.
1.1.4.1.1. Nhu cầu của kh ách hàng.


Theo Maslow, nhu cầu của con ngư ời được chia ra làm 5 bậc từ thấp đến cao,
bắt đầu từ nhu cầu thiết yếu đến các nhu cầu bổ sung. Từ đó những ngư ời thự c hiện
công tác du lịch cần nắm vữ ng và h iểu rõ khách hàn g của mình mong muốn họ đư ợc
phục vụ ở cấp bậc nào để phục vụ cho phù hợp với ư ớc muốn củ a họ.
Nếu nhu cầu này không được thỏa mãn th ì s ẽ không có các nhu cầu t iếp theo.
Khi nhu cầu sinh lý đư ợc thỏa mãn, con người nảy sinh nhu cầu về sự an toàn. Khách
hàng mong muốn m ình được bảo đảm t ính mạng, t ài sản khi ở trong khách sạn.
Cao hơn là nhu cầu xã hội Con n gư ời sống trong xã hội với biết bao mối quan
hệ gắn bó, điều này không chỉ giúp cho họ có
được tinh th ần sảng khoái, sống có trách nhiệm

Hình 1.1: Th áp nhu cầu Maslow

mà còn cung cấp cho họ nhữ ng kiến thức bổ ích về thế giới xung quanh.
Hiện nay nhiều khách sạn đã m ời các chuyên gia hàng đầu trong các lĩnh vực
đến để nói chuyện với khách về những vấn đề m à họ quan tâm, huấn luyện cho các
nhân viên của mình không chỉ về chuyên môn nghiệp vụ mà còn cả về các kỹ năng
giao tiếp với khách, giúp khách có thể hoà nhập vào không khí của khách sạn một cách
tự nhiên.
Con ngư ời không chỉ cần đư ợc giao tiếp với mọi người mà họ cần phải đư ợc
người khác tôn trọng. Trong khách sạn, đó là sự bình đẳng trong cách đối xử, họ cần
được chú ý và có quy ền được quan tâm như nhau. Do đó nhân viên không chỉ biết tiếp
nhận các y êu cầu từ khách mà còn phải tìm hiểu sở thích của từng người, tôn trọng

những sở thích đó nhằm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách, gây cho khách
cảm nhận rằng họ đang đư ợc quan tâm, kính trọng.
Cuối cùng nhu cầu cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện bản thân. Con n gười luôn
có nhu cầu muốn thể hiện khả năng của bản thân mình, và khả năn g đó phải đư ợc
người khác thừ a nhận. Khách hàng luôn đúng là một tiêu chí xuyên suốt, tồn tại trong
tất cả các khách sạn.
Trên thự c t ế, bậc thang nhu cầu này có th ể thay đổi theo sở t hích, hoàn cảnh,
không hề cứ ng nhắc. Cùng một lúc con người có th ể có nhiều nhu cầu khác nhau từ
thấp đến cao. Cho nên sự đồng cảm, sự tinh tế ở nhân viên phục vụ đư ợc đánh giá là sẽ
đem lại một dịch vụ như mong muốn cho khách hàng và không phải lúc nào khách
hàng cũng m ong m uốn đư ợc thỏa m ãn t ất cả các nhu cầu trong bậc thang nhu cầu.
1.1.4.1.2. Sự trông đợi dị ch vụ của khách hàng.


Qua n ghiên cứ u của các chuyên gia về lĩnh vự c dịch thì sự trông đợi của khách
hàng đư ợc thể hiện qua:
Sự sẵn sàng: tất cả mọi sản phẩm cần đư ợc chuẩn bị kĩ, phải được cung cấp
một cách có hiệu quả, kịp thời, càng nhanh càng tốt.
Như khi tới khách sạn, khách đã phải trải qua một chặng đư ờng dài mệt mỏi, sự
quan tâm hỏi han kịp thời của nhân viên khách sạn sẽ t ạo cho họ cảm giác được quan
tâm, quên đi những mệt nhọc.
Cách cư xử tao nhã: Thái độ cư xử t ao nhã với khách hàng trong mọi t ình
huống là đặc biệt cần thiết nhằm làm cho sản phẩm dịch vụ được hoàn hảo.
Sự chú ý cá nhân: Sự trông đợi của khách hàng ở tính chú ý cá nhân là k hách
quan, do đó ngư ời làm dịch vụ phải hiểu đúng điều này để t ạo những dịch vụ phù hợp.
Ví dụ khi tiếp đoàn khách Ấn Độ không bao giờ chế biến nguy ên liệu từ thịt bò
vì đối v ới họ, bò là con vật linh thiêng đư ợc thờ cúng… sự chú ý cá nhân không có
nghĩa là phân biệt đối sử mà sự trông đợi của khách phải đư ợc quan tâm theo đúng
nghĩa trên.
Sự đồng cảm: phụ thuộc rất lớn vào khả năng tinh tế, sự quan sát nhạy bén ở

nhân viên phục vụ của khách sạn. Khả năng cảm nhận và n hìn ra nhữ ng mong muốn
của khách hàng để tạo ra những sản phẩm phù hợp là rất cần thiết, cần phải được huấn
luyện và đào t ạo cũng như rút ra đư ợc những kinh nghiệm sau nhiều lần tiếp xúc với
khách hàng.
Kiến thức nghề nghiệp: nhân viên phải hiểu rõ về doanh nghiệp cũng như các
dịch vụ và tình hình hiện tại của chúng để k ịp thời giới thiệu với khách, nhằm thỏa
mãn nhu cầu, đáp ứng sự trông đợi của họ.
Tình đồng đội: một khách sạn có thể có nhiều bộ phận khác nhau, tuy nhiên đối
với khách hàng tất cả chỉ là một. D o đó tất cả các khâu phải được tiến hành ăn khớp
với nhau, không có sự tách rời, sai lệch. Bất kỳ một sai lầm nhỏ nào cũng đều dẫn đến
sự hiểu lầm cho cả một hệ thống.
1.1.4.2. Nhà cung ứng.
Nhà cung ứ ng tham gia vào việc sản xuất, tạo ra các s ản phẩm dịch vụ đáp ứng
nhu cầu của khách hàng. Các yếu tố từ phía nhà cung ứng bao gồm:
1.1.4.2.1. Vị trí đị a lý của kh ách sạn.


Góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ và các
doanh nghiệp khách sạn khác. T hông thường khách sạn được xây dựng ở những nơi có
tài nguyên du lịch như : tại các thành phố lớn, trung tâm văn hoá chính trị hay tại các
khu vực giàu tài nguyên thiên nhiên… Đồng thời, khách sạn phải được nằm ở gần trục
đường giao thông, t huận tiện cho việc đi lại của khách.
1.1.4.2.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật.
Trang t hiết bị, tiện nghi các khu bực, dịch vụ đảm bảo đấy đủ, hoạt động tốt,
chất lượng phù hợp với từng hạn g. Các trang thiết bị không chỉ đáp ứng về chất lượng
mà còn phải đẹp để tôn t ạo nên vẻ đẹp vẻ tráng lệ cho khách sạn.

1.1.4.2.3. Nhân viên phục vụ.
Đối với khách sạn thì sự hài lòng của khách hàng là rất quan trọng, họ luôn tìm
cáh để làm họ cảm thấy được thỏa mãn những gì học cần mà ngư ời trực tiếp đáp ứng

những yêu cầu đó chính là những nhân viên phục vụ. Tuy nhiên rất ít trong số những
nhân viên đó có trình độ cao song lại phải tiếp xúc với khách hàng thư ờng xuyên, đem
dịch vụ tới cho khách hàng.
Theo sự đánh giá của các chuyên gia t ại một số khách sạn đã thành công, nhân
viên giao tiếp trực tiếp với khách có vai trò đặc biệt quan trọng. Họ không chỉ mang lại
cho khách cảm giác dễ chịu, để lại cho họ những ấn tượng khó quên t ạo ra sản phẩm
dịch vụ hơn cả những gì họ thực sự mong đợi. Do đó những nhân viên này ngoài việc
phải có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng giao tiếp tốt, họ cần phải được giao quyền
trong một giới hạn nào đó, đư ợc tôn trọng, đối xử bình đẳng, khuyến khích, khen
thưởng... tức là đư ợc tạo mọi điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ.
1.1.4.2.4. Vai trò của các nhà quản lý.
Đối với những nhân viên giao tiếp, đằng sau m ọi hoạt động của họ cần thiết có
bàn tay tác động của các nhà quản lý. Nếu những t ác động này đúng mứ c sẽ đem lại
kết quả tốt, ngư ợc lại có thể gây tổn hại cho chính doanh nghiệp mình. Điều đó có
nghĩa là nhà quản lý phải quan t âm đến động cơ, nhu cầu, sự chín chắn của mỗi nhân
viên mà từ đó có thái độ ứng xử thích hợp sao cho nhân viên thự c hiện mục tiêu của
khách s ạn một cách tự nguyện với lòng hăng hái nhiệt t ình.
1.1.5. Sự đa dạng và chất lượng sản phẩm.


Sản phẩm dịch vụ khách sạn ngày càng làm tăng khả năng cạnh tranh, thu hút
khách hàng. Khách sạn có thể ví n hư một thành phố nhỏ với đầy đủ chủng loại dịch
vụ, nơi khách hàng thoả mãn mọi nhu cầu với đầy đủ chủng loại bình thư ờng như ăn,
ở… đến nhu cầu cao cấp nhất.
Chủng loại phòng: khách sạn có rất nhiều lo ại phòng: phòng đôi, phòng đơn,
phòng đặc biệt, phòng trung bình… các loại phòng có mức giá khác nhau khách hàng
có rất nhiều sự lựa chọn theo ý muốn của mình.
Dịch vụ ăn uống: cần xây dựng thực đơn phong phú để khách hàng lựa chọn.
Trong thực đơn ngoài món ăn đặc sản ra nên có các món ăn chay, ăn kiêng, món ăn
của các dân tộc khác nhau phù hợp với thị trường khách hàng m ục tiêu.

Bên cạnh đa dạng sản phẩm dịch vụ là phải nâng cao chất lượng sản phẩm dịch
vụ của chúng, khách sạn thường xuyên điều tra qua phiếu thăm dò để biết chính xác sở
thích khẩu vị của từng loại đối tượng khách đặc biệt đối với thị trư ờng khách hàng
mục tiêu. Đồng thời hình thức trang trí món ăn đồ uống cũng hết sức quan trọng đặc
biệt là các món ăn Việt Nam phải trang tr í làm sao để gợi mở trí tưởng tượng phong
phú bằng những hình tượng sống động tạo nên sứ c hấp dẫn của món ăn.
Về dịch vụ bổ sun g: Cho thuê phòng họp, hội nghị làm mảng kinh doanh t hu
lại khá cao. Tuy nhiên khách sạn lại bổ sung đáp ứng những nhu cầu của khách.
Đặc biệt với bộ phận buồng là b ộ phận kinh doanh chủ yếu của khách sạn nên
việc chú ý nâng cao chất lượng dịch vụ đa dạng sản phẩm dịch vụ trong bộ phận này là
yêu tiên hàng đầu đối với mỗi khách sạn.
1.2. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ K INH DOANH
1.2.1. Thông qua hệ thống chỉ tiêu cơ bản.
Chỉ tiêu cơ bản thứ nhất: Sự đa dạng của s ản phẩm sự đa dạng của sản phẩm
chính là số lư ợng, chủng loại nhiều hay ít. Thông thư ờng các khách sạn đều kinh
doanh hai dịch vụ chính là: dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống, dịch vụ bổ sung ảnh
hưởng rất lớn đến sự lựa chọn khách sạn của họ.
Như vậy những khách sạn m à dịch vụ càng phong phú thì càng có lợi thế vì nó
đáp ứ ng đư ợc nhu cầu của nhiều đối tư ợng khách.
Chỉ tiêu cơ bản thứ hai: Chất lư ợng cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố quan
trọng ảnh hư ởng tới chất lượng dịch vụ, hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.


Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm toàn bộ công trình xây dựng, các trang thiết bị, tiện
nghi giúp cho việc thự c hiện công việc của cán bộ nhân viên một cách dễ dàng hơn.
Chỉ tiêu cơ bản thứ ba: Chất lư ợng đội ngũ nhân viên phục vụ trực t iếp. Chất
lượng dịch vụ trong khách sạn phụ thuộc rất lớn vào yếu tố con người. M ột khách sạn
dù có cơ sở vật chất tốt, sản phẩm dịch vụ phong phú đến đâu mà đội ngũ lao động yếu
kém thì chất lư ợng dịch vụ không thể đảm bảo tốt ở mức độ trung bình. Chất lượng
đội ngũ lao động được đánh giá dựa trên các ch ỉ tiêu sau:

 Trình độ học vấn
 Trình độ chuyên m ôn nghiệp vụ
 Trình độ ngoại ngữ
 Độ tuổi, giới tính, ngoại hình
 Khả năng giao tiếp, nắm b ắt tâm lý khách hang
 Tinh thần, thái độ phục vụ
 Cách cư xử các tình huống cụ thể
 M ối quan hệ giữ a khách với nhân viên và giữa nhân viên với nhau
 Phẩm chất đạo đức
Tóm lại, dù bất kỳ một tiêu chuẩn nào được đặt ra cho sản phẩm dịch vụ đều
không nằm ngoài mục đích là phục vụ cho khách hàng m ột cách tốt hơn. Do đó hệ
thống chỉ tiêu phải được xây dựng dựa trên cơ sở mong muốn của khách hàng, các chỉ
tiêu đư a ra để đánh giá phải có tính chất cụ thể để người ta có thể so sánh và đo lường
được đồng t hời hệ thống này phải được áp dụng ở tất cả các ho ạt động nghiệp vụ của
khách sạn cũng như phải phản ánh được cho từng bộ phận nghiệp vụ khác nhau.
1.2.2. Thông qua sự đánh giá và cảm nhận của khách hàng.
Sự cảm nhận như thế nào về chất lư ợng dịch vụ của khách sạn mình là điều hết
sức cần thiết để hiểu đư ợc điều đó cần phải đặt mình vào vị trí là khách hàng để hiểu
và tìm ra hư ớng giải quyết. Một cuộc điều tra thành công xuất phát từ bảng câu hỏi tốt
và bảng câu hỏi đó phải được xây dựng dự a trên quan điểm của khách hàng.


Mục đích của bảng câu hỏi là để đánh giá một cách tối ưu những cảm tưởng
của khách hàng về s ản phẩm dịch vụ. Các cuộc đánh giá về sự thoả mãn của khách
hàng có thể được tiến hành một lần hoặc nhiều lần trong năm. Phương p háp này gồm
các bước sau:
Gọi n: số phiếu điều tra.
m: số dịch vụ điều tra
Xij : chất lư ợng dịch vụ khách hàng thứ i đánh giá dịch vụ t hứ j.
Xj : điểm trung bình của n khách hàng đối với dịch vụ thứ j

X : điểm trung bình của n khách hàng đối với m dịch vụ của khách sạn.
m

n

X
Xj 

X

ij

i 1

n

X

j

j 1

m

Ngoài ra các bức thư than phiền hay khen ngợi của khách hàng cũng có thể trở
thành công cụ trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ.
Theo một nghiên cứu m ới đây cho biết khi khách hàng không bằng lòng về
một vấn đề nào đó thư ờng nói lại điều này cho 11 người khác trong khi đó nếu họ bằng
lòng thì lại chỉ nói cho không quá 3 ngư ời
1.2.3. Thông quả hiệu quả kinh tế.

Đây là chỉ tiêu phản ánh một cách tổng hợp nhất và đầy đủ nhất về chất lượng
dịch vụ. Nó đư ợc xác định bằng tổng doanh thu trên tổng chi phí. Chỉ tiêu này cho biết
doanh nghiệp bỏ ra một đồng chi phí sẽ thu lại đư ợc bao nhiêu đồng doanh thu.
Từ đó t a có thể t hấy đư ợc đầu tư của khách sạn vào chất lượng đã hợp lý
hay chư a, chất lư ợng của s ản phẩm dịch vụ có đồng đều không, đã đáp ứng đư ợc
những nhu cầu nào của khách hàng… thể hiện ở kết quả cuối cùng là doanh thu của
khách sạn từ những tiêu dùng dịch vụ của khách tại khách sạn.
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞ NG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH.
1.3.1. Môi trường vĩ mô.


1.3.1.1. Yếu tố kinh tế.
Các y ếu t ố như tỉ lệ lạm phát, chính sách tiền tệ lãi suất ngân hàng, thu nhập
quốc dân, thất nghiệp sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
1.3.1.2. Yếu tố chính phủ và chính trị.
Những thể chế chính trị và pháp lý của chính phủ và n hà nước như luất pháp
chính sách, quy chế, quy định, tiền lương…là những yếu tố có thể là cơ hội kinh doanh
nhưng đôi khi cũng là mối đe dọa đối với sự tồn tại và phát triển của khách sạn.
1.3.1.3. Yếu tố xã hội.
Ảnh hư ởng lớn trên nhiều m ặt hoạt động marketing và hoạt động kinh doanh
như phong tục t ập quán, tôn giáo, tỷ lệ dân số, cơ cấu dân số…Có ảnh hưởng nhất định
đến việc hình thành sản phẩm và những dịch vụ liên quan.
1.3.1.4. Yếu tố tự nhiên:
Các yếu tố như khí hậu, tài nguy ên môi trư ờng, nguồn năng lư ợng, đặc biệt
là nạn ô nhiễm môi trường luôn là yế tố quan trọng đối với sự t ồn tại và phát triển
của khách sạn.
1.3.1.5. Yếu tố công nghệ và kỹ thu ật.
Những tiến bộ khoa học đư ợc áp dụng vào hoạt động kinh doanh và
marketing cho khách sạn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh
tranh của khách sạn.

1.3.2. Môi trường vi mô.
Những yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Vì thế các chuyên gia hoạch định chiến lược, phân tích các yếu tố đó
xem chúng có tác động đến chiến lược hoạt động của khách sạn ra sao? Từ đó nhận
định nhữ ng cơ hội và những nguy cơ t iềm ẩn.
1.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh.
Những khách sạn đang hoạt động, cần phải biết những điểm m ạnh và y ếu của
họ để đư a ra những chính sách, kế hoạch phù hợp để có thể tồn tại và phát triển, nếu
không s ẽ bị tụt hậu và bị quên lãng.
1.3.2.2. Người mua (khách hàng).


Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm, vì vậy phải đảm bảo lợi ích tìm mọi
cách thỏa m ãn nhu cầu cxa nhất của khách hàng. Tuy nhiên, khách hàng cũng thường
dùng quy ền lực của m ình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho khách sạn.
Vì thế khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh nhưng cũng đồng thời tạo ra sức
ép lấy đi lợi nhuận của khách sạn.
1.3.2.3. Người bán (nhà cung cấp).
Các doanh nghiệp cung cấp cung tạo ra sức ép về giá, về phương tiện thanh
toán, cung cấp ảnh hư ởng đến lợi ích của khách sạn… Vì thế, giải pháp cho sứ c ép này
là sự liên kết, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng… nhằm tạo thế cạnh tranh
trong quá trình cung cấp.
1.3.2.4. Đối thủ tiềm năng.
Bao gồm các doanh nghiệp chưa hoạt động lĩnh vực kah1ch sạn nhưng có khả
năng than gia vào ngành tương lai. Sự tham gia đó sẽ chiếm m ột thị phần của khách
sạn hiện tại và là nguy cơ đối với sự phát triển. Vì vậy nên có những dự báo và kế
hoạch để đáp ứng kịp thời.
1.4. Ý NGH ĨA CỦA VIỆC N ÂNG CAO HIỆU Q UẢ KINH DO ANH.
Việc nâng cao hiệu quả kinh doanh lưu trú giúp cho khách sạn tăng khả năng
cạnh tranh của mình.

Nâng cao hiệu quả kinh doanh sẽ t ạo cho khách sạn ngày càng có t iếng trên thị
trường nhiều khách hàng biết đến hơn và họ tìm đến khách sạn m ình nhiều hơn.
Nâng cao hiệu quả kinh doanh lưu trú cũng là việc đảm bảo cho khách sạn hoà
nhập vào việc phát triển chung của nền kinh tế, hoà nhập vào việc phát triển chung của
nền kinh tế, hoà nhập chung cùng với sự phát triển khách sạn trên toàn thế giới.
Việc nâng cao hiệu quả kinh doanh lưu trú đồng nghĩa với nâng cao tr ình độ
của nhân viên phục vụ, sản phẩm d ịch vụ hàng hoá, cơ sở vật chất trang thiết bị trong
khách s ạn hoàn thiện hơn, sang trọng hơn tạo sự hài lòng t in tư ởng cho khách khi
khách t ới khách sạn của mình.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠN G HIỆU QUẢ KINH DOANH LƯU TRÚ TẠ I
HO TEL CONTIN EN TA L SÀI GÒN.
2.1. GIỚ I THIỆU CH UNG VỀ KHÁCH SẠN CONTINENTAL SÀI GÒN.
2.1.1. Sự hình thành và phát triển của kh ách sạn Continental.


2.1.1.1. Giới thiệu tổng quan về Saigontourist (Tổng công ty du lịch Sài Gòn).
Với hơn 30 năm hoạt động Saigontourist (Tổng công ty du lịch Sài Gòn) hiện
là doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kinh doanh khách sạn và khu du lịch tại Việt
Nam. Saigontourist hiệ có trong tay hệ thống 75 khách sạn và khu du lịch, nghỉ dưỡng,
26 nhà hàng và 8 công ty dịch vụ lữ hành. Khoảng ba phần tư số khách sạn và khu du
lịch của Saigontourist ở TP.HCM, và các trung tâm du lịch Việt Nam như: Hà Nội,
Huế, Đà Nẵng, Nha Tr ang, Phan Thiết, Bà Rịa Vũng Tàu, Phú Quốc…
Tại TP.HCM, trung tâm kinh tế tài chính dịch vụ lớn nhất Việt Nam, phần lớn
các khách sạn của Saigontoursit nằm ở nhữ ng vị trí trọng điểm của thành phố.
2.1.1.2. Lịch sử khách sạn Continental.
1880: Khách sạn ( Hotel Continent al Palace) đư ợc khánh thành và đi vào hoạt
động, là t ác phẩm của Pierre Cazeau - nhà sản xuất vật liệu xây dự ng và trang thiết bị
gia dụng. To à nhà được thiết kế theo lối kiến trúc Pháp lãng mạn và cổ điển - trở thành
một trong những địa điểm sang trọng nhất Sài Gòn lúc bấy giờ.

1911: Công tư ớc De Monpentsier mua lại Khách sạn và sửa chữa một phần
nhỏ. Lúc này Continent al nổi tiếng với mái hiên trải dài dọc theo khách sạn - nơi
những vị khách có t hể ngắm n hìn thành phố náo nhiệt và phồn thịnh.
1920: con đư ờng Continat - nơi khách s ạn toạ lạc đư ợc mệnh danh là
Canebiere (một con đư ờng t ại TP M arseille - Pháp). Giai đoạn này, Khách sạn vinh dự
được thư ờng xuyên tiếp đón thư ờng xuy ên tiểu thuyết gia nổi tiếng ngư ời Pháp: André
M alreaux và phu nhân-bà Clara. Ngoài ra, Khách sạn là nơi dừ ng chân của đại thi hào
Ấn Độ Ranbindranath T agore và nhà văn Britan Graham Greene-cha đẻ của tiểu
thuyết “Ngư ời Mỹ trầm lặng”….
1930-1975: M athieu Franchini mua lại Khách sạn và kinh doanh rất thành
công. 1933, Khách sạn là điểm dừng chân của thị trưởng Paris J acques Chirac và diễn
viên điện ảnh nổi tiếng Catherinr Deneuve. Thời gian này, Khách sạn được chọn là nơi
đặt văn phòng nhữ ng tờ báo nổi tiếng của Mỹ: The Times, The New Week…. Sau trận
Điện Biên Phủ cùng với sự rút quân của Pháp là sự ra đi của ông M athieu.
1960: Khách sạn đư ợc giao lại cho con trai ông Mathieu Franchini - ông
Philippe. Nhưng đến 1964 - người này cũng rời Việt Nam. T hời đại này, xã hội có
nhiều biến động lớn, Khách sạn Continent al trở thành m ột nhân chứng quan trọng cho


những ngày tháng thăng trầm này. Khách sạn Continental lúc đó được m ệnh danh là
Đài phát thanh Catinat.
1975: Vài tuần lễ s au ngày 30/04/1975, khách sạn đóng cử a. T hời gian sau
Nhà nước t iếp quản và đổi t ên thành Khách sạn Hải Âu - do Công ty cung ứng tàu biển
Sài Gòn quản lý.
1986: Được giao lại cho Tổng công ty du lịch SaigonTo urist quản lý.
1989: Khách sạn Continental được Tổng Công Ty Du Lịch Sài Gòn (Saigon
Tourist) chính thứ c m ở cửa lại, Khách sạn đư ợc trùng tu nâng cấp dựa trên lối kiến
trúc cổ kính sang trọng của nó vẫn được giữ nguyên. 27-9-1989 Khách sạn chính thức
khai trư ơng lại với cái t ên Hot el Cont inenetal Saigon - trở thành m ột trong những
khách s ạn cao cấp nhất của T hành phố.

Hiện nay, Hotel Cont inent al Saigon là một trong những khách sạn hàng đầu,
trực thuộc Tổng Công Ty Du Lịch Sài Gòn góp phần phát triển ngành du lịch của
thành phố nói riêng và cả nước nói chung.


2.1.2. Logo và vị trí của Khách sạn.

HO TEL CONTINENTAL SAIGON
SINC E 1880
Hình 2.1: Logo của Khách sạn Continental Saigon (Khách sạn Hoàn Cầu)
Tên giao dịch: HOTEL CONTINENTAL SAIGO N
Địa chỉ: 132-134 Đồng Khởi, Q1, TP.HCM
Điện thoại: (84.8) 38 299 201– 38 299 255
Fax: (84.8) 38 290 936 – 38 241 772
St ar Rates:
Email: continent al@hcm .vnn.vn
hotelcont inentalsaigon@ym ail.com

Website: www. cont inentalhotel.com.vn
www.continental- saigon.com

2.1.3. Thành tựu đạt được.
Hotel Continental Saigon đư ợc mệnh danh là “Khách sạn cổ nhất Việt Nam”.
Danh hiệu này đư ợc T rung tâm sách kỷ lục Việt Nam (Vietbooks) chứng nhận nhân
dịp khách sạn tròn 125 tuổi. Khách sạn được xây dựng vào những năm 1880, mang
phong cách đặc trưng của kiến trúc Pháp – phong cách lãng mạn và sang trọng. Trong
quá trình phát triển, khách sạn vẫn giữ được nét cổ xưa của riêng m ình.
Hotel Cont inent al Saigon đã chính thứ c đư ợc tổ chứ c quốc tế AFAQ-ASCERT
International (Pháp) cấp chứng chỉ xác nhận đạt tiêu chuẩn ISO 14001 cho toàn bộ các
sản phẩm, dịch vụ mà khách sạn đang áp dụng. Như vậy, H otel Cont inent al Saigon là

khách sạn Việt Nam thứ hai, sau khách sạn Rex được công nhận chứng chỉ ISO14001
chương trình quản lý m ôi trường.
Bắt đầu từ tháng 3/2002, Hotel Continent al Saigon cùng 14 đơn vị kh ác thuộc
Saigontourist đã tham gia v ào chương trình phát triển du lịch có trách nhiệm và b ền


vững thông qua dự án tài trợ của tổ chức dự án tài trợ của tổ chức Asia – Invest –
Ademe (cơ quan tiết kiệm năng lượng của Pháp)
2.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA KH ÁCH SẠN CONTINENTAL.
2.2.1. Sơ đồ tổ chức.
Giám Đốc

Phó Giám Đốc

Đại Diện
Lãnh Đạo
Môi Trường
Front
Office

Buồn g
Phòng

Phó Giám Đốc

Ban Kiểm
Tra Chất
Lượng
Kế
Toán

Sale &
Market ing

Kỹ
Thuật

Kế Hoạch
& T ổ Chức

F&B

Sơ đồ 2.1 : Cơ cấu tổ chức khách sạn Continental
Nhà Hàn g
Đặt
Tiếp Thu
Phòng Tân Ngân

Tổng Businees
(Nguồn:
Phòng
Kế
hoạch
&
Tổ
chức)
Đài
Center
Quốc Tế

Ho usekeepin g

Nhà Hàn g
Ý

Bộ máy được tổ chứ c theo kiểu trực tiếp chức năng. Tr ong đó, những người lãnh
PCC
Bếp định
Bếpquyền quyết
đạo trực tiếp chịu trách nhiệm về kết quả thự
c hiện vàBảo
được toàn
C

Vệ

trong đơn vị mình phụ trách.
Cơ cấu tổ chức quản trị đư ợc xây dự ng dựa trên nguy ên lý: Mỗi cấp chỉ có m ột
cấp trên quản lý trực tiếp, mối quan hệ chủ yếu trong cơ cấu tổ chứ c này được thiết lập
chủ yếu theo chiều dọc. Khách sạn được tổ chức và hoạt động dưới sự chỉ đạo trự c tiếp
của Tổng Giám Đốc là ô ng Vương Anh Tuấn và h ai Phó Giám Đốc. Còn việc chịu
trách nhiệm về các phòng ban là các quản lý và các supervior theo mô hình trực tuyến
và hoạt động dư ới sự quản lý chặt chẽ của Tổng công ty du lịch Sài Gòn
(Saigont ourist) theo cơ chế hoạch toán, báo sổ.
2.2.3. Nhiêm vụ chức năng của các phòng ban.
Bộ m áy quản lý của khách sạn được tổ chức theo công tác trực tuyến gồm 8 bộ
phận. M ỗi bộ phận có trư ởng bộ phận (manager) quản lý việc xếp ca và theo dõi tiến
trình làm việc của nhân viên. Đối với các bộ phận lớn, số lượng nhân viên nhiều như
nhà hàng, buồng phòng thì dưới trư ởng bộ phận còn có trư ởng nhóm để việc quản lý
chặt chẽ hơn.

Bar


Ban giám đốc: bao gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc. Ban giám đốc có chức
năng và nhiệm vụ.
- Đánh giá tình hình thị trư ờng để thiết lập chiến lược kinh doanh hằng năm.
- Theo dõi tình hình thự c hiện kế hoạch kinh doanh và điều chỉnh kịp thời để đảm
bảo đạt đư ợc kế hoạch kinh doanh đề ra.
- Phổ biến một cách phù hợp kế hoạch kinh doanh đến các bộ phận chứ c năng và
theo dõi tiến độ t hực hiện.
- Đảm bảo mọi hoạt động của khách sạn theo đúng luật pháp của Nhà nước.
Bộ phận Front Office: Front Office là một bộ phận bao gồm nhiều bộ phận con
khác như: bộ phận đặt phòng, tiếp tân, Doorm an… có vị trí làm việc ở t iền sảnh. Bộ
phận này đóng vai trò quan trọng cho việc thành công của khách sạn.
-

Front Office là bộ phận đầu tiên tiếp xúc với khách hàng qua việc đặt phòng

và cũng là bộ phận cuối cùng liên hệ với khách qua việc làm thủ tục check-out và tiễn
khách ra cử a. Do đó, đây là bộ phận thể hiện toàn bộ khuôn mặt của khách sạn.
- Tùy theo từng khách sạn mà nhiệm v ụ của bộ phận này có khác biệt đôi chút.
Và t ại khách sạn Continent al, bộ phận Front Office có nhiệm v ụ như sau:
* Làm công tác xác n hận, đón tiếp và tiễn khách, hỗ trợ nhiệt tình cho khách
hàng trong thời gian cư trú t ại khách sạn.
* Nhận các yêu cầu đặt phòng trư ớc cho khách, làm thủ tục đăng ký, giải quy ết
các thắc mắc của khách hàng.
* Bố trí và liên hệ với bộ phận Housekeeping để kịp thời cập nhật về tình trạng
phòng cho khách.
* Cung cấp các thông tin khi khách hàng cần, nhận và chuy ển thư từ, bưu kiện,

báo chí. T iếp nhận và giải quyết mọi yêu cầu, khiếu nại của khách th eo hướng
tích cực.
* Đảm bảo việc cất giữ hành lý, giấy t ờ khách hàng gởi và hoàn trả đúng t heo
thủ tục.


Ngoài ra, bộ phận còn tham mưu cho ban quản lý khách sạn trong việc cung cấp
những thông t in về nguồn khách, khả năng chi tiêu, quốc t ịch… giúp ban lãnh đạo đề
ra những chính sách, kế hoạch trong kinh doanh m ột cách hiệu quả.
Phòng Tài chính -Kế t oán: Nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận kế toán là kịp thời
hoạch to án một cách chính xác thu chi, kiểm tra tình hình tài vụ, hoạt động kinh tế và
hiệu quả kinh doanh của khách sạn, cung cấp cho Giám Đốc nhữ ng thông tin chi tiết
về kế toán, tài vụ.
- Tăng cư ờng quản lý kế hoạch, lập kế hoạch t ài vụ, tăng cư ờng hạch toán kinh
tế, làm tốt công t ác kiểm soát chi tiêu, tiết kiệm chi phí.
- Tăng cư ờng công t ác tài vụ, kiểm tra tình hình thực hiện các chỉ t iêu kinh tế,
phản ánh tình hình quản lý kinh doanh, tổng kết kinh nghiệm phát hiện những vấn đề
biến động về chi phí.
- Thúc đẩy khách sạn quản lý kinh doanh, huy động và tích lũy vốn, phân phối và
sử dụng vốn m ột cách hợp lý để tạo hiệu quả kinh tế ngày càng cao.
- Mục tiêu quản lý của bộ phận kế toán là dưới sự lãnh đạo của giám đốc, triệt để
phát huy tác dụng của công t ác dự báo, kế hoạch diều tiết và giám sát giúp khách sạn
không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế và trình độ quản lý kinh doanh.
Phòng Kế hoạch và Tổ chức: bộ phận giữ vai trò quan trọng trong hoạt động
kinh doanh của khách sạn. Bộ phận này trực tiếp hoạch định các chính sách liên quan
đến nhân sự, tiến hành điều tiết, chỉ đạo mọi hoạt động của khách sạn sao cho phù hợp
với những hoạch định và tình hình thực tế.
- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với yêu cầu, tiêu chuẩn của các bộ phận và đảm
bảo tuyển đúng người, giao đúng việc và đảm bảo cho nhân viên có đủ trình độ, kỹ
năng cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao.

- Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn cho các vị trí trong khách sạn, xây dựng cơ cấu
tiền lương và chính sách khen thưởng, kỷ luật, xây dựng nội quy làm v iệc và đảm bảo
theo đúng luật lao động của nhà nư ớc Việt Nam.
- Xây dựng kế hoạch huấn luyện sao cho phù hợp với mục tiêu kinh doanh và
phát triển nguồn nhân lực cho khách sạn.
- Khuyến khích tạo điều kiện tốt cho nhân viên phát huy năng lực, đảm bảo an
toàn lao động và truyền bá, phổ biến văn hóa khách sạn đến toàn thể nhân viên.