Nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc trong quá trình hội nhập quốc tế
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (330.81 KB, 15 trang )
i
PHẦN MỞ ĐẦU
Mục tiêu nghiên cứu
Xác định được các thành phần ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Cảng
hàng không; Đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Tổng công ty Cảng hàng
không miền Bắc. Phân tích ma trận, dự báo sản lượng; Đề ra các giải pháp để nâng
cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc theo hướng
hội nhập quốc tế làm tiền đề để xây dựng TCty Cảng hàng không miền Bắc (Cảng
hàng không quốc tế trung tâm là Cảng hàng không quốc tế Nội Bài) trở thành đối
trọng của các Cảng HK phía Nam Việt Nam, vùng Nam Trung quốc và Thái Lan;
từng bước trở thành trung tâm trung chuyển khu vực Đông Nam Á.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Cảng hàng
không miền Bắc.
- Phạm vi nghiên cứu: Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của
Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc – doanh nghiệp khai thác Cảng hàng
không; Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc đầu tư, quản lý, khai thác và sử
dụng 07 sân bay, cảng hàng không tại khu vực miền Bắc Việt nam nhưng để cạnh
tranh quốc tế, là đối trọng với các Cảng HK phía Nam Việt Nam, vùng Nam Trung
quốc, Thái Lan và trở thành trung tâm trung chuyển khu vực Đông Nam Á thì
nghiên cứu tập trung tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài.
Kết cấu luận văn
Phần mở đầu.
-
Chương 1. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty
Cảng hàng không miền Bắc trong quá trình hội nhập quốc tế.
-
Chương 2. Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công
ty Cảng hàng không miền Bắc.
-
Chương 3. Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Cảng hàng không
miền Bắc trong quá trình hội nhập quốc tế.
ii
CHƢƠNG 1
SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN BẮC
TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ
1.1 Tổng quan về cảng hàng không
Đưa ra các khái niệm cơ bản về ngành hàng không và cảng hàng không.
Trong đó có đề cập đến các dịch vụ hàng không và phi hàng không được cung cấp
tại Cảng hàng không. Bên cạnh đó là cách thức phân loại cấp độ sân bay tại các
Cảng hàng không và các mô hình mạng cảng hàng không. Phương thức vận hành
chung nhất của dây chuyền vận chuyển hàng không tại Cảng hàng không.
1.2 Cơ sở lý thuyết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty
Cảng hàng không miền Bắc trong quá trình hội nhập quốc tế
* Khái niệm và đặc điểm của cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
* Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
NLCT của doanh nghiệp được đánh giá chung thông qua các chỉ tiêu:
- Sản lượng, doanh thu
- Thị phần
- Tỷ suất lợi nhuận
Ngoài các chỉ tiêu định lượng trên, NLCT còn được đánh giá qua các chỉ tiêu
định tính như: Chất lượng hàng hoá - dịch vụ; Khả năng đáp ứng yêu cầu của khách
hàng; Thương hiệu, uy tín, hình ảnh doanh nghiệp.
Tuy nhiên, để có sự đánh giá đầy đủ, khách quan về NLCT của doanh
nghiệp, thông thường người ta tiến hành nghiên cứu 3 chỉ tiêu chính nêu trên kết
hợp với các nhân tố ảnh hưởng tới NLCT.
* Các nhân tố ảnh hưởng tới NLCT của doanh nghiệp Cảng HK
* Các nhân tố môi trƣờng vĩ mô (mô hình P.E.S.T):
Mô hình PEST phân tích môi trường vĩ mô theo 4 nhóm nhân tố chính là:
Các nhân tố về môi trường chính trị - pháp lý (Political Factors); Các nhân tố về
kinh tế (Economics Factors); Các nhân tố văn hoá xã hội (SocioCultural Factor);
iii
Các nhân tố về công nghệ và xu hướng phát triển trên thế giới (Technological
Factors):
* Các nhân tố môi trƣờng ngành (mô hình 5 áp lực cạnh tranh):
Đối thủ tiềm ẩn
Đe doạ của các đối thủ chưa xuất hiện
Quyền lực
đàm phán
Nhà
Cung
Cấp
Cạnh tranh nội bộ ngành
Quyền lực
đàm phán
Cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp
đang có mặt trên thị trường
Khách
hàng
Nhà
Phân
phối
Thách thức của sản phẩm và dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế
* Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên trong doanh nghiệp Cảng HK
- Năng lực tài chính; Năng lực sản xuất, kinh doanh, cung ứng dịch vụ;
Nguồn nhân lực; Merketing; Hoạt động nghiên cứu và phát triển.
* Tiêu chí đánh giá và xếp hạng năng lực cạnh tranh của Cảng HK
Để thuận tiện cho việc đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của Tổng công
ty cảng hàng không miền Bắc trường hợp tập trung nghiên cứu Cảng hàng không
quốc tế Nội Bài, cần thiết xây dựng phương pháp chỉ số mới, tạm đặt tên là chỉ số
Nacori (Chỉ số nghiên cứu của Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc – Northern
Airport Corporation Of Research Index).
iv
Để xây dựng chỉ số Nacori nhằm xác định năng lực cạnh tranh của Cảng
hàng không quốc tế Nội Bài, thực hiện các bước như sau:
Năng lực cạnh tranh được tính như sau:
Y = Σ ki.xi -> max
Trong đó:
+ ki (i=1,n) là trọng số của nhân tố thứ i ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp Cảng hàng không (0
cạnh tranh của doanh nghiệp Cảng hàng không (x= 0,1,2,3,4). (n Є N).
+ i - là các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh.
Trƣờng hợp:
Năng lực cạnh tranh cao khi Y = f(x) > 3 Σ ki.
Năng lực cạnh tranh khá khi 2.Σ ki < f(x) < 3.Σ ki
Năng lực cạnh tranh trung bình khi Σ ki < f(x) < 2.Σ ki
Năng lực cạnh tranh yếu khi f(x) < Σ ki
1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Cảng
hàng không miền Bắc trong quá trình hội nhập quốc tế
Đứng trước những thách thức của quá trình hội nhập, tranh thủ lợi thế từ vị
trí địa lý, từ sự ổn định chính trị của đất nước kết hợp với những đòi hỏi mạnh mẽ
về sự tồn vong của doanh nghiệp khi cạnh tranh trong quá trình hội nhập quốc tế,
Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc nói chung và Cảng hàng không quốc tế
Nội Bài nói riêng cần phải có những bước đổi mới đột phá trên nhiều lĩnh vực để
tồn tại và phát triển trở thành đối trọng với các Cảng hàng không trong khu vực, trở
thành trung tâm trung chuyển hàng không khu vực Đông Nam Á. Muốn vậy, ngay
từ bây giờ, việc “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Cảng hàng không
miền Bắc trong quá trình hội nhập quốc tế” là cần thiết và cấp bách.
v
CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN BẮC
2.1 Giới thiệu về Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc
- Lược sử hình thành Tổng công ty, cơ cấu tổ chức, lao động và mô hình
quản lý hiện nay.
- Giới thiệu một số kết cấu hạ tầng trọng yếu tại Cảng hàng không quốc tế
Nội Bài
- Khái quát tình hình sản xuất, kinh doanh của Tổng công ty CHKMB
2.2 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NAC
Phần này trình bày, phân tích các thực trạng về sản lượng, doanh thu, thị
phần và tỷ suất lợi nhuận của NAC; có so sánh với một số CHKQT trong khu vực.
Tỷ lệ tăng trưởng sản lượng tại CHKQT Nội Bài luôn ở mức cao (mức 2 con
số). Đi kèm với việc gia tăng về sản lượng vận chuyển là mức độ gia tăng doanh thu
cũng đạt được ở mức 2 con số. Nhưng vẫn còn nhiều dịch vụ đem lại doanh thu cho
NAC mà CHKQT Nội Bài chưa khai thác hoặc nhượng quyền khai thác với mức
thu rất thấp. Về số tuyệt đối thì doanh thu của NAC còn thấp hơn rất nhiều so với
Tổng công ty Cảng hàng không miền Nam và thậm chí là không đáng kể so với một
số CHK trong khu vực.
Thị phần của CHKQT Nội Bài tăng đều qua các năm mặc dù sản lượng
thông qua cảng hàng không quốc tế Nội Bài chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong tổng lưu
lượng hành khách, hàng hoá, số lần CHC so với khu vực và toàn thế giới. Tuy nhiên
so với Thái Lan và Singapore thì CHKQT Nội Bài kém khoảng 8-10 lần.
Tỷ suất lợi nhuận trước thuế so với doanh thu, so với tài sản và tỷ suất lợi
nhuận sau thuế so với nguồn vốn chủ sở hữu của NAC đều ở mức khá; Nhưng nếu
so sánh với một số CHKQT trong khu vực thì tỷ suất lợi nhuận trước thuế/doanh
thu của NAC kém 2,88 lần so với Suvarnabhumi – Bangkok, kém 2,73 lần so với
Changi – Singapore.
vi
2.3 Phân tích, đánh giá các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Tổng
công ty Cảng hàng không miền Bắc
2.3.1 Các nhân tố môi trƣờng vĩ mô
Ổn định chính trị và trật tự xã hội là lợi thế của Việt Nam trong tăng trưởng
và phát triển kinh tế. Quy mô GDP của Việt Nam tăng nhanh trong 5 năm trở lại
đây, tốc độ tăng GDP của Việt Nam ở mức khá nhưng lạm phát và chỉ số giá cả
tăng cao, đặc biệt là trong 6 tháng đầu năm 2008.
Việt Nam có điều kiện tự nhiên về địa lý hết sức thuận lợi trong phát triển
giao thông đa phương tiện, nằm ở khu vực trung tâm Châu Á – Thái Bình Dương,
nằm trên trục giao thông Đông - Tây và Bắc – Nam, Việt Nam có lợi thế để trở
thành trung tâm trung chuyển khu vực.
2.3.2 Các nhân tố môi trƣờng ngành (mô hình 5 áp lực cạnh tranh)
Nhà cung cấp: Áp lực của các nhà cung cấp đối với CHKQT Nội Bài là họ luôn đòi
hỏi mặt bằng sản xuất kinh doanh ở vị trí thuận lợi nhất, giá thuê mặt bằng và phí
nhượng quyền khai thác luôn ở mức thấp và không đổi trong thời gian dài.
Khách hàng:
Hành khách: Áp lực và mong muốn từ phía khách hàng có thể tổng hợp
thành các nhóm sau: thời gian làm thủ tục nhanh; trang thiết bị tiện nghi, sẵn có;
không gian sạch sẽ - thân thiện, giá cả hàng hoá-dịch vụ rẻ và đa dạng; an ninh – an
toàn được đảm bảo.
Hãng vận chuyển hàng không: Áp lực từ phía hãng hàng không:Phân phối
slot, Phí và giá dịch vụ, Đội ngũ phục vụ chuyên nghiệp, Công tác đảm bảo an ninh,
an toàn. Nhà ga (hành khách và hàng hoá) hiện đại, tiện nghi, kỹ thuật cao.
Đối thủ tiềm ẩn:
- Đối thủ tiềm ẩn là các CHKQT: là CHKQT Hải Dương và CHKQT Long
Thành. Cả 2 CHK đều có vị trí địa lý tốt, điều kiện tĩnh không đạt yêu cầu của
ICAO; quy mô và tầm cỡ xứng đáng là CHKQT trung tâm của Việt nam và của khu
vực nhưng rào cản lớn nhất để 02 CHKQT này hội nhập với ngành đó là yếu tố vốn
đầu tư và lao động chuyên ngành.
vii
- Đối thủ tiềm ẩn trong cung ứng các dịch vụ tại CHKQT Nội Bài: Nếu như
chi phí vốn là rào cản trong việc xây dựng mới một CHKQT, thì tỷ suất lợi nhuận
và tốc độ tăng doanh thu là sức hấp dẫn các doanh nghiệp tham gia vào việc cung
ứng dịch vụ tại CHKQT Nội Bài. Hầu hết các doanh nghiệp đang kinh doanh, khai
thác, cung ứng dịch vụ tại CHKQT Nội Bài đều mong muốn mở rộng sản xuất, kinh
doanh sang những lĩnh vực liên quan, vì thế, vô hình chung họ trở thành đối thủ
tiềm ẩn của NAC.
Sản phẩm thay thế:
Đối với các tuyến vận chuyển trong nước, phương tiện vận tải đường bộ,
đường sắt và đường thủy nội địa với các bến ôtô, bến tàu là sản phẩm thay thế để
chuyên chở hàng hoá khối lượng lớn. Sự phát triển của các tuyến giao thông đường
bộ, tàu hoả tốc hành đang từng bước thay thế vận tải hàng không trên các tuyến
quốc nội.
Đối với các tuyến vận chuyển quốc tế, phương tiện vận tải đường biển với
các Cảng biển là lựa chọn số 1 trong việc chuyên chở hàng hoá khối lượng lớn xuất
nhập khẩu vào Việt Nam.
Cạnh tranh nội bộ ngành:
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành là yếu tố tác động trực tiếp nhất tới khả
năng duy trì vị thế của doanh nghiệp. Các CHKQT trong nước hiện tại có CHKQT
Đà Nẵng, CHKQT Tân Sơn Nhất cạnh tranh trong việc trở thành CHK trung tâm
của Việt Nam; trong quá trình trở thành CHK trung tâm của khu vực thì có thêm
CHKQT của Singapore, Thái lan, Malaixia, Indonesia, Philippin, Trung quốc là
những đối thủ rất “nặng ký” mà CHKQT Nội Bài gần như không thể cạnh tranh nếu
xét về quy mô và sự đa dạng của các loại hình dịch vụ
2.3.3 Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên trong doanh nghiệp Cảng HK
Năng lực tài chính: 80-90% vốn của NAC chủ yếu là nằm trong kết cấu hạ
tầng, trang thiết bị. Việc sử dụng vốn hiệu quả sẽ làm cho năng lực tài chính của
doanh nghiệp mạnh lên, điều này phản ánh qua tốc độ tăng doanh thu và tỷ suất lợi
nhuận/vốn. Tốc độ tăng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận của NAC ở mức cao nhưng
viii
so với các đối thủ cạnh tranh như Tổng công ty Cảng hàng không miền Nam
(CHKQT Tân Sơn Nhất), CHKQT Thái Lan và Singapore thì còn kém xa.
Năng lực sản xuất, kinh doanh, cung ứng dịch vụ: Công suất phục vụ của nhà
ga T1 (6triệu khách/năm) là đã quá tải; nhà ga hàng hoá công suất 250.000 tấn/năm
đến tháng 8/2008 mới đưa vào hoạt động, trước đó, CHKQT Nội Bài chỉ có kho để
chứa hàng. Với 02 đường hạ cất cánh đạt tiêu chuẩn sân bay 4E, CHKQT Nội Bài
đủ khả năng đáp ứng nhu cầu cất hạ cánh của tàu bay trong hiện tại và tương lai.
Nhưng sự đa dạng các loại hình dịch vụ, chất lượng và khả năng đáp ứng của
CHKQT Nội Bài còn hạn chế. Nhiều dịch vụ NAC chưa tự cung ứng mà phải
nhượng quyền cho các doanh nghiệp khác cung cấp. Các dịch vụ do NAC cung cấp
tại CHKQT Nội Bài đã được cấp chứng nhận ISO 9001:2000.
Nguồn nhân lực: Tại CHKQT Nội Bài, lao động trẻ có trình độ chiếm tỷ lệ
cao. Yếu tố phản ánh năng lực của lao động trong ngành HK là: trình độ chuyên
môn, ngoại ngữ. 100% nhân viên làm việc tại những vị trí thường xuyên tiếp xúc
với hành khách có trình độ ngoại ngữ; các nhân viên được đào tạo chuyên ngành.
100% lao động được huấn luyện đào tạo về chuyên môn - đây là thế mạnh của NAC
nhưng do cơ cấu lao động trẻ nên kinh nghiệm ứng phó và xử lý công việc của một
bộ phận lao động chưa được tốt..
- Merketing: Hoạt động marketing tại CHKQT Nội Bài chưa được chú trọng
đúng mức. Đây chính là điểm yếu của NAC trong việc quảng bá hình ảnh của
CHKQT Nội Bài tới các hãng hàng không trên thế giới và với hành khách.
- Hoạt động nghiên cứu và phát triển: trong thời gian qua, NAC đã nghiên
cứu và hoàn thành việc xây dựng quy trình cung ứng dịch vụ tại CHKQT Nội Bài
đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Bên cạnh đó, để nâng cao chất lượng dịch vụ, NAC
đã hoàn thành chương trình an ninh hàng không ứng phó với mọi tình huống xảy ra
tại CHKQT Nội Bài vì trong lĩnh vực HK an ninh an toàn là yếu tố đầu tiên cần
phải đảm bảo; hoàn thiện bộ tài liệu tham chiếu về CHKQT Nội Bài. Đây là những
bước đi ban đầu để hoàn thiện CHKQT Nội Bài. Mặt khác, NAC trong thời gian
qua đã xây dựng được kế hoạch phát triển giai đoạn 2005-2010 và định hướng phát
triển đến 2015. Tuy nhiên, kế hoạch phát triển và định hướng này vẫn còn rất chung
ix
chung, thiếu các chỉ tiêu lượng hoá, công tác tổ chức đánh giá hàng năm. Các định
hướng phát triển mới chỉ tập trung kiện toàn và hoàn thiện đơn vị theo chức năng,
nhiệm vụ, chưa có những kế hoạch cụ thể sẵn sàng cho cạnh tranh quốc tế.
2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của NAC
Phương pháp sử dụng là phương pháp lấy ý kiến đánh giá chuyên gia với các
tiêu chí chuyên gia lựa chọn là: trình độ Đại học trở lên, đã từng sử dụng dịch vụ tại
CHK, đã từng ra nước ngoài bằng tàu bay ít nhất 1 lần, có hiểu biết và được đào tạo
cơ bản về hàng không. Đã có 14 chuyên gia tiến hành đánh giá.
Từ kết quả tổng hợp ta có: 2.Σ ki
trung bình
< Y=f(x) <3 . Σ ki
trung bình
nghĩa là 2 .24,80 < 59,29 < 3.24,80. Theo chương 1, năng lực cạnh tranh đánh giá
theo ma trận các nhân tố ảnh hưởng bằng phương pháp chuyên gia cho kết quả ở
mức KHÁ, tuy nhiên điểm trung bình năng lực cạnh tranh rất gần với điểm cận dưới
(49,6<59,29<74,4) điều này có thể hiểu rằng năng lực cạnh tranh của NAC chỉ trên
mức trung bình rất ít.
CHƢƠNG 3
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY
CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN BẮC TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP
QUỐC TẾ
3.1 Định hƣớng phát triển và dự báo kinh tế
Xu thế: Xu thế toàn cầu hoá các hoạt động HKDD; Tự do hoá và thương mại
hoá các hoạt động HKDD; Xu thế giảm thiểu sự bảo hộ, kiểm soát của Nhà nước
đối với các hoạt động kinh doanh dịch vụ HK; Xu thế liên kết, liên minh giữa các
hãng HK lớn; Xu thế tạo lập và cạnh tranh giữa các CHK trung chuyển lớn
Chủ trương, đường lối của Nhà nước: Từ nay đến 2010, Nhà nước và Chính
phủ sẽ tiếp tục có những quan tâm, đầu tư phù hợp để phát triển ngành vận tải nói
chung và Cảng hàng không quốc tế Nội Bài nói riêng. Điều này thể hiện rõ trong
báo cáo của BCH Trung ương Đảng về phương hướng nhiệm vụ phát triển kinh tế
x
xã hội 5 năm 2006-2010 tại Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ X. Cụ thể hoá nghị
quyết của Đảng, Thủ tướng Chính phủ đã ra quyết định số 590/QĐ-Ttg ngày
20/5/2008 về việc Phê duyệt điều chỉnh Quy hoạch Cảng hàng không quốc tế Nội
Bài – thành phố Hà Nội giai đoạn đến năm 2020 và định hướng sau năm 2020. Theo
đó CHKQT Nội Bài tiếp tục được đầu tư mở rộng trong thời gian tới.
Dự báo sản lượng
Tham số
TT
2010
2020
2030
A
Sản lƣợng hành khách
9.066.000
15.629.000
25.432.000
1
Nội địa (hành khách)
4.915.000
8.197.000
13.036.000
2
Quốc tế (hành khách)
4.151.000
7.432.000
12.396.000
B
Sản lƣợng hàng hoá
165.000
258.000
442.000
1
Nội địa (tấn)
64.000
89.000
150.000
2
Quốc tế (tấn)
101.000
169.000
292.000
C
Số lần hạ cất cánh
61.297
94.968
139.898
1
Nội địa
31.485
47.026
69.053
2
Quốc tế
29.813
47.942
70.845
3.2 Phân tích ma trận SWOT trong cạnh tranh của Tổng công ty Cảng
hàng không miền Bắc
Ma trận SWOT
Điểm mạnh (S)
S1. Vị trí địa lý tốt
S2. An ninh, an toàn tốt
S3.Giá DV cạnh tranh, có
năng lực tài chính
S4. Dịch vụ đạt tiêu chuẩn
ISO9001:2000
S5. Ngành nghề kinh
doanh đa dạng trên phạm
vi trong nước và quốc tế.
Cơ hội (O)
S/O
O1: Chủ trương xây dựng - Đa dạng hoá dịch vụ cho
trung tâm trung chuyển phù hợp với một trung
HK.
tâm trung chuyển HK an
O2: Hội nhập quốc tế
toàn của khu vực CLMV
O3: Một số nước có nền và ASEAN.
chính trị không ổn định
Điểm yếu(W)
W1. Chưa đủ năng lực để
đa dạng dịch vụ.
W2. Số lượng nhân viên
giỏi, chuyên nghiệp ít
W3.Kết cấu hạ tầng nhà
ga đã xuống cấp.
W4.Sân bay chưa đạt cấp
tối đa (4F)
W/O
- Nâng cấp, mở rộng kết
cấu hạ tầng.
- Tăng cường vai trò của
công tác đào tạo, huấn
luyện nghiệp vụ, ngoại
ngữ.
xi
O4: Xu hướng phát triển
hàng không mạnh
Thách thức (T)
T1: Giá nhiên liệu tăng
mạnh.
T2: Suy thoái KT ảnh
hưởng đến ngành HK.
T3: Tàu bay tải trọng lớn
ngày vượt quá khả năng
của sân bay.
T4: Cạnh tranh trong cung
ứng dịch vụ tại CHK ngày
càng lớn.
S/T
- Xây dựng cơ cấu giá
dịch vụ hợp lý, cạnh
tranh, đồng thời có các
hình thức ưu đãi đối với
các hãng hàng không chi
phí thấp trên thế giới và
khu vực.
W/T
- Xây dựng chiến lược
marketing phù hợp với
năng lực của CHKQT Nội
Bài;
- Đẩy mạnh việc huấn
luyện, đào tạo.
- Tái thiết cơ cấu tổ chức
phù hợp với tình hình
mới; hợp lý hoá quy trình
sản xuất để giảm tối đa
chi phí không cần thiết.
3.3 Mục tiêu và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Cảng
HK miền Bắc trong quá trình hội nhập quốc tế
Tái thiết cơ cấu tổ chức:
Hiện nay, Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc đang trong quá trình
hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo quyết định số 1788/QĐ-BGTVT ngày 19/6/2008 của
Bộ Giao thông vận tải. Theo đó, Tcty CHK miền Bắc sẽ thành lập các công ty con
trực thuộc và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.
Để tổ chức tốt công tác tái thiết cơ cấu tổ chức và kiện toàn nhân sự, đòi hỏi
Phòng Tổ chức cán bộ và Lao động của NAC phải phối hợp với các Công ty trực
thuộc nhanh chóng rà soát, chỉnh sửa điều lệ tổ chức hoạt động của các công ty con
và công ty mẹ; đề xuất phương án kiện toàn nhân sự trên cơ sở xây dựng tiêu chí
cán bộ và đánh giá năng lực nhân sự chủ chốt.
Hợp lý hoá quy trình dịch vụ:
Đây là một trong những yếu tố hàng đầu tạo nên sức mạnh bên trong của
NAC tại CHKQT Nội Bài. Thủ tục cải tiến quy trình trong ISO9001:2000 mà NAC
đang áp dụng phải được thực hiện thường xuyên hơn thông qua việc đẩy mạnh, mở
rộng phạm vi hoạt động của Ban quản lý chất lượng ISO của NAC, điều này giúp
nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh của NAC
xii
Các quy trình dịch vụ cần tập trung hợp lý hoá: Quy trình phục vụ khách đi đến; Quy trình nhận - gửi hàng hoá; Quy trình đảm bảo an ninh – an toàn; Quy trình
quản lý, vận hành trang thiết bị kỹ thuật.
Đẩy mạnh công tác huấn luyện, đào tạo
Để chất lượng lao động được nâng cao đáp ứng yêu cầu thực tiễn đòi hỏi
Phòng Tổ chức cán bộ và Lao động của NAC cần phải: Tuyển dụng lao động, sắp
xếp công việc đúng chuyên ngành được đào tạo. Quá trình tuyển dụng, sắp xếp bố
trí lại vị trí làm việc có kiểm tra chất lượng đầu vào bằng các bài kiểm tra chuyên
môn cơ bản. Thường xuyên, định kỳ tổ chức các lớp đào tạo ngắn ngày để cập nhật
thông tin, bổ sung kiến thức về hàng không cho người lao động. Bên cạnh đó là
những khoá tập huấn về kỹ năng giao tiếp, ứng xử và văn hoá doanh nghiệp dành
cho những người thường xuyên tiếp xúc với hành khách.
Đổi mới công tác kế hoạch tài chính và đầu tư
Một trong những yếu tố quan trọng phản ánh năng lực cạnh tranh của NAC
đó là năng lực tài chính; để có thể sử dụng vốn hiệu quả, thu được lợi nhuận cao, có
năng lực tài chính tốt, nhanh chóng đạt được mục tiêu đề ra đòi hỏi Phòng Kế hoạch
và Phòng Tài chính kế toàn cùng phối hợp để đổi mới công tác lập kế hoạch tài
chính, công tác chuẩn bị đầu tư.
Đổi mới quy trình lập kế hoạch tài chính: Nghiên cứu áp dụng phương pháp
quản lý tài chính theo đầu ra trong khuôn khổ chi tiêu trung hạn (MTEF).
Chú trọng kết cấu hạ tầng hiện đại, kiến trúc mở: là giải pháp tận dụng cơ
hội để khắc phục điểm yếu của CHKQT Nội Bài, đồng thời nâng cao năng lực sản
xuất kinh doanh và cung ứng dịch vụ của NAC. Đầu tư trang thiết bị hiện đại, với
công nghệ tiên tiến vượt bậc so với công nghệ hiện đang sử dụng để tạo bước
chuyển nhảy vọt. Mặt khác, kiến trúc nhà ga có khả năng mở rộng, nâng cấp, kéo
dài, liên kết với các khối nhà ga khác trong tương lai tạo thế khai thác liên hoàn
trong hàng không, làm tiền đề xây dựng “Thành phố hàng không – Airport Ciy”
Marketing cảng hàng không
Phòng Phát triển thị trường của NAC cần thiết phải:
xiii
- Nghiên cứu, phân tích phân khúc thị trường hàng không chi phí thấp, xác
định rõ những chi phí tối thiểu của vận chuyển hàng không và những chỉ tiêu cần
đạt được của vận chuyển hàng không chi phí thấp để có kế hoạch phục vụ tốt.
- Phối hợp với Phòng tài chính kế toán và các công ty con để xây dựng, triển
khai các gói dịch vụ hàng không và phi hàng không liên hoàn để cho các hãng hàng
không lựa chọn với các mức giá tương ứng. Thông qua các gói dịch vụ liên hoàn có
mức giá khác nhau, NAC sẽ cung ứng liên tiếp chuỗi dịch vụ khép kín cho hành
khách và hãng vận chuyển. Bên cạnh đó là hình thức khuyến mại đi kèm (hình thức
khuyến mại là giảm giá hoặc tặng thêm dịch vụ).
- Quảng bá hình ảnh của CHKQT Nội Bài qua các cuộc hội thảo, hội nghị
hàng không khu vực CLMV, ASEAN và thế giới; xây dựng website của CHKQT
Nội Bài; gặp gỡ đại diện các hãng hàng không chi phí thấp của khu vực để giới
thiệu về CHKQT Nội Bài.
- Cần có chiến lược Marketing cụ thể đối với hành khách và các hãng vận
chuyển trong việc xây dựng hình ảnh Thành phố hàng không Nội Bài – bên cạnh
việc đi lại bằng đường hàng không thì tại đây cũng là điểm thăm quan, giải trí, thư
giãn, trung tâm kinh tế thương mại.
Nâng cao chất lượng và đa dạng hoá dịch vụ tại CHKQT Nội Bài
- Công ty phục vụ mặt đất Hà Nội trực thuộc NAC cần nhanh chóng đi vào
hoạt động với các dịch vụ gia tăng như: làm mát bên trong khoang tàu bay, vệ sinh
tàu bay, nạp điện kỹ thuật cho tàu bay tại CHKQT Nội Bài.
- Công ty thương mại và dịch vụ hàng không cần đa dạng hoá dịch vụ phục
vụ hành khách, hàng hoá như: Dịch vụ làm thủ tục hàng không cho hành khách
hạng thương gia, khách VIP; Dịch vụ làm thủ tục hàng không cho hàng hoá tại ga
hàng hoá:
- NAC cần liên doanh với công ty kinh doanh xăng dầu (công ty trong nước
hoặc nước ngoài) để cung cấp xăng dầu tàu bay tại CHKQT Nội Bài, cạnh tranh
trực tiếp với công ty xăng dầu hàng không (Vinapco) trực thuộc Tổng công ty hàng
không Việt Nam (Vietnam airlines) – đang độc quyền trong việc cung ứng xăng dầu
cho tàu bay tại các Cảng hàng không của Việt nam.
xiv
- Công ty thương mại và dịch vụ hàng không cần mở rộng, nâng cấp các loại
hình dịch vụ cá nhân tại khu vực cách ly như: dịch vụ ăn uống, báo chí, dịch vụ viễn
thông, chăm sóc sức khoẻ (massage, xông hơi, trang điểm, làm tóc,....), khu vui chơi
cho trẻ em, phòng chiếu phim cá nhân, v.v..... .
- NAC cần thành lập các công ty cổ phần kinh doanh dịch vụ bên ngoài nhà
ga hành khách như nhà hàng, khách sạn, khu vui chơi giải trí công cộng, dịch vụ du
lịch, sàn giao dịch chứng khoán, ngân hàng, nhận trông giữ - ký gửi tài sản, v.v.....
từng bước xây dựng khu dịch vụ liên hoàn khép kín để tạo ra Thành phố hàng
không (Airport City) tại Nội Bài.
- Liên doanh với nước ngoài để chế biến suất ăn phục vụ trên tàu bay.
- Vận tải đa phương tiện
Xây dựng chiến lược giá cạnh tranh:
Phòng Tài chính Kế toán của NAC cần phối hợp với các Phòng Tài chính kế
toán của các công ty con để xây dựng chiến lược cụ thể về giá. Cụ thể là:
- Điều chỉnh, cân đối mức giá dịch vụ phù hợp với thực tiễn:
+ Không phân biệt bay nội địa hay bay quốc tế trong tất cả các dịch vụ cung
ứng cho tàu bay.
+ Điều chỉnh giá dịch vụ có tính đến yếu tố mùa vụ và giờ cao điểm.
+
Giá phân biệt: là cách thức xây dựng mức giá tính theo tần suất bay. Đây là hình
thức mới đối với hàng không- nghĩa là xây dựng cơ chế giá bán buôn và giá bán lẻ
dịch vụ trong lĩnh vực hàng không.
+ Điều chỉnh cách tính giá dịch vụ soi chiếu an ninh
+ Bên cạnh đó, cần xây dựng giá thích hợp cho các gói dịch vụ liên hoàn do
NAC cung cấp tại CHKQT Nội Bài.
* Một số kiến nghị, đề xuất đối với quản lý nhà nƣớc về hàng không
Thứ nhất, Việt Nam là một nước nghèo, chậm phát triển, việc xây dựng một
cảng hàng không đòi hỏi rất nhiều kinh phí do đó cần có những quy hoạch, đầu tư
tập trung có trọng điểm cho Cảng hàng không quốc tế có khả năng mở rộng quy mô
hơn là xây dựng mới từ đầu một Cảng hàng không.
xv
Thứ hai, Chính phủ cần cho phép các Tổng công ty cảng hàng không được tự
điều chỉnh mức giá cho phù hợp với thực tiễn, phù hợp với chiến lược cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Thứ ba, các quy hoạch giao thông của thành phố Hà Nội cần có những loại
hình vận tải đa dạng như: đường bộ, đường sắt, tàu điện ngầm để giảm tải cho trục
đường chính Bắc Thăng Long - Nội Bài, tránh ùn tắc cục bộ; đây cũng là điều kiện
cần để các chuyến bay xuất phát đúng giờ.
KẾT LUẬN
Luận văn đã giải quyết được các vấn đề sau:
- Nêu được các khái niệm cơ bản về hàng không, về cạnh tranh và năng lực
cạnh tranh. Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc
trường hợp nghiên cứu tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài.
- Xác định được các thành phần ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
Cảng hàng không quốc tế Nội Bài thông qua việc phân tích môi trường bên ngoài,
môi trường vi mô và môi trường nội tại bên trong doanh nghiệp. Qua đó, tiến hành
đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc
thông qua việc lượng hoá các yếu tố ảnh hưởng và tính toán chỉ số Nacori.
- Dự báo sản lượng và xu hướng phát triển; phân tích ma trận SWOT để tìm
ra các giải pháp phù hợp tận dụng thời cơ, phát huy thế mạnh, khắc phục điểm yếu
và phòng tránh các nguy cơ.
- Đề ra các giải pháp đồng bộ trước mắt và lâu dài để nâng cao năng lực cạnh
tranh của Tổng công ty Cảng hàng không miền Bắc tại Cảng hàng không quốc tế
Nội Bài.
Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian, số liệu thống kê không được công bố
rộng rãi và không thể tiếp cận số liệu chi tiết nên luận văn còn tồn tại một số hạn
chế nhất định. Tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo,
các chuyên gia, các nhà nghiên cứu để có thể tiếp tục hoàn thiện, phân tích chuyên
sâu hơn.
