Chiến lược phát triển thị trường của ngành thép việt nam hậu wto

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI
----------------------------

HOÀNG THỊ HIỀN

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ
TRƯỜNG CỦA NGÀNH THÉP VIỆT
NAM HẬU WTO
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2008


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
-----------------------

HOÀNG THỊ HIỀN

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ
TRƯỜNG CỦA NGÀNH THÉP VIỆT
NAM HẬU WTO
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số:

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Bùi Quốc Bảo

HÀ NỘI - 2008


LỜI CẢM ƠN

Chúng em xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô hướng dẫn đã tận tình giúp đỡ
và truyền đạt kiến thức để chúng em có thể hoàn thành luận văn này.
Đặc biệt chúng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Thầy Bùi Quốc Bảo –
người đã động viên và giúp đỡ cho chúng em nhiệt tình trong quá trình thực hiện
luận văn. Chúng em cũng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả các Thầy Cô trong Khoa
Sau Đại học – Trường Đại học Ngoại Thương đã tạo điều kiện tốt cho chúng em
làm việc, học tập và nghiên cứu trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Cảm ơn tất cả các bạn học cùng khoá đã nhiệt tình chia sẻ kinh nghiệm và
những kiến thức quý báu, giúp chúng tôi có thể làm tốt công việc của mình.
Mặc dù đã cố gắng để hoàn thành luận văn với tất cả sự nỗ lực của bản thân
nhưng luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong quý Thầy
Cô tận tình chỉ bảo. Một lần nữa xin gửi đến tất cả mọi người lời cảm ơn chân
thành nhất.

-1-


MC LC

Trang ph bỡa
Trang
Li cm n.................................................................................................................1
Mc lc .........2
Danh mục các bảng và hình vẽ .................................................................................. 4
mở đầu ............................................................................................................................. 5

1. Tính cấp thiết của đề tài...................................................................................... 5
2. Mục đích nghiên cứu .......................................................................................... 6
3. Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 6
4. Ph-ơng pháp nghiên cứu .................................................................................... 6
5. Những điểm mới của luận văn ............................................................................ 7
6. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 7
Ch-ơng 1: một số vấn đề lý luận cơ sở về chiến l-ợc phát triển
thị tr-ờng ................................................................................................................... 8

1. 1. Tổng quan về chiến l-ợc kinh doanh .............................................................. 8
1.1.1. Khái niệm chiến l-ợc ................................................................................. 8
1.1.2. Phân loại chiến l-ợc ................................................................................. 10
1.1.3. Cơ sở hoạch định chiến l-ợc .................................................................... 15
1.1.4. Các nội dung quản trị chiến l-ợc ............................................................. 20
1.1.5. Mô hình chiến l-ợc .................................................................................. 23
1.1.6. Vai trò của chiến l-ợc .............................................................................. 25
1.2. Chiến l-ợc phát triển thị tr-ờng ..................................................................... 27
1.2.1. Khái niệm ................................................................................................ 27
1.2.2. Vai trò của chiến l-ợc phát triển thị tr-ờng ............................................. 28
1.2.3. Nội dung các chiến l-ợc phát triển thị tr-ờng. ........................................ 30
Ch-ơng 2: thực trạng chiến l-ợc phát triển thị tr-ờng của
ngành Thép việt nam hiện nay ...................................................................... 39

2.1. Tổng quan về ngành Thép Việt Nam............................................................. 39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 39
2.1.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật và trình độ công nghệ ......................................... 42
2.1.3. Cơ cấu, chất l-ợng và khả năng cạnh tranh của sản phẩm ...................... 49
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Thép Việt Nam ....... 53
2.2. Thực trạng phát triển Thị tr-ờng ngành Thép Việt Nam ............................... 57

2.2.1. Tăng quy mô sản xuất đáp ứng nhu cầu thị tr-ờng nội địa ..................... 57
2.2.2. Quá trình mở rộng thị tr-ờng theo các địa bàn........................................ 59
2.2.3. Quá trình mở rộng thị tr-ờng ra n-ớc ngoài ............................................ 62
2.2.4. Phát triển sản phẩm và đáp ứng các nhu cầu mới .................................... 63
-2-


Ch-ơng 3: Giải pháp phát triển thị tr-ờng của ngành Thép việt
nam hậu wto ............................................................................................................. 74

3.1. Cơ sở cho chiến l-ợc phát triển thị tr-ờng trong thời gian tới ....................... 74
3.1.1. Dự báo khả năng phát triển kinh tế và nhu cầu về sản phẩm thép ở Việt
Nam đến năm 2025 ............................................................................................ 74
3.1.2. Tài nguyên cho phát triển sản phẩm ........................................................ 77
3.1.3. Khả năng công nghệ ................................................................................ 79
3.1.4. Môi tr-ờng chính trị và luật pháp ............................................................ 79
3.1.5. Môi tr-ờng ngành (đối thủ cạnh tranh) ................................................... 81
3.2. Định h-ớng phát triển thị tr-ờng ngành Thép Việt Nam trong điều kiện hội
nhập kinh tế quốc tế .............................................................................................. 87
3.2.1. Mục tiêu ................................................................................................... 87
3.2.2. Nhiệm vụ ................................................................................................. 88
3.2.3. Các chỉ tiêu cụ thể ................................................................................... 89
3.2.4. Các yêu cầu có tính nguyên tắc ............................................................... 91
3.3. Kiến nghị một số giải pháp nhằm thực hiện có hiệu quả chiến l-ợc phát triển
thị tr-ờng của ngành Thép Việt Nam hậu WTO .................................................. 93
3.3.1. Đối với các doanh nghiệp ........................................................................ 93
3.3.2. Các giải pháp ở cấp ngành và Hiệp hội ................................................... 99
3.3.3. Một số kiến nghị với Nhà n-ớc ............................................................. 103
Kết luận .................................................................................................................... 110
Tài liệu tham khảo............................................................................................. 111

-3-


DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ

Hình 1: Mô hình chiến lược phổ biến
Bảng 1: Danh mục các cơ sở luyện gang hiện có
Bảng 2: Danh mục các cơ sở gia công sau cán chủ yếu
Bảng 3: Các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của các dây chuyền cán thép
Bảng 4: Kết quả sản xuất giai đoạn 1995 – 2006
Bảng 5: Ngành Thép trong phân ngành “sản xuất kim loại” năm 20002003

Tr
an
g
2
3
4
0
4
3
4
6
5
1
5
2

Bảng 6: Giá trị sản xuất công nghiệp (tỷ đồng, giá 1994) của ngành sản

xuất kim loại trong giai đoạn 1995 – 2005

52

Bảng 7: So sánh một số chỉ tiêu của toàn ngành công nghiệp và ngành
Thép trong năm 2000-2003

53

Bảng 8: Nộp ngân sách và Thu nhập bình quân đầu người của ngành Thép
trong những năm 2000-2003

54

Bảng 9: Tiêu thụ thép thành phẩm của Việt Nam giai đoạn 1991 – 2005

55

Bảng 10: Phôi thép vuông nhập khẩu vào Việt Nam giai đoạn 1998 – 2005

56

Bảng 11 : Nhu cầu thép của các ngành chủ yếu thời kỳ 2000 – 2005

63

Bảng 12: Diễn biến chỉ số giá một số hàng hoá trên thị trường thế giới

66

Bảng 13: Dự báo một số chỉ tiêu phát triển kinh tế – xã hội đến năm 2025

70

Bảng 14: Nhu cầu thép thành phẩm của Việt Nam đến 2025–Phương án
cao

72

Bảng 15: Nhu cầu thép thành phẩm của Việt Nam đến 2025 – Phương án
cơ sở và phương án thấp

72

-4-


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang thực hiện đường lối công nghiệp hoá đất nước với mục tiêu
phấn đấu đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp có cơ sở vật chất – kỹ thuật
hiện đại vào năm 2020. Để thực hiện thành công sự nghiệp công nghiệp hoá đất
nước, Việt Nam cần phát triển một số ngành công nghiệp cơ bản, trong đó, xây
dựng ngành công nghiệp Thép vững mạnh có vai trò rất quan trọng.
Trong những năm qua, ngành Thép Việt Nam đã có những bước phát triển
mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng khá cao. Tuy nhiên, nhu cầu về thép của nền kinh
tế ngày càng tăng, trong tương lai gần sẽ đạt tới hàng chục triệu tấn mỗi năm. Với
năng lực sản xuất còn thấp (khoảng 6 – 7 triệu tấn/năm) và chủng loại sản phẩm
nghèo nàn, hiện nay, Việt Nam đang phải nhập khẩu rất nhiều thép cả về số lượng

và chủng loại. Bên cạnh đó, thị trường thép Việt Nam cũng đang phải đối mặt với
các lực lượng cạnh tranh lớn. Trong bối cảnh hội nhập và mở cửa thị trường, với
xuất phát điểm thấp, ngành Thép Việt Nam gặp nhiều khó khăn trong xây dựng và
phát triển. Nếu không có những biện pháp và chiến lược phù hợp, nguy cơ mất cơ
hội ngay trên thị trường nội địa là hoàn toàn có thể xảy ra Do vậy, việc xây dựng
một chiến lược phát triển thị trường phù hợp là một trong những nội dung quyết
định để phát triển ngành Thép Việt Nam trong thời kỳ hậu hội nhập Tổ chức
Thương mại Thế giới (WTO) hiện nay.
Đã có một số nghiên cứu về ngành Thép Việt Nam, như: “Chính sách phát
triển công nghiệp thép – Kinh nghiệm của Nhật Bản và Hàn Quốc” của Ban Quản
lý Dự án Thạch Khê thuộc VSC; “Chiến lược và quy hoạch phát triển ngành Thép
Việt Nam giai đoạn 2006-2015, tầm nhìn đến năm 2025” của Viện nghiên cứu
chiến lược, chính sách công nghiệp thuộc Bộ Công nghiệp; “ Công nghiệp gang
-5-


thép Việt Nam: một giai đoạn phát triển và chuyển đổi chính sách mới” của
Nozomu Kawabata (Nhật Bản)…. Các công trình trên đây đã đề cập đến một số
nội dung về thực trạng và một số giải pháp phát triển ngành Thép Việt Nam. Tuy
nhiên, chưa có công trình nghiên cứu độc lập và chuyên biệt về chiến lược phát
triển thị trường của ngành Thép Việt Nam.
Trong bối cảnh như vậy, là người đã từng làm việc trong ngành Thép Việt
Nam và nhận thức được những thuận lợi, khó khăn của ngành Thép trong quá trình
phát triển, tôi chọn chủ đề: “Chiến lược phát triển thị trường của ngành Thép Việt
Nam hậu WTO” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu tình hình hoạt động của ngành Thép Việt Nam nói
chung và thị trường của ngành Thép Việt Nam nói riêng, từ đó đề xuất phương
hướng và những giải pháp cơ bản để phát triển thị trường thép Việt Nam trong điều
kiện Việt Nam đã trở thành thành viên của WTO.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển ngành Thép Việt Nam nói
chung và chiến lược phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam nói riêng.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu toàn bộ các hoạt động sản xuất
kinh doanh của ngành Thép Việt Nam, các doanh nghiệp trực thuộc VSC (VSC) và
các doanh nghiệp ngoài VSC trong thời gian từ những năm 1960 đến nay và một
số vấn đề có liên quan đến đề tài nghiên cứu.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ đạo của luận văn là phương pháp duy vật biện
chứng của triết học Mác – Lênin, đồng thời lấy tư tưởng Hồ Chí Minh và quan
điểm của Đảng và Nhà nước ta trong đường lối phát triển kinh tế đất nước làm cơ
sở định hướng cho việc nghiên cứu. Ngoài ra, luận văn cũng sử dụng một số
phương pháp khác như so sánh, phân tích kinh tế, điều tra khảo sát, v.v….

-6-


5. Những điểm mới của luận văn
1. Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh nói
chung và chiến lược phát triển thị trường nói riêng của các doanh nghiệp.
2. Đánh giá thực trạng kinh doanh và chiến lược phát triển thị trường của
ngành Thép Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, từ đó tổng kết
những bài học kinh nghiệm để phát triển thị trường ngành Thép Việt Nam.
3. Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để phát triển thị trường của ngành Thép
Việt Nam trong thời kỳ hậu WTO hiện nay.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ
lục, nội dung cơ bản của luận văn được chia làm ba chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ sở về chiến lược phát triển thị trường
Chương 2: Thực trạng chiến lược phát triển thị trường của ngành Thép Việt

Nam.
Chương 3: Giải pháp phát triển thị trường của ngành Thép Việt Nam hậu
WTO.

-7-


Chƣơng 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ SỞ VỀ CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN THỊ TRƢỜNG

1. 1. Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ thời xa xưa, xuất
phát từ “strategos”, nghĩa là “vai trò của vị tướng trong quân đội”. Thuật ngữ
“chiến lược” được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một
cuộc chiến tranh.
Xuất phát từ thuật ngữ dùng trong quân sự, “chiến lược” đã dần được sử dụng
phổ biến trong kinh doanh. Các doanh nghiệp phải cố gắng sử dụng những điểm
mạnh của mình để khai thác những điểm yếu của đối thủ. Sự thành công trong kinh
doanh không phải là kết quả ngẫu nhiên tình cờ mà nó là kết quả của sự chú tâm
liên tục đến những điều kiện thay đổi bên trong và bên ngoài đến việc hình thành,
thực thi những thích nghi sáng suốt với những điều kiện đó. Yếu tố bất ngờ mang
lại nhiều lợi thế cạnh tranh lớn lao trong các chiến lược kinh doanh. Các hệ thống
thông tin cung cấp dữ liệu về các đối thủ hay các chiến lược và nguồn lực của địch
thủ cạnh tranh cũng vô cùng quan trọng.
Hiện nay, có rất nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh. Có thể nêu ra một
số quan niệm về chiến lược kinh doanh chủ yếu sau đây:
Năm 1962, Chandler – một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết
quản trị chiến lược đã định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành

động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
Theo Micheal Porter, một giáo sư nổi tiếng trong lĩnh vực chiến lược cạnh
tranh của Đại học Kinh doanh Harvard (Mỹ), chiến lược kinh doanh là một nghệ
thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh. “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [3, tr.45].
-8-


Một hướng tiếp cận khác coi chiến lược là một dạng kế hoạch đặc biệt:
“Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận
dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách” (General
Ailleret) [3, tr.45]. Quan điểm này coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch
chiến lược làm nền tảng hướng dẫn các hoạt động của tổ chức để đạt được các mục
tiêu dài hạn đã định.
Các định nghĩa về chiến lược nêu trên đều biểu thị các khía cạnh khác nhau
cần bao hàm trong quan niệm về chiến lược. Vì vậy, quan điểm phổ biến về chiến
lược ngày nay kết hợp cả hai quan điểm trên: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp
các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của tổ chức”.
Như vậy, chiến lược kinh doanh bao gồm một hệ thống các mục tiêu dài hạn,
các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất, về tài chính và giải quyết nhân tố
con người… nhằm đưa tổ chức phát triển lên một bước mới cao hơn về chất. Đó là
một chương trình hành động tổng quát, hướng tới việc thực hiện các mục tiêu của
tổ chức. Chiến lược kinh doanh có nhiều cấp độ, phạm vi tạo ra các khung hướng
dẫn tư duy để hành động chứ không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để
có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ
trợ, các chiến lược chức năng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phối hợp, điều
khiển các hoạt động một cách khéo léo, hợp lý để có thể đem lại hiệu quả hoạt
động và đạt được các mục tiêu.
Trong xu thế quốc tế hoá đời sống kinh tế, sự gia tăng khan hiếm các nguồn
tài nguyên, sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, sự thay đổi nhu cầu

tiêu dùng của xã hội và cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp
phải thường xuyên phân tích, dự báo xu thế biến động của môi trường kinh doanh
để hoạch định những chiến lược kinh doanh đúng đắn để đảm bảo sự phát triển ổn
định và bền vững.

-9-


1.1.2. Phân loại chiến lƣợc
Chiến lược kinh doanh có nhiều dạng tuỳ thuộc vào vai trò và mục tiêu của
việc xác lập kế hoạch.
1.1.2.1. Căn cứ vào cấp độ chiến lược, chiến lược gồm có:
a. Chiến lược cấp quốc gia: là các chiến lược liên quan đến sự phát triển các
mặt của đời sống kinh tế, xã hội, chính trị, tôn giáo… của quốc gia, bao gồm:
Chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược về dân số, hợp tác kinh tế quốc
tế…
b. Chiến lược cấp ngành: là các chiến lược được hoạch định cho từng ngành
cụ thể phù hợp với tình hình của ngành trong mỗi giai đoạn nhất định. Ví dụ:
Chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2020, Chiến lược phát
triển ngành cơ khí Việt Nam đến năm 2010, Chiến lược phát triển ngành Thép Việt
Nam đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2025….
c. Chiến lược cấp doanh nghiệp: là những chiến lược của mỗi doanh nghiệp
trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh cụ thể, phù hợp với các mục tiêu tăng
trưởng và phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược:
a. Chiến lược chung, hay còn gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những
vấn đề quan trọng, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết
định những vấn đề sống còn của tổ chức, bao gồm:
* Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng nhằm thực hiện các
mục tiêu tăng trưởng như tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và thị phần. Để tăng

trưởng, tổ chức có thể thực hiện nhiều phương án chiến lược khác nhau. Giai đoạn
đầu, tổ chức thường thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung để hoạt động trong
một ngành kinh doanh đơn thuần và trong khuôn khổ thị trường nội địa, sau đó, tổ
chức có xu hướng sử dụng các chiến lược tăng trưởng ra bên ngoài để cạnh tranh
trên cả thị trường trong nước và quốc tế.
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược đặt trọng tâm vào việc phát
triển sản phẩm hoặc thị trường hiện có. Khi theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập
- 10 -


trung, tổ chức phải tìm cách khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm đang sản
xuất và thị trường hiện có bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc đang tiến
hành. Chiến lược tăng trưởng tập trung được chia thành 3 loại chủ đạo bao gồm:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược tăng thị phần cho các loại
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có bằng các nỗ lực trong công tác tiếp thị. Để thực
hiện chiến lược này, tổ chức phải tập trung mọi nỗ lực vào các hoạt động như mở
rộng mạng lưới tiêu thụ, thực hiện chính sách khuyến mãi rộng rãi, tăng cường
quảng cáo… để giữ khách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng, làm cho
khách hàng mua sản phẩm nhiều hơn, thường xuyên hơn.
+ Chiến lược phát triển thị trường: là phương thức tăng trưởng bằng con
đường đưa sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào thị trường mới. Để thực hiện chiến
lược này, doanh nghiệp phải tìm thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm tổ chức đang
sản xuất, như tìm kiếm thị trường ở nước ngoài, thị trường trong nước ở các khu
vực tổ chức chưa khai thác được hoặc mở rộng giá trị sử dụng của sản phẩm.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: chiến lược này nhằm mục đích tăng trưởng
bằng cải tiến và đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức. Sự phát triển nhanh
chóng của khoa học kỹ thuật và phân công lao động quốc tế đã làm xuất hiện nhiều
công nghệ mới và tiên tiến, nhiều loại sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã phong
phú và đẹp hơn, nếu không chịu cải tiến sản phẩm, đầu tư vào công nghệ… thì rủi
ro trong sản xuất và kinh doanh càng cao. Vì vậy, đây là chiến lược đang được sử

dụng rất rộng rãi hiện nay.
- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập: các chiến lược tăng
trưởng thông qua hội nhập, liên kết giữa các doanh nghiệp cho phép tổ chức củng
cố vị thế cạnh tranh và phát huy được khả năng cũng như các nguồn lực của tổ
chức. Các chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập bao gồm:
+ Chiến lược tăng trưởng bằng sát nhập: là hình thức mà hai hay nhiều tổ
chức sát nhập lại với nhau thành một tổ chức mới để cùng chia sẻ các nguồn lực
nhằm mục tiêu giành được thế lực mạnh hơn trong cạnh tranh.

- 11 -


+ Chiến lược tăng trưởng bằng thôn tính: là hình thức tăng trưởng bằng cách
tìm kiếm sự kiểm soát hoặc sở hữu các tổ chức khác cùng cạnh tranh, thông qua
việc mua lại doanh nghiệp khác để tăng thế lực cho tổ chức.
+ Chiến lược tăng trưởng bằng liên doanh: là hình thức tăng trưởng mà trong
đó hai hay nhiều doanh nghiệp liên doanh với nhau để cùng chia sẻ về chi phí, rủi
ro và lợi nhuận trong việc khai thác hoặc tận dụng những cơ hội kinh doanh mới.
Các tổ chức liên doanh cùng góp vốn để thực hiện một dự án hợp tác trong cùng
một lĩnh vực kinh doanh đã chọn.
- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động của tổ chức: đa dạng hoá được thực hiện
thông qua việc tham gia vào những hoạt động mới có liên quan nhiều đến hoạt
động của tổ chức về sản xuất, marketing, quản trị vật tư, công nghệ (đa dạng hoá
đồng tâm), hoặc không có liên quan gì đến hoạt động sản xuất – kinh doanh sản
phẩm hiện tại nhằm phục vụ cho các khách hàng hiện tại (đa dạng hoá theo chiều
ngang), hoặc bằng việc tham gia vào thị trường mới với các sản phẩm mới mà về
mặt công nghệ không có liên quan gì đến các sản phẩm mà tổ chức đang kinh
doanh (đa dạng hoá hỗn hợp).
* Chiến lược ổn định: Tại một giai đoạn nhất định, tổ chức sẽ phải sử dụng
chiến lược ổn định bằng cách giữ vững quy mô sản xuất kinh doanh hiện có do có

nhiều bất lợi và rủi ro trong môi trường hoạt động hoặc không có thế mạnh trong
cạnh tranh. Thông thường, chiến lược ổn định được sử dụng trong các tình huống
như: ngành kinh doanh hoặc các chủ thể hoạt động trong ngành phát triển chậm
hoặc không phát triển; khi chi phí mở rộng thị trường hoặc đưa sản phẩm mới thâm
nhập thị trường lớn và cao hơn; khi sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục
vụ cho một thị trường hẹp, nếu tăng quy mô sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản
phẩm hoặc dịch vụ.
* Chiến lược mở rộng (hoặc thu hẹp) quy mô: Khi quy mô tổng thể của một
ngành tăng lên (dấu hiệu cho thấy ngành đang tăng trưởng, kèm theo đó là sự tăng
trưởng của các công ty đầu ngành và các công ty chiếm lĩnh được nhiều thị phần),

- 12 -


thì ngành sẽ thực hiện chiến lược mở rộng do tính kinh tế của quy mô và các yêu
cầu về vốn đầu tư sẽ gia tăng, và ngược lại.
b. Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược chức năng: là các chiến lược
về sản xuất, tài chính, marketing, R & D… của doanh nghiệp.
* Chiến lược sản xuất: gồm các định hướng về sản xuất như mở rộng hoặc
thu hẹp quy mô sản xuất, kết cấu hàng hoá dự trữ… trong từng giai đoạn hoạt động
nhất định.
* Chiến lược tài chính: Định hướng về quy mô, nguồn hình thành vốn và sử
dụng vốn có hiệu quả.
* Chiến lược marketing: bao gồm các định hướng thủ pháp đảm bảo các yếu
tố đầu vào, tính chất tiếp thị phân phối và tiêu thụ sản phẩm. Thông thường, chiến
lược marketing gồm các chiến lược cụ thể như: chiến lược sản phẩm, chiến lược
giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược
yểm trợ bán hàng). Các nội dung chủ yếu của chiến lược marketing là các chiến
lược cạnh tranh, bao gồm:
- Chiến lược cạnh tranh chi phối bằng chi phí thấp: thực chất của chiến lược

này là dẫn đầu hạ giá thành để cạnh tranh về giá, từ đó, cho phép tổ chức cạnh
tranh và vượt qua các đối thủ bằng cách sản xuất hàng hoá, dịch vụ với chi phí thấp
hơn và bán với giá rẻ hơn. Dựa vào lợi thế của mình, tổ chức có thể giảm thiểu các
chi phí sản xuất và kinh doanh tới mức thấp nhất trong khi vẫn đảm bảo yêu cầu
chất lượng sản phẩm theo mức trung bình của khu vực.
- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: mục tiêu của chiến lược này là cung
ứng những sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt được khách hàng cảm nhận là độc đáo
ở điểm nào đó. Tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh không thể
theo kịp cho phép doanh nghiệp chủ động tăng giá bán sản phẩm của mình lên mức
cao hơn giá bình quân trên thị trường. Tính khác biệt của sản phẩm có thể thể hiện
ở chất lượng sản phẩm vượt trội, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo
của sản phẩm và rất nhiều các yếu tố khác.

- 13 -


- Chiến lược tập trung vào một phân đoạn thị trường trọng điểm: Phân đoạn
thị trường trọng điểm này được phân theo địa lý, theo nhóm khách hàng hoặc theo
một bộ phận thị trường trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Khi theo đuổi chiến lược
này, tổ chức tập trung trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng
theo hạng, nằm trong một khu vực địa lý đặc thù, hay tập trung vào tuyến sản
phẩm…. Chiến lược này chỉ có thể thành công khi tổ chức có nhiều lợi thế hơn đối
thủ trong phân đoạn thị trường trọng điểm. Nhưng khi sự khác biệt của thị trường
trọng điểm so với toàn bộ thị trường bị mất đi thì thị trường của tổ chức sẽ không
ổn định, lợi thế của tổ chức sẽ mất đi, nhất là khi rào cản thâm nhập thị trường
không vững chắc.
* Chiến lược công nghệ: chiến lược xác định những định hướng về R & D
công nghệ sản xuất sản phẩm.
* Chiến lược nhân sự: Chiến lược nhằm hoàn thiện các phương thức hoạt
động, tính năng đẹp, tích cực của người lao động trong sản xuất kinh doanh.

* Chiến lược thông tin: định hướng về các phương thức thu thập, xử lý thông
tin phục vụ hoạt động kinh doanh của tổ chức.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh. Doanh nghiệp không thể kinh doanh thành công, nếu
chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận.
1.1.2.3. Căn cứ vào quá trình quản trị chiến lược
a. Chiến lược định hướng: bao gồm những định hướng lớn về chất lượng
nhiệm vụ mục tiêu cơ bản làm cơ sở cho chiến lược hoạt động;
b. Chiến lược hành động: bao gồm các phương án hoạt động trong các định
hướng khác và những dự kiến điều chỉnh chiến lược trong quá trình triển khai
chiến lược theo sự biến động của môi trường kinh doanh.
c. Chiến lược thay thế, hay còn gọi là chiến lược dự phòng. Chiến lược kinh
doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn là điều chưa biết. Vì thế,
khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh
nghiệp có thể gặp phải, và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế.
- 14 -


Chiến lược dự phòng sẽ cho phép đối ứng một cách nhanh nhạy với những thay đổi
mà khi hoạch định chiến lược doanh nghiệp chưa lường hết được.
Tóm lại, chiến lược kinh doanh là một khái niệm có các cách tiếp cận khác
nhau, song chung quy lại, chiến lược là các chương trình hành động tổng quát và
chương trình triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu kinh
doanh.
1.1.3. Cơ sở hoạch định chiến lƣợc
Để có được chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao, đòi hỏi các doanh
nghiệp phải tổ chức khoa học việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Bất kỳ một
sai sót nhỏ nào trong khâu hoạch định chiến lược sẽ làm cho quá trình thực hiện
chiến lược không đem lại hiệu quả như mong muốn, thậm chí thất bại trong kinh
doanh. Những cơ sở để xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm:

1.1.3.1. Khách hàng
Khách hàng là đối tượng phục vụ của bất kỳ doanh nghiệp nào. Không có
khách hàng, thì doanh nghiệp không có nhu cầu thị trường để cung ứng hàng hoá
và dịch vụ của mình, và lúc đó cũng sẽ không cần kinh doanh và chiến lược kinh
doanh. Vì vậy, khách hàng là cơ sở của bất kỳ một loại chiến lược kinh doanh nào.
Với tốc độ hiện đại hoá nhanh chóng của xã hội hiện nay, nhu cầu sử dụng
hàng hoá giữa các nhóm khách hàng ngày càng có sự phân hoá cao, điều đó tạo
nên một thị trường không đồng nhất. Vì thế, các doanh nghiệp cần tìm hiểu và nắm
được những nhu cầu riêng biệt của khách hàng, phân loại khách hàng để từ đó xác
định được khách hàng của mình là ai.
Để có khách hàng, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường, chọn được bộ
phận khách hàng phù hợp với khả năng nguồn lực của mình, để từ đó, xây dựng
chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao.
Muốn thực sự dựa vào khách hàng, khi xây dựng chiến lược kinh doanh,
doanh nghiệpphải phân đoạn thị trường để xác định số lượng khách hàng sẽ phục

- 15 -


vụ. Có nhiều cách phân đoạn thị trường tuỳ theo mục đích của việc xác định chiến
lược, nhưng về cơ bản, việc phân đoạn thị trường thường được thực hiện như sau:
a. Phân đoạn thị trường theo địa lý: là việc chia cắt thị trường thành những
đơn vị địa lý khác nhau: quốc gia, bang, vùng, tỉnh, thành phố…. Doanh nghiệp có
thể lựa chọn phục vụ trong một hay nhiều vùng địa lý hay trong tất cả các vùng
nhưng có chú ý đến những điểm khác biệt về nhu cầu và sở thíc do vùng địa lý
quyết định.
b. Phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học: phân chia thị trường thành những
nhóm căn cứ vào những biến động nhân khẩu học như giới tính, tuổi tác, quy mô
gia đình, giai đoạn của chu kỳ gia đình, mức thu nhập, loại nghề nghiệp, học vấn,
tín ngưỡng, chủng tộc, dân tộc.

c. Phân đoạn thị trường theo dựa trên các yếu tố về tâm lý học: người mua
được phân thành các nhóm theo các đặc điểm giai tầng xã hội, lối sống và/ hay đặc
tính nhân cách. Những người cùng một nhóm nhân khẩu học có thể có những đặc
điểm tâm lý học khác nhau.
d. Phân đoạn thị trường theo hành vi: người mua được chia thành nhóm tuỳ
theo kiến thức, thái độ của họ, tính chất sử dụng hàng hoá và phản ứng đối với
từng loại hàng hoá. Các đặc điểm hành vi của khách hàng bao gồm: lý do mua
hàng, những lợi ích mà khách hàng đang tìm kiếm, tình trạng người sử dụng,
cường độ tiêu thụ, mức độ trung thành với hàng hoá, thái độ đối với hàng hoá.
Ngoài ra, có thể phân đoạn thị trường theo các cách sau:
e. Phân đoạn thị trường theo mục tiêu: Phân chia khách hàng trên thị trường
theo mục đích sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, ví dụ,
khách hàng sẽ sử dụng sản phẩm để kinh doanh (bán sỉ, bán lẻ) hay tiêu dùng;
f. Phân đoạn thị trường theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: tức là dựa vào
khả năng và nguồn lực của doanh nghiệptrong việc đáp ứng nhu cầu thị trường.
Cách này sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được bộ phận thị trường phù hợp nhất
với khả năng và nguồn lực của mình vì có như vậy, chiến lược kinh doanh mới có
tính khả thi cao.
- 16 -


1.1.3.2 Khả năng của tổ chức
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào khả năng sử dụng có
hiệu quả ba yếu tố cơ bản của doanh nghiệp là:
a. Con người (nguồn nhân lực)
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của tổ chức, thì lợi thế thông qua
con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản
và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững
và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.
Năng lực thông qua con người được hiểu như là khả năng của đội ngũ nhân

viên trong tổ chức. Khả năng này được thể hiện trên khía cạnh về chất lượng cao,
khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể và năng suất của đội ngũ nhân
viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức.
b. Cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức: khả năng của tổ chức về cơ sở hạ tầng
(văn phòng, nhà xưởng, máy móc thiết bị, trình độ công nghệ…) phục vụ cho hoạt
động sản xuất kinh doanh;
c. Bộ máy quản lý và luật lệ/ cơ chế vận hành tổ chức
Ngày nay, các doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường kinh doanh
mang tính toàn cầu với cạnh tranh ngày càng khốc liệt, do vậy, tổ chức phải xây
dựng được bộ máy quản lý tối ưu, hiệu quả cao với phương thức quản trị hiện đại,
phù hợp với tình hình kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể.
Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những nguồn lực tương thích với nó, vì
nếu không có những kết hợp này thì tổ chức không thể đạt được những mục tiêu
của mình. Do vậy, khi xem xét về khả năng của tổ chức để hoạch định chiến lược,
cần phải có những kết hợp phù hợp bởi nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở bất cứ
yếu tố nào trong ba yếu tố trên đều gây ra lãng phí hoặc kém hiệu quả cho tổ chức.
Các doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để xây dựng chiến
lược kinh doanh. Thực tế, từ những năm 80 trở lại đây, tiềm lực phát triển của các
doanh nghiệp đã vượt lên trên nhu cầu thị trường, do vậy mà cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp ngày càng trở nên khốc liệt hơn, xu thế đòi hỏi phải phân chia thị
- 17 -


trường ngày càng trở nên cấp thiết hơn. Để có thể nắm được thị trường thì tổ chức
phải chú trọng khai thác thế mạnh của mình trong khi hoạch định chiến lược kinh
doanh. Mỗi tổ chức cần chủ động và mạnh dạn khai thác những thế mạnh của mình
vì thông thường trong kinh doanh, tổ chức nào cũng có thế mạnh và điểm yếu. Vấn
đề là phải biết dựa vào đó mà xây dựng chiến lược để có thể khai thác tối đa thế
mạnh của mình, đồng thời khắc phục được những điểm yếu.
1.1.3.3. Đối thủ cạnh tranh

Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào sự so sánh khả năng của tổ chức với
các đối thủ cạnh tranh để từ đó tìm ra lợi thế cho mình. Ngày nay, các nhà kinh
doanh cho rằng có hai loại lợi thế:
a. Lợi thế vô hình: là lợi thế không định lượng được như uy tín của tổ chức,
địa điểm kinh doanh, các mối quan hệ mà tổ chức đang có, thói quen sử dụng sản
phẩm của khách hàng….
b. Lợi thế hữu hình: thường được đánh giá qua khả năng sản xuất, chất lượng
sản phẩm, khả năng cắt giảm chi phí sản xuất, khả năng về vốn đầu tư, lợi thế về
giá cả…, rồi từ đó tìm ra lợi thế và tìm cách khai thác triệt để lợi thế sẽ đảm bảo
cho tổ chức giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh.
Trên đây là ba căn cứ chủ yếu nhất để các doanh nghiệp xây dựng cho mình
chiến lược kinh doanh thích hợp, ngoài ra, việc hoạch định chiến lược còn có thể
dựa trên cơ sở các quan điểm của tổ chức trong xây dựng chiến lược kinh doanh.
1.1.3.4. Các quan điểm trong xây dựng chiến lược kinh doanh
Một chiến lược kinh doanh hay là một chiến lược mà nhờ đó ngành/ doanh
nghiệp có thể chiếm thêm được một bộ phận thị trường đáng kể với cái giá có thể
chấp nhận được. Vấn đề đặt ra là bằng những con đường nào để giành được ưu thế
trong cạnh tranh. Theo Kenichi Ohmae – nhà kinh tế học Nhật Bản, có bốn cách
giành lợi thế cạnh tranh cần phải quán triệt trong khi xây dựng chiến lược kinh
doanh, đó là:
a.Quan điểm chiến lược kinh doanh tập trung vào các nhân tố then chốt để
giành thắng lợi. Theo cách này, tổ chức phải tìm ra được lĩnh vực, nhân tố then
- 18 -