Tiểu luận môn lập kế hoạch kinh doanh sản xuất máy đóng nắp lon tự động công ty kh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
LỚP QUẢN TRỊ -VB2K17B

MÔN
LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

SẢN XUẤT MÁY
ĐÓNG NẮP LON TỰ ĐỘNG
CÔNG TY K&H

GVHD: Ths. NGÔ DIỄM HOÀNG
1.
2.
3.
4.
5.
6.

NGUYỄN THỊ THANH HÀ
PHẠM NGỌC HẢI
NGUYỄN BÍCH HẠNH
NGUYỄN VĂN HẠP
NGUYỄN THỊ HIÊN
NGUYỄN HIẾU


MỤC LỤC
Công ty TNHH K&H (Công ty K&H) được thành lập theo giấy phép số 0303584795
do Sở Kế hoạch đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 24/11/2004. Địa chỉ đặt tại số
11 Trung Đông, Thới Tam Thôn, Hóc Môn, TpHCM.
Công ty K&H chuyên mua bán máy đóng nắp lon, máy dán nhãn, máy cắt cá, các máy

móc trong ngành đồ hộp thực phẩm. Thiết kế gia công dây chuyền sản xuất, băng tải, các
máy móc chuyên dùng trong xưởng chế biến ngành đồ hộp. Cung cấp phụ tùng cho máy.
Đại tu máy đóng nắp theo yêu cầu…
Qua hơn 10 năm hoạt động, công ty có một uy tín nhất định tại thị trường Việt Nam.
Khách hàng của công ty là các công ty lớn đang hoạt động, có thể kể như công ty Vissan,
công ty Việt Cường, Foodtech, công ty Rau quả Tiền Giang, công ty Vinamilk, công ty
Pepsi, Cocacola, CP, Chương Dương, Sanest Khánh Hòa, Tín Thịnh, Highland Dragon,
Chương Dương, Rau quả Miền Tây, Quốc Thảo, KTC…Và một số khách hàng tại
Campuchia.
II. BỐI CẢNH CHUNG
Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu rộng với thế giới. Do đó, các vấn đề về cạnh
tranh, về chi phí, về giá thành sản phẩm đối với các doanh nghiệp Việt là một vấn đề
sống còn.
Để có thể tạo cho mình một ưu thế trên thương trường là không hề dễ dàng. Phải tiếp
cận nguồn vốn ở đâu, công nghệ thế nào, lựa chọn công nghệ gì cho thế mạnh phát triển,
cách triển khai thực hiện sao cho thực sự hiệu quả, không chỉ là câu hỏi khó cho doanh
nghiệp mà còn cho các nhà lãnh đạo quốc gia.
Báo cáo của Tổng cục thống kê cho thấy, tuy GDP Việt Nam năm qua có tăng nhưng
tỉ trọng các nhóm ngành công nghiệp phụ trợ, công nghiệp chế tạo chưa tương xứng với
tầm vóc phát triển đòi hỏi của quốc gia. Năm 2015, tăng trưởng kinh tế chung của Việt
Nam là đáng khích lệ, nhưng tỉ lệ các doanh nghiệp Việt tăng trưởng có xu hướng giảm,


trong khi đó khối doanh nghiệp nước ngoài lại chiếm đa số, chính họ mới là mảng màu
sáng trong bức tranh tổng thể.
Do đó, việc Chính phủ đã có định hướng về chương trình quốc gia phát triển công
nghệ cao, ban hành danh mục các sản phẩm công nghiệp hỗ trợ ưu tiên phát triển, đề án
trợ giúp các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong phát triển công nghiệp hỗ trợ… là một bước
đi đầy đúng đắn..
Trong lĩnh vực thực phẩm, Việt Nam có nhiều thuận lợi về nguồn nguyên liệu, tuy

nhiên công nghệ & thiết bị còn rất hạn chế. Một trong những hạn chế lớn là đa số máy
móc đều phải nhập từ nước ngoài, với chi phí không hề rẻ.
Được tiếp cận công nghệ do chính mình tạo được, với giá rẻ hơn nhiều so với giá nhập
khẩu, chủ động trong sản xuất, nâng chất lượng dịch vụ và sản phẩm, từng bước đáp ứng
nhu cầu thị trường trong nước và hướng đến việc xuất khẩu. Đó là mục tiêu chung cho
các ngành công nghiệp chế tạo hiện nay.
III. TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG
Theo báo cáo của Datamoniter, thị trường thực phẩm đóng hộp, đóng gói ở Việt Nam
luôn tăng trưởng ở mức hai con số, bình quân khoảng 12,9%/năm, trong đó thịt đóng hộp
các loại dẫn đầu, chiếm 50,5% thị phần. Kế đó là cá hộp chiếm 28%, còn lại là các dòng
sản phẩm rau, củ, quả đóng hộp. Năm 2014 doanh số thị trường này đạt hơn 1.300 tỉ
đồng và dự kiến sẽ tăng lên 1.500 tỉ đồng vào năm 2016. Vì vậy, ở nước ta ngành công
nghiệp thực phẩm đồ hộp đang có xu hướng phát triển mạnh.
Hiện nay, riêng về máy đóng nắp (chưa tính các máy khác hoặc thiết bị, dây chuyền đi
kèm) thì tại thị trường Việt Nam đang có nhu cầu khoảng 200-300 máy mỗi năm. Ngoài
ra, trong quá trình hoạt động sản xuất rất nhiều máy cần phải đại tu, sửa chữa lớn, thay
thế phụ tùng.
Tuy nhiên, hầu hết các máy đóng nắp tự động này đều do các công ty nước ngoài cung
cấp. Chưa một công ty Việt Nam nào có khả năng sản xuất loại máy này.
Một số công ty nước ngoài tương đối lớn cung cấp máy như: Lanico (Đức), Canco
(Mỹ), Varin (Thái),…
Ngành này tương đối hẹp, khách hàng chủ yếu là các nhà sản xuất đồ hộp. Nên với
năng lực công ty hiện nay có thể sản xuất cạnh tranh với các đối thủ về giá nhờ lợi thế
như nguyên liệu, nhân công,…


VI. SỰ CẦN THIẾT PHẢI ĐẦU TƯ
Xét riêng trong lĩnh vực chế biến, Việt Nam có rất nhiều lợi thế để phát triển. Chúng ta
có nguồn nhân công rẻ, có sản phẩm đầu vào tốt, có nhiều doanh nghiệp đang hoạt động
trong ngành. Thế nhưng phải thừa nhận một thực tế là chúng ta đang đi sau khá xa so với

các nước trong khu vực, điển hình là Thái Lan và Indonexia…
Một trong những nhược điểm lớn nhất của chúng ta chính là công nghệ. Cả công nghệ
chế biến và công nghệ sản xuất. Không đề cập về bao bì sản phẩm, marketing, chỉ nói về
phương diện sản xuất, đa số máy móc chúng ta đều nhập khẩu với giá thành cao, do đó
chi phí cho sản phẩm tăng, chúng ta mất đi tính cạnh tranh ngay trên sân nhà của mình.
Công ty K&H là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp máy đóng nắp,
dây chuyền thiết bị, phụ tùng cho các doanh nghiệp chế biến thực phẩm đóng lon. Chúng
tôi nhận thấy giá cả máy móc thiết bị tăng theo từng năm và ngày càng khan hiếm. Năm
2005- 2008, một máy đóng nắp tự động Đài Loan sản xuất có giá 18.000- 20.000 USD
thì năm 2015 đã là 38.000- 40.000 USD. Nếu khách muốn mua máy từ Thái Lan sẽ có
giá 50.000- 55.000 USD, nếu từ châu Âu thì giá còn cao hơn gấp nhiều lần.
Không dừng lại ở đây, trong giai đoạn ngắn sắp tới, máy đóng nắp tự động sẽ cực kỳ
khó tìm mua máy cũ trong nước. Doanh nghiệp Việt muốn đầu tư thì phải chấp nhận trả
giá cao để mua máy nhập khẩu.
Hiện nay, công ty K&H là công ty duy nhất tại Việt Nam có khả năng nghiên cứu và
sản xuất được máy đóng nắp tự động. Chúng tôi có cơ sở tin vào điều đó vì công ty đã
hoạt động trong lĩnh vực này trên 10 năm. Đã thiết lập được một hệ thống và cung cấp
các sản phẩm tới khách hàng là các công ty lớn trong ngành, điển hình như Vissan,
Vinamilk, Cocacola, Pepsi, Sanest Khánh Hòa, rau quả Tiền Giang, NutiFood, NGK
Chương Dương, cty Việt Cường, Highland Dragon, CP Hà nội, CP Bến Tre. Quan trọng
hơn, chúng tôi đại tu máy, sửa chữa máy, sản xuất phụ tùng cung cấp cho rất nhiều công
ty trong quá trình hoạt động, đem lại sự hài lòng cho khách hàng vì giúp tiết kiệm được
nhiều chi phí.
Đặc biệt, công ty chúng tôi đã chế tạo thành công máy đóng nắp bán tự động
(Semiauto Canning Machinery), cung cấp cho thị trường và đã nhận được rất nhiều phản
hồi tích cực về chất lượng và giá cả.


Một điều tiên quyết và quan trọng là chúng tôi có hiểu biết sâu sắc về từng chi tiết máy
và nắm được công nghệ để chế tạo máy đóng nắp tự động.

Nghiên cứu Quyết định số 50/2015/QĐ- UBND ngày 30 tháng 10 năm 2015, chúng tôi
nhận thấy công ty chúng tôi có ngành nghề phù hợp với nhóm ngành được Thành phố Hồ
Chí Minh hỗ trợ vốn, lãi suất trong chương trình kích cầu đầu tư, cũng như là để góp
phần phát triển kinh tế xã hội chung của Thành phố. Ngoài ra, việc lãnh đạo Thành phố
trong thời gian gần đây qua các phương tiện truyền thông đại chúng, liên tục đề cập đến
vấn đề khởi nghiệp, hỗ trợ hết mình để doanh nghiệp phát triển cũng là một động cơ thôi
thúc.
Công ty K&H dự kiến vay vốn kích cầu, để nghiên cứu sản xuất máy đóng nắp lon tự
động, trước mắt để cung cấp cho các công ty có nhu cầu máy đóng lon trong nước, sau đó
sẽ xuất khẩu.
IV. DỰ ÁN ĐẦU TƯ
Tên dự án đầu tư: Đầu tư nghiên cứu chế tạo Máy đóng nắp lon tự động.
Địa điểm đầu tư: 11 Trung Đông, Thới Tam Thôn, Hóc Môn, TpHCM.
Tại sao lại cần có dự án này? Có một đánh giá rằng, riêng ngành công nghiệp chế biến
Việt Nam đã đi sau Thái Lan 20 năm. Và cũng 20 năm trước công ty máy đóng nắp Varin
(Thái Lan) ra đời, hiện nay mỗi năm họ bán được hàng ngàn máy, từ Châu Á sang Châu
Mỹ, Úc, Châu Âu,…Máy đóng nắp công ty Varin sản xuất không đủ cung cấp, khách
hàng muốn mua phải đặt trước và chờ từ 3 đến 6 tháng mới được giao.
Ở Việt Nam hiện nay chưa có một công ty nào sản xuất được máy đóng nắp lon tự
động, đa số đều làm thương mại mua đi bán lại. Do đó phụ thuộc rất lớn vào giá cả của
nhà cung cấp, độ khan hiếm về nguồn cung của máy trên thị trường.
Nếu được vay vốn kích cầu, chúng tôi sẽ dự định đầu tư khoảng 10 tỉ đồng cho máy
móc sản xuất, nghiên cứu, chế tạo, vận hành thử (chi tiết cụ thể ở phần sau).
Với quy mô đầu tư đó, chúng tôi đặt lộ trình không quá 2 năm 6 tháng sẽ sản xuất
được máy và bán ra thị trường. Giá bán máy đóng nắp tự động sẽ dao động khoảng
30.000- 35.000 USD/máy. Sau giai đoạn đầu tư 28 tháng đầu, mỗi năm trung bình sản
xuất từ 15-18 máy. Muốn sản xuất nhiều hơn thì phải mở rộng công suất, tăng cường
máy móc để làm khung máy, sản xuất phụ tùng, linh kiện. Tuy nhiên, đây chỉ là bước

khởi đầu, là nền tảng. Nếu đã sản xuất được ổn định, thì chúng ta có thể mở rộng sản xuất
hàng loạt bằng máy móc tự động.
Chúng tôi tin chắc thị trường trong nước sẽ chấp nhận chất lượng máy và giá cả.
Chúng tôi đã có nghiên cứu và tin cũng sẽ thành công ở Campuchia, Myanmar, thị
trường Châu Á,… Chúng tôi có niềm tin trở thành một công ty đủ khả năng cạnh tranh
được với các công ty sản xuất máy đóng nắp nước ngoài hiện nay.
V. MỤC TIÊU KẾ HOẠCH KINH DOANH
Mục tiêu dự án đầu tư giúp xác định được nhu cầu máy đóng lon của thị trường.
Cung cấp cho các doanh nghiệp thực phẩm ở Việt Nam thêm sự lựa chọn một dòng
máy đóng nắp tự động có tính năng tương tự/ xấp xỉ theo tiêu chuẩn quốc tế như các máy
nước ngoài sản xuất;
Sản phẩm có giá cả hợp lý, rẻ hơn sản phẩm do các công ty nước ngoài cung cấp nhiều
lần.
Phát triển ngành cơ khí chế tạo theo đề xuất và ủng hộ của Thành phố.
Tìm kiếm lợi nhuận cho nhà sản xuất.
Chủ động trong nguồn cung ứng sản phẩm, góp phần kéo giảm chi phí sản xuất, nâng
cao chất lượng, năng lực cạnh tranh do tiết kiệm được chi phí về máy móc, nhân sự,…
cho các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm trong nước.
Tạo đà phát triển, năng cao năng lực sản xuất để xuất khẩu sản phẩm ra thị trường
quốc tế.
Cùng với các chuyên gia nước ngoài và đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm trong
ngành, công ty hân hạnh cung cấp dịch vụ cho các khách hàng là tất cả các công ty đang
hoạt động trong ngành chế biến đồ hộp lớn. Điển hình là: Công ty Vissan, Công ty
Chương Dương (TPHCM), Công ty Việt Cường, Foodtech (Long An), Công ty Westfood
(Cần Thơ), Công ty Mai Linh (Vũng Tàu), Công ty Rau Quả (Tiền Giang), Công ty
Sanest (Khánh Hòa), Highland Dragon (Bình Dương)…
Công ty luôn hiểu rằng là công ty mới gia nhập thị trường nên có thể thành công chỉ với
một lượng nhỏ khách hàng sẽ mua sản phẩm hay dịch vụ của họ. Vì vậy, nhiệm vụ là xác
định, càng chính xác càng tốt, những khách hàng tiềm năng đó là ai, đồng thời dốc toàn

lực “nhắm” các chiến dịch marketing cũng như công sức tiền bạc của mình vào đối tượng
khách hàng tiềm năng đó.
Khách hàng của công ty được chia làm 2 nhóm:
 Các công ty có năng lực tài chính, tầm vóc, uy tín lớn trên thị trường: như Pepsi,
Coca Cola, Vinamilk, Vissan,…họ cần chất lượng máy, dịch vụ hậu mãi, bảo hành
 Các công ty nhỏ hơn, các công ty nhỏ mới thành lập: họ cần giá cả phải chăng,
chất lượng sản phẩm.
VI. NỘI DUNG ĐẦU TƯ
6.1 Chi phí đầu tư
Giai đoạn 1: 05 năm đầu tiên (vay Thành phố 7 tỉ)
a. Chi phí máy móc:
Đơn vị tính: triệu đồng
ST
T

Loại máy

Số lượng

Đơn giá

01

Máy phay lớn gia công khung máy

02

600-800

02

Máy tiện CNC gia công phụ tùng máy:

02

350-500

03

Máy phay CNC gia công phụ tùng máy

02

600-1000

04

Máy kiểm tra kích thước trên profile projecter

02

300

05

Máy kiểm tra độ cứng vật liệu

01

200

06

Máy trui cứng vật liệu

01

300

07

Máy mài CNC

02

500-700


Cộng

: 6.600 (1)

Chi phí khác:
Chi phí lắp đặt : 50 triệu
Vật liệu dự trữ : 1000 triệu
Nghiên cứu, chế tạo : 500 triệu
Cộng

: 1550 triệu (2)

6.2 Tiến độ thực hiện
Đơn vị tính: tháng
ST
T

Nội dung

Thời gian

01

Đặt khung máy

02

02

Gia công khung máy

06

03

Gia công phụ tùng

12

04

Lắp máy

02

05

Chạy thử, căn chỉnh

02-06

Tổng thời gian

28 (tháng)

Tiến độ sản xuất ra chiếc máy mẫu đầu tiên
Sau quá trình lắp đặt máy móc ban đầu, chúng tôi sẽ bước đầu lập trình nên khuôn
mẫu cho máy đóng nắp. Bảng sau thể hiện tiến độ sản xuất ra chiếc máy mẫu đầu tiên của
dự án:
STT

Nội dung

Thời gian

01

Đặt khung máy

02 tháng

02

Gia công khung máy

06 tháng

03

Gia công phụ tùng

12 tháng

04

Lắp máy

02 tháng

05

Chạy thử, căn chỉnh

02-06 tháng

Tổng thời gian

28 tháng


Dự án sẽ đi vào sản xuất hàng loạt và ổn định sau gần 2.5 năm .

6.3 Nguồn vốn
Nguồn vốn đầu tư của dự án

: 10 tỉ

Vốn tự có của chủ đầu tư

: 3 tỉ

Vốn vay kích cầu

: 7 tỉ

6.4 Các giả định tài chính
Cấu trúc vốn:
+ Vốn chủ sở hữu chiếm

: 3 tỷ

+ Vốn vay ngân hàng chiếm

: 7 tỷ

Thời gian thực hiện dự án

: 5 năm

Phương pháp khấu hao

: Khấu hao đường thẳng

Lãi suất vay

: 0%/năm

Chi phí lương NLĐ tăng mỗi năm : 5%/năm
Chi phí giá vốn nguyên vật liệu tăng mỗi năm: 5%/năm
Doanh số tăng mỗi năm

: 2-5sp/năm

Thuế suất Thuế TNDN

: 20%/năm

Lãi suất chiết khấu tính NPV
VII. KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH
7.1 Nguồn vốn và đầu tư ban đầu
a. Nguồn vốn

Vốn tự có của chủ đầu tư
Vốn vay kích cầu
Tổng nguồn vốn

: 3 tỷ đồng
: 7 tỷ đồng
: 10 tỷ đồng

b. Đầu tư ban đầu

Tổng vốn đầu tư ban đầu là 7.2 tỷ đồng. Trong đó bao gồm các khoản đầu tư mua sắm
trang thiết bị, chi phí lắp đặt và chi phí nghiên cứu chế tạo phát sinh ở năm đầu tiên thực
hiện dự án (năm 0), được trình bày ở bảng sau:
(ĐVT: đồng)
Chi phí

Thành tiền

Mua sắm trang thiết bị

7.200.000.00
0


ST

Loại máy

SL Đơn giá

T
1

Máy phay lớn gia công khung máy

2

80000000

800,000,000

0
2

Máy tiện CNC gia công phụ tùng máy:

1

50000000

500,000,000

0
3

Máy phay CNC gia công phụ tùng máy

1

70000000

700,000,000

0
4

Máy kiểm tra kích thước trên profile projecter

2

30000000

600,000,000

0
5

Máy kiểm tra độ cứng vật liệu

1

20000000

200,000,000

0
6

Máy trui cứng vật liệu

1

30000000

300,000,000

0
7

Máy mài CNC

2

80000000 1600,000,000
0

Chi phí lắp đặt

50,000,000

Nghiên cứu, chế tạo

500,000,000

Tổng cộng

7,200,000,00
0

Do dự án sẽ được thực hiện trong khuôn viên công ty nên sẽ không phát sinh chi phí
mua hay thuê mặt bằng.
7.2 Dự trù chi phí sản xuất hàng năm
Chi phí được hoạch định dưa trên kinh nghiệm hoạt động của công ty thời gian vừa
qua. Dựa vào tỷ lệ lạm phát hiện tại, chúng tôi đưa ra gỉa định các chi phí sản xuất hàng
năm bao gồm chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công và chi phí vận hành, quản lý sẽ
tăng 5% mỗi năm do lạm phát. Tổng chi phí sản xuất trong 5 năm hoạt động của dự án là
2,8 tỷ. Số liệu chi tiết được thể hiện ở bảng sau:
(ĐVT: đồng)
Chi phí

Năm 1

Năm 2

Năm 3

Năm 4

Năm 5


Nguyên vật liệu

290,500,000 295,025,000 299,776,250 264,765,063 310,829,929

Nhân công

317,000,000 327,850,000 339,242,500 351,204,625 363,764,856

Vận hành, quản lý
Tổng cộng

54,300,000

57,015,000

59,865,750

62,859,038

66,001,989

661,800,000 679,890,000 698,884,500 618,828,725 640,596,775

7.3 Dự trù doanh thu hàng năm
Như đã trình bày ở trên, chúng tôi giả định rằng sẽ bán hết số máy mà công ty sẽ sản
xuất hàng năm do đây là loại máy cần thiết trên thị trường. Qua thống kê và nghiên cứu,
chúng tôi biết được Thị trường Việt Nam hiện nay cần khoảng 200 máy/nămvà sẽ tăng
thêm nhu cầu mỗi năm, con số tại Thailand khoảng hơn 500 máy/năm. Sau đây là bảng
thể hiện chi tiết doanh thu của dự án:
(ĐVT: đồng)
Năm

Số lượng

Đơn giá (USD)

Tỷ giá (VND/USD)

Doanh thu

0

0

35,000

22000

0

1

0

35,000

22000

0

2

5

35,000

22000

3,850,000,000

3

10

35,000

22,000

7,700,000,000

4

15

35,000

22000

5

15

35,000

22000

11,550,000,00
0
11,550,000,00
0

Dự án được đưa vào vào hoạt động nửa sau năm thứ 2, vì vậy số lượng sản phẩm bán
được ở năm này là 5 sản phẩm, một nửa số sản phẩm sẽ được bán ở năm 3. Do khi đã vào
hoạt động, năng suất của dự án được nâng cao nên mỗi năm sau đó, dự án sẽ sản xuất
tăng thêm sản phẩm.
7.4 Dòng tiền thuần của dự án
(ĐVT: đồng)
Năm
Doanhthu

0

1

2

3

3,850,000,000

7,700,000,000

4
11,550,000,00
0

5

11,550,000,00


Chi phí

(361,800,000)

(379,890,000)

(398,884,500)

(418,828,725)

(440,596,775

Khấu hao

(820,000,000)

(820,000,000)

(820,000,000)

(820,000,000)

(820,000,000

2,651,110,000

6,482,115,500

(1,181,800,000

EBIT

)
(1,181,800,000

EAT

NCF

)
(7000000000
)

(360,800,000)

2,120,888,000

1,300,888,000

10,312,171,27

10,290,403,22

5

5,185,892,400

8,249,937,020

8,232,322,58

4,365,892,400

7,429,937,020

7,412,522,58

7.5 Kế hoạch trả vốn vay

(ĐVT: đồng)
Năm
1/ Nợ đầu kỳ

1

2

7,000,000,00

7,000,000,000

3

4

5

6,000,000,000

4,000,000,000

2,000,000,00

0

0

2/ Lãi hàng năm

0

0

0

0

0

3/ Trả nợ gốc

0

1,000,000,000

2,000,000,000

2,000,000,000

2,000,000,00
0

4/ Nợ cuối kỳ

7,000,000,00

6,000,000,000

4,000,000,000

2,000,000,000

0
Do dự án bắt đầu có doanh thu vào giữa năm 2, vì vậy, chúng tôi sẽ trả vốn vay từ năm
2 và trả hết nợ vay vào năm 5. Kế hoạch trả nợ chi tiết được thể hiện như ở bảng trên.
VIII. THẨM ĐỊNH DỰ ÁN
8.1 Tiêu chuẩn NPV

NPV (Hiện giá thuần) của một dự án là giá trị của dòng tiền dự kiến trong tương lai,
được quy về hiện giá, trừ đi vốn đầu tư dự kiến ban đầu của dự án. Ưu điểm của tiêu
chuẩn NPV là NPV ghi nhận tiền tệ có giá trị theo thời gian, chỉ dựa trên dòng tiền mà
không phụ thuộc vào chủ quan nhà quản lý và các giá trị hiện tại đều được đo lường bởi
một đồng ngày hôm nay nên có thể cộng dồn. Tiêu chuẩn NPV ngày nay được sử dụng
chính để xác định tính khả thi của dự án.

0


Với mức lãi suất chiết khấu mà chúng tôi dự tính trong khoảng thời gian thực hiện dự
án là 15%, chúng tôi sử dụng hàm NPV trong excel và tính được giá trị NPV là
4,907,189,956 đồng. Con số này là lớn so với một dự án không chỉ mang tính lợi ích tài
chính mà còn lợi ích kinh tế xã hội như dự án Đầu tư nghiên cứu chế tạo Máy đóng nắp
lon tự động.
8.2 Tiêu chuẩn IRR
IRR của một dự án là tỷ suất sinh lợi của dự án đó. Đây chính là điểm hòa vốn lãi
suất của dự án. Dòng tiền của dự án là một dòng tiền truyền thống nên việc dùng tiêu
chuẩn IRR không gặp phải các cạm bẫy. Bằng việc sử dụng hàm excel, chúng tôi tính
được chỉ số IRR của dự án là 28%, cao hơn nhiều so với lãi suất chiết khấu mà chúng tôi
dự tính trong khoảng thời gian thực hiện dự án là 15%.

8.3 Tiêu chuẩN BCR
BCR – Tỷ suất lợi phí, là một trong những chỉ số được sử dụng để đánh giá hiệu quả
tài chính của dự án được tính bằng tỷ số giá trị hiện tại của thu nhập và giá trị hiện tại của
chi phí với tỷ suất chiết khấu nhất định.
Tỷ suất lợi phí BCR = 1.6 > 1, vì vậy dự án này có lợi và đáng thực hiện.
8.4 Tiêu chuẩn PI
PI (Chỉ số sinh lợi) được định nghĩa như là giá trị hiện tại của dòng tiền so với chi phí
đầu tư ban đầu.

Vì PI > 1, nên chấp nhận dự án.
8.5 Tiêu chuẩn PP VÀ DPP
Thời gian thu hồi vốn (PP) của dự án là khoảng thời gian thu hồi lại vốn đầu tư ban
đầu. Thời gian thu hồi vốn càng ngắn, dự án đầu tư càng tốt.
Năm

0

1

2

3

4

5

NCF

(7,000,000,000)

(360,800,000)

1,300,888,000

4,365,892,400

2,268,937,020

2,603,522,580

NCF

(7,000,000,000)

(7,360,800,000)

(6,059,912,000)

(1,694,804,000)

574,741,020

3,198,263,000

lũy


kế

Dựa vào bảng dòng tiền lũy kế trên, chúng tôi tính được thời gian hoàn vốn của dự án:
năm.

IX. NỘI DUNG MARKETING SẢN PHẨM

9.1 MỤC TIÊU MARKETING CỦA CÔNG TY
Mục tiêu của đề án là cung cấp cho các doanh nghiệp thực phẩm trong nước về lựa
chọn một dòng máy đóng nắp tự động có tính năng tương tự như các máy nước ngoài sản
xuất nhưng giá thành rẻ hơn nhiều lần.
Phát triển ngành cơ khí chế tạo theo đề xuất và ủng hộ của Thành phố.
Tìm kiếm lợi nhuận cho nhà sản xuất.
Chủ động trong nguồn cung ứng sản phẩm, góp phần kéo giảm chi phí sản xuất, nâng
cao chất lượng, năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm trong nước
9.2 ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM

Bằng các chiến lược Marketing sản phẩm, K&H đã có những chiến lược định vị thị
trường thành công. Chỉ trong vòng 12 năm sau khi thành lập K&H đã có một chỗ đứng
trong ngành công nghiệp chế tạo máy với một vị thế nhất định.
9.2.1 Định vị lợi ích
Khi nghĩ sản phẩm K&H thì doanh ngiệp nghĩ ngay “Giá cả phù hợp, uy tín, chất
lượng và bảo hành chu đáo”.
9.2.2 Định vị doanh nghiệp sử dụng
Các công ty có năng lực tài chính, tầm vóc, uy tín lớn trên thị trường: như Pepsi, Coca
Cola, Vinamilk, Vissan,…
Các công ty nhỏ, mới thành lập: họ cần giá cả hợp lý và chất lượng sản phẩm.


9.3 CƠ SỞ PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG
Khi nhu cầu về an toàn thực phực ngày càng báo động.
Máy móc, công nghệ một số doanh nghiệp ngày càng lạc hậu, không đáp ứng yêu cầu

vệ sinh ATTP.
Giá cả máy móc nhập ngày càng tăng cao.
9.3.1 Phân khúc theo địa lý
- Theo vùng miền: tập trung cả ba miền của đất nước.
- Theo quy mô và trật tự đô thị: chủ yếu tập trung vào các thành phố lớn có các công ty
hay khu công nghiệp có các nhà máy.
9.3.2 Phân khúc thị trường doanh nghiệp
Sản phẩm máy đóng nắp tự động nhắm đến Các công ty có năng lực tài chính, tầm
vóc, uy tín lớn trên thị trường: như Pepsi, Coca Cola, Vinamilk, Vissan,…
9.3.3 Tiến hành phân ra các khúc thị trường
 Bước 1: Xác định thị trường kinh doanh

Thị trường máy đóng nắp tự động nhắm đến mọi doanh nghiệp trong ngành thực
phẩm.
 Bước 2: Xác định tiêu thức để phân khúc thị trường

K&H chọn tiêu thức phân khúc theo đối tượng là doanh nghiệp lớn và nhỏ.
 Bước 3: Tiến hành phân khúc thị trường

Theo tiêu thức đã lựa chọn thành 2 nhóm:


Các công ty có năng lực tài chính, tầm vóc, uy tín lớn trên thị trường: như Pepsi, Coca
Cola, Vinamilk, Vissan,…



Các công ty nhỏ, mới thành lập: họ cần giá cả hợp lý và chất lượng sản phẩm.
9.4CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM
Sản phẩm công ty cung cấp đáp ứng được các yêu cầu theo tiêu chuẩn quốc tế.

Sản phẩm có giá cả hợp lý, rẻ hơn sản phẩm do các công ty nước ngoài cung cấp nhiều
lần, nhưng có tính năng tương tự/xấp xỉ.


Dịch vụ hậu mãi, bảo hành chu đáo,
Luôn có sẵn phụ tùng thay thế phù hợp, giá hợp lý.
9.4.1 Chiến lược bắt chước sản phẩm
Hiện tại thị trường có rất nhiều hệ thống đóng nắp tự động nhập từ một số công ty
nước ngoài tương đối lớn như: Lanico (Đức), Canco (Mỹ), Varin (Thái),…để có sức cạnh
tranh công ty cũng ứng dụng một số thành tựu tiến tiến từ các hãng nổi tiếng để làm cho
sản phẩm mình có sức cạnh tranh hơn.
9.4.2 Chiến lược thích ứng sản phẩm
Trên thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp phải luôn tự đổi
mới bản thân, không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm tạo sự uy tín và
lòng tin đối với người tiêu dùng. Hòa nhập vào xu thế đó công ty K&H cũng có những
bước phát triển và hướng đi mới để có chỗ đứng vững trên thị trường.
 Thay đổi chức năng: các sản phẩm K&H có thể đóng được nhiều loại lon với kích

thước và độ cao khác nhau cho phù hợp với nhu cầu đa dạng hóa sản phẩm của
doanh nghiệp.
 Cạnh tranh giá bán: Mặc dù có sự cải tiến rất nhiều về chất lượng sản phẩm nhưng
công ty cũng có chiến lược giữ nguyên mức giá trước đây. Để bù vào phần chi phí
này công ty cũng nghiên cứu đặt hàng những thiết bị được gia công trong nước để
có mức giá phù hợp hơn.
9.4.3 Chiến lược marketing mix
Giá bán của công ty trên cơ sở hướng đến quyền lợi của doanh nghiệp sản xuất. Lợi
nhuận là điều quan trọng, nhưng đánh giá, phản hồi tích cực của khách hàng còn quan
trọng hơn.
Chính vì lẽ đó nên giá bán cam kết thấp hơn 30%- 100% so với việc doanh nghiệp sản
xuất phải mua máy từ nước ngoài. Công ty K&H tính giá trên cơ sở tổng chi phí phải bỏ

ra cộng một phần lợi nhuận sau thuế để có giá hợp lý nhất.
Mục tiêu là giành lấy toàn bộ thị phần cung cấp máy, với chiến lược “giá thấp nhưng
chất lượng đảm bảo”
So với các máy móc do doanh nghiệp nước ngoài cung cấp. Dòng máy do công ty
K&H sản xuất có lợi thế hơn về thuế nhập khẩu, nhân công, bảo hành. Do đó, giá bán là


ở mức thấp nhất. Tuy nhiên, công ty cam kết chất lượng không thua kém các máy móc
nhập khẩu và đạt các tiêu chuẩn quốc tế.
X. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG
10.1 Trước khi bắt đầu quy trình lập kế hoạch hành động
A. Xác định nhân sự tham gia quy trình lập kế hoạch hành động

Quy trình lập kế hoạch hoạt động cần phải có sự tham gia đóng góp của những cán
bộ/nhân sự chịu trách nhiệm chính trong quy tình vận hành.
Việc những người có trách nhiệm triển khai kế hoạch hiểu rõ và hỗ trợ cho kế hoạch là
rất quan trọng. Huy động được sự tham gia của những cán bộ/nhân sự đó sẽ giúp đảm
bảo rằng các hoạt động và thời hạn được đề ra trong kế hoạch sẽ được hoàn thành.
B. Xác định phương pháp tiếp cận trong việc xây dựng kế hoạch hành động
Đối với các doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang phát triển có ít chương trình, có thể
xây dựng các kế hoạch hành động của mình sau một hoặc hai cuộc họp nhóm lập kế
hoạch.
Đối với các doanh nghiệp lâu năm với nhiều chương trình và số lượng nhân viên lớn,
sẽ cần nhiều thời gian hơn cho quy trình xây dựng kế hoạch hành động của mình. Quy
trình sẽ bao gồm các cuộc họp có đủ sự tham dự đầy đủ thành viên của nhóm lập kế
hoạch cũng như các cuộc làm việc giữa các quản lí hoặc các nhóm nhỏ.
Xác định trước cách tiếp cận đối với kế hoạch hành động sẽ giúp các thành viên nhóm
lập kế hoạch nắm được mục tiêu mong đợi, từ đó có thể sắp xếp thời gian phù hợp.
C. Bố trí người lãnh đạo và điều hành quy trình lập kế hoạch hành động
Thông thường, giám đốc doanh nghiệp sẽ điều hành quy trình lập kế hoạch hành động.

Giám đốc có thể cử một nhân viên hỗ trợ điều hành nhằm đảm bảo quy trình diễn ra đúng
hướng.
Giám đốc doanh nghiệp sẽ chịu trách nhiệm về sự thành bại của kế hoạch hành động.
Vì vậy, giám đốc phải tham gia vào việc phát triễn kế hoạch làm việc với các quản lí cấp
cao để đảm bảo kế hoạch hành động có tất cả những việc mà doanh nghiệp cần làm, và
rằng kế hoạch đó đặt ra nhiệm vụ và khung thời gian mà doanh nghiệp có thể thực hiện
được. Dùng một người điều phối có thể sẽ giúp đảm bảo cho quy trình lập kế hoạch hành
động diễn ra suôn sẻ.
10.2 Trong quy trình lập kế hoạch hành động
 Xác định các chiến lược và các mục tiêu SMART từ kế hoạch chiến lược
- Nếu doanh nghiệp đã có một bản kế hoạch chiến lược, tất cả các thành viên của nhóm lập
kế hoạch hành động hãy rà soát lại kế hoạch chiến lược đó.


-

Nếu tổ chức đã có một bản kế hoạch chiến lược, thì bản kế hoạch hành động sẽ mô tả các
bước cụ thể để triễn khai các chiến lược đã được xác định trong kế hoạch chiến lược, từ

đó đạt được các mục tiêu SMART được nếu trong bản kế hoạch chiến lược.
 Xác định sáng kiến chủ chốt khác
- Nếu doanh nghiệp chưa có một bản kế hoạch chiến lược, hãy lên danh sách các sáng kiến
-

chủ chốt mà tổ chức sẽ thực hiện vào các năm tiếp theo.
Nếu doanh nghiệp đã có một bản kế hoạch chiến lược, hãy xác định xem có con sáng
kiến chủ chốt nào chưa được liệt kê trong kế hoạch chiến lược mà tổ chức cần phải thực
hiện trong những năm tiếp theo.
Kế hoạch hành động cần tính đến tất cả các sáng chiến chủ chốt mà tổ chức thực hiện

trong những năm tiếp theo.
 Thu thập ý kiến phản hồi từ các bên có liên quan
Bản kế hoạch hành động luôn cần phải bao gồm phần thu thập ý kiến các bên có liên
quan thông qua khảo sát đối tượng thụ hưởng và các phương pháp khác có thể.
Việc thu thập ý kiến của các bên có liên quan một cách định kỳ sẽ giúp tổ chức đánh
giá được tính hiệu quả của các dịch vụ mình cung cấp. Thông quan việc nắm được cách
nhìn nhận của đối tượng thụ hưởng và các đối tượng khác đối với dịch vụ mình cung cấp,
tổ chức có thể cải thiện chương trình của mình.
 Tổng hợp một danh sách “các hạng mục hành động” bao gồm các chiến lược và các

-

sáng kiến chủ chốt cho năm tiếp theo
Đối với các tổ chức đã có một bản kế hoạch chiến lược:
Liệt kê tất cả các chiến lược được đề ra trong bản kế hoạch chiến lược.
Liệt kê các sáng kiến chủ chốt không được nêu trong bản kế hoạch chiến lược.
Đối với các tổ chức không có bản kế hoạch chiến lược: Cần liệt kê tất cả các sáng kiến
chủ chốt cần thực hiện trong năm tiếp theo.
Việc bắt đầu quy tình lập kế hoạch hành động với một danh sách rõ ràng những việc
quan trong nhất cần thực trong năm tiếp theo đóng vai trò rất quan trọng
Danh sách các hạng mục hành động cần mang tính thực tế và tập trung và các hoạt
động có mức độ ưu tiên cao. Bản danh sách không nên bao gồm những hoạt động có mức

độ ưu tiên thấp mà tổ chức không có đủ nguồn lực thể thực hiện.
 Xác định các bước triển khai đối với mỗi hạng mục hành động trong danh sách
Xác định các nhiệm vụ cụ thể cần phải được thực hiện để triển khai đối với từng hạng
mục hành động. Cần phải làm những việc cụ thể thế nào?
Trong hầu hết các hạng mục hành động đều có rất nhiều hoạt động cần phải được
hoành thành, và để triển khai các hoạt động đó cần phải thực hiện nhiều công việc khác
nhau.

Thông qua việc xác định các công việc cần thiết phải thực hiện để triển khai mỗi hạng
mục hành động, anh/chị có thể lập kế hoạch công việc nhằm đảm bảo mỗi hạng mục
hành động sẽ được hoàn thành theo đúng thời hạn.
 Phân công công việc và đặt thời hạn hoàn thành cho từng công việc
Đối với mỗi công việc, cần xác định:
- Ai là người chịu trách nhiệm thực hiện công việc đó
- Khi nào công việc bắt đầu? Đến khi nào công việc cần phải hoàn thành?
- Để thực hiện công việc đó cần phải có những nguồn lực nào?
- Ngoài cán bộ chịu trách nhiệm chính cần phải có sự tham gia hỗ trợ của những ai?
Đây là một bước rất quan trọng trong quy trình này. Bước này giúp đảm bảo rằng nhân
sự phù hợp sẽ được phân công thực hiện công việc, và các công việc sẽ hoàn thành theo
đúng khung thời gian quy định.
 Tổng hợp kế hoạch hành động

Đối với mỗi hạng mục hành động, sẽ có các công việc, phân công công việc và hạn
định tương ứng. Hãy tổng hợp tất cả những dữ liệu đó vào một bản kế hoạch hành động.
Kế hoạch hành động là kế hoạch chỉ tiết toàn diện cho các hoạt động của doanh nghiệp
trong năm tiếp theo. Điều quan trọng là bản kế hoạch cần phải thực tế và có thể hoàn
thành được trong khuôn khổ nhân sự và các nguồn lực có sẵn của doanh nghiệp.
 Rà soát kế hoạch hành động và chính sửa nếu cần
Rà soát tiền độ kế hoạch hành động một cách định kỳ.
Thông qua việc rà soát định kỳ tiến độ triển khai kế hoạch hành động, có thể biết được
mọi việc có được hiện theo đúng kế hoạch hay không. Nếu công việc đang bị chậm trễ so
với tiến độ, thì tổ chức có thể tiến hành những bước cần thiết nhằm đảm bảo kế hoạch sẽ
được thực hiện thành công.
10.3 Các bước lập kế hoạch dự phòng
A. Đánh giá rủi ro

B. Lập kế hoạch
-

Những điểm quan trọng trong việc lập kế hoạch dự phòng:
Mục tiêu của kế hoạch dự phòng: Đây là những gì bạn có thể cung cấp nếu rủi ro xảy ra.

-

Ví dụ mục tiêu duy trì hoạt động công ty khi gặp rủi ro.
Xác định khoản thời gian: Đặt ra các mốc thời gian gắn với các hoạt động sẽ được thực

hiện. Với cách này, kế hoạch dự phòng sẽ giảm thiểu được phần thiếu sót lúc hoạt động.
- Xác định người chịu trách nhiệm
- Xem xét các nguồn lực liên quan
- Xác định thành công
C. Duy trì kế hoạch


- Một kế hoạch kinh doanh thực sự đáng giá là kế hoạch phải cùng phát triển với công ty

của bạn và vẫn còn phù hợp khi bất ổn diễn ra.
- Mọi người lập các kế hoạch kinh doanh với tất cả mọi lý do: để thu hút vốn, đánh giá sự
tăng trưởng trong tương lai, xây dựng mối quan hệ đối tác hoặc để định hướng phát
triển.
- Các công việc cụ thể:
Tập trung vào tài sản
Mô tả thử nghiệm
Tính đến đánh giá rủi ro và dự phòng
Thường xuyên xem lại kế hoạch.

KẾT LUẬN
Ai cũng biết, cũng hiểu để có thể đi đúng hướng cần có một bản kế hoạch chi tiết.
Trong kinh doanh, việc lập một bản kế hoạch kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp có
thể hoạch định đường lối, so sánh, đối chiếu, triển khai thực hiện để có thể đạt được mục
tiêu đề ra.
Tuy nhiên, một bản kế hoạch kinh doanh hoàn hảo cũng chưa đủ, lý thuyết cũng chỉ
là lý thuyết. Do đó, trong thực tế rất cần sự linh hoạt, nhanh nhạy của người lãnh đạo để
có thể ứng biến kịp thời với những thay đổi của thị trường và các tác động khác ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
Trong khuôn khổ của bài tiểu luận nhỏ ở trên, chúng ta đã có một cái nhìn khái quát
về lập kế hoạch kinh doanh cho một dự án, đó là những nghiên cứu về thị trường, là ý
tưởng, là các bước để triển khai một dự án, là các chỉ số đánh giá và các vấn đề liên quan
khác…
Do thời gian và kiến thức có hạn, nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót. Rất
mong nhận được sự quan tâm, chỉ dẫn của tất cả anh/chị.
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH tháng 10/2016
NHÓM THỰC HIỆN