Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc trong tổng công ty tài chính cổ phần dầu khí việt nam PVFC

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN

Tên chủ đề: Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc trong
TổngCông ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam ( PVFC ).
I.

GIỚI THIỆU

1.Tổng quan về Tổng công ty Tài chính Cổ phần Dầu khí Việt Nam
Là một tổ chức tín dụng phi ngân hàng, Tổng công ty Tài chính Cổ
phần Dầu khí Việt Nam ( PVFC ) tiền thân là Công ty Tài chính Dầu khí
được thành lập ngày 19/06/2010 với phương châm hoạt động “ Vì sự phát
triển vững mạnh của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam”. Trải rqua chặng đường
xây dựng và phát triển, đến nay PVFC đã trở thành một định chế mạnh của
Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và là một trong những tổ chức tín
dụng có tốc độ phát triển thanh, thương hiệu Tài chính Dầu khí được khẳng
định trên thị trường tài chính trong nước và bước đầu vươn ra thế giới.
Với chức năng chủ yếu là thu xếp vốn cho Tập đoàn Dầu khí Quốc
gia Việt Nam, vận hành sinh lời và hiệu quả nhất mọi nguồn tài chính của
ngành Dầu khí, tạo lập công cụ tài chính hỗ trợ chính sách nhân viên của
Tập đoàn, nhiều sản phẩm mang tính sáng tạo của PVFC đã lần lượt ra đời,
trở thành những sản phẩm đặc trưng, góp phần tạo nên nét riêng biệt của
PVFC trên thị trường như: tư vấn và môi giới đầu tư, đồng tài trợ, ủy thác
cho vay, ủy thác đầu tư, tư vấn cổ phần hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó,
PVFC là một nhà tư vấn tài chính và chuyển đổi cấu trúc tài chính, đưa
doanh nghiệp ngành Dầu khí gắn với hoạt động của thị trường vốn. Ngày
17/03/2008, PVFC chính thức chuyển thành Tổng công ty Tài chính Cổ
phần Dầu khí Việt Nam. Đây là bước chuyển mình từ công ty 100% vốn
Nhà nước lên Tổng Công ty Cổ phần. Với mạng lưới hoạt động trải đều 3
miền Bắc – Trung – Nam, và hơn 1.500 CBCNV được đào tạo bài bản, năng
động và chuyên nghiệp, PVFC đã và đang từng bước thay đổi căn bản cơ

chế hoạt động và quản lý doanh nghiệp để trở thành “ Tập đoàn tài chính
hùng mạnh, có thương hiệu trong khu vực và quốc tế”.


2. Phát triển tầm nhìn đổi mới: Sự cần thiết phải thay đổi phong cách làm
việc trong lĩnh vực hành vi tổ chức tại PVFC.
Áp dụng các kiến thức đã được trang bị từ môn học Quản trị Hành vi Tổ
chức, tôi thấy các chủ đề có thể khai thác nhằm giải quyết nhiệm vụ đó là:
+ Xung đột và đàm phán tại nơi làm việc
+ Văn hóa doanh nghiệp
+ Phong cách lãnh đạo
+ Động viên khuyến khích nhân viên làm việc
II.

PHÂN TÍCH

1. Xung đột và đàm phán tại nơi làm việc
Hầu hết chúng ta đều biết rằng xung đột tại nơi làm việc cuối cùng có
thể dẫn tới thảm họa, nhưng bạn biết rằng xung đột với đồng nghiệp hay với
bạn bè cũng có thể đưa lại những kết quả tích cực? Điều này hoàn toàn là
thực tế khi bạn quan tâm tới một vài yếu tố nhất định.
1.1 Những mục tiêu xung khắc
Một nguồn phổ biến gây ra xung đột là sự tương khắc về mục tiêu. Sự
tương khắc về mục tiêu xảy ra khi các mục tiêu công việc hoặc mục tiêu cá
nhân dường như gây cản trở đến những mục tiêu của cá nhân hoặc của các
phòng ban khác. Nguồn gây ra xung đột này được thể hiện rõ trong những
lần Phòng Tín dụng chuyển hồ sơ trình cấp tín dụng cho phòng Thẩm định
Chi nhánh và Ban Thẩm định hội sở. Đây cũng là nguồn gây ra xung đột chủ
yếu giữa chuyên viên tín dụng và chuyên viên thẩm định độc lập. Các nhân
viên thẩm định độc lập có nhiệm vụ thẩm định các hồ sơ trình cấp tín dụng

với mục đích chủ yếu tìm kiếm, phát hiện và cảnh báo rủi ro tiềm ẩn có thể
phát sinh, vì vậy chuyên viên thẩm định độc lập có xu hướng từ chối khoản
vay nhằm đảm bảo an toàn cho chính mình. Trái ngược với bộ phận thẩm
định độc lập, thì bộ phận tín dụng có nhiệm vụ chính là tìm kiếm khách
hàng để cho vay, tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho đơn vị còn bộ phận tín
dụng có xu hướng tìm kiếm, phát hiện và chấp nhận rủi ro để cấp tín dụng
cho khách hàng. Ở đây có thể thấy, mội bộ phận khác nhau có chức năng và
nhiệm vụ khác nhau nên có nhiều khả năng xung đột với nhau.


1.2 Những quy tắc thiếu rõ ràng
Những quy tắc thiếu rõ ràng – hoặc việc hoàn toàn không có những
quy tắc – là nguồn phát sinh xung đột. Xung đột xảy ra bởi vì sự không rõ
ràng làm tăng rủi ro của việc một bên có ý định cản trở những mục tiêu của
bên kia. Sự mập mờ không rõ ràng đôi khi sử dụng cả những thủ đoạn chính
trị đã dẫn đến trong nhiều trường hợp đơn vị tín dụng ( cho vay ) đã không
thẩm định kỹ khách hàng mà bắt buộc phải cho vay theo ý kiến của cấp trên
và như thế bộ phận thẩm định cũng phải thực hiện phương án đề xuất cấp tín
dụng theo như bộ phận tín dụng. Như vậy, có rất ít các quy tắc được thiết lập
nhằm giảm thiểu khả năng thao túng quyền lực và những nguồn lực hoặc
đùn đẩy không thực hiện nhiệm vụ. Nhưng mặt khác, khi những quy tắc rõ
ràng được hình thành thì bộ phân sẽ biết được điều mình có thể trông chờ từ
những phòng ban khác và đồng ý tuân thủ những quy tắc này.
1.3 Những vấn đề giao tiếp
Xung đột thường xảy ra do thiếu những cơ hội, khả năng hoặc động
lực để giao tiếp một cách hiệu quả. Thứ nhất, khi Phòng Thẩm định, Ban
Thẩm định hội sở và các đơn vị cho vay thiếu cơ hội để giao tiếp, họ thường
có khuynh hướng sử dụng những nguyên mẫu sẵn có để giải thích những
hành vi trong quá khứ và dự đoán những hành động sẽ xảy ra trong tương
lai. Cụ thể, các chuyên viên Thẩm định cho rằng các chuyên viên Tín dụng

có xu hướng che giấu thông tin thực để thực hiện cấp tín dụng cho khách
hàng. Trong khi đó, các chuyên viên Thẩm định thì lại tìm cách tăng cường
các biện pháp quản lý chặtchẽ hoặc tìm cách từ chối cấp tín dụng. Các
chuyên viên ở bộ phận cấp tín dụng lại cho rằng các chuyên viên ở bộ phận
Thẩm định là thiếu thực tế, chưa có sự hiểu biết về các khó khăn mà chuyên
việ tín dụng gặp phải khi tìm kiếm, lôi kéo khách hàng từ bên ngoài hoặc từ
các tổ chức tín dụng khác, điều này làm cho các chuyên viên Tín dụng rất
ngại phải đối đầu với chuyên viên Thẩm định khi chuyên viên Thẩm định


thể hiện rõ thái độ, quan điểm của mình không nên cấp tín dụng cho khách
hàng bằng việc yêu cầu bộ phận tín dụng phải cung cấp đầy đủ hồ sơ, khách
hàng phải làm lại phương án trong khi đó thẩm định hồ sơ và phương án xin
vay vốn của khách hàng là độc lập với nhau. Thái độ đó của bộ phận Thẩm
định cũng ngầm truyền một thông điệp rằng họ có ý định đấu tranh hơn là
hợp tác. Và điều này có thể khiến cho bộ phận Tín dụng phản ứng lại bộ
phận Thẩm định với cùng một cách tương tự.
2. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một trong những động lực chính thúc đẩy
nhân viên tận tâm và gắn bó với doanh nghiệp. Taị PVFC nói chung và
PVFC Thăng Long nói riêng, văn hóa doanh nghiệp được duy trì nuôi
dưỡng bằng việc thắt chặt tình cảm giữa các thành viên trong ngôi nhà
chung PVFC. Bất cứ ai lần đầu tiên đến PVFC cũng không khỏi thắc mắc,
trầm trồ và nảy sinh ý định khám phá trước một bức tranh đầy màu sắc được
tạo nên từ những ô vuông hình ảnh do những thành viên đầu tiên của PVFC
vẽ lên bằng ước mơ và tâm tư của mình. Từ những mảng ghép của màu sắc,
khát vọng và tình yêu PVFC trên những viên gạch đầu tiên, bức tường
truyền thống PVFC được tạo dựng như một bằng chứng chân thực về sự
sáng tạo và niềm tin xây dựng một bản sắc riêng, bản sắc văn hóa PVFC. Từ
quy ước giao tiếp qua điện thoại, quy ước giữ gìn công sở khoa học sạch

đẹp, gọn gàng, quy ước giao tiếp ứng xử với đồng nghiệp, khách hàng đến
tác phong đi lại trong và ngoài doanh nghiệp cũng như quy ước trong hội
họp, trong việc tham dự tổ chức cưới hỏi đã tạo thành một nét đẹp văn hóa
đối với mỗi thành viên trong PVFC. Và Ban văn hóa được ra đời làm đầu
mối trong việc xây dựng bản sắc văn hóa PVFC. Hàng năm, cứ đến ngày
1.10 là ngôi nhà chung PVFC lại tổ chức ngày hội văn hóa của Tổng công ty
tại 3 khu vực: Bắc – Trung – Nam để các thành viên về tham dự, cùng ngồi
ôn lại những nét văn hóa PVFC và các thành viên của Chi nhánh Thăng
Long cũng góp phần làm cho ngày hội văn hóa của Tổng công ty thêm ý
nghĩa hơn bằng các việc làm thiết thực của mình.


Có thể nói PVFC đã xây dựng được môi trường văn hóa gần gũi với
các thành viên của mình, mọi người đã cảm nhận được đây là môi trường
sống, là ngôi nhà thứ hai của mình và luôn mong muốn cống hiến, tận tâm,
tận lực để góp phần xây dựng ngôi nhà chung tăng trưởng bền vững với ước
mơ ra biển lớn.
Bên cạnh những điểm đạt được, thực hiện văn hóa tại PVFC còn một
số hạn chế như:
-

Các phong trào văn hóa ở PVFC mới chỉ dừng lại một số sự vụ hoặc theo
những ngày lễ lớn của PVFC, chưa trở thành phong trào được hoạt động

-

thường xuyên, gắn bó với hoạt động hàng ngày của từng thành viên.
Để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng và phát triển của mình, nhân sự của
PVFC đã lên đến hàng nghìn cán bộ công nhân viên, trước khi bước vào
ngôi nhà chung mỗi thành viên đều được học tập và phổ biến về quy ước

văn hóa trong chương trình “ Hội nhập cùng PVFC” nhưng ở đâu đó vẫn
thấy quy ước văn hóa chỉ như bản in đẹp mắt trong con mắt của một số
người, ở đâu đó vẫn còn có những hành vi chưa văn hóa. Chẳng hạn như
khi bộ phận Tín dụng phải giải trình các nội dung trong tờ trình cấp tín
dụng của mình với Ban Thẩm định hội sở hoặc Phòng Thẩm định Chi
nhánh, đôi khi vẫn có những va chạm to tiếng, nặng lời với nhau chỉ vì
bảo vệ quan điểm của các bên, một bên khăng khăng từ chối cấp tín dụng
vì sợ rủi ro, một bê khăng khăng bảo vệ quan điểm cấp tín dụng vì khó
khăn lắm mới lôi kéo được khách hàng này về.

3. Phong cách lãnh đạo
Ngày ngay, trong hoạt động kinh doanh không còn đất cho sự tồn tại
của một ông giám đốc chỉ biết ngồi chờ đợi khách hàng tới mua bán, vay
vốn mà không cần tính đến nhu cầu, nguyện vọng của họ và cũng không còn
những ông giám đốc chỉ biết ngồi ra lệnh và chờ đợi cấp dưới tuân thủ.
Trong bối cảnh mới, nền kinh tế gia nhập WTO đã đặt ra những yêu cầu mới
đối với các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh. Bên cạnh việc
thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, đào tạo cần phải có những tư duy mới trong
lãnh đạo quản lý. Điều đó có nghiã là người lãnh đạo – quản lý phải là


những người có cái nhìn thực tế về giá trị của họ đối với những tổ chức mà
họ quản lý. Họ phải có phong cách quản lý mới, hợp lý.
Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo
vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy
được sức mạnh cá nhân, tập thể người lao động trong hoạt động kinh doanh.
Có thể khẳng định rằng, phong cách lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng
trong những yếu tố làm nên sự thành công của doanh nghiệp.
Từ góc độ lý luận cũng như thực tiễn tâm lý học, vấn đề quản lý đó
nổi bật là phong cách lãnh đạo đã được bàn nhiều, và khái niệm phong cách

lãnh đạo thường được hiểu như sau: Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động
đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và
tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo
( là người thúc đẩy, truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức mình,
giúp đỡ họ đạt những mục tiêu đã đề ra, có người thừa hành mà không có
nhân viên dưới quyền )với yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.
Phong cách lãnh đạo phụ thuộc nhiều nghề nghiệp, lĩnh vực cũng như môi
trường hoạt động. Điều quan trọng trong phong cách của người lãnh đạo là
phải xây dựng dựa trên bản chất, sự nhận thức và đạo đức của từng người,
phù hợp với những chuẩn mực của xã hội, tạo động lực tốt cho xã hội.
Phong cách lãnh đạo không tự nhiên mà có mà phải được đào tạo một cách
bài bản. Một người lãnh đạo giỏi phải là một người có phong cách lãnh đạo
hợp lý, ở họ vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động,
vừa phát huy được sức mạnh cá nhân cũng như sức mạnh của tập thể người
lao động trong tổ chức mình để đạt được mục tiêu cao nhất mà tổ chức đề ra.
-

Phong cách lãnh đạo độc đoán là kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được
đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người
quản lý, người lãnh đạo – quản lý bằng ý chí của mình, trấn ápý chí và
sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Phong cách này xuất hiện khi
các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các


nhân viên làm và làm ra sao mà không thèm theo bất kỳ lời khuyên hay
-

hướng dẫn nào cả.
Phong cách lãnh đạo dân chủ là kiểu quản lý đặc trưng bằng việc người
quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp

dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Phong cách này
tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát
huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu

-

không khí tâm lý tích cực trong quản lý.
Phong cách lãnh đạo tự do là kiểu quản lý mà nhà lãnh đạo sẽ cho phép
các nhân viên được quyền ra quyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu
trách nhiệm đối với những quyết định được ra.
Còn nhà quản lý thì sao, nhà quản lý là người có nhân viên thuộc cấp,

được doanh nghiệp trao quyền vàđược giao việc cho các nhân viên. Phương
pháp quản lý là phương pháp trao đổi, nhà quản lý giao việc cho nhân viên thực
hiện và nhân viên được trả công cho một khoản ít nhất bằng lương của họ.

4. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc
Bất kỳ doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh cũng đều muốn có
trong tay những nhân viên làm việc hiệu quả, luôn hết mình với công việc và
trung thành với doanh nghiệp. Nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng
biết cách khuyến khích phát triển nhân viên trong công ty mình làm việc tích
cực và đúng với năng lực để nâng cao hiệu quả công việc.
Lý thuyết động lực cho rằng: Trông bất cứ môi trường nào – trường Đại
học, công ty hay mối quan hệ người với người – chìa khóa của sự thành công
luôn là cách kích thích người khác. Việc thực hiện công việc của cá nhân là sự
kết hợp khả năng của họ trong công việc và sự mong muốn cảu họ để làm công
việc đó.


Do đó động lực trở nên một quá trình kích thích những tiềm năng này

trong tất cả nhân viên. Động lực có thể được xác định theo các hành vi bên
ngoài. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc
một cách xuất sắc hơn là một người không được kích thích. Sự thành công của
một tổ chức là ở đó người lãnh đạo biết cách động viên khuyến khích tinh thần
làm việc của nhân viên dưới quyền. Bản chất của quá trình động viên là người
lãnh đạo của tổ chức phải nhận thức rằng nhiệm vụ của mình là làm cho nhân
viên cam kết gắn bó với công việc chứ không phải kiểm tra họ.
Bên cạnh đó, lãnh đạo PVFC còn thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo
nâng cao chuyên sâu, hỗ trợ thêm chi phí hoặc chỉ định những nhân viên có
kinh nghiệm đào tạo thêm cho các nhân viên mới vào làm còn chưa có nhiều
kinh nghiệm để phát triển kỹ năng chuyên môn của nhân viên. Đây cũng là một
cách động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
Những gương mặt điển hình tiên tiến cấp chi nhánh hay Tổng công ty đi
kèm với một phần thưởng có giá trị bằng hiện vật cũng là cách mà các lãnh đạo
PVFC đưa ra để động viên khuyến khích nhân viên làm việc. Phần thưởng có
giá trị tinh thân này sẽ là một động lực thúc đẩy nhân viên cần phải cố gắng
nhiều hơn nữa để khẳng định cá nhân mình trong một tập thể.
Khuyến khích và phát triển nhân viên đi đôi với việc đối nội công bằng và
đối ngoại cạnh tranh để tạo lập cho mình một đội ngũ nhân viên hoàn hảo. Điều
đó đồng nghĩa với hiệu quả công việc của nhân viên tốt hơn và sự phát triển của
doanh nghiệp cũng nhờðó mà lên cao hơn.