Chiến lược phát triển thị trường mạng điện thoại di động vinaphone tại tỉnh tiền giang

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung được trình bày trong luận văn
này được nghiên cứu, thu thập và phân tích thông qua phỏng vấn khách hàng, dựa
trên các tài liệu có liên quan đến chiến lược phát triển thị trường, cùng với sự
hướng dẫn góp ý nhiệt tình của PGS.TS Phan Thị Minh Lý đã giúp hoàn thành
luận văn này.

U

Ế

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam đoan trên.

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

Học viên

i

Nguyễn Huỳnh Hùng


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến tập thể các thầy giáo,
cô giáo của Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Huế đã tận tình truyền đạt kiến
thức chỉ bảo tôi trên con đường học tập và nghiên cứu khoa học.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới cô PGS.TS. Phan Thị Minh Lý đã
giành nhiều tâm huyết, trí tuệ mẫn tiệp của mình, giúp định hướng khoa học và luôn

Ế

động viên khích lệ tôi hoàn thành luận văn một cách tốt nhất.

U

Xin cám ơn bạn bè, đồng nghiệp đã thường xuyên cổ vũ, động viên và cung

́H

cấp những tài liệu thông tin quan trọng trong suốt quá trình học và thực hiện đề tài.

TÊ

Cuối cùng xin đặc biệt cảm ơn những người thân trong gia đình đã quan tâm

chia sẻ và tạo những điều kiện tốt nhất để tôi có thể yên tâm vững lòng hoàn thành

H

luận văn này.

IN

Mặc dù tôi đã cố gắng hoàn thành luận án này trong phạm vi và khả năng
cho phép, nhưng chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi kính mong

K

nhận được sự thông cảm và chỉ bảo tiếp tục của các thầy cô.

O

̣C

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn./.

Đ
A

̣I H

Học viên

Nguyễn Huỳnh Hùng

ii


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: NGUYỄN HUỲNH HÙNG
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Niên khóa: 2013 – 2015

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS: PHAN THỊ MINH LÝ
Tên đề tài: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG MẠNG ĐIỆN
THOẠI DI ĐỘNG VINAPHONE TẠI TỈNH TIỂN GIANG

Ế

Tính cấp thiết của đề tài

U

Tại Việt Nam, các nhà mạng viễn thông lớn nhất (Viettel, Mobifone, ….)

́H

hiện là các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành viễn thông. Tỉnh Tiền Giang là một

TÊ

trong những tỉnh nằm trong khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long với những điều
kiện thuận lợi về kinh doanh, nhưng cũng chính vì thế đã tạo ra sự cạnh tranh gay

H

gắt về thị trường dịch vụ viễn thông nói chung và dịch dụ mạng điện thoại di động

IN

nói riêng, vì vậy làm thế nào để phát triển thị trường dịch vụ mạng điện thoại di
động trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, tại đây là một vấn đề cần quan tâm của

K

Vinaphone Tiền Giang. Xuất phát từ thực tế đó tôi chọn đề tài: “Chiến lược phát

O

đề tài nghiên cứu.

̣C

triển thị trường mạng điện thoại di động Vinaphone tại tỉnh Tiền Giang” làm

̣I H

Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp phân tích số liệu như mô tả, so sánh, phân

Đ
A

tích nhân tố khám phá.

Xử lý mẫu nghiên cứu bằng phần mềm SPSS phiên bản 16.0.

Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn
Kết quả phân tích đánh giá thực trạng kinh doanh của Vinaphone Tiền Giang
trong những năm qua cho thấy bên cạnh những điểm mạnh về nhân lực với đội ngũ
cán bộ nhân viên có phong cách làm việc chuyên nghiệp và năng động; hệ thống
trang thiết bị, công nghệ được đầu tư ngày càng hiện đại; thương hiệu Vinaphone
đã được xây dựng có đẳng cấp trên thị trường thông tin di động cả nước; sản phẩm
và dịch vụ đa dạng phong phú với nhiều tiện ích và dịch vụ gia tăng; chất lượng

iii


dịch vụ được đánh giá cao với dịch vụ chăm sóc khách hàng tận tình và chu đáo
nhất so với các mạng di động khác; và giá cả khá tốt với nhiều chương trình
khuyến mãi và giảm giá thiết thực cho khách hàng đang sử dụng dịch vụ, Công ty
vẫn còn nhiều điểm yếu cần khắc phục.
Những điểm yếu chủ yếu bao gồm: khả năng cạnh tranh về giá cước còn hạn
chế; mạng phủ sóng chưa rộng khắp với số trạm phát sóng còn ít, chủ yếu tập trung
tại những vị trí có mật độ dân cư đông như trung tâm huyện, thành phố; chậm chạp

Ế

trong việc triển khai các chiến lược cạnh tranh; tính chủ động trong việc huy động

U

các nguồn vốn để triển khai chiến lược phát triển thị trường không cao do chịu sự

́H

quản lý của Trung tâm và tập đoàn VNPT; chiến lược phát triển thương hiệu như:
bán hàng lưu động, quảng cáo trên báo, đài phát thanh truyền hình, tiếp thị trực tiếp,

TÊ

nhằm mục đích quảng bá hình ảnh, tài trợ an sinh xã hội, tham gia hội chợ triển
lãm..... chưa mang tính nổi bật, còn nhàm chán và chưa định hướng lâu dài; nhân

H

viên tại các cửa hàng, các đại lý… chỉ quan tâm nhiều đến doanh số mà chưa có cái

IN

nhìn tích cực về thương hiệu và phát triển thị trường, đặc biệt là đối với các phân

K

đoạn thị trường mới.

Dựa trên những đánh giá trên, kết hợp với những phân tích về cơ hội và

O

̣C

nguy cơ trong ngành dịch vụ viễn thông, luận văn đã đưa ra một số giải pháp giúp

̣I H

Vinaphone Tiền Giang triển khai tốt hơn chiến lược phát triển thị trường dịch vụ
điện thoại di động tại địa phương, đặc biệt cần tập trung mở rộng và phát triển các

Đ
A

phân đoạn thị trường mới tại các khu vực vùng sâu vùng xa, nông thôn …, đồng
thời đẩy mạnh việc phát triển các phân đoạn khách hàng mới như sinh viên, học
sinh và giới kinh doanh. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải nỗ lực lớn
trong công tác tuyên truyền quảng bá sản phẩm, qua đó thể hiện sự khác biệt của
sản phẩm Vinaphone so với sản phẩm của các mạng di động khác thông qua chất
lượng các dịch vụ phụ trội và chương trình chăm sóc khách hàng, đồng thời tích
cực triển khai công tác phát triển các kênh phân phối và các trạm thu phát sóng tại
các khu vực thị trường mới, như vùng sâu, vùng xa, nông thôn.

iv


DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT

Tên viết tắt

Tên tiếng Anh

Tên tiếng việt

GPC

GSM Paging CardPhone

Công ty dịch vu viễn thông

VNPT

Vietnam Posts and

Tập

Telecommunications Group

thông Việt Nam

Base Transceiver Station

Trạm anten thu và phát sóng
di động

Global

System

for

Mobile Hệ thống mạng tế bào

U

GMS

Ế

BTS

đoàn bưu chính viễn

́H

Communication
Short Message Services

Dịch vụ tin nhắn ngắn

MMS

Multimedia Messaging Service

Dịch vụ tin nhắn đa phương tiện

SIM

Subscriber Identity Module

Thẻ dùng để nhận dạng thuê

IN

H

TÊ

SMS

General Packet Radio Service

ATM

Automated Teller Machine

EDGE

Enhanced Data Rates for GMS

O

̣C

K

GPRS

bao di động
Công nghệ chuyển mạch gói
Máy rút tiền tự động
Nâng cao tốc độ truyền dữ liệu

Announcement of missed calls

Đ
A

MCA

̣I H

Evolution

v

Thông báo cuộc gọi nhỡ


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................................... i
LỜI CÁM ƠN .............................................................................................................ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN ........................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT................................................ v
MỤC LỤC..................................................................................................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG...................................................................................... viii

Ế

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH .................................................................................ix

U

1. Tính cấp thiết của của đề tài................................................................................................. 1

́H

2. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................................... 1

TÊ

3. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................................. 1
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:...................................................................................... 2

H

5. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................................... 2

IN

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG ....... 6
1.1. Chiến lược kinh doanh....................................................................................................... 6

K

1.1.1. Khái niệm về chiến lược ..............................................................................................6

̣C

1.1.2. Phân loại chiến lược ....................................................................................................... 8

O

1.2. Quá trình quản trị chiến lược ..........................................................................................13

̣I H

1.2.1. Phân tích môi trường ....................................................................................................13
1.2.2. Phân tích SWOT ...........................................................................................................19

Đ
A

1.2.3. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược ....................................20
1.2.4. Triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược...........................................................21
1.2.5. Đánh giá việc thực hiện chiến lược.............................................................................22
1.3. Chiến lược phát triển thị trường và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển
thị trường trong các doanh nghiệp .........................................................................................22
1.3.1. Vị trí của chiến lược phát triển thị trường trong chiến lược kinh doanh .................23
1.3.2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển thị trường.....................................23
1.3.3. Các nhân tố tác động đến việc xây dựng chiến lược phát triển thị trường..............24
1.4. Khái niệm về dịch vụ và dịch vụ viễn thông

vi


1.5. Đặc điểm, phân loại dịch vụ viễn thông
Chương 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
MẠNG ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG VINAPHONE TẠI TỈNH TIỀN GIANG.................30
2.1. Sơ lược về Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone Tiền Giang ...........................30
2.1.1. Sơ lược về Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone ..................................................30
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Tiền Giang ...........................34
2.2. Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Vinaphone Tiền Giang.........................36

Ế

2.3. Phân tích thực trạng chiến lược phát triển thị trường của Vinaphone Tiền Giang....37

U

2.3.1. Đặc điểm thị trường sản phẩm của Vinaphone Tiền Giang .....................................37

́H

2.3.2. Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Vinaphone Tiền Giang..........................39
2.4. Đánh giá của khách hàng về dịch vụ mạng ĐTDĐ Vinaphone Tiền Giang..............43

TÊ

2.4.1 Phương pháp khảo sát....................................................................................................43
2.4.2 Biến quan sát và mã hóa................................................................................................43

H

2.4.3 Phương pháp phân tích..................................................................................................45

IN

2.4.4 Kết quả Nghiên cứu.......................................................................................................45

K

2.5. Phân tích khả năng cạnh tranh và cơ hội phát triển của Vinaphone Tiền Giang.......53
2.5.1. Ảnh hưởng bởi môi trường vĩ mô ...............................................................................53

O

̣C

2.5.2. Phân tích môi trường ngành dựa vào mô hình tác lực cạnh tranh...........................55

̣I H

2.5.3 Phân tích Ma trận SWOT cho mạng điện thoại di động Vinaphone tại tỉnh Tiền
Giang.........................................................................................................................................58

Đ
A

2.5.4. Phân tích xu hướng phát triển của ngành viễn thông ................................................67
2.5.5. Phân tích nhu cầu của thị trường viễn thông bằng mô hình dự báo.........................70
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
MẠNG ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG VINAPHONE TẠI TỈNH TIỀN GIANG.................75
3.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của ngành dịch vụ truyền thông :........................75
3.2. Những kết quả đạt được và hạn chế :..........................................................................77
PHẦN III . KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...........................................................................90
1.KẾT LUẬN ..........................................................................................................................90
2. KIẾN NGHỊ.........................................................................................................................91

vii


TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................................94
BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1 VÀ 2
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

viii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.2 . Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu ................................................. 3

Bảng 2.1. Sản lượng thuê bao điện thoại di động.................................................................40
Bảng 2.2: Sản lượng liên lạc và doanh thu dịch vụ điện thoại di động
từ 2010 - 2013..........................................................................................................................41
Bảng 2.3 : Tỷ lệ đáp viên sử dụng mạng ĐTDĐ Vinaphone..............................................45

Ế

Bảng 2.4 : Phương tiện tiếp cận của người tiêu dùng..........................................................46

U

đối với Vinaphone ...................................................................................................................46

́H

Bảng 2.5 : Thời gian đã sử dụng mạng ĐTDĐ Vinaphone ................................................47
Bảng 2.6 : Địa điểm thực hiện giao dịch dịch vụ mạng ĐTDĐ Vinaphone .....................47

TÊ

Bảng 2.7: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến quan sát..........................................48
Bảng 2.8: Bảng phương sai trích (Total Variance Explained)............................................49

H

Bảng 2.9: Bảng hệ số tải nhân tố (Rotated Component Matrixa).......................................50

IN

Bảng 2.10: Bảng thống kê mô tả............................................................................................50

K

Bảng 4 : MA TRẬN SWOT..................................................................................................64
Bảng 2.11 : Dự báo thuê bao điện thoại di động tỉnh Tiền Giang......................................72

̣C

Bảng 2.12 : Biểu đồ dự báo phát triển thuê bao điện thoại di động tỉnh Tiền Giang .......73

Đ
A

̣I H

O

Bảng 2.13 : Dự báo thuê bao điện thoại di động theo TP, Huyện, Thị..............................74

ix


DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH
Biểu đồ 1.1 : Mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường ngành.......................................17
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty Dịch vụ Viễn Thông Vinaphone ............................31
Hình 2.2: Biểu đồ thị phần theo thuê bao điện thoại di động 3G năm 2011 .....................33

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

Hình 2.3 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Viễn Thông Tiền Giang...........................................34

x


PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của của đề tài
Nước ta kể từ khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và Khu
vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA) thì hàng hóa và dịch vụ bên ngoài dễ dàng
tham gia vào thị trường trong nước, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc

liệt hơn. Trước sự phong phú và đa dạng của hàng hóa và dịch vụ, cộng thêm thu
nhập của người dân gia tăng, hành vi mua sắm của khách hàng ngày càng trở nên

Ế

phức tạp hơn trong việc chọn lựa sản phẩm và dịch vụ.

U

Để phát triển thị trường thành công thì nhất thiết doanh nghiệp cần phải có

́H

định hướng rõ ràng cho việc xây dựng chiến lược và xác định phân khúc thị trường

TÊ

mục tiêu cho sản phẩm ngay từ đầu, đồng thời cần phải tìm hiểu đánh giá tốt nhu
cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh.

H

Tại Việt Nam, các nhà mạng viễn thông lớn nhất (Viettel, Mobifone, ….)

IN

hiện là các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành viễn thông. Tỉnh Tiền Giang là một
trong những tỉnh nằm trong khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long với những điều

K

kiện thuận lợi về kinh doanh, nhưng cũng chính vì thế đã tạo ra sự cạnh tranh gay

̣C

gắt về thị trường mạng di động, vì vậy làm thế nào để phát triển thị trường hệ thộng

O

mạng lưới di động trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, tại đây là một vấn đề cần

̣I H

quan tâm của Vinaphone tại Tỉnh Tiền Giang. Xuất phát từ thực tế đó tôi chọn đề
tài: “Chiến lược phát triển thị trường mạng điện thoại di động Vinaphone tại

Đ
A

tỉnh Tiền Giang” làm đề tài nghiên cứu.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Làm thế nào để Vinaphone Tiền Giang có thể mở rộng và phát triển thị

trường mạng điện thoại di động tại địa phương và cạnh tranh thành công trước các
đối thủ của mình?
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1.Mục tiêu chung
Phân tích đánh giá thực trạng công tác phát triển thị trường mạng điện
thoại di động của Vinaphone Tiền Giang, nhằm đề xuất một số giải pháp hoàn

1


thiện chiến lược phát triển thị trường dich vụ mạng di động Vinaphone tại tỉnh
Tiền Giang.
3.2.Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược phát triểnthị trường.
- Phân tích đánh giá thực trạng công tác phát triển thị trường mạng di động
Vinaphone tại Tiền Giang qua các năm 2010 - 2013.
- Đề xuất một số giải pháp phát triển thị trường mạng điện thoại di động của

Ế

Vinaphone tại tỉnh Tiền Giang

U

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

́H

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển thị trường mạng điện thoại

TÊ

di động Vinaphone tại tỉnh Tiền Giang. Đối tượng khảo sát là các thuê bao trả trước
và thuê bao trả sau của mạng thông tin di động Vinaphone tại Tỉnh Tiền Giang.

H

4.2 Phạm vi nghiên cứu

IN

- Thu thập dữ liệu thứ cấp trong thời gian từ năm 2010 – 2013.

có sử dụng mạng di động .

K

- Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phiếu điều tra khách hàng ở Tiền Giang

O

̣C

5. Phương pháp nghiên cứu

̣I H

5.1 Phương pháp thu thập số liệu
Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp khách hàng thông qua bảng câu hỏi để

Đ
A

thu thập thông tin từ các khách hàng nhằm đánh giá thực trạng về công tác phát
triển thị trường mạng điện thoại di động Vinaphone tại Tiền Giang.

5.2. Phương pháp xử lý số liệu, thông tin:
Đề tài sử dụng các phương pháp phân tích số liệu như mô tả, so sánh, phân
tích nhân tố khám phá.
Xử lý mẫu nghiên cứu bằng phần mềm SPSS phiên bản 16.0.
Mục tiêu, các nội dung và phương pháp nghiên cứu chủ yếu được trình bày
trong Bảng 1.2.

2


Bảng 1.2 . Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu

Phương pháp nghiên
cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý Giới thiệu một số khái niệm, Sử dụng phương pháp
luận về chiến lược phát chức năng và những chiến nghiên cứu tại bàn để
triển thị trường.

lược kinh doanh cơ bản, quy thu thập dữ liệu thứ cấp
trình xây dựng chiến lược từ các nguồn thông tin

Ế

phát triển thị trường và cơ bản như sách, tạp chí

U

những công cụ lựa chọn khoa học, các luận văn,

́H

chiến lược, đồng thời đánh báo cáo chuyên ngành

TÊ

giá và triển khai những giải và thông tin trên mạng
pháp phù hợp để có thể xây
dựng chiến lược phát triển thị

IN

Giang.

H

trường tại Vinaphone Tiền

K

Nội dung này được trình bày

̣C

trong Chương 1 của Luận văn.

O

Phân tích đánh giá thực Đánh giá thực trạng công tác Sử dụng phương pháp

̣I H

trạng công tác phát phát triển thị trường của thống kê, phân tích, so
triển thị trường mạng di Vinaphone
Vinaphone

Đ
A

động

tại

tỉnh

Tiền sánh dựa trên số liệu thu

tại Giang trong những năm gần thập từ các cuộc khảo sát

Tiền Giang qua các đây thông qua việc đánh giá khách
năm 2010 – 2013.

hàng

tại

về tình hình tiêu thụ sản Vinaphone Tiền Giang

phẩm, chất lượng dịch vụ trong thời gian 2010mạng, mối quan tâm cũng 2013 của công ty và
như thái độ của khách khách khảo sát năm 2014 của
hàng đối với thương hiệu tác giả.
Vinaphone và một số thương
hiệu khác trên địa bàn.

3


Mục tiêu nghiên cứu

Phương pháp nghiên

Nội dung nghiên cứu

cứu

Tiếp theo đề tài sẽ khảo sát ý
kiến khách hàng về dịch vụ
của Vinaphone Tiền Giang
làm cơ sở cho việc đề xuất
giải pháp phát triển thị

tỉnh Tiền Giang.

́H

Nội dung này được trình bày

U

Ế

trường của Vinaphone tại

TÊ

trong Chương 2 của Luận
văn

Đề xuất một số giải - Trên cơ sở kết quả nghiên - Chủ yếu dùng Ma trận

H

pháp phù hợp nhằm cứu ở Chương 2, tiến hành thảo SWOT để đưa ra các giải

IN

phát triển thị trường luận để đưa ra những giải pháp pháp nhằm nâng cao và

K

mạng điện thoại di phù hợp nhằm nâng cao chiến kiến nghị thực hiện các

điện

thoại

di

động

tại trường mới tại Vinaphone

O

tỉnh Tiền Giang.

̣C

động tại Vinaphone tại lược phát triển thị trường mạng chiến lược phát triển thị

Tiền Giang.

Nội dung này được trình bày
trong Chương 3 của Luận văn

Đ
A

̣I H

Vinaphone Tiền Giang.

Kết cấu luận văn gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển thị trường : Chương này

giới thiệu một số khái niệm, chức năng và một số loại chiến lược kinh doanh thường gặp,
đưa ra những quy trình chiến lược phát triển thị trường và công cụ lựa chọn chiến lược,
đồng thời đánh giá và triển khai những giải pháp phù hợp để có thể xây dựng chiến lược

phát triển thị trường tại Vinaphone Tiền Giang.
Chương 2: Đánh giá thực trạng chiến lược phát triển thị trường mạng
điện thoại di động Vinaphone Tiền Giang : Thông qua chương này để giới thiệu

4


khái quát về Công Ty Dich Vụ Viễn Thông cùng với cơ cấu tổ chức và hoạt động
của Vinaphone tỉnh Tiền Giang, nêu lên thực trạng công tác phát triển thị trường
của Vinaphone tại tỉnh Tiền Giang trong những năm gần đây, đồng thời qua đó
phân tích đ á n h g i á t ì n h h ì n h t i ê u t h ụ s ả n p h ẩ m , c h ấ t l ư ợ n g d ị c h v ụ
m ạ n g , mối quan tâm cũng như thái độ của khách khách hàng đối với thương hiệu
Vinaphone và một số thương hiệu khác. K h ả o s á t ý k i ế n k h á c h h à n g đ ố i
v ớ i c h ấ t l ư ợ n g m ạ n g , Phân tích khả năng cạnh tranh và cơ hội phát triển của

Ế

Vinaphone Tiền Giang, phân tích môi trường Vĩ Mô, phân tích SWOT, phân tích về

U

xu hướng phát triển và nhu cầu dự báo của thị trường ngành Viễn Thông Việt Nam

́H

Chương 3: Giải pháp nâng cao chiến lược phát triển thị trường mạng
điện thoại di động Vinaphone Tiền Giang : Chương này chủ yếu dựa vào công cụ

TÊ

ma trận SWOT để đưa ra chiến lược phát triển thị trường phù hợp, qua đó tổng
hợp lựa chọn đề xuất các chiến lược phát triển thị trường mới và đưa ra các giải

H

pháp nhằm nâng cao và kiến nghị thực hiện các chiến lược phát triển thị trường mới

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

tại Vinaphone Tiền Giang

5


PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
THỊ TRƯỜNG
1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ thời xa xưa,

Ế

xuất phát từ “strategos”, nghĩa là “vai trò của vị tướng trong quân đội”. Thuật ngữ

U

“chiến lược” được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một

́H

cuộc chiến tranh.

TÊ

Xuất phát từ thuật ngữ dùng trong quân sự, “chiến lược” đã dần được sử
dụng phổ biến trong kinh doanh. Các doanh nghiệp phải cố gắng sử dụng những

H

điểm mạnh của mình để khai thác những điểm yếu của đối thủ. Sự thành công trong

IN

kinh doanh không phải là kết quả ngẫu nhiên tình cờ mà nó là kết quả của sự chú
tâm liên tục đến những điều kiện thay đổi bên trong và bên ngoài đến việc hình

K

thành, thực thi những thích nghi sáng suốt với những điều kiện đó. Yếu tố bất ngờ

̣C

mang lại nhiều lợi thế cạnh tranh lớn lao trong các chiến lược kinh doanh. Các hệ

O

thống thông tin cung cấp dữ liệu về các đối thủ hay các chiến lược và nguồn lực của

̣I H

địch thủ cạnh tranh cũng vô cùng quan trọng.
Hiện nay, có rất nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh. Có thể nêu ra

Đ
A

một số quan niệm về chiến lược kinh doanh chủ yếu sau đây:
Năm 1962, Chandler – một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết

quản trị chiến lược đã định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
Theo Micheal Porter, một giáo sư nổi tiếng trong lĩnh vực chiến lược cạnh
tranh của Đại học Kinh doanh Harvard (Mỹ), chiến lược kinh doanh là một nghệ
thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh. “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

6

Một hướng tiếp cận khác coi chiến lược là một dạng kế hoạch đặc biệt:
“Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận
dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”. Quan
điểm này coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm nền tảng hướng
dẫn các hoạt động của tổ chức để đạt được các mục tiêu dài hạn đã định.
Các định nghĩa về chiến lược nêu trên đều biểu thị các khía cạnh khác nhau
cần bao hàm trong quan niệm về chiến lược. Vì vậy, quan điểm phổ biến về chiến

Ế

lược ngày nay kết hợp cả hai quan điểm trên: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp

U

các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của tổ chức”.

́H

Như vậy, chiến lược kinh doanh bao gồm một hệ thống các mục tiêu dài hạn,
các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất, về tài chính và giải quyết nhân tố

TÊ

con người… nhằm đưa tổ chức phát triển lên một bước mới cao hơn về chất. Đó là
một chương trình hành động tổng quát, hướng tới việc thực hiện các mục tiêu của tổ

H

chức. Chiến lược kinh doanh có nhiều cấp độ, phạm vi tạo ra các khung hướng dẫn

IN

tư duy để hành động chứ không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể

K

đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các
chiến lược chức năng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phối hợp, điều khiển các

O

̣C

hoạt động một cách khéo léo, hợp lý để có thể đem lại hiệu quả hoạt động và đạt

̣I H

được các mục tiêu.

Trong xu thế quốc tế hoá đời sống kinh tế, sự gia tăng khan hiếm các nguồn

Đ
A

tài nguyên, sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật, sự thay đổi nhu cầu tiêu
dùng của xã hội và cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải
thường xuyên phân tích, dự báo xu thế biến động của môi trường kinh doanh để
hoạch định những chiến lược kinh doanh đúng đắn để đảm bảo sự phát triển ổn định

và bền vững.
Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động ấy. Các nhà kinh doanh hiện
đại cho rằng không thể thích ứng với những với những thay đổi của thị trường nếu
như doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh phù hợp. Nếu thiếu một

7


chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có
hiệu quả kinh tế được, thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến phá sản, đóng
cửa sản xuất của doanh nghiệp
1.1.2. Phân loại chiến lược
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác
nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có

Ế

thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

U

1.1.2.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược

́H

Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến
lược ra làm hai loại cơ bản sau:

TÊ

- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của
doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý

H

nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên

IN

quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.

K

- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh đặc thù:
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện

O

̣C

chiến lược tổng quát, thông thường gồm có:

̣I H

+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính

Đ

A

+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

8


1.1.2.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng
và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của
mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các
chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
Bảng 1.1 : Các loại chiến lược phổ biến
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN

Hiện
tại

- Thâm nhập thị trường

X

X

- Phát triển thị trường

X

Hiện

Mới tại Mới tại Mới tại Mới

X

X

X

X

X

X

IN

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

2. Phát triển hội nhập

- Hội nhập dọc ngược chiều

̣I H

O

- Hội nhập dọc thuận chiều

K

X

H

X

- Phát triển sản phẩm

- Hội nhập ngang

Hiện

Công nghệ

̣C

1. Tăng trưởng tập trung

Hiện

TÊ

tại Mới

ngành

́H

Hiện

xuất

U

Sản phẩm Thị trường

CHIẾN LƯỢC

Ế

Ngành sản Cấp độ

X

3. Phát triển đa dạng hóa

Đ
A

- Đa dạng hóa đồng tâm

X

- Đa dạng hóa ngang

X

- Đa dạng hóa hỗn hợp

X

X
X
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

X

X

(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế, 2011)
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng
tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay
đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức
cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc
các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ

9


đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh
nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của
mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai
theo 3 hướng sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện
đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về

U

sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.

Ế

marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng

́H

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại
chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện

TÊ

đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng
chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm

H

của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

IN

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con

K

đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản
xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống

O

̣C

kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy

̣I H

mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng
lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.

Đ
A

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua
lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả
năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển
mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm
mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp
tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.

10


- Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở
thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian
phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập
này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh

từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội
nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

Ế

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên

U

liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các

́H

nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc
doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này

kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng.

TÊ

đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động

H

+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

IN

nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và

K

nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện
nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh

O

̣C

với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện

̣I H

đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ
có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm

Đ
A

độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận
do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh
tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng
quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu
tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.

11


- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp
sản phẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những
hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn
giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng
chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

Ế

vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm

U

mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện

́H

có của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ
trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời

TÊ

kỳ bão hòa hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có

liên tục trong sản xuất kinh doanh.

H

tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và

IN

+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới

K

hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh
vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này

O

̣C

doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ

̣I H

những sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân
phối và Marketing hiệu quả.

Đ
A

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.

Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp
đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro
cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng
động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho
việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao

12


những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận
thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải
là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
1.2. Quá trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một bộ phận các quyết định quản trị và các hành động
xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành
động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến

Ế

lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến

U

lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong

́H

bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.

Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị

TÊ

chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên, trái
với quản trị chiến lược, chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ

H

yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng

IN

của tổ chức. Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp

K

các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn mạnh hơn
vào môi trường và chiến lược. Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ quản trị chiến

O

̣C

lược thay cho chính sách kinh doanh.

̣I H

1.2.1. Phân tích môi trường

Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện

Đ
A

khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh
của doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc
xây dựng chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia
thành ba mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường ngành và
môi trường nội bộ doanh nghiệp
1.2.1.1. Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu
hỏi? “Doanh nghiệp đang trực diện với những gì’’. Có nhiều vấn đề khác nhau
về môi trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:

13


- Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu
và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp.
Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp
tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ,
mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương
đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là

Ế

cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp.

U

- Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành

́H

mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước
đó. Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật

TÊ

về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy
định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu

H

tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ

IN

tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc

K

các ngành, vùng kinh tế nhất định.

- Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song

O

̣C

cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn

̣I H

đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng,
tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải

Đ
A

trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường.
- Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên

thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi
trường, sự thiếu hụt năng lượng,... đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp
song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức
ảnh hưởng khác nhau.
- Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân
tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết
định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu

14


thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là
khác nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất.
1.2.1.2. Môi trường ngành

- Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa
quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ
cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của

Ế

họ. Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực

U

thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị

TÊ

các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…

́H

trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và

- Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh

H

tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của

IN

doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị
hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có thể

K

là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách

̣C

hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân

O

tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả

̣I H

năng kiếm lợi nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những
vấn đề này để có quyết định thích hợp.

Đ
A

Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế

mạnh khi họ có các điều kiện sau:
+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng

hàng hóa bán ra của người bán.
+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với
các bạn hàng cung ứng.

+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua

15