Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần gỗ MDF VRG quảng trị
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (788.35 KB, 124 trang )
Bĩ GIAẽO DUC VAè AèO TAO
AI HOĩC HU
TRặèNG AI HOĩC KINH T
Tấ
H
U
ấ
TRệN THậ MINH HAI
A
I H
O
C
K
IN
H
GIAI PHAẽP HOAèN THIN CNG TAẽC
QUAN TRậ
NGUệN NHN LặC TAI CNG TY Cỉ
PHệN
G MDF VRG QUANG TRậ.
LUN VN THAC Sẫ KHOA HOĩC KINH T
HU - 2014
Bĩ GIAẽO DUC VAè AèO TAO
AI HOĩC HU
TRặèNG AI HOĩC KINH T
TRệN THậ MINH HAI
IN
H
Tấ
H
U
ấ
GIAI PHAẽP HOAèN THIN CNG TAẽC
QUAN TRậ
NGUệN NHN LặC TAI CNG TY Cỉ
PHệN
G MDF VRG QUANG TRậ
: 60.34.01.02
I H
O
C
Mó s
K
Chuyờn ngnh:QUN TR KINH DOANH
A
LUN VN THAC Sẫ KHOA HOĩC KINH T
NGI HNG DN KHOA HC: PGS. TS. NGUYN KHC HON
HU - 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung
thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng xin cam đoan mọi
sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn đã
được chỉ rõ nguồn gốc.
tháng
năm 2014
Ế
Quảng Trị, ngày
Đ
A
̣I H
O
̣C
K
IN
H
TÊ
́H
U
Tác giả luận văn
i
Trần Thị Minh Hải
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, ngoài sự nổ lực của bản thân, tôi đã nhận được
sự giúp đỡ tận tình và quý báu từ thầy hướng dẫn khoa học, cơ quan công tác,
doanh nghiệp, đồng nghiệp, bạn bè và người thân. Nhân đây tôi xin chân thành gửi
lời cảm ơn đến:
Thầy PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn -người hướng dẫn khoa học đã dành
Ế
nhiều thời gian quý báu để chỉ dẫn về dề tài và định hướng phương pháp nghiên
U
cứu trong thời gian tôi tiến hành thực hiện luận văn.
́H
Phòng Tổ chức – Hành chính , nhân viên công ty Cổ phần gỗ MDF VRG
TÊ
Quảng Trị, các đồng nghiệp đã tạo điều kiện về thời gian và giúp đỡ tôi trong việc
điều tra phỏng vấn.
H
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên khuyến khích
IN
tinh thần cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn này.
Quảng Trị, ngày
̣C
K
Xin gửi lời chúc sức khoẻ và chân thành cảm ơn.
tháng
năm 2014
Đ
A
̣I H
O
Tác giả luận văn
Trần Thị Minh Hải
ii
TÓM LƯỢC LUẬNVĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ
Họ và tên học viên: Trần Thị Minh Hải
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh; Niên khoá 2012-2014
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn
Tên đề tài: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị.
1.Tính cấp thiết của đề tài
Đ
A
̣I H
O
̣C
K
IN
H
TÊ
́H
U
Ế
Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự
phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới. Để tồn tại
và phát triển, các quốc gia ngày càng phụ thuộc lẫn nhau dẫn đến tình trạng toàn
cầu hóa. Trong bối cảnh đó Việt Nam cũng đang ngày càng phát triển trên con
đường hội nhập kinh tế quốc tế. Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho các doanh
nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức.
Để có thể đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh đó các doanh nghiệp cần
phải biết phát huy mọi nguồn lực của mình. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa
học kỹ thuật thì nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp
bởi vì con người làm chủ vốn vật chất và vốn tài chính. Các yếu tố vật chất như máy
móc thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và
trí tuệ của con người tác động vào. Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời
yếu tố con người.
Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa hơn
bao giờ hết yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn
và sử dụng hiệu quả hơn. Tuy nhiên ở Việt Nam hiện nay khi xây dựng và định vị
doanh nghiệp thông thường các yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu chốt của
chiến lược phát triển trong khi đó yếu tố nhân lực thường không được chú trọng lắm
nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới
yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng doanh nghiệp bị “ loại khỏi vòng chiến” khi
mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng. Vì vậy để đáp ứng được các yêu cầu đặt ra
trong điều kiện mới và duy trì được tốc độ phát triển, nâng cao hơn nữa hiệu quả sản
xất kinh doanh thì vấn đề nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần gỗ
MDF VRG Quảng Trị là vấn đề rất quan trọng và cần thiết.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hoá những vấn đề lý luận chung về nguồn nhân lực và quản trị
nguồn nhân lực.
Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần gỗ MDF
VRG Quảng Trị.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
Công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh của Công ty trong thời gian đến.
iii
Đ
A
̣I H
O
̣C
K
IN
H
TÊ
́H
U
Ế
3. Phương pháp nghiên cứu
3.1. Phương pháp thu thập thông tin, số liệu
Để có căn cứ trong việc nghiên cứu, đánh giá, rút ra kết luận và đề xuất giải
pháp nhằm tăng động lực làm việc cho nhân viên Công ty, luận văn sử dụng các hệ
thống số liệu sơ cấp và thứ cấp:
+ Số liệu thứ cấp: Luận văn chủ yếu dựa vào số liệu đã được công bố như
các báo cáo tổng kết hằng năm của Công ty của ngành, hồ sơ nguồn nhân lực của
Công ty và các kết quả nghiên cứu của các đề tài khoa học cùng ngành.
+ Số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thu thập dựa trên cơ sở tiến hành điều
tra phỏng vấn nhân viên trong Công ty thông qua bảng hỏi được thiết kế sẵn.
3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp thống kê mô tả: Phân tích thực trạng các chỉ tiêu, hiện tượng
nghiên cứu.
- Phương pháp nghiên cứu tổng quan: Tổng hợp tài liệu, thông tin nhằm hệ
thống hóa lý luận về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực.
- Phương pháp so sánh: Làm nổi bật yêu cầu của giai đoạn hiện nay về công
tác nhân sự của Công ty.
4. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn:
Luận văn đã hệ thống hoá những vấn đề lý luận chung về nguồn nhân lực và
quản trị nguồn nhân lực, đánh giá đúng thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị trên nhiều khía cạnh. Ngoài ra, luận văn đã
xây dựng và đề xuất những giải pháp hữu hiệu, thiết thực nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị góp phần nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian đến.
iv
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1:
Nguồn vốn của Công ty qua các năm ...............................................48
Bảng 2.2:
Tài sản của Công ty qua các năm......................................................49
Bảng 2.3:
Kết quả kinh doanh của Công ty.......................................................49
Bảng 2.4:
Quy mô, cơ cấu lao động của Công ty qua 3 năm ............................51
Bảng 2.5:
Dự bán nhu cầu lao động theo trình độ đào tạo của công ty qua 3
năm....................................................................................................54
Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty .........................................58
Bảng 2.7:
Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với các yếu tố
U
Ế
Bảng 2.6:
Đánh giá sự khác biệt của các đối tượng điều tra đối với các thuộc
TÊ
Bảng 2.8:
́H
thuộc tuyển dụng lao động ................................................................63
tính phản ánh tuyển dụng lao động ...................................................64
Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với các yếu tố
H
Bảng 2.9:
Bảng 2.10:
IN
thuộc bố trí và sử dụng lao động.......................................................66
Đánh giá sự khác biệt của các đối tượng điều tra đối với các thuộc
K
tính phản ánh bố trí và sử dụng lao động ..........................................67
Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại công ty 2010-2012 ..........68
Bảng 2.12:
Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với các yếu tố
O
̣C
Bảng 2.11 :
̣I H
thuộc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................70
Đ
A
Bảng 2.13:
Bảng 2.14:
Bảng 2.15:
Đánh giá sự khác biệt của các đối tượng điều tra đối với các thuộc
tính phản ánh đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .........................71
Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với các yếu tố
thuộc chính sách tiền lương ..............................................................76
Đánh giá sự khác biệt của các đối tượng điều tra đối với các thuộc
tính phản ánh chính sách tiền lương .................................................77
Bảng 2.16:
Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với các yếu tố
thuộc chế độ phúc lợi đối với người lao động. .................................80
Bảng 2.17:
Đánh giá sự khác biệt của các đối tượng điều tra đối với các thuộc
tính phản ánh chế độ phúc lợi đối với người lao động. ....................81
v
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
TÓM LƯỢC LUẬNVĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ ................................ iii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ...............................................................................v
MỤC LỤC................................................................................................................. vi
Ế
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
U
1.Tính cấp thiết của đề tài..........................................................................................1
́H
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ..............................................................................2
TÊ
4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................2
5. Kết cấu của luận văn. ..............................................................................................3
H
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN
IN
LỰC.............................................................................................................................4
K
1.1 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực .........................................................4
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản ....................................................................................4
̣C
1.2 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực ...................................................8
O
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực ...............................................................................8
̣I H
1.2.2 Phân tích công việc ..........................................................................................10
Đ
A
1.2.3 Công tác tuyển dụng lao động..........................................................................17
1.2.4 Công tác bố trí và sử dụng lao động ................................................................21
1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............................................................22
1.2.6 Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương .....................................27
1.2.7 Chế độ phúc lợi đối với người lao động ..........................................................32
1.3 Đặc điểm doanh nghiệp sản xuất gỗ và ảnh hưởng của chúng đối với công tác
quản trị nhân sự .........................................................................................................33
1.3.1 Những đặc điểm sản xuất, kinh doanh trong doanh nghiệp sản xuất gỗ……..33
vi
1.3.2 Ảnh hưởng của đặc điểm sản xuất kinh doanh tỏng doanh nghiệp đối với công
tác quản trị nguồn nhân lực ………………………………………………………33
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực………………34
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN GỖ MDF QUẢNG TRỊ .......................................................40
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị.................................40
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...............................................40
Ế
2.1.2 Sản phẩm sản xuất chính..................................................................................41
U
2.1.3 Vị trí và tình hình mặt bằng nhà xưởng, máy móc thiết bị ..............................41
́H
2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của công ty. ...............................................................42
2.2 Tình hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty...................................................43
TÊ
2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty ....................................................43
2.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng, bộ phận.................................................47
H
2.3. Một số đặc điểm kinh doanh của Công ty:.........................................................47
IN
2.3.1. Ngành nghề kinh doanh chính của công ty cổ phần gổ MDF VRG Quảng Trị.....47
K
2.3.2 Tình hình tài chính: ..........................................................................................48
2.4 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Gỗ MDF VRG
O
̣C
Quảng Trị ..................................................................................................... 50
̣I H
2.4.1. Quy mô, cơ cấu lao động của Công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị.....50
2.4.2 Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần gỗ MDF VRG
Đ
A
Quảng Trị. .................................................................................................................53
2.5. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực:.......................................81
2.5.1. Kết quả đạt được: ............................................................................................81
2.5.2. Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân.....................................................................82
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GỖ MDF VRG QUẢNG TRỊ.86
3.1 Định hướng xây dựng, phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần gỗ MDF
VRG Quảng Trị giai đoạn 2013-2015.......................................................................86
vii
3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần gỗ MDF VRG Quảng Trị .................................................................................87
3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực .............................................87
3.2.2 Hoàn thiện về công tác phân tích công việc.....................................................89
3.2.3 Giải pháp về tuyển dụng ..................................................................................89
3.2.4 Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng lao động...............................................91
3.2.5 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............................92
Ế
3.2.6 Hoàn thiện công tác đánh giá lao động và tiền lương.....................................93
U
3.2.7 Hoàn thiện công tác chế độ phúc lợi đối với người lao động ..........................93
́H
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................................94
1. Kết luận .................................................................................................................94
TÊ
2. Kiến nghị ...............................................................................................................96
2.1 Đối với Ban Giám đốc công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị ....................96
H
2.2 Đối với nhà nước.................................................................................................96
Đ
A
̣I H
O
̣C
K
IN
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................98
viii
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự
phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới. Để tồn tại
và phát triển, các quốc gia ngày càng phụ thuộc lẫn nhau dẫn đến tình trạng toàn
cầu hóa. Trong bối cảnh đó Việt Nam cũng đang ngày càng phát triển trên con
Ế
đường hội nhập kinh tế quốc tế. Quá trình toàn cầu hóa đem đến cho các doanh
U
nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức. Nền kinh tế thị
́H
trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt khốc liệt nếu không biết làm
mới mình thì không thể tồn tại.
TÊ
Để có thể đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh đó các doanh nghiệp cần
phải biết phát huy mọi nguồn lực của mình. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa
H
học kỹ thuật thì nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp
IN
bởi vì con người làm chủ vốn vật chất và vốn tài chính. Các yếu tố vật chất như máy
K
móc thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và
yếu tố con người.
̣C
trí tuệ của con người tác động vào. Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời
O
Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa hơn
̣I H
bao giờ hết yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn
Đ
A
và sử dụng hiệu quả hơn. Tuy nhiên ở Việt Nam hiện nay khi xây dựng và định vị
doanh nghiệp thông thường các yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu chốt của
chiến lược phát triển trong khi đó yếu tố nhân lực thường không được chú trọng lắm
nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới
yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng doanh nghiệp bị “ loại khỏi vòng chiến” khi
mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng. Vì vậy để đáp ứng được các yêu cầu đặt ra
trong điều kiện mới và duy trì được tốc độ phát triển, nâng cao hơn nữa hiệu quả sản
xất kinh doanh thì vấn đề nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần gỗ
MDF VRG Quảng Trị là vấn đề rất quan trọng và cần thiết.
1
Xuất phát từ thực tế sự cần thiết đó, tôi lựa chọn vấn đề: “Giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Quảng
Trị” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở đánh giá đúng thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công
ty Cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị, tìm ra những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện
Ế
công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị.
U
2.2 Mục tiêu cụ thể
́H
Hệ thống hoá những vấn đề lý luận chung về nguồn nhân lực và quản trị
nguồn nhân lực.
TÊ
Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần gỗ MDF
VRG Quảng Trị.
H
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
IN
Công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị.
K
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng:
O
̣C
Đối tượng nghiên cứu của đề tài được xác định là nguồn nhân lực và quản trị
̣I H
nguồn nhân lực Công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị.
- Phạm vi nghiên cứu:
Đ
A
Căn cứ vào mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu là những vấn đề tổ chức,
quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần gỗ MDF VRG Quảng Trị.
4. Phương pháp nghiên cứu.
4.1. Phương pháp thu thập thông tin, số liệu
Để có căn cứ trong việc nghiên cứu, đánh giá, rút ra kết luận và đề xuất giải
pháp nhằm tăng động lực làm việc cho nhân viên Công ty, luận văn sử dụng các hệ
thống số liệu sơ cấp và thứ cấp:
+ Số liệu thứ cấp: Luận văn chủ yếu dựa vào số liệu đã được công bố như
các báo cáo tổng kết hằng năm của Công ty của ngành, hồ sơ nguồn nhân lực của
2
Công ty và các kết quả nghiên cứu của các đề tài khoa học cùng ngành.
+ Số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thu thập dựa trên cơ sở tiến hành điều
tra phỏng vấn nhân viên trong Công ty thông qua bảng hỏi được thiết kế sẵn.
4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp thống kê mô tả: Phân tích thực trạng các chỉ tiêu, hiện tượng
nghiên cứu.
Ế
- Phương pháp so sánh: Làm nổi bật yêu cầu của giai đoạn hiện nay về công
U
tác nhân sự của Công ty.
́H
5. Kết cấu của luận văn.
Với đối tượng, phạm vi và mục tiêu nghiên cứu như vậy, ngoài phần mở
TÊ
đầu, kết luận, phụ lục và danh mục của tài liệu tham khảo của luận văn được bố cục
thành 3 chương.
H
- Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực.
IN
- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần
K
Gỗ MDF VRG Quảng Trị.
- Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Đ
A
̣I H
O
̣C
Công ty Cổ phần Gỗ MDF VRG Quảng Trị.
3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực với tư cách là nơi cung cấp sức lao động cho xã hội, nó bao
gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường (không bị khiếm khuyết hoặc dị
Ế
tật bẩm sinh).
U
Nguồn nhân lực có thể với tư cách là một nguồn nhân lực cho sự phát triển
́H
kinh tế - xã hội, là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn,
TÊ
bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động [2].
Nguồn nhân lực còn được hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân nhưng con
H
người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và
IN
tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực
nền sản xuất xã hội [2].
K
bao gồm những người bắt đầu bước vào độ tuổi lao động trở lên có tham gia vào
̣C
Các cách hiểu trên chỉ khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân lực,
O
song đều có chung một ý nghĩa là nói lên khả năng lao động của xã hội.
̣I H
1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
Đ
A
quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các
hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các
mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực người ta có thể hiểu quản trị
nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên
và cung cấp tiện nghi cho nhân sự qua tổ chức của nó.
Song dù tiếp cận ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các
hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo
toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ
4
chức về mặt số lượng và chất lượng, khai thác hợp lý và hiệu quả nhất năng lực, sở
trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp
và từng người lao động trong doanh nghiệp. [7]
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là
những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ
như công việc và các quyền lợi nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong
Ế
phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói
U
cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ
́H
chức giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các
vấn đề phát sinh.
TÊ
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng
H
của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con
IN
người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành
K
bại của tổ chức. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm
năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo
O
̣C
vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ
̣I H
hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực là một
hoạt động phức tạp, khó khăn hơn nhiều so với quản trị các nguồn lực không thể
Đ
A
thiếu của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của
quản lý trong tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn nhân lực khác cũng sẽ không
hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt
động quản lý đều thực hiện bởi con người.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
- Mục tiêu kinh tế: quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu
quả nhất sức lao động, tăng năng suất lao động. Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh
tế, tạo tích luỷ cho doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sản
xuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình. Ở tầm vĩ mô, quản
5
trị nguồn nhân lực tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích luỷ cho nhà nước,
phát triển kinh tế xã hội.
- Mục tiêu xã hội: quản trị nguồn nhân lực tạo công ăn việc làm, giáo dục,
động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi
trường xã hội.
- Mục tiêu cũng cố và phát triển tổ chức: quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh
vực quản trị doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có
hiệu quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện
U
Ế
mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
́H
- Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Mỗi doanh nghiệp
đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó sự thống nhất về tổ
TÊ
chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các các
cấp quản trị và của nhân viên thực hiện trong doanh nghiệp. Hoạt động của quản trị
H
nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu về thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy.
IN
1.1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản
K
trị nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp
̣C
con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức, để đảm bảo cho quá
O
trình hoạt động có hiệu quả của doanh nghiệp, cả trong hiện tại và tương lai. Quản
̣I H
trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại của tổ chức.
Trong thời đại ngày nay, quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày
Đ
A
càng tăng vì những lý do sau đây:
- Trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, để tồn tại và
phát triển, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
buộc phải không ngừng cải thiện tổ chức của mình theo hướng tinh giản gọn nhẹ,
năng động trong đó yếu tố con người là quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người
phù hợp để giao đúng việc là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế
“mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp,
đào tạo, điều động nhân sự đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị.
6
- Nghiên cứu quản trị giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với
người khác, biết cách lắng nghe tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách
nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác. Đồng
thời biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trong
tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả cho
doanh nghiệp.[8]
1.1.1.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Ế
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng đặt ra cho quản trị nguồn nhân
U
lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực chính là
́H
những phương diện hoạt động cơ bản của nó. Bao gồm từ việc đối phó với những
động, những thay đổi pháp luật lao động...
TÊ
thay đổi của môi trường kinh doanh, những biến đổi không ngừng của thị trường lao
Tuy nhiên, xét về tổng thể cũng có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của
H
quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm:
IN
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến
K
vấn đề đảm bảo có đủ nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh
nghiệp. Để thực hiện được chức năng này, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào
O
̣C
kế hoạch sản xuất kinh doanh, dịch vụ và thực trạng sử dụng nhân viên của mình để
̣I H
xác định công việc nào cần tuyển thêm người. Việc thực hiện quá trình phân tích sẽ
cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu, ở bộ phận nào với những phẩm
Đ
A
chất gì... Vì vậy, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động:
Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm,
thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp
có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao
đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển thực hiện các hoạt động: bồi
dưỡng, nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật các kiến thức quản lý, kỹ thuật công
nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ chuyên môn.
7
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm
chức năng này gồm có 2 chức năng: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát
triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
- Chức năng kích thích, động viên: Liên quan đến chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao
Ế
(thể hiện ở việc: giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho
U
nhân viên biết mức độ đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của
́H
việc hoàn thành đó đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và khen
thưởng kịp thời).
TÊ
- Chức năng quan hệ lao động: Liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc với các mối quan hệ trong công việc (thể hiện ở những công
H
việc như: Ký kết hợp đồng lao động, cải thiện môi trưởng làm việc, y tế, bảo
IN
hiểm...). Việc giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp cho các doanh
K
nghiệp tạo được không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, đồng
thời làm cho nhân viên thoả mãn với công việc và doanh nghiệp. [7]
O
̣C
1.2 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực
̣I H
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm phân tích nhu
Đ
A
cầu nguồn nhân lực của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến số lượng
cũng như chất lượng về nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết cho hoạt động của doanh
nghiệp của ở mỗi thời kỳ nhất định.
Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chức
điều quan trọng là phải có kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn cũng như dài hạn, từ
đó nhà quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đâu, bao nhiêu, lúc nào, đồng
thời lập kế hoạch tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp ứng
những nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như tương lai
theo đúng mục tiêu đề ra.[9]
8
Việc hoạch định nguồn nhân lực bao gồm: Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực
của các tổ chức trong bộ máy công ty, gắn với việc dự kiến những thay đổi sẽ xảy ra
trong kỳ kế hoạch để triển khai các các biện pháp nhằm thoả nãn những nhu cầu đó.
Nghĩa là quá trình biến những mục tiêu của công ty thành những dữ kiện về nhân
công, nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp để hoàn thành mục tiêu đó.
Việc hoạch định nguồn nhân lực cần được áp dụng theo phương pháp tiếp
cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ bên trong doanh nghiệp như: Các
Ế
mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh, cung cầu nhân viên trong nội
U
bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chức quản lý doanh nghiệp, các chính sách về nhân
́H
sự, khen thưởng, đánh giá công việc... Đồng thời, cũng phải tính đến những tác
TÊ
động của môi trường bên ngoài doanh nghiệp như: Trình độ học vấn chung của xã
hội, quan hệ cung cầu trên thị trường lao động, điều kiện kinh tế, các đối thưởng
H
cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học kỷ thuật...[2]
IN
Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thường được tiến hành theo 04 bước sau:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
K
Khi dự báo về nguồn nhân lực, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và
̣C
dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một đơn vị sản
O
xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó đến khối lượng
̣I H
sản phẩm doanh nghiệp. Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp
ứng với nhu cầu sản xuất.
Đ
A
Thực hiện bước này cần tính đến các yếu tố sau: Kế hoạch kinh doanh của
Công ty, số lượng người nghỉ làm việc tại cơ quan với những lý do khác nhau
(thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu...) và số người thay thế dự kiến, nguồn tài chính
có sẵn và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chất lượng dịch vụ hoặc
mở rộng thị trường mới.
Trong quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực, cần phải dự báo khả
năng có sẵn về nguồn nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm từ nguồn
bên ngoài.
9
Bước 2: Đề ra chính sách
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào
hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu nguồn nhân lực, vì
vậy sẽ xây dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể. Nếu doanh nghiệp đủ
khả năng cung ứng nguồn nhân lực theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyên
chính sách củ hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh
nghiệp có chính sách như thế nào và hành động ra sao. Trong cả hai trường hợp trên
Ế
cần cân nhắc cho phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp, nhằm mục đích nâng
U
cao hiệu quả cho doanh nghiệp.
́H
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Có 2 kế hoạch sau đây:
TÊ
- Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình
chọn nhân viên từ bên ngoài vào.
H
sắp xếp lại tài nguyên nhân sự theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển
IN
- Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: hạn chế
K
việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
O
̣C
Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nguồn
̣I H
nhân lực mà trong mỗi giai đoạn cần phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh
Đ
A
kịp thời. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.[5]
1.2.2 Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất từng công việc.[2]
Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ từng công việc cụ thể người
lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động này như
thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dung; những mối quan hệ
nào khi thực hiện và điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu kiến thức kỹ năng mà
10
người lao động cần có để thực hiện công việc. Nghĩa là, phân tích công việc là một
quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từng
công việc cụ thể. Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến
công việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là
quá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác.
Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về
trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ
Ế
liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.
U
Ý nghĩa của việc phân tích công việc thể hiện qua sơ đồ sau:
TÊ
́H
Phân tích công việc
Bản tiêu chuẩn công việc
Đào tạo,
Đánh giá
Đánh giá
Trả công,
chọn lựa
huấn luyện
năng lực
công việc
khen thưởng
nhân viên
nhân viên
thực hiện
̣I H
O
̣C
Tuyển dụng,
K
IN
H
Bản mô tả công việc
nhân viên
Đ
A
củatảnhân
Sơ đồ 1: Mô
phân tích công việc
- Ý nghĩa của phân tích côngviên
việc
Thứ nhất, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện
như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị, dụng cụ cần thiết khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc. Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phân cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác
yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công
11
việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó
không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt phân tích công việc
là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần
có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh.
Hai là, từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình đào
tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ những người lao động nhằm giúp cho họ có đủ
Ế
khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.
U
Thứ ba, phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức
́H
khoẻ, tạo ra cơ sở để xác định các điều kiện thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh
hưởng có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động.
TÊ
Thứ tư, phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để
tính toán thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi
H
tiến hành công việc.[2]
IN
- Mục đích của việc phân tích công việc được thể hiện qua trả lời các câu
K
hỏi sau:
+ Nhân viên thực hiện những công việc gì?
O
̣C
+ Khi nào công việc hoàn tất?
̣I H
+ Công việc đó được thực hiện ở đâu?
+ Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?
Đ
A
+ Tại sao phải thực hiện công việc đó?
+ Để thực hiện công việc đó phải hội đủ các tiêu chuẩn về phẩm chất và trình
độ nào?
- Nội dung của phân tích công việc:
+ Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu nhập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh
12
nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả
công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích các công việc tương tự nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
Ế
thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể
U
sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích các công
́H
việc sau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát...
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin
TÊ
thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy
đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách
H
nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
IN
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
K
+ Các thông tin cần thu thập cho phân tích công việc
O
thông tin sau đây:
̣C
Để phân tích công việc được chính xác, cần phải thu thập được các loại
̣I H
Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt
động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, các yếu tố của điều kiện
Đ
A
vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng
lượng trong quá trình làm việc...
Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như
trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời,
ngoại hình, sở thích, sức khoẻ, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có
khi thực hiện công việc...
Thông tin về các máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng,
chủng loại, quy trình kỷ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật,
cách thức sử dụng, bảo bảo tại nơi làm việc.
13
Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên,
bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả công việc.
+ Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc
Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tuỳ
thuộc vào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng loại doanh nghiệp. Sau đây
là một số phương pháp phổ biến:
Bảng câu hỏi: Phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất
Ế
để thu thập thông tin phân tích công việc. Theo phương pháp này, cấp quản trị gửi
U
cho các nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, trừ cấp điều hành. Trong
́H
bảng câu hỏi này, ngoài tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, nhân viên phải mô tả toàn bộ
các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng hoặc số lượng sản phẩm...
TÊ
Tuy nhiên, phương pháp này có trở ngại và hạn chế là nhân viên không thích điền
vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ.
H
Ngoài ra, công nhân cũng như nhà điều hành không có nhiều thời gian để xử lý
IN
bảng câu hỏi.
K
Quan sát tại nơi làm việc: phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với
các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất.
O
̣C
Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này là không đủ. Quan sát tại nơi
̣I H
làm việc cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ các chi tiết về thời gian, mức độ
thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, thông tin về điều kiện làm việc của
Đ
A
máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc. Tuy nhiên,
phương pháp quan sát có thể cung cấp những thông tin thiếu chính xác do gặp phải
vấn đề về tâm lý của nhân viên khi biết mình bị quan sát.
Phỏng vấn: phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm
nhân viên hoặc với nhà quản trị. Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của
phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện từng
công việc của nhân viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác định giá trị của công
việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về hoạt động và các mối quan
hệ trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Nhược
14
điểm của phương pháp này là người được phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin
sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi, do suy nghĩ rằng có thể sẽ có
sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế, nâng cao định mức... Thêm vào
đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm việc với
từng nhân viên.
Phương pháp ghi chép nhật ký: Trong một số trường hợp, người thu nhập
thông tin yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một
Ế
cuốn sổ. Nhờ đó mà vấn đề nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc mình
U
làm. Ở các phương pháp trước đó sẽ giải quyết được do thu thập thông tin theo thực
́H
tế. Nhược điểm của phương pháp này là việc ghi chép khó đảm bảo được liên tục và
nhất quán.
TÊ
Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục có liên quan đến công
việc. Thường cá nhân đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của họ được
H
yêu cầu kiểm tra xem mỗi muc có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra hay
IN
không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân rất dễ trả lời.
K
Phối hợp các phương pháp: Thông thường, các nhà phân tích không dùng
một phương pháp đơn thuần, họ thường phối hợp các phương pháp với nhau. Chẳng
O
̣C
hạn, muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính, họ có thể sử dụng bảng
̣I H
câu hỏi phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công việc sản
xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát...
Đ
A
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản là bản mô
tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
+ Bản mô tả công việc là văn bản viết giải thích các chức năng, nhiệm vụ,
trách nhiệm, các điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công
việc cụ thể.
Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công
việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Trên thực tế, do khác nhau về quy mô, về khả năng trang bị cơ sở vật chất,
về trình độ và cách thức và mục đích phân công công việc của từng công ty, nên
15
