Đánh giá và so sánh mức độ hài lòng của của nhân viên đối với doanh nghiệp tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn và ngân hàng sài gòn thương tín huế

PHẦN I

ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cần thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống, đồng thời là một nguồn vốn bền vững.

uế

Từ xa xưa triết học phương Đông đã coi trọng việc dùng người, do vậy đã có câu

"Thiên thời, địa lợi, nhân hoà"; có nghĩa là muốn làm việc gì thành công thì cũng

tế
H

phải hội đủ ba yếu tố thời cơ, địa điểm và con người. Trong kinh doanh, đặc biệt là
trong thời đại kinh tế tri thức, vai trò của lao động trí óc ngày càng trở nên quan
trọng hơn, thì con người là nguồn lực quý nhất của xã hội ngày nay, là nguồn lực

in

công hay thất bại của doanh nghiệp.

h

mang tính chiến lược và là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành

Thuật ngữ "nguồn nhân lực" đã không còn xa lạ ở Việt Nam trong những năm

cK

gần đây. Trước thềm hội nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam ngoài việc phải
đối mặt với những khó khăn về ngành nghề, thương hiệu, tài chính, thị trường,...

họ

còn một nỗi lo canh cánh khác trong cuộc cạnh tranh là làm sao gây dựng được "đội
quân tinh nhuệ". Đó là đội ngũ nhân viên có năng lực, nhiệt tình và cam kết gắn bó
lâu dài với doanh nghiệp. Tuy nhiên, để có thể có được và giữ được đội ngũ

Đ
ại

CBCNV như vậy là một thách thức lớn đối với doanh nghiệp, đặc biệt là những
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng, là lĩnh vực yêu cầu
chất xám cao và nhân lực còn được xem như là nguyên liệu đầu vào để cung cấp

ng

dịch vụ.

Năm 2008 được xem là một năm đầy sóng gió của ngành tài chính ngân hàng

ườ

Việt Nam. Bước sang năm 2009, hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung và Ngân
hàng Sài Gòn Thương Tín và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn nói

Tr

riêng phải đối mặt với nhiều áp lực; mở rộng mạng lưới, nâng cao công nghệ, gia

tăng dịch vụ, biến động của thị trường tiền tệ và chính thức đối mặt với ngân hàng
100% vốn nước ngoài. Năm 2009 được coi là một năm "sàng lọc" ngân hàng Việt
Nam. Nhằm có thể trụ vững trên thị trường đầy những thách thức đó, các ngân hàng
đã không ngừng cải tiến sản phẩm, công nghệ, hệ thống mạng lưới và đặc biệt là

1


đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xem là một trong những ưu tiên hàng đầu
của các doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng.
Tuy nhiên, tình hình thị trường lao động hiện nay cho thấy, chỉ 10 năm trở
lại đây, với sự ra đời và phát triển nhanh chóng của các ngân hàng thương mại, ngân

uế

hàng liên doanh cũng như chi nhánh của các ngân hàng nước ngoài, nhu cầu về
nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao đang rất lớn.

tế
H

Hiện nay, đang diễn ra cuộc cạnh tranh ngầm gay gắt giữa các ngân hàng để có

được nguồn nhân lực này. Các ngân hàng sẵn sàng chi trả mức lương rất cao cùng
các chính sách đãi ngộ khác cho những người có năng lực; hàng năm đều tổ chức
các đợt tuyển dụng; điều kiện về kinh nghiệm làm việc không quá cao, thậm chí có

in

h

ngân hàng không yêu cầu kinh nghiệm và họ sẽ đào tạo thêm cho sinh viên mới ra
trường. Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng nói riêng

cK

vẫn xảy ra tình trạng một số nhân viên giỏi và một số nhà quản lý có kinh nghiệm
xin chuyển công tác sang các đơn vị khác trong ngành cũng như các ngành liên
quan. Để hạn chế tình trạng này, trong các ngân hàng cần phải nâng cao hiệu quả

họ

quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với
doanh nghiệp. Từ đó có những chính sách, phương pháp tác động thích hợp nhằm

Đ
ại

"giữ chân" nhân viên ở lại doanh nghiệp, tạo nên sự gắn bó và sự cống hiến hết
mình của họ, tạo tiền đề nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh
tranh cho doanh nghiệp là công việc vô cùng cấp thiết.

ng

Xuất phát từ những lý do nêu trên, tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài: " Đánh giá
và so sánh mức độ hài lòng của của nhân viên đối với doanh nghiệp tại Ngân

ườ

hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn và Ngân hàng Sài Gòn Thương TínHuế” làm luận văn thạc sĩ.

Tr

2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Thông qua việc tìm hiểu mức độ thoả mãn của nhân viên đối với công việc

hiện tại của họ, từ đó giúp ta có cái nhìn tổng quan về sự khác biệt trong mức độ
đánh giá đối với doanh nghiệp của nhân viên ở hai loại hệ thống Ngân hàng thương

2


mại nhà nước và Ngân hàng cổ phần thương mại trên địa bàn thành phố Huế. Từ đó
đưa ra các biện pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân
lực cho mỗi ngân hàng trong thời gian tới.
2.2 Mục tiêu cụ thể
quan đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.

uế

- Hệ thống hoá và bổ sung về mặt lý thuyết và thực tiễn về những vấn đề liên

tế
H

- Đánh giá và so sánh mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp
giữa hai ngân hàng theo đặc điểm cá nhân (giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác,
nhóm chức danh hiện tại) qua các yếu tố công việc, chính sách đào tạo và thăng
tiến, môi trường và không khí làm việc, thu nhập, ý thức gắn kết...Từ đó đề tài đã

in

Giả thiết 1,2,3,4:

h

đưa ra 10 giả thiết cần kiểm định sau:

cK

H0: Không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa NHSGTT và
NHN0&PTNT nếu phân theo giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, vị trí (chức
danh) công tác.

họ

H1: Có sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa NHSGTT và
NHN0&PTNT nếu phân theo giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, vị trí (chức

Đ
ại

danh) công tác.

Giả thiết 5,6,7,8,9,10:

H0: Không có sự khác biệt về mức độ hài lòng của các nhóm CBCNV giữa

ng

NHSGTT và NHN0&PTNT về yếu tố công việc, chính sách đào tạo-thăng tiến, môi
trường và không khí làm việc, yếu tố thu nhập, mức độ hài lòng trên bình diện

ườ

chung, ý thức gắn kết với tổ chức.
H1: Có sự khác biệt về mức độ hài lòng của các nhóm CBCNV giữa NHSGTT

Tr

và NHN0&PTNT về yếu tố công việc, chính sách đào tạo-thăng tiến, môi trường và
không khí làm việc, yếu tố thu nhập, mức độ hài lòng trên bình diện chung, ý thức
gắn kết với tổ chức.
- Đánh giá yếu tố quyết định đến sự gắn bó của nhân viên đối với doanh
nghiệp tại NHSGTT và NHN0&PTNT, Huế

3


- Đề xuất giải pháp cho từng hệ thống NHSGTT và NHN0&PTNT nhằm
nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên và xây dựng lòng trung thành của nhân
viên đối với doanh nghiệp trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

uế

- Đối tượng nghiên cứu: cán bộ nhân viên chính thức đang làm việc tại Hội sở

- Phạm vi nghiên cứu đề tài

tế
H

và các Chi nhánh của NHSGTT và NHN0&PTNT, Huế.

+ Phạm vi nội dung: nghiên cứu, giải quyết các vấn đề lý luận và thực tiễn về
mức độ hài lòng của nhân viên trong 2 ngân hàng.

+ Phạm vi về không gian: tập trung nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên

in

h

trong NHSGTT và NHN0&PTNT, Huế.

+ Phạm vi về thời gian: số liệu thứ cấp được thu thập giai đoạn 2006 -2008 từ

cK

các phòng ban, đặc biệt là phòng Kinh doanh và Phòng Nhân sự; số liệu sơ cấp
được thu thập qua phỏng vấn, điều tra nhân viên từ tháng 1 đến tháng 2 năm 2009.
4. Phương pháp nghiên cứu

họ

- Phương pháp thu thập thông tin

Thông tin và số liệu thứ cấp: số liệu thứ cấp được tập hợp từ các báo cáo

Đ
ại

hoạt động kinh doanh của NHSGTT và NHN0&PTNT, Huế giai đoạn 2006-2008
dùng cho việc phân tích, đánh giá tình hình cơ bản của ngân hàng. Ngoài ra số liệu
thứ cấp còn được tập hợp từ các báo cáo, công trình nghiên cứu, các đề tài có liên

ng

quan đến nội dung nghiên cứu.

Bên cạnh số liệu thứ cấp thì nguồn số liệu sơ cấp đóng vai trò vô cùng quan

ườ

trọng để có nhận định đúng đắn về những nhân tố tác động đến mức độ hài lòng của
nhân viên đối với doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp.

Tr

- Phương pháp tổng hợp và phân tích tài liệu
Trong quá trình thực hiện, đối với từng mục tiêu sẽ được dùng hệ thống các

phương pháp khác nhau để nghiên cứu.
+ Đối với mục tiêu nghiên cứu các vấn đề có tính lý luận: Phương pháp tổng
hợp được sử dụng để lựa chọn lý thuyết thích hợp về vấn đề nghiên cứu. Các cơ sở

4

lý thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu, giáo trình, tạp chí, báo chuyên
ngành và các kết quả nghiên cứu đã được công bố liên quan đến chất lượng nguồn
nhân lực. Lý thuyết tổng hợp được rút ra làm cơ sở cho việc phân tích những nhân
tố tác động đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.

uế

+ Đối với mục tiêu phân tích, đánh giá mức độ hài lòng đối với doanh nghiệp
của nhân viên: phương pháp phân tích, quan sát, và phân tích tổng hợp được sử

tế
H

dụng để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên. Trong đó
phương pháp quan sát được sử dụng để ghi nhận các hành vi, thái độ, chính kiến

của nhân viên trong quá trình hoạt động làm việc trong ngân hàng, kết quả thu được
phối hợp với các kết quả thu được của các phương pháp khác (điều tra, phân tích số

in

h

liệu thống kê,...) làm cơ sở để đưa ra các nhận xét, kết luận.

- Phương pháp điều tra phỏng vấn nhân viên đang làm việc tại NHSGTT và

cK

NHN0&PTNT, chi nhánh Thừa Thiên Huế.

+ Chọn mẫu điều tra: phỏng vấn các nhân viên chính thức đang làm việc tại
NHSGTT và NHN0&PTNT, chi nhánh Thừa Thiên Huế.

họ

+ Số lượng mẫu điều tra: Số nhân viên được chọn để điều tra là 110 phiếu tại
NHSGTT và 118 phiếu tại NHN0 &PTNT. Số phiếu thu về là 161 phiếu ( 73 phiếu

Đ
ại

ở NHSGTT và 88 phiếu tại NHN0&PTNT) và số phiếu hợp lệ là 161 phiếu.
Dựa trên cơ sở lý luận đã được xây dựng ở chương I, kết hợp với việc phân
tích tình hình thực tế tại doanh nghiệp và qua tham khảo ý kiến của lãnh đạo ngân

ng

hàng, chúng tôi đã xác định các nhân tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên đối
với doanh nghiệp bao gồm 5 nhóm biến (công việc, chính sách đào tạo thăng tiến,

ườ

thu nhập, môi trường và không khí làm việc, công việc trên bình diện chung).
Phương pháp đánh giá theo thang điểm Likert với 1: Rất không đồng ý; 2: Không

Tr

đồng ý; 3: Không có ý kiến; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý. Sau đó chúng tôi tiến hành

thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn CBCNV qua bảng hỏi đã được xây dựng
sau quá trình nghiên cứu định tính. Mục đích của bước nghiên cứu này là đo lường
các yếu tố tác động đến sự thoả mãn của nhân viên đồng thời kiểm tra mô hình lý
thuyết đã đặt ra.

5


Để bảng hỏi trả lời có chất lượng tốt chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn thử 20 nhân
viên tại hai Ngân hàng. Kết quả thu được có một số câu bị bỏ trống do chưa rõ hoặc câu
hỏi mang tính cảm tính, một số bảng hỏi trả lời tuỳ tiện. Chúng tôi đã hiệu chỉnh các câu
hỏi cảm tính, làm rõ hơn các câu hỏi bị bỏ trống. Công tác phỏng vấn cũng được phân

uế

chia, đối với lực lượng lao động có trình độ sau đại học, đại học, cao đẳng chúng tôi tiến
hành phát bảng hỏi và thu lại sau khi họ trả lời hoàn thành. Đối với lực lượng lao động ở

tế
H

các nhóm trình độ khác chúng tôi tiến hành phỏng vấn trực tiếp để thu được kết quả
chính xác cao.

- Trên cơ sở các số liệu đã được tổng hợp, chúng tôi vận dụng phần mềm tin học
SPSS. Từ việc phân tích này sẽ cho thấy sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên khác

in

h

nhau, cụ thể hoá bằng những con số và giải thích nguyên nhân, đề xuất giải pháp phù
hợp cho từng đối tượng. Nội dung xử lý số liệu gồm:

cK

+ Kiểm định độ tin cậy (sử dụng hệ số Cronbach Alpha).
+ Kiểm định về mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp của mình
và so sánh sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp giữa

họ

NHSGTT và NHN0&PTNT, chi nhánh Thừa Thiên Huế bằng phương pháp kiểm
định phi tham số: Kiểm định Mann-Whitney U và kiểm định Kruskal-Wallis.

Đ
ại

+ Phân tích hồi quy (LINEAR REGRESSION) các yếu tố tác động lên mức
độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
5. Tóm tắt nghiên cứu

ng

Đề tài tập trung vào đánh giá và so sánh các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ
hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp tại NHSGTT và NHN0&PTNT, chi

ườ

nhánh Thừa Thiên Huế; gồm 3 phần chính:

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

Tr

Trình bày lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi

nghiên cứu. Tóm tắt bố cục của đề tài.
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu
- Trình bày cơ sở lý thuyết sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp,

6


về động cơ và các lý thuyết nội dung và quá trình của động cơ
- Ý nghĩa thực tiễn sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp
Chương 2: Đánh giá và so sánh mức độ hài lòng của nhân viên đối với
doanh nghiệp tại Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín và Ngân hàng Nông nghiệp

uế

và Phát triển nông thôn, Huế
Khái quát chung về NHSGTT và NHN0&PTNT, chi nhánh Thừa Thiên Huế.

tế
H

Đánh giá và so sánh sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp tại

NHSGTT và NHN0&PTNT, chi nhánh Thừa Thiên Huế qua các yếu tố: công việc,

chính sách đào tạo và thăng tiến, môi trường và không khí làm việc, thu nhập, ý
thức gắn kết.

in

h

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên
đối với doanh nghiệp tại NHSGTT và NHN0&PTNT.

cK

Từ kết quả nghiên cứu, trình bày các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng và ý
thức gắn kết của nhân viên đối với doanh nghiệp tại NHSGTT và NHN0&PTNT,
chi nhánh Thừa Thiên Huế.

họ

.PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Kết luận và hạn chế của đề tài. Đề xuất các kiến nghị nhằm thực hiện giải

Tr

ườ

ng

Đ
ại

pháp cho nội dung nghiên cứu.

7


PHẦN II
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương 1

uế

CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

tế
H

1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Thái độ và sự hài lòng với công việc
1.1.1.1 Thái độ

Con người có thể có hàng ngàn thái độ, song hành vi tổ chức chỉ tập trung sự

h

chú ý trong các thái độ có liên quan tới công việc. Những thái độ có liên quan tới

in

công việc gắn liền với sự lượng giá tích cực hoặc tiêu cực của người lao động về

các khía cạnh của môi trường làm việc của họ. Đặc biệt có ba thái độ chủ yếu cần

cực, nhiệt tình với tổ chức.

cK

được quan tâm: Sự thoả mãn đối với công việc; sự gắn bó với công việc; và sự tích

họ

Sự thoả mãn đối với công việc đề cập tới thái độ chung của một cá nhân đối
với công việc của anh ta. Môt người có mức độ thoả mãn cao đối với công việc sẽ
có một thái độ tích cực với công việc của anh ta và ngược lại. Khi ta đề cập tới thái

Đ
ại

độ của người lao động điều đó thường là sự thoả mãn đối với công việc.
Sự gắn bó với công việc là một nghiên cứu mới hiện nay. Khái niệm này vẫn
chưa đạt đến một sự nhất trí. Một cách giải thích chấp nhận được là: sự gắn bó với

ng

công việc đo lường mức độ hiểu biết về công việc của người lao động; sự tham gia
tích cực; và sự quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng với anh ta.

ườ

Những người thể hiện sự gắn bó cao với công việc của họ là những người có năng
suất cao hơn, có mức độ thoả mãn đối với công việc cao hơn và ít thuyên chuyển

Tr

hơn những người có sự gắn bó thấp.
Sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức thể hiện sự hướng tới tổ chức của con

người bằng việc trung thành với tổ chức, gắn bó chặt chẽ với tổ chức. Một người có
mức độ nhiệt tình cao với tổ chức sẽ gắn bó cao với công việc của họ- không kể họ

8


có thoả mãn hay không. Với nhận thức này chúng ta có thể mong đợi một tương
quan nghịch biến giữa sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức và sự thuyên chuyển.
1.1.1.2 Những quan điểm về sự hài lòng của nhân viên đối với doanh
nghiệp

uế

Theo từ điển tiếng Việt, hài lòng là sự thoả mãn những nhu cầu, mong
muốn, kỳ vọng. Những nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng không được thoả mãn

tế
H

chính là động cơ thôi thúc con người hành động hay có những ứng xử nhất định
một cách vô thức hay hữu ý.

Theo từ điển Wikipedia, sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp
được thể hiện trong công việc là chỉ thái độ thích hoặc không thích của nhân viên

in

h

đối với công việc, nó thể hiện mức độ hài hoà, thống nhất giữa mong muốn của
nhân viên về công việc, với kết quả mà họ có được (như tiền lương, các khoản phúc

cK

lợi, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp, danh tiếng bản thân,...).
Sự hài lòng về công việc được tiếp cận dưới nhiều góc độ, và được định
nghĩa khác nhau tuỳ theo mục đích nghiên cứu. Lock (1976) cho rằng sự hài lòng về

họ

công việc là trạng thái tâm lý tích cực khi đánh giá về công việc hoặc trải nghiệm
công việc của mình. Theo Balzer (2000) thì sự hài lòng về công việc là sự cảm nhận

Đ
ại

của người lao động về công việc hoặc sự trải nghiệm công việc của họ liên quan đến
sự trải nghiệm trước đó, mong muốn hiện tại hoặc những phương án thay thế sẵn
có. Ivancevich, Konpaske và Matteson (2005) cho rằng sự hài lòng về công việc là

ng

thái độ của người lao động về công việc của họ. Đó là kết quả của sự nhận thức vè
công việc và mức độ phù hợp giữa cá nhân và tổ chức.

ườ

Như vậy có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối

với một doanh nghiệp và mỗi nhân viên các yếu tố ảnh hưởng có thể khác nhau tuỳ

Tr

thuộc vào động cơ, mong muốn và kỳ vọng của từng người hoặc là sự cống hiến của
từng người đối với doanh nghiệp. Hiện nay đã có nhiều lý thuyết đưa ra về nhu cầu
(động cơ) nào là quan trọng hay ảnh hưởng nhiều hơn đối với nhân viên trong một
doanh nghiệp, nổi bật là về các lý thuyết về động cơ như lý thuyết hệ thống thứ bậc
nhu cầu của Maslow hay lý thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg. Theo

9


Sơ đồ 2 nhu cầu hay mong muốn của con người nói chung (nhân viên của một
doanh nghiệp nói riêng) có thể thay đổi theo thời gian, một khi mong muốn hay kỳ
vọng này đã được đáp ứng tạo nên sự hài lòng thì có mong muốn kỳ vọng khác nãy
sinh từ đó có hành vi hướng đến mục tiêu thoả mãn nhu cầu. Như vậy trong một

uế

doanh nghiệp nếu một nhân viên biết được các nhu cầu quan trọng của họ doanh
nghiệp không thể nào được đáp ứng thì làm cho họ bắt đầu không hài lòng và đỉnh

tế
H

điểm của việc này là nhân viên này tìm một nơi làm việc khác có khả năng thỏa

mãn các nhu cầu của họ. Nếu một doanh nghiệp đã thực hiện các chính sách nhân
sự và quản lý liên quan làm thoả mãn các nhu cầu quan trọng của nhân viên thì mức
độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp cao hơn một doanh nghiệp khác ít

in

h

thoả mãn những nhu cầu mong muốn quan trọng của nhân viên.
1.1.2. Quan điểm về động cơ

cK

Động cơ đề cập đến cái "tại sao" của hành vi của con người. Động cơ đã được
định nghĩa là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước
muốn, những mong muốn, những ham muốn,v.v… Đó chính là một trạng thái nội

người có động cơ sẽ:

họ

tâm kích thích hay thúc giục hoạt động. Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một

Đ
ại

- Làm việc tích cực

- Duy trì nhịp độ làm việc tích cực
- Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng

ng

Vì thế động cơ phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và mục đích. Nó đòi hỏi phải có
sự mong muốn thực hiện của một người nào đó. Kết quả thực hiện thực tế là cái mà

ườ

những nhà quản trị có thể đánh giá để xác định một cách gián tiếp mong muốn của người
đó.

Tr

Khi kết quả thực hiện của một người nào đó được xác định là không đạt yêu

cầu thì vấn đề được xem là do động cơ yếu. Chắc chắn là trong nhiều trường hợp
quả thực đúng như vậy. Tuy nhiên, những vấn đề kết quả thực hiện không phải mặc
nhiên là động cơ yếu. Những yếu tố khác, như thiếu nguồn tài nguyên hay không có
kỹ năng, cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến kết quả thực hiện kém.

10


1.1.3. Mối quan hệ giữa động cơ và sự hài lòng (sự thỏa mãn)
Một nhu cầu không được thoả mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động
cơ. Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự
kiện dẫn đến hành vi. Nhu cầu không được thoả mãn gây nên sự căng thẳng (về thể

uế

chất hay tâm lý) trong con người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu
hành vi nào đấy nhằm thoả mãn nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải toả bớt được sự

tế
H

căng thẳng. Nhìn vào Sơ đồ 1 ta thấy rằng hoạt động hướng đến một mục tiêu nào
đó, khi đạt được mục tiêu đó thì hướng đến thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn
thành đạt và mong muốn được thăng tiến hay hoàn thành công việc nhằm thoả mãn
nhu cầu đó.

in

h

Có nhiều lý thuyết về động cơ, có hai nhóm lý thuyết được bàn cãi nhiều nhất
là các lý thuyết nội dung và các lý thuyết quá trình. Các thuyết nội dung đề cập đến

cK

việc nhận biết những gì ở bên trong một cá thể hay môi trường làm việc đã truyền
sinh lực và trợ sức cho hành vi. Tức là những sự vật cụ thể nào đã thúc đẩy con
người? Đại diện cho lý thuyết này là hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow và lý

họ

thuyết hai yếu tố của Herberg. Các thuyết quá trình thì lại cố gắng giải thích và mô

tả quá trình trong đó hành vi được truyền sinh lực, được chỉ đạo, được trợ sức rồi

Đ
ại

cuối cùng được chấm dứt như thế nào. Tức là xác định những biến chính cần thiết
để giải thích sự lựa chọn (ví dụ, liệu ta có cần làm việc hết sức mình không?). Đại
diện cho lý thuyết này là lý thuyết sự kỳ vọng và sự củng cố.

ườ

ng

Sơ đồ 1: Quá trình của động cơ

Tr

3. Thỏa mãn nhu cầu
(khen thưởng nhằm thỏa
mãn các nhu cầu)

1. Nhu cầu không được thỏa mãn
(tạo ra mong muốn thỏa mãn nhu
cầu - thực phẩm, an toàn, bạn bè,
hoàn tất công việc)
2. Hành vi hướng đến
mục tiêu (những hành
động nhằm thỏa mãn
nhu cầu)

11


1.1.4. Các lý thuyết nội dung của động cơ
Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow và lý thuyết hai yếu tố của Herberg.
Theo Maslow, giả thiết có năm cấp nhu cầu từ thấp đến cao: Sinh lý, an toàn,
xã hội, tôn trọng và tự thể hiện mình như Sơ đồ 2.

uế

Maslow khẳng định rằng nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều
không được thoả mãn vào một thời điểm cụ thể, thì việc thoả mãn những nhu cầu

tế
H

trội nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu cấp thấp phải được thoả mãn trước
khi một nhu cầu cao hơn xuất hiện.

Những lĩnh vực chịu ảnh hưởng của quản trị trong năm loại nhu cầu của hệ
thống thứ bậc Maslow:

Đ
ại

họ

cK

in

h

Sơ đồ 2: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

ng

Một cách giải thích khác, năm 1959 Frederick Herzberg đưa ra thuyết hai

yếu tố của động cơ. Có những yếu tố có thể thúc đẩy những người dưới quyền nếu

ườ

như chúng thực sự hiện diện và có khả năng gây bất mãn hơn khi chúng vắng mặt.

Tr

Những yếu tố loại này gọi là những yếu tố duy trì. Ông nêu ra 10 yếu tố duy trì sau:
1. Chính sách và cách quản trị của Công ty
2. Việc giám sát kỹ thuật
3. Các mối quan hệ giao tiếp với giám sát viên
4. Các mối quan hệ giao tiếp với những người đồng cấp
5. Các mối quan hệ giao tiếp với những nguời dưới quyền

12


6. Tiền lương
7. Sự đảm bảo có việc làm
8. Đời sống cá nhân

9. Các điều kiện làm việc

uế

10. Địa vị
Bảng 1: Loại nhu cầu và lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị theo lý thuyết Maslow
Lĩnh vực ảnh hưởng của quản trị

tế
H

Loại nhu cầu

Những thách thức trong công việc
Cơ hội tiến bộ
Các cơ hội để sáng tạo

h

Tự thể hiện mình

in

Động cơ đạt thành tích cao hơn

Sự thừa nhận công khai thành tích tốt

Sự tôn trọng

cK

Những hoạt động quan trọng của công việc
Tên công việc được kính nể
Trách nhiệm

họ

Các cơ hội giao tiếp xã hội
Sự ổn định của nhóm làm việc
Việc khuyến khích hợp tác

Đ
ại

Xã hội

Các điều kiện làm việc an toàn
Sự đảm bảo có việc làm

ườ

ng

An toàn

Tr

Sinh lý

Các loại tiền phụ cấp

Tiền lương xứng đáng
Các điều kiện làm việc thuận tiện
Nhiệt độ, ánh sáng, không gian, điều hòa không khí

Nhóm yếu tố thứ hai: một số điều kiện của công việc tạo nên những động cơ

cấp cao và sự hài lòng với công việc. Tuy nhiên, nếu những điều kiện này không
hiện diện, thì chúng không gây nên sự bất mãn lớn. Ông nêu ra 6 yếu tố của nhóm
này là:

13


1. Thành tựu
2. Sự công nhận
3. Sự tiến bộ
4. Bản thân làm việc

uế

5. Khả năng phát triển cá nhân
6. Trách nhiệm

điểm truyền thống

tế
H

Sơ đồ 3 so sánh quan điểm của ông về sự hài lòng với doanh nghiệp với quan
Sơ đồ 3: So sánh đối chiếu các lý thuyết về sự hài lòng và sự bất mãn

in

h

Quan điểm truyền thống

Bất mãn

cK

Hài lòng

Đ
ại

Hài lòng

họ

Quan điểm của Herzberg

Không hài lòng

Các yếu tố duy trì

ng

Không bất mãn

Bất mãn

ườ

1.1.5. Các lý thuyết quá trình của động cơ
Lý thuyết công bằng và lý thuyết mong đợi là những lý thuyết quá trình,

Tr

chúng tập trung vào vấn đề động cơ xuất hiện như thế nào – nghĩa là hành vi được
bắt đầu, được điều khiển, được duy trì và được đình chỉ như thế nào.
Lý thuyết công bằng cho rằng sự bất công nhận thấy được là một động lực.

Khi một người tin rằng mình bị đối xử bất công so với những người khác thì họ sẽ
cố gắng phá bỏ sự bất công đó. Mọi người đều cho rằng con người đánh giá sự công

14


bằng theo tỷ số đầu vào trên đầu ra. Đầu vào đối với một công việc gồm kinh
nghiệm, sự nỗ lực và năng lực. Đầu ra gồm tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và
khoản phụ cấp.
Sơ đồ 4 mô tả một cách ngắn gọn nội dung của lý thuyết này.

họ

Sự công bằng được thấy
rõ – kết quả so sánh đầu
vào/đầu ra tương xứng

cK

in

Việc so sánh
sẽ dẫn đến

Đầu vào của người khác
và các kết quả (phần
thưởng) được cho là
người đó sẽ nhận được

h

Được so sánh
với người
khác

tế
H

Đầu vào của một người
và các kết quả (phần
thưởng) mà người đó
nhận được

uế

Sơ đồ 4: Các cách so sánh của sự công bằng

Cố gắng thay đổi sự bất
công đó

Đ
ại

Không cần thay đổi hành
vi, bởi vì đã có sự thỏa
đáng

Sự bất công được thấy rõ
– kết quả so sánh đầu
vào/đầu ra không tương
xứng

ng

Cách giải thích tổng quát

Dẫn
đến

Tr

ườ

Nỗ lực
cá nhân
để thực
hiện

Mong đợi –xác suất
chủ quan để nỗ lực sẽ
dẫn đến mức thành
tích

Nỗ lực
cá nhân
để thực
hiện

Dẫn
đến

Các kết quả thu
được

Phương tiện –xác suất
để mức thành tích sẽ
dẫn đến kết quả ưa
thích

15


Lý thuyết mong đợi của Vroom cho rằng logic của động cơ mong đợi là các cá
nhân đều cật lực làm việc để đạt được thành tích dẫn đến những phần thưởng mong
muốn.
Ba biến quan trọng hàng đầu của lý thuyết mong đợi của động cơ là sự lựa

uế

chọn, mong đợi và các sở thích. Sự lựa chọn xác định quyền tự do của cá nhân trong
việc lựa chọn một trong những phương án hành động.

tế
H

Mong đợi là niềm tin tưởng rằng một hành vi cụ thể sẽ thành công hay không
thành công. Mong đợi sẽ là bằng không, nếu người đó tin rằng không nào làm ra
được, chẳng hạn, 50 đơn vị sản phẩm trong một ngày để đặt chỉ tiêu khoán sản
phẩm sản xuất trong ngày. Sơ đồ 5 giới thiệu cách giải thích tổng quát và một ví dụ

in

h

định hướng theo công việc của lý thuyết mong đợi.
Ví dụ: Định hướng theo công việc

Tiền thưởng
Ban lãnh đạo
công nhận

Thành tích xuất sắc

họ

Nỗ lực cao

cK

Sơ đồ 5: Mô hình hoạt động của lý thuyết mong đợi của động cơ

Đ
ại

Người lựa
chọn mức độ
nỗ lực

Thành tích vừa phải

Quan hệ thân
thiện của đồng
nnnnghji
Tăng
lương
nghiệp
bình quân

ườ

ng

Nỗ lực vừa phải

Đồng nghiệp
tẩy chay

Tr

1.1.6. Mô hình tổng hợp của động cơ – Mô hình Porter-Lawler
Porter-Lawler đưa ra mô hình hợp nhất các ý tưởng, các biến và các mối quan

hệ được trình bày trong các cách giải thích khác về động cơ như hệ thống thứ bậc
của nhu cầu, lý thuyết hai yếu tố, lý thuyết mong đợi và công bằng.
Sơ đồ 6 trình bày mô hình hợp nhất các động cơ, theo mô hình này việc quản
lý có hiệu quả cần phải kết hợp các lý thuyết về động cơ.

16


Sơ đồ 6: Mô hình hợp nhất các động cơ
(Hợp nhất các lý thuyết nội dung và quá trình)

Các phần
thưởng nội tại

Thành
tích

h

Những nhận thức
về vai trò

Các phần
thưởng ngoại
lai

Sự
hài
lòng

cK

Mong đợi

tế
H

Sức mạnh của
động cơ (sự nỗ lực)

Nhận thức về
sự khen
thưởng công
bằng

uế

Năng lực, nhu
cầu và tư chất

in

Hình thức
khen thưởng
ưa thích

1.1.7. Các chiến lược quản trị nhằm tăng cường động cơ
Các nhà nghiên cứu hành vi học đã lưu ý đến một số chương trình động viên

họ

các công nhân nâng cao thành tích hơn nữa. Hai chương trình được cho là có hiệu
quả cao trong việc làm tăng động cơ cho nhân viên là làm phong phú công việc và

Đ
ại

gắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc.
Những khía cạnh của làm phong phú công việc, dựa trên cơ sở công trình của
Herzberg, theo Richard Hackman đã xác định có năm khía cạnh cốt lõi khi xem xét

ng

làm phong phú công việc là:

i. sự đa dạng của công việc,

ườ

ii. khả năng nhận rõ nhiệm vụ cho phép nhân viên thực hiện một phần công

trình hoàn chỉnh,

Tr

iii. ý nghĩa quan trọng của nhiệm vụ (tức là mức ảnh hưởng của công việc

đang được thực hiện đến những người khác),
iv. quyền chủ động thể hiện người thực hiện công việc có quyền kiểm tra ở

một mức độ nào đó,
v. thông tin phản hồi sau khi thực hiện công việc người thực hiện công việc

17


nhận được về mức độ thực hiện tốt công việc của họ.
Việc gắn tiền lương với kết quả thực hiện công việc là số tiền mà nhân viên
nhận được do làm việc, thực ra là một gói bao gồm tiền lương và các phụ cấp khác
nhau, như tiền bảo hiểm y tế, tiền nghỉ phép hưởng lương, tiền bảo hiểm nhân thọ

uế

và tiền nghỉ ốm.
Nhận xét: Các kết quả trên đã được nghiên cứu công phu, có tính khoa học và

tế
H

tổng thể cao. Tuy nhiên, con người ở các doanh nghiệp khác nhau, các vị trí khác nhau

hay các nước khác nhau, thời điểm khác nhau đều có những điểm khác biệt. Một số
yếu tố có thể ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên doanh nghiệp này
nhưng lại ít khi ở một doanh nghiệp khác. Nên các doanh nghiệp cần phải có thu thập

in

h

thông tin thường xuyên về động cơ của nhân viên để có những chính sách quản trị phù
hợp.

cK

1.1.8. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh
nghiệp

Như đã trình bày trong phần [1.1.1] có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng

họ

của nhân viên. Trong phần [1.1.4] đến [1.1.6] đã chỉ ra yếu tố động cơ thang bậc
của nhu cầu hay các quá trình động cơ của con người, yếu tố quyết định mức độ hài

Đ
ại

lòng của nhân viên. Vậy trong doanh nghiệp thì cái gì là môi trường tác động trực
tiếp đến các động cơ hay nhu cầu của nhân viên? Đó chính là các chính sách nhân
sự, chính sách quản trị trong doanh nghiệp. Chính sách nhân sự được thể hiện chủ

ng

yếu qua các yếu tố sau: Chính sách tuyển dụng, Chính sách đào tạo và phát triển,
Chính sách lương, thưởng, Chính sách phúc lợi (như chăm sóc ý tế, bảo hiểm, trợ

ườ

cấp, phụ cấp,...). Trong chính sách quản trị thể hiện qua chính sách nhân sự, quy
trình làm việc, lập kế hoạch và quản trị, phân công công việc, giám sát công việc,

Tr

quan điểm chất lượng của doanh nghiệp, tính trung lập trong quản trị, khả năng tiếp
thu cái mới của lãnh đạo, quan điểm của lãnh đạo về vai trò của đội ngũ quản lý
trung gian cũng như vai trò của nhân viên đối với doanh nghiệp. Các yếu tố trên có
thể ảnh hưởng cộng hưởng phụ thuộc lẫn nhau. Nên để phân tích đánh giá tổng thể
các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với một doanh nghiệp

18


nào đó cần liệt kê các yếu tố ảnh hưởng, tiến hành khảo sát tại doanh nghiệp đó yếu
tố nào là quan trọng từ đó xây dựng hàm hồi quy tương quan, đánh giá trên các yếu
tố quan trọng theo các hệ số tổng hợp hồi quy tương quan. Kết quả đánh giá sẽ có ý
nghĩa rất lớn trong việc cải thiện mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh

uế

nghiệp.
Nghiên cứu này sử dụng hai công cụ để thu thập số liệu, bao gồm Chỉ số mô

tế
H

tả công việc ( JDI - Job Decriptive Index) và Công việc trên bình diện chung ( JIG Job In General ). JDI được nghiên cứu đầu tiên là do Smith, Kendall và Hulin
(1969) đó là: chính bản thân công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, người quản lý
và đồng nghiệp. Sau đó được bổ sung thêm công việc trên bình diện chung (JIG) và

in

h

được hoàn thiện bởi các chuyên gia của trường đại học Bowling Green State của
Mỹ.

cK

" JDI được thiết kế để đo lường các khía cạnh khác nhau của công việc, và
JIG được nghiên cứu để thực hiện cùng với JDI để đo lường sự hài lòng về công
việc một cách toàn diện". (Balzer, 2000, tr11).

họ

Dựa vào cơ sở lý luận đã được tiến hành kiểm định bằng thực tế tại trường Đại
học Bowling Green State của Mỹ, chúng ta có thể phân nhóm các yếu tố ảnh hưởng

Đ
ại

đến sự hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp thành các yếu tố chính sau đây:
1.1.8.1 Công việc

Một nhân viên có thể làm tốt một công việc họ không thích vì một số lý do

ng

quan trọng khác nhưng nếu có công việc yêu thích nghĩa là mong muốn thực hiện
công việc mà mình yêu thích được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của họ sẽ cao hơn.

ườ

Theo Richard Hackman, thỏa mãn công việc là một trong yếu tố quan trọng làm
tăng động cơ làm việc của nhân viên.

Tr

Nhân viên luôn hy vọng được trang bị đầy đủ các trang thiết bị để tiến hành

công việc cũng như có được một điều kiện làm việc có độ an toàn, thoải mái, nhiệt
độ, ánh sáng hoặc độ ồn và các nhân tố khác không được quá mạnh hoặc quá yếu.
Bố trí công việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố
trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên chuyển, xuống

19


chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ động viên
được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân lực thực
hiện có chủ định và hợp lý. Mặt khác các dạng của thôi việc như sa thải, tự thôi việc
cũng gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía do đó phải đòi hỏi thực hiện một

uế

cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất. Bố trí lao động đúng đắn có ý nghĩa

quan trọng tới sự hài lòng của người lao động cũng như tạo điều kiện để họ phát huy

tế
H

năng lực và khuyến khích sự cống hiến của mình cho doanh nghiệp. Khi bố trí công việc
cần phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường của từng cá nhân và chức danh...
của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Nhân
viên khi không được giao đúng công việc, giao việc dưới khả năng hay không đúng

in

h

chuyên môn, kinh nghiệm nhân viên sẽ cảm thấy bất công và không hài lòng với công
việc tại doanh nghiệp.

cK

Trong quá trình nghiên cứu về mức độ hài lòng của nhân viên đối với công
việc tại một doanh nghiệp cần lấy thêm ý kiến của người lao động về cơ chế đánh
giá kết quả hoàn thành công việc tại doanh nghiệp. Đây là một hệ thống chính thức

họ

duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kì. Nó bao
gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học có "bài bản" và có tính hệ thống. Hệ thống

Đ
ại

đánh giá này phải được thực hiện theo định kì tùy theo tính chất của công việc, và
tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô của doanh nghiệp.
Một yếu tố nữa cũng cần xét đến khi nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân

ng

viên đối với công việc tại doanh nghiệp chính là tính chất, mức độ thách thức của
công việc. Khi được bố trí một công việc không quá căng thẳng và áp lực, đồng thời

ườ

cũng ko gây nên sự nhàm chán, mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ
tăng lên và họ sẽ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp.

Tr

1.1.8.2 Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kỹ năng và

kiến thức cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc.
Trong các tổ chức , vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

20


- Trực tiếp giup nhân viên thưc hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, họăc khi nhân viên
nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên giúp họ có thể áp dụng

uế

thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương

tế
H

pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ
thuật và môi trường kinh doanh.

- Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản
trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn

in

h

với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh
nghiệp có hiệu quả.

cK

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó
khăn, bỡ ngỡ trong ngày đầu tiên làm viểc tong tổ chức doanh nghiệp, các chương
trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng

họ

với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.

- Chuẫn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phất triển

Đ
ại

giúp cho nhân viên có đựoc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và
thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
- Thoã mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng

ng

chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích
tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội

ườ

thăng tiến hơn.

Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau.

Tr

Theo định hướng nội dung đào tạo, có hai hình thức đào tạo định hướng công

việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp.
- Đào tạo định hướng công viêc. Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện

một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc

trong những doanh nghiệp khác nhau.

21


- Đào tạo định hướng doanh nghiệp. Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng,
cách thức,phưong pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên
chuyển sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng đựoc
nữa.

uế

Theo mục đích của nội dung đào tạo , có các hình thức đào tạo, hưóng dẫn công
việc cho nhân viên ; đào tạo; huấn luyện kỹ năng, đào tạo kỹ thuật an toàn lao

tế
H

động, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn , kỹ thuật, đào tạo và phát triển các
năng lực quản trị,v.v….

- Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến
thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển vế công việc và doang nghiệp,

in

h

giúp cho cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc
trong doanh nghiệp mới.

cK

- Đào tạo huấn luyện kỹ năng giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các
kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện

họ

công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động.
- Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật tổ chức định kỳ nhằm giúp

Đ
ại

đội ngũ cán bộ cho trình độ chuyên môn kỹ thuật luôn đuợc cập nhật với các kiến
thức, kỹ năng mới.

- Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia

ng

được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực
hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh

ườ

nghiệp.

Theo cách tổ chức có các hình thức đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp

Tr

cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ.
- Trong đào tạo chính quy, học viên được thoát ly khỏi các công việc hằng ngày

tại doanh nghiệp, do đó thời gian đào tạo ngắn chất lượng đào tạo thường cao hơn
so với các hinh thức đào tạo khác.

22


- Đào tạo tại chức áp dụng đối với một số cán bộ,nhân viên vừa đi làm vừa tham
gia các khoá đào tạo.
- Lớp cạnh xí nghiệp thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh
nghiệp lớn. Doanh nghiệp có cơ sở đào tạo riêng nhằm tuyển sinh đào tạo những

uế

ngành nghề phổ biến. Các lớp đào tạo này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm

nghiệp, thời gian đào tạo ngắn, chi phí đào tạo thấp.

tế
H

vững về lý thuyết, vừa làm quen với điều kiện làm việc, thực hành ngay tại doanh

- Kèm cặp tại chỗ là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có trình
độ lành nghề cao giúp người mới vào nghề hoặc người co trình độ thấp.Quá trình

đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc.

in

h

Theo địa điểm nơi đào tạo có các hình thức sau: đào tạo tại nơi làm việc và đào
tạo ngoài nơi làm việc.

cK

Theo đối tượng học viên có các hình thức : đào tạo mới và đào tạo lại.
- Đào tạo mới áp dụng đối với những người lao động phổ thông, chưa có trình
độ lành nghề mặc dù ngưòi lao động có thể mới lần đầu làm việc hoặc đi làm việc

họ

nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc.

- Đào tạo lại áp dụng đối với những người đã có kỹ năng, trình độ lành nghề

Đ
ại

nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.
Các đợt đào tạo giúp nhân viên cập nhật những kiến thức thực hiện tốt cho
công việc, việc nhân viên được cử tham gia các khoá đào tạo hiệu quả giúp nhân

ng

viên cảm thấy tự tin trong thực hiện công việc, nhân viên cảm thấy có sự phát triển
cải tiến trong công việc, đồng thời thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến cá

ườ

nhân viên điều này có thể làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh
nghiệp

Tr

Khả năng thăng tiến cũng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng mưc

độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp, theo lý thuyết của Maslow thì sau khi
thoả mãn các nhu cầu về sinh lý, an toàn con người luôn hướng đến các nhu cầu cao
cấp hơn như tự khẳng định mình, được mọi người tôn trọng,...

23


1.1.8.3 Môi trường và không khí làm việc
Môi trường và không khí làm việc được hiểu chung là môi trường nhân sự.
Môi trường nhân sự là sự tương tác giữa cá nhân người lao động với các cá nhân
khác trong một đơn vị, một doanh nghiệp. Mối quan hệ này là quan hệ giữa đồng

uế

nghiệp và các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp.

vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động.

tế
H

- Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa

Quan hệ lao động chỉ xuất hiện khi có sự tách bạch tương đối về lợi ích, mục
đích giữa người lao động và người sử dụng lao động.

Quan hệ lao động gồm mối quan hệ giữa các cá nhân người lao động và các cá

in

h

nhân khác trong một đơn vị. Và mối quan hệ giữa nhân viên và các cấp lãnh đạo
trong đơn vị.

cK

- Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, thói quen, cách cư xử đặc
trưng mà người lãnh đạo sử dụng trong giải quyết công việc hàng ngày để hoàn
thành nhiệm vụ. Phong cách lãnh đạo của cán bộ quản trị kinh doanh chịu sự chi

họ

phối của hai yếu tố: yếu tố khách quan ( pháp luật, truyền thống…), và yếu tố chủ
quan do cá tính của từng người quy định (trình độ, phẩm chất, đạo đức…) (Nguồn:

Đ
ại

giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh)

Khi nhà quản trị tác động qua lại với cấp dưới, nhà quản trị đóng nhiều vai
trò khác nhau.

ng

+ Là người phụ trách bộ phận, nhà quản trị có thể huấn luyện nhân viên một
cách không chính thức hay chính thức về nghề nghiệp. Hơn thế nữa, nhà quản trị

ườ

còn giữ vai trò như một kiểu mẫu hiện đại để cấp dưới noi theo.
+ Với tư cách là một nhà lãnh đạo, nhà quản trị còn là một vị cố vẫn đối với

Tr

cấp dưới. Vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải biết lắng nghe và đưa ra những lời
khuyên hợp lý. Họ phải hiểu rõ những vấn đề khó khăn thể hiện sự quan tâm đối với
cấp dưới và giúp đỡ họ tìm ra giải pháp.
+ Với tư cách là nhà lãnh đạo của nhóm, nhà quản trị cũng đóng vai của một
nhà truyền đạt thông tin, giảng giải cho các nhân viên thuộc quyền hiểu về các

24


chính sách, các thể lệ, quy định của công ty và đề nghị họ tuân thủ những nguyên
tắc này. Nhà quản trị cũng là người phát ngôn cho bộ phận mà mình quản lý.
+ Nhà quản trị phải thường xuyên dàn xếp những bất hoà giữa các thuộc cấp.

Với vai trò là trọng tài họ phải thể hiện tính công bằng, sự khéo léo và sự sáng suốt

uế

với các bên có liên quan.
+ Nhà quản trị có vai trò quan trọng là đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ của

tế
H

cấp dưới thuộc quyền. Sự đánh giá phải theo quy chế đánh giá nhân sự và phải dựa
trên một khung tiêu chuẩn công bằng, hợp lý.

- Các chương trình khuyến khích: bao gồm các hình thức phi tài chính nhằm

in

nghệ, thể thao, khám sức khỏe…

h

khích lệ tinh thần làm việc của người lao động như: tổ chức các phong trào văn

Các hoạt động tập thể này giúp giải toả những áp lực trong công việc, nâng cao

cK

thể chất. Hơn thế nữa những hoạt động này sẽ tạo ra sự gần gũi giữa các nhân viên
thông qua việc tham gia các hoạt động tập thể chung. Đây là cơ sở tốt đề cải thiện
mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và giữa nhân viên với nhà lãnh đạo.

họ

Môi trường và không khí làm việc ảnh hưởng đến mức độ hài lòng với công
việc của người lao động. Bởi vì người lao động có mối quan hệ tốt với những đồng

Đ
ại

nghiệp xung quanh, luôn nhận được sự quan tâm chia sẻ, sự học hỏi lẫn nhau trong
công việc. Hơn thế nữa, nếu người lãnh đạo luôn quan tâm và lắng nghe với thái độ
tôn trọng, có sự đánh gía đúng mực và kịp thời kết quả làm việc của nhân viên sẽ

ng

làm cho người lao động có đạt được nhu cầu được tôn trọng, cảm nhận được kết quả
công việc của mình được cấp trên ghi nhận.

ườ

Mối quan hệ hữu nghị và có tính ủng hộ đối với đồng nghiệp sẽ nâng cao được

mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp, đồng thời nếu cấp trên có thái

Tr

độ thiện chí, hữu nghị, luôn biết biểu dương thành tích, vui vẻ lắng nghe ý kiến của
nhân viên, biết bộc lộ với nhân viên sở thích, hứng thú của cá nhân thì mức độ hài
lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp cũng sẽ được nâng cao.
1.1.8.4 Thu nhập

Trong thực tế khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế

25