Nghiên cứu và xây dựng khung năng lực nhân viên phòng nhân sự tại Công ty Cổ Phần Dệt – May Huế

Ư

TR
Ơ

ĐẠI HỌC HUẾ

̀N

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

G

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

̣C

O

̣I H

A

Đ

------------

IN

K
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

H

NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC

TÊ

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN PHÒNG NHÂN SỰ

́H

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HUẾ

Ế
U
LÊ THỊ DUNG

Huế, tháng 5 năm 2016


TR
Ư

ĐẠI HỌC HUẾ

Ơ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

̀N

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

G

------------

O

̣I H

A

Đ
̣C

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

K

IN

NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN PHÒNG NHÂN SỰ

H

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HUẾ

Lớp: K46B – QTKD Tổng hợp

Niên khóa: 2012 - 2016

Huế, tháng 5 năm 2016

Ế
U

Tên: Lê Thị DungTS. Nguyễn Thị Minh Hòa

́H

TÊ
Sinh viên thực hiện:Giảng viên hướng dẫn:


Ư

TR
̀N

Ơ

LỜI CẢM ƠN

G

Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự
hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác.
Trong suốt quá trình thực tập và làm khóa luận tốt nghiệp đại học tôi đã nhận
được nhiều sự giúp đỡ quý báu của các thầy cô, quý lãnh đạo công ty và các

anh, các chị trong công ty.
Để bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất, trước hết tôi xin chân thành cảm ơn
chú Nguyễn Tiến Hậu (Trưởng Phòng Nhân sự) cùng Ban lãnh đạo Công ty
cổ phần Dệt - May Huế đã tạo điều kiện cho tôi thực tập, nghiên cứu tại Công
ty và cung cấp số liệu, chỉnh sửa và đóng góp ý kiến để tôi có thể hoàn thành
đề tài này. Đồng thời, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo hướng dẫn
Tiến sĩ Nguyễn Thị Minh Hòa, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa
ra những đóng góp quý báu để tôi hoàn thành bài luận văn này một cách tốt
nhất.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Quản Trị
Kinh Doanh, Đại học Kinh tế - Đại học Huế, đã trang bị cho tôi những kiến
thức trong suốt thời gian học tập.Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các anh,
các chị, các chú, các bác, các dì Phòng Nhân sự, đặc biệt là anh Lê Phạm
Ngọc Hoàng Nguyên – chuyên viên ISO-SA tại công ty Cổ phần Dệt - May
Huế đã tạo điều kiện và giúp đỡ em trong quá trình thu thập số liệu, các tài
liệu liên quan, dành thời gian trả lời các câu hỏi, truyền đạt kinh nghiệm,
hướng dẫn để giúp tôi hoàn thành luận văn.
Mặc dù đã có nhiều nỗ lực để hoàn thành tốt luận văn này với tất cả sự
nhiệt tình và năng lực của mình nhưng vì kiến thức và kinh nghiệm còn hạn
chế nên bài luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tôi rất
mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu của Hội đồng xét
tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế - Đại học để
bài luận tiếp tục hoàn thiện.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực hiện
Lê Thị Dung

̣C

O

̣I H

A

Đ

H

IN

K

́H

TÊ

Ế
U


Ư

TR

G
̀N

Ơ

̣C
O

̣I H
A

Đ

H

IN
K

́H

TÊ

Ế
U


GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

Ơ

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

G

̀N
GĐĐH

Đ

PTGĐ

: Giám đốc điều hành
:Phó tổng giám đốc

A

: Tổng giám đốc

HĐQT

:Hội đồng quản trị

CBCNV

O

̣I H

TGĐ

:Cán bộ công nhân viên

̣C

:Bảo hiểm y tế

BHXH

:Bảo hiểm Xã hội

BHTN

:Bảo hiểm Thất nghiệp

TNDN

:Thu nhập Doanh nghiệp

CV LĐTL

: Chuyên viên Lao động tiền lương

CV ĐT

: Chuyên viên đào tạo

CV VTLT

: Chuyên viên Văn thư, lưu trữ

NXB

: Nhà xuất bản

PE

:Sợi Polyester

PECO

:Sợi pha

H

IN

K

BHYT

́H

TÊ
Ế
U

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

i

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

̀N

Ơ
DANH MỤC HÌNH VẼ

G

Hình 1.1: Năng lực con người ……………………………………………………......13

Đ

Hình 1.2: Mô hình năng lực ASK…………………………………………...……......18

A

̣I H

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Dệt - May Huế ………......29
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phòng Nhân sự………………………………...……45

̣C

O
H

IN

K
́H

TÊ
Ế
U

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

ii


GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Ơ

̀N

Bảng 1.1: Phương pháp mức thang điểm ……………………………………………..9

G

Bảng 1.2: Quy định cấp độ của từng năng lực………………………………..............19

Đ

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Dệt - May Huế năm (2013 – 2015)

A

………………………………………………………………………………………...34

̣I H

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Dệt - May Huế (20132015) ………………………………………………………………………………….37

O

Bảng 2.3: Tài sản của Công ty Cổ phần Dệt - May Huế (2013- 2015) …………....…39

̣C

Bảng 2.4: Nguồn vốn của Công ty Cổ phần Dệt - May Huế (2013- 2015) ………….40

K

Bảng 2.5: Các yếu tố đánh giá giá trị công việc …………………………………..…47

IN

Bảng 2.6: Kết quả đánh giá giá trị công việc để trả lương tại Phòng Nhân sự năm 2014

H

………………………………………………………………………………………..50

TÊ

Bảng 2.7: Phân tích kết quả đánh giá giá trị công việc của Chuyên viên Lao động tiền
lương Lê Quang Bền …………………………………………………………………51

́H

Bảng 2.8: Khung điểm phân nhóm chức danh công việc và ngạch lương ……..……53

Ế
U

Bảng 2.9: Năng lực cốt lõi ………………………………………………………..….58

Bảng 2.10: Phân cấp năng lực cốt lõi – năng lực Công ty ………………...…….…...61

Bảng 2.11: Phân cấp năng lực khối Phòng Nhân sự ………………………….……...63
Bảng 2.12: Phân cấp năng lực vị trí Chuyên viên Bảo hiểm Xã hội-Kiến thức….…..67
Bảng 2.13: Phân cấp năng lực vị trí Chuyên viên Bảo hiểm Xã hội-Kỹ năng……….68

Bảng 2.14: Phân cấp năng lực vị trí chuyên viên BHXH – Tố chất ………………...71
Bảng 2.15:Khung năng lực vị trí chuyên viên BHXH……………………………....72

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

iii


GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

MỤC LỤC

Ơ

LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................i

̀N

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................................i

G

DANH MỤC HÌNH VẼ ................................................................................................. ii

Đ

DANH MỤC BẢNG BIỂU........................................................................................... iii

A

MỤC LỤC ......................................................................................................................iv

̣I H

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ..................................................................................................1

O

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................5

̣C

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ NĂNG
LỰC NHÂN VIÊN..........................................................................................................5

K

1.1.

Những vấn đề lý luận về đánh giá năng lực ...................................................5

IN

1.1.1.

Khái niệm và mục đích đánh giá năng lực ..............................................5

H

1.1.1.1. Khái niệm ..............................................................................................5

TÊ

1.1.1.2. Mục đích đánh giá .................................................................................6
1.1.2. Tiêu chí đánh giá nhân viên ..........................................................................6

́H

1.1.3. Các phương pháp đánh giá............................................................................8

Ế
U

1.2.

Giới thiệu về khung năng lực và quy trình xây dựng khung năng lực .........12

1.2.1.

Khái niệm về năng lực ...........................................................................12

1.2.2.

Khái niệm khung năng lực.....................................................................14

1.2.3.

Cấu trúc khung năng lực........................................................................14

1.2.4.

Ứng dụng khung năng lực .....................................................................15

1.2.5.

Quy trình xây dựng khung năng lực ......................................................16

1.3.

Mô hình ASK................................................................................................17

1.4.

Thực tiễn xây dựng khung năng lực .............................................................20

1.4.1.

Thực tiễn thế giới...................................................................................20

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

iv

Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

1.4.2.

Ơ
1.5.

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Thực tiễn trong nước .............................................................................21

Các nghiên cứu trước đây về Khung năng lực .............................................23

̀N

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN

G

VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HUẾ .................................................25

Đ

2.1.

Tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt - May Huế...........................................25

A

2.1.1. Giới thiệu ....................................................................................................25

̣I H

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Dệt – May Huế..................26
2.1.3. Tình hình công nghệ ...................................................................................26

O

̣C

2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý .........................................................28
2.1.5. Cơ cấu lao động của Công ty......................................................................34

K

2.1.6. Tình hình sản xuất kinh doanh....................................................................37

IN

2.2.

Xây dựng khung năng nhân viên Phòng Nhân sự Công ty Cổ phần Dệt –

H

May Huế. ...................................................................................................................42

Giới thiệu Phòng Nhân sự Công ty Dệt – May Huế..............................42

2.2.2.

Thực trạng công tác đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ phần

TÊ

2.2.1.

́H

Dệt – May Huế......................................................................................................45
Đánh giá giá trị công việc tại Công ty Cổ phần Dệt – May Huế. ....46

2.2.2.2.

Kết quả đánh giá giá trị công việc tại Phòng Nhân sự năm 2014 ....50

Ế
U

2.2.2.1.

2.2.3.

Vai trò của khung năng lực trong quản trị nhân sự ...............................55

2.2.4.

Xây dựng từ điển năng lực cho các vị trí tại Phòng Nhân sự ................57

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HUẾ ................................................................................72
3.1.

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá năng lực .......................................................72

3.2.

Xây dựng bộ chỉ số KPIs..............................................................................72

3.3.

Xây dựng khung năng lực và Từ điển năng lực ...........................................73

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

v


Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

3.4.

Kết hợp giữa khung năng lực và chỉ số KPIs ...............................................73

Ơ
3.5.

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Đề xuất ứng dụng mô hình ASK ..................................................................74

̀N
3.6.

Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp ..............................................................74

G

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.....................................................................75

Đ

TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................77

A

PHỤ LỤC ......................................................................................................................78

̣C

O

̣I H

H

IN

K
́H

TÊ
Ế
U

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

vi


GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

PHẦN I:ĐẶT VẤN ĐỀ

Ơ
1.

Tính cấp thiết

̀N

G

“Bố trí đúng người, đúng việc” là một trong những mục tiêu cơ bản của nhà quản

lý chiến lược nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp.Nhiệm vụ được giao

Đ

quá cao hoặc quá thấp so với năng lực của nhân viên đều ảnh hưởng không tốt đến sự

A

hài lòng và hiệu suất công tác của họ. Do đó, để mỗi người phát huy cao nhất năng lực

̣I H

của mình, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tăng cừng sự thõa mãn khi thực hiện
công việc thì các nhà quản lý không chỉ cần xác định những yêu cầu cần có của công

O

việc mà còn phải biết rõ năng lực mỗi nhân viên. Do đó, đánh giá năng lực nhân viên là

̣C

một hoạt động cực kì quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên đây cũng là
hoạt động tế nhị, nhạy cảm, phức tạp và đầy khó khăn, bởi vì nó hàm ý rằng người quản

K

lý làm công việc cấp dưới, từ thái độ quan sát và công việc được thực hiện bởi cấp dưới.

việc của nhân viên.

H

IN

Mục tiêu cuối cùng của hoạt động này tất nhiên là nắm bắt và cải thiện hiệu suất làm

Để khai thác hết tiềm năng của nhân viên thì mỗi doanh nghiệp cần đánh giá

TÊ

năng lực mỗi nhân viên. Chính vì vậy, không ít nhà quản lý đã xem nhân viên là đối
tượng đánh giá, nghĩa là chúng ta đã đi đánh giá bản thân nhân viên (cá tính, thói quen,

́H

cách giao tiếp, mối quan hệ,…) thay vì đánh giá những cống hiến của nhân viên. Đây

Ế
U

chính là sai lầm. Các nhà quản lý phải luôn sáng suốt không nên đánh giá nhân viên mà

nên đánh giá những gì nhân viên đã và sẽ cống hiến cho doanh nghiệp vì mục tiêu của

doanh nghiệp. Nghĩa là đối tượng đánh giá là những gì nhân viên làm được và có thể
làm được nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.Việc đánh giá này, gọi là “Đánh
giá năng lực nhân viên”. Để đánh giá được năng lực nhân viên thì phải xây dựng được
từ điển khung năng lực.Chính vì thế, tôi chọn đề tài “Nghiên cứu và xây dựng khung
năng lực nhân viên phòng nhân sự tại Công ty Cổ Phần Dệt – May Huế” làm đề tài
nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp.

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

1


Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

2.

Ơ

2.1.

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Mục tiêu nghiên cứuvà câu hỏi nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu

̀N

Mục tiêu chung:

G

Xây dựng khung năng lực nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá

A

Đ

năng lực nhân viên tại Công ty cổ phần Dệt – May Huế trong thời gian tới.
Mục tiêu cụ thể:

̣I H

-

Tiến hành hệ thống hóa cở sở lý luận cơ bản về khung năng lực vào công

tác đánh giá năng lực nhân viên.

O

-

Phân tích tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty và các nhiệm vụ của mỗi vị trí

̣C

chức danh trong Công ty Cổ phần Dệt – May Huế từ đó xây dựng khung năng lực cho

Đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng và ứng dụng khung năng lực vào

IN

-

K

mỗi vị trí đó.

công tác đánh giá năng lực nhân viên của Công ty Cổ phần Dệt – May Huế vào thời
2.2.

Câu hỏi nghiên cứu

H

gian tới.

TÊ

Với mục tiêu nghiên cứu như trên đề tài sẽ trả lời 3 câu hỏi nghiên cứu sau:
Nhân viên cần có năng lực gì? Khung năng lực cho từng vị trí chức danh

Quy trình xây dựng khung năng lực cho nhân viên tại Phòng nhân sự -

Công ty Cổ phần Dệt – May Huế?

-

Ế
U

tại phòng nhân sự.
-

́H

-

Những giải pháp để xây dựng khung năng lực vào công tác đánh giá nhân

viên tại Công ty Cổ phần Dệt – May Huế?
3.

Đối tượng và phạm vinghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là khung năng lực và xây dựng khung năng
lực nhân viên Phòng Nhân sựCông ty Cổ phần Dệt - May Huế.

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

2


Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Phạm vi nghiên cứu:

Ơ

̀N

Phạm vi thời gian: Nghiên cứu dựa vào số liệu lịch sử của Công ty giai đoạn đầu

năm 2013 đến cuối năm 2015. Trong khoảng thời gian thực tập từ 02/03/2016 đến

G

30/04/2016, tôi đã tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựng khung năng lực đánh giá năng lực

A

Đ

cho vị trí Chuyên viên BHXH tại Công ty đến năm 2020.
Phạm vi không gian: Chỉ giới hạn trong phạm vi Công ty Cổ Phần Dệt – May

̣I H

Huế.

Phạm vi nội dung: Nghiên cứu thí điểm khung năng lực và xây dựng khung năng

O

lực cho chức danh Chuyên viên BHXH tại Công ty Cổ phần Dệt – May Huế.

̣C

4.

Phương pháp nghiên cứu

K

Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập các sách báo, quy chế tổ chức và bản

IN

mô tả công việc, hướng dẫn đánh giá giá trị công việc của Công ty Cổ phần Dệt – May

Phương thu thập số liệu:

TÊ

-

H

Huế, và sử dụng công cụ internet.

Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Bằng biện pháp phỏng vấn trực tiếp

-

́H

cán bộ, nhân viên có liên quan đến quá trình xây dựng khung năng lực.

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu tình hình Nhân sự,

Ế
U

thực trạng đánh giá giá trị công việc, báo cáo thường niên của Công ty Cổ phân Dệt –
May Huế thông qua Phòng Nhân sự.

Phương pháp quan sát: Thông qua quá trình thực tế tại Công ty Cổ phần Dệt –
May Huế đã quan sát được quy chế tổ chức, quy trình và các công việc của các nhân
viên và đặc biệt là chuyên viên BHXH.
Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp cán bộ, nhân viên tại Công ty Cổ
phần Dệt – May Huế.

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

3


Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

5.

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Bố cục đề tài

Ơ

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

̀N

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

G

Chương 1: Giới thiệu chung về khung năng lực đánh giá năng lực nhân viên

Đ

Chương 2:Xây dựng khung năng lực đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ

A

phần Dệt – May Huế

May Huế

O

̣I H

Chương 3: Một số đề xuất xây dựng khung năng lực tại Công ty Cổ phần Dệt –

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

̣C
H

IN

K
́H

TÊ
Ế
U

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

4


Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

̀N

Ơ
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁNĂNG

G

Những vấn đề lý luận về đánh giá năng lực

A

Đ

1.1.

LỰC NHÂN VIÊN

1.1.1. Khái niệm và mục đích đánh giá năng lực

̣I H

1.1.1.1. Khái niệm

O

“Đánh giá nguồn nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp là sự đánh giá có hệ thống

̣C

và chính thức kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đánh giá năng lực chuyên môn
nghiệp vụ, đánh giá tiềm năng và đánh giá động cơ làm việc của nhân viên, trong quan

K

hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, hoặc so sánh với các mục tiêu đã được

IN

đặt ra, hoặc so sánh với các nhân viên khác cùng thực hiện công việc đó trong điều kiện
tương tự và có sự thảo luận với người lao động về kết quả đánh giá đó.”

H

(Nguồn:TS. Trần Thị Thu và PGS. TS. Võ Hoàng Ngân, Giáo trình quản lý

́H

Đánh giá năng lực

TÊ

nguồn nhân lực trong tổ chức công (tr. 144), 2011)

Ế
U

“Đánh giá năng lực là một hoạt động rất phức tạp. Cần biết xem người lao động
đã nắm vững được các kiến thức, kĩ năng và thái độ hành vi cá nhân mà người đó có

được dựa trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn của công việc hay chức danh mà người
đó đảm nhận.”
(Nguồn: TS. Trần Thị Thu và PGS. TS. Võ Hoàng Ngân, Giáo trình quản lý
nguồn nhân lực trong tổ chức công (tr. 146), 2011)
Từ đó có thể xác định:
-

Nhưng năng lực mà người đó nắm vững

-

Những năng lực cần thiết mà cá nhân người lao động đó chưa đạt được

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

5


Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

-

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Những năng lực mà cá nhân người lao động đó có, nhưng vẫn cần được

Ơ

hoàn thiện thêm để đáp ứng yêu cầu công việc.

̀N

G

1.1.1.2. Mục đích đánh giá
Đánh giá nguồn nhân lực là một phạm trù rộng và rất phức tạp. Mỗi cách thức

Đ

đánh giá để trả lời cho các câu hỏi cũng như mục đích khác nhau.

A

Đánh giá nguồn nhân lực là cần thiết đối với doanh nghiệp và cá nhân người lao

̣I H

động:

O

Đối với cá nhân người lao động

̣C

Trước tiên, việc đánh giá là cơ sở để người lao động có thế được nhận những
thông tin phản hồi từ lãnh đạo trực tiếp nói riêng, cũng như tổ chức nói chung về kết

K

quả thực hiện công việc của mình, cũng như trong sự so sánh với người khác, so sánh

IN

với tiêu chuẩn đề ra. Từ đó người lao động có thể có những thay đổi tích cực trong

H

tương lai. Và cuối cùng đây là hoạt động kích thích động viên người lao động rất tốt khi
họ cảm nhận được sự đánh giá của tổ chức để có động lực cũng như lí do để làm việc tốt

́H

Đối với doanh nghiệp

TÊ

hơn, nâng cao năng lực của mình.

Trước tiên, đối với việc đánh giá là cơ sở quan trọng cho các tổ chức để đưa ra

Ế
U

quyết định về nhân sự liên quan đến từng cá nhân người lao động như: tuyển dụng, đào

tạo, thăng tiến, trả lương, thưởng, thuyên chuyển,... Tiếp đến đánh giá chính là hoạt
động tạo ra và tăng cường mối quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới. Và cuối cùng, hoạt
động này giúp cho các tổ chức có thể kiểm tra, đánh giá được chất lượng của các hoạt
động quản lý nguồn nhân lực của mình.
1.1.2. Tiêu chí đánh giá nhân viên
a, Tiêu chuẩn đánh giá cơ bản
Đánh giá sự lạc quan: Với các chủ doanh nghiệp, nhân viên luôn có tinh thần
tích cực chính là người có thể gắn bó lâu dài được với công ty cũng như có sự cầu tiến.

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

6


GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

Những người này chính là người cống hiến nhiều và mang đến cho môi trường làm việc

Ơ

một sự chuyên nghiệp, thân thiện và tích cực.

̀N

Đánh giá sự trung thực: Nếu như những người kinh doanh coi trung thực là một

G

yếu tố có phần bất lợi thì trong quản lý trung thực lại là yếu tố cần thiết để đánh giá

Đ

phẩm chất của một nhân viên. Một nhân viên có sự trung thực luôn được đánh giá cao

A

bởi họ biết phân biệt đúng sai, công tư để làm việc.

̣I H

Sự nhiệt tình: Nhiệt tình trong công việc sẽ giúp không khí làm việc khẩn trương
và chuyên nghiệp hơn, được khách hàng đánh giá cao. Nhiệt tình cũng chính là yếu tố

̣C

O

đem lại kết quả công việc tốt, nhanh chóng.

Sự tôn trọng: Khi làm việc nhân viên cần có sự tôn trọng với chính cấp trên và

K

đồng nghiệp của mình. Sau đó chính là sự tôn trọng đối với khách hàng. Chắc chắn

IN

chẳng có ông chủ nào muốn trong công ty mình có những nhân viên thô lỗ.
Giờ giấc: Giờ giấc là yếu tố quan trọng để đánh giá sự chuyên nghiệp của mỗi

H

nhân viên. Quản lý thời gian làm việc hiệu quả cũng là một trong những tiêu chí đánh

TÊ

giá nhân viên, bạn không cần làm việc 12-14 giờ mỗi ngày nhưng khoảng thời gian bạn
làm việc phải thực sự mang lại hiệu quả. Điều đó mới là quan trọng nhất.

́H

Độ tin cậy, cẩn trọng: Việc chăm chút cho công việc, cẩn trọng sẽ là yếu tố mang

Ế
U

lại hiệu quả công việc tốt, sự tin tưởng từ các đồng nghiệp và cấp trên. Thận trọng khi
xử lý công việc là điều không bao giờ thừa. Bạn nên tập cho mình thói quen này vì nó

sẽ giúp ích cho bạn ngay cả trong cuộc sống chư không chỉ là trong công việc.
b, Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên mục tiêu
Theo mục tiêu, có 3 tiêu chí đánh giá nhân viên chính: Đánh giá theo mục tiêu
hành chính, mục tiêu phát triển và mục tiêu hoàn thành công việc
Mục tiêu hành chính: Mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử
dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải
, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển . Vì mục tiêu hànhchính, các nhà quản trị phải sử

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

7


GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt

Ơ

được các nhân viên.

̀N

Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được

G

dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ. Việc

Đ

cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của

A

nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để

̣I H

phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá
hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác

O

nhau của hiệu quả công việc. Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng
hơn.

̣C

Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này , phân loại hiệu quả được dùng để

K

điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt

IN

động quản lý nhân lực như : tuyển chọn nhân viên , huấn luyện , phát triển , trả lương
theo hiệu quả .

H

c,Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên hình thức

TÊ

Đánh giá nhân sự từ cấp cao đến cấp thấp: Cấp quản lý chịu trách nhiệm trực

́H

tiếp đánh giá nhân viên và có quyền thống nhất kế hoạch phát triển trong tương lai.

Ế
U

Đánh giá nhân sự theo ngang cấp: Khi nhân viên ngang cấp đánh giá đồng

nghiệp của mình, họ sẽ dùng các kiến thức chuyên môn để đánh giá vai trò và năng lực
của đồng nghiệp.

Đánh giá nhân sự theo toàn diện: Cấp quản lý thu thập thông tin phản hồi từ
những người liên quan đến công việc của nhân viên được đánh giá, kể cả khách hàng,
đồng nghiệp và các thành viên trong nhóm
1.1.3. Các phương pháp đánh giá

Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được đánh
giá thông qua một đồ thị, bảng 1.1 sẽ cho ta thấy khái niệm đó.

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

8


GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

Bảng 1.1: Phương pháp mức thang điểm

Ơ

̀N

Họ và tên nhân viên:………………………………………………………………

G

Chức danh công việc:……………………………………………………………..
Bộ quản đốc:………………………………………………………………………

Đ

Giai đoạn đánh giá:………………………………………………………………

A

Khối lượng công việc

Dưới
trung
bình (2đ)

Trung
bình (3đ)

Giỏi (4đ)

Xuất sắc
(5đ)

Chất lượng công việc

́H

TÊ

Sự phối hợp

H

Đáng thích nghi

IN

Sáng kiến

K

Đáng tin cậy

̣C

O

̣I H

CÁC YẾU TỐ ĐÁNH Kém (1đ)
GIÁ

Ế
U

TIỀM NĂNG TĂNG TRƯỞNG VÀ PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI.
Hiện tại đang ở mức tối đa hoàn thành công việc hoàn thành công việc /Hiện tại đang ở
mức gần tối đa hoàn thành công việc, nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác khác
như:…………………………………………………………………………….. Có khả
năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm Không thấy có những hạn chế.
Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một

bảng điểm mẫu. Trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện
công việc như số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng của

nhân viên .
Các yếu tố được đánh giá gồm có hai loại:các đặc tính liên quan đến công việc và
các đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc thường
bao gồm: khối lượng, chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có
các đặc tính như: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng phối hợp….

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

9


GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu

Ơ

tố.trong bảng có thể để một khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét.

̀N

Phương pháp đánh giá quan sát hành vi.

G

Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các

Đ

hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố:

A

– Số lần quan sát.

̣I H

– Tần số nhắc lại của hành vi.

O

Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của

̣C

nhân viên. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả khách
quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng.

K

IN

Ví dụ: khi quan sát hành vi của một nhân viên phục vụ trong nhà hàng cần
quan sát những vấn đề sau: Không để khách hàng phàn nàn về sự phục vụ chậm trễ;

H

không để khách hàng phàn nàn về vệ sinh thực phẩm; trình bày các món ăn tạo cảm
giác.

TÊ

– Không để khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ v.v…

́H

Ðây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp

hơn là hướng về kết quả và phụ thuộc vào trình độ người đánh giá.

Ế
U

khác. Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives-BMO).
Theo phương pháp quản trị theo mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá:
– Các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc.

– Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử qua
vai trò của người tư vấn, cố vấn.
– Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cực
Chương trình đánh giá thực hiện công việc theo các vấn đề như sau:

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

10


Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

– Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu cho

Ơ

nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tả công

̀N

việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó.

G

– Ðịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt được.

Đ

– Cấp trên và cấp dưới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết quả

A

của cấp dưới có đạt được mục tiêu đã đề ra trước đây hay không.

̣I H

Ðể thực hiện phương pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, đảm bảo
thông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá.Hai bên cùng nhau thảo luận để giải

O

quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn.

̣C

Phương pháp so sánh

K

Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay kỹ thuật xếp hạng (ranking

IN

method/technique), theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc

H

tính hay yếu tố. Chẳng hạn, như xét theo yếu tố lãnh đạo, có thể là anh Hùng hạng 1,
anh Dương hạng 2 và anh Tiến hạng 3; nhưng xét về mặt phán đoán thì anh Dương

TÊ

hạng 1, anh Hùng hạng 2 và anh Tiến hạng 3. Người ta ứng dụng phương pháp này
thành 2 phương pháp cụ thể sau đây:
Phương pháp xếp hạng luân phiên:

́H

-

Ế
U

Theo phương pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính
hay yếu tố theo một thứ tự.
-

Phương pháp so sánh cặp.

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên.
Cách tiến hành như sau: Viết họ tên của tất cả những người được đánh giá trên một
phiếu. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính (xem
bảng 5.5). Người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm cao hơn và ngược lại,
người được đánh giá yếu hơn sẽ được điểm thấp hơn người kia. Sau đó, tổng hợp lại sẽ
có kết quả đánh giá chung về thực hiện của nhân viên đó.

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

11

Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc.

Ơ

̀N

Ðánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc

của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng theo yêu cầu.

G

Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức bình thường mà một nhân viên bình thường đạt

Đ

được ở điều kiện bình thường.Các tiêu chuẩn công việc thường được sử dụng đối với

A

sản xuất. Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn như:

̣I H

nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc.
Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó, Tuy nhiên đòi hỏi các

O

tiêu chuẩn phải được xây dựng một cách khoa học, chính xác và nhân viên phải giải

̣C

thích khi thay đổi tiêu chuẩn và cơ sở của việc thay đổi đó.

K

Ngoài các phương pháp trên, các công ty lớn tại các nước phát triển trên thế giới

IN

còn áp dụng các phương pháp khác như: phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu,
phương pháp tường trình thực hiện công việc theo trọng số. Các phương pháp này phức

H

tạp nên ít công ty áp dụng, trong phạm vi chương này chỉ nêu tên mà không trình bày cụ

1.2.

TÊ

thể, bạn đọc có thể nghiên cứu sâu hơn trong các sách quản trị nhân sự.

Giới thiệu về khung năng lực và quy trình xây dựng khung năng lực

́H

1.2.1. Khái niệm về năng lực
định nghĩa theo trường phái của Mỹ.

Ế
U

Có hai định nghĩa phổ biến về năng lực: Định nghĩa theo trường phái của Anh và

Năng lực theo trường phái Anh: Năng lực được giới hạn bởi 3 yếu tố: Kiến thức
(Knowledge), Kĩ năng (Skills), Thái độ (Attitude). Đây còn gọi là mô hình ASK.
Năng lực theo trường phái Mỹ: Năng lực là bất kỳ yếu tố tâm lý của cá nhân giúp
hoàn thành nhanh chóng công việc hay hành động nào đó một cách hiệu quả.
Năng lực của con người giống như tảng băng trôi bao gồm 2 phần phần nổi và
phần chìm.

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

12


Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Phần nổi chiếm 10% - 20%: Đây là nền tảng được giáo dục, đào tạo, kinh

Ơ

nghiệm kĩ năng, cảm xúc thật,.... phân có thể nhìn thấy được qua các hình thức đánh

̀N

giá, phỏng vấn, quan sát và theo dõi sách,...

G

Phần chìm chiếm 80% - 90%: Là phong cách tư duy (Thinking style), đặc tính
hành vi (Behavioral traits), sở thích nghề nghiệp (Occupational interests), sự phì hợp

Đ

với công việc (Job fit),... đây chính là phần tiềm ẩn khi mới gia nhập mà công ty cần

A

phát hiện, phát huy và phát triển.

̣I H

(Nguồn: />
̣C

O
H

IN

K
́H

TÊ
Ế
U
Hình 1.1: Năng lực con người
(Nguồn: />
Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

13


Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Theo quan điểm của những nhà tâm lý học: Năng lực là tổng hợp các đặc điểm,

Ơ

thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đạc trưng của một hoạt động, nhất

̀N

định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao. Các năng lực hình thành trên cơ

G

sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân nới đóng vai trò quan trọng, năng lực của con
người không phải hoàn toàn đo tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện mà

A

Đ

có.

̣I H

(Nguồn: Mạc Văn Trang, Thử đề xuất một quan niệm về nhân cách trong cơ chế thị
trường, Tạp chí Tâm lý học số (8/2000))

O

1.2.2. Khái niệm khung năng lực

Theo hai tác giả Pastor và Bresard (2007) “Khung năng lực phản ánh toàn bộ

̣C

năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào

IN

của cá nhân để hoàn thành tốt công việc”

K

đó. Hay khung năng lực là một tập hợp các năng lực: kiến thức, kĩ năng, và đặc điểm

“Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực: Kiến thức, kỹ năng và đặc

H

điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công việc và tập hợp này gọi là khung

TÊ

năng lực hoặc hồ sơ năng lực.”

(Nguồn: Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự - Ngô Quý
1.2.3. Cấu trúc khung năng lực

́H

Nhâm)

Ế
U

Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung và

năng cao năng lực lãnh đạo quản lý nhân viên nói riêng, mỗi vị trí nhân sự trong tổ chức

sẽ có một khung năng lực cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và cố gắng
phát triển thêm những năng lực còn thiếu để trở thành một nhà lãnh đạo.
Nhóm năng lực chung/ cốt lõi: gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí.
Các năng lực cốt lõi được xác định dựa trên chiến lược, giá trị cốt lõi của công ty
Nhóm năng lực khối/ chuyên môn: là các kiến thức, kỹ năng về một lĩnh vực
chuyên môn cụ thể cần để hoàn thành một công việc, mang tính đặc thù cho vị trí công
việc hoặc bộ phận mà cá nhân cần có để có thể đảm nhận vị trí công việc đó.

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

14


Ư

TR

Luận văn tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Nhóm năng lực quản lý/ lãnh đạo: là các yêu cầu đối với các công việc có tính

Ơ

chất quản lý bao gồm hoạch địch, tổ chức, điều phối nguồn lực (ngân sách, con

̀N

người…) và thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc. Tùy theo tính chất phức

G

tạp, mức độ và phạm vi quản lý mà mỗi chức danh có những yêu cầu về tiêu chuẩn năng
lực quản lý khác nhau.

Đ

A

Việc chia làm ba nhóm khung năng lực như vậy chỉ mang tính chất tương đối bởi

̣I H

vì nó thường có sự chồng lấn lên nhau. Ví dụ: Năng lực giao tiếp là năng lực cốt lõi
chomỗi công việc nhưng nó lại là yếu tố cấu thành trong năng lực chuyên môn của nhân

O

viên bán hàng.

̣C

1.2.4. Ứng dụng khung năng lực

Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng

K

và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây dựng các chương

IN

trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và
đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức.

H

Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng

TÊ

cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực.

́H

Khung năng lực có thể sự dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ nhân viên, giám
sát và quản lý cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạch

Ế
U

cán bộ lãnh đạo / quản lý. Các năng lực trong khung năng lực có thể được sử dụng làm
tiêu chuẩn đánh giá ứng viên.Khung năng lực giúp nhà quản lý có một bức tranh toàn

diện về các yêu cầu của công việc.Ngoài ra, nó còngiúp nhà quản lý có thể phân biệt
giữa các năng lực có thể đào tạo, những năng lực rất khó phát triển và năng lực cần phải
đáp ứng ngay khi tuyển dụng nhân sự.
Khung năng lực cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động đào tạo nhân sự, cụ thể
là xác định được nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ nhân
viên. Khi xây dựng khung năng lực, doanh nghiệp sẽ phải xác định được yêu cầu về loại
năng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoặc vị trí cần phát triển lên đồng
thời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên. Khung năng lực giúp

Sinh viên thực hiện: Lê Thị Dung

15