Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần kinh doanh than miền bắc VINACOMIN

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

TRẦN HỒNG TUYẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH
THAN MIỀN BẮC - VINACOMIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

TRẦN HỒNG TUYẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH
THAN MIỀN BẮC - VINACOMIN
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN ANH TÀI

XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện dưới sự
hướng dẫn của thầy giáo hướng dẫn khoa học. Các số liệu và trích dẫn được sử
dụng trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và đáng tin cậy.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2015

Học Viên

Trần Hồng Tuyến


LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chƣơng trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận đƣợc sự

hƣớng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô Trƣờng Đại học Kinh tế Đa ̣i ho ̣c Quố c gia Hà Nô ̣i.
Trƣớc hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trƣờng Đại học Kinh tế,
đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS. Trần Anh Tài đã dành rất nhiều
thời gian và tâm huyết hƣớng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt
nghiệp.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng nỗ lực, tìm tòi, nghiên cứu để hoàn thiện luận
văn, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận đƣợc những đóng
góp tận tình của quý thầy cô và các bạn.


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ................................................................................................ iii
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP ..................4
1.1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ...................................................4
1.2.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG DOANH
NGHIỆP ..................................................................................................................5
1.2.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh ...............................................................5
1.2.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh .......................................................7
1.2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh ...............................................................8
1.2.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ............................9
1.3. Nội dung xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp .......................10
1.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp ................................................................................................................10
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến quá trình xây dựng
chiến lược của doanh nghiệp .............................................................................11

1.3.3. Xây dựng các phương án chiến lược .......................................................21
1.3.4. Lựa chọn chiến lược ................................................................................22
1.4. CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ĐỂ LỰA CHỌN CHIẾN
LƢỢC ....................................................................................................................23
1.4.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược ........................23
1.4.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa .........26
1.4.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM .................................29
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ..32
2.1. Quy trình nghiên cứu: .....................................................................................32


2.2.1 Phương nghiên cứu tư liệu thứ cấp: .........................................................34
2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp ..................................................34
2.3 Phƣơng pháp xử lý dữ liệu ..............................................................................35
2.4. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu .......................................................................35
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CTCP KINH
DOANH THAN MIỀN BẮC ĐẾN NĂM 2025 .......................................................37
3.1. TỔNG QUAN VỀ CTCP KINH DOANH THAN MIỀN BẮC ....................37
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc...37
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc .............40
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc ...........................41
3.1.4. Sản phẩm cung cấp chính của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc ..........45
3.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc
trong thời gian gần đây .....................................................................................46
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƢỞNG ĐẾN XÂY
DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CTCP KINH DOANH THAN
MIỀN BẮC ............................................................................................................47
3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô .....................................................................47
3.2.2. Phân tích môi trường ngành ....................................................................54
3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ...................................................61

3.3. Phân tích môi trƣờng nội bộ ảnh hƣởng đến xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc ..................................................................62
3.3.1. Tài chính ..................................................................................................62
3.3.2. Nguồn nhân lực ........................................................................................66
3.3.3. Công tác quản trị của công ty..................................................................70
3.3.4. Marketing .................................................................................................70
3.3.5. Cơ sở vật chất và trang thiết bị ...............................................................71
3.3.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ...................................................73
3.3.7.Ma trận SWOT ..........................................................................................74


CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CTCP KINH
DOANH THAN MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 .........................................76
4.1. NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC TỔNG QUÁT CỦA CÔNG
TY GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 ...............................................................................76
4.1.1. Định hướng phát triển của ngành............................................................76
4.1.2. Mục tiêu phát triển của công ty giai đoạn 2015 – 2020 ..........................77
4.2. PHÂN TÍCH VÀ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC.........................................78
4.2.1. Các chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015 – 2020 .................................78
4.3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐỐI VỚI
CTCP KINH DOANH THAN MIỀN BẮC ..........................................................83
4.3.1. Các hoạt động liên quan đến vấn đề nhân lực ........................................83
4.3.2. Hoạt động kế toán tài chính.....................................................................85
4.3.3. Hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường .......................................85
4.3.4. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm và quản lý nguyên vật liệu........................86
4.3.5. Chính sách giá cả ....................................................................................86
KẾT LUẬN ...............................................................................................................88
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................89

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CLKD

Chiến lƣợc kinh doanh

2

CT

Công ty

3

CTCP

Công ty cổ phần

4

KD

Kinh doanh

5

TAFICO

Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1. 1

Mô hình ma trận IFE

23

2

Bảng 1. 2

Mô hình ma trận EFE

25

3

Bảng 1.3

Ma trận IE

29

4

Bảng 1. 4

Mô hình ma trận QSPM

30

5

Bảng 3.1

Danh sách các đơn vị trực thuộc Công ty

33

6

Bảng 3. 2

Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2010-2014

46

7

Bảng 3. 3

8

Bảng 3. 4

Cơ cấu tài sản của công ty

62

9

Bảng 3. 5

Cơ cấu nguồn vốn của công ty

63

10

Bảng 3. 6

Các chỉ tiêu khả năng thanh toán và tỷ suất sinh lời

65

11

Bảng 3. 7

12

Bảng 3. 8

Kế hoạch tiên lƣơng giao cho các đơn vị năm 2014

68

13

Bảng 3. 9

Đầu tƣ và xây dựng cơ bản của công ty năm 2012 - 2014

71

14

Bảng 3. 10

Ma trận các yếu tố bên trong của công ty

73

15

Bảng 4.1

Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài công
ty

Số lƣợng nguồn nhân lực của Công ty năm tính đén
6/2015

Phân tích ma trận SWOT của CTCP Kinh doanh than
Miền Bắc

ii

Trang

61

66

74


DANH MỤC SƠ ĐỒ

STT

Sơ đồ

Nội dung

1

Sơ đồ 1. 1

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

13

2

Sơ đồ 3. 1

Cơ cấu tổ chức của CTCP kinh doanh than Miền Bắc

41

3

Sơ đồ 3. 2

Bộ máy đơn vị trực thuộc Công ty

44

iii

Trang


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh
vực kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đƣợc trên thƣơng
trƣờng thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hƣớng doanh nghiệp mình theo
một chiến lƣợc đúng đắn và phù hợp.
Năm 2007, sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thƣơng mại Thế
giới (WTO) đã đánh dấu một bƣớc ngoặt lớn đối với nền kinh tế Việt Nam. Các cơ hội
do hội nhập kinh tế mang lại đã, đang và tiếp tục mở rộng tay chào đón các doanh
nghiệp năng động, biết tìm kiếm và tận dụng cơ hội đầu tƣ. Tuy nhiên, song hành bên
cạnh các cơ hội luôn tồn tại những mối đe dọa và nguy cơ tiềm ẩn có thể đến bất cứ lúc
nào khiến các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn nếu nhƣ không có sự chuẩn bị tốt và đầy
đủ những giải pháp để đối phó. Thêm vào đó, sự tiến bộ không ngừng của khoa học
công nghệ cũng đang rút ngắn chu kỳ phát triển của sản phẩm và dịch vụ; toàn cầu hóa
thị trƣờng làm gia tăng đáng kể các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng gia nhập
ngành,… Điều đó có nghĩa là thế giới kinh doanh đang đem đến cho khách hàng ngày
càng nhiều những quyền lực tự do lựa chọn, nhƣng đồng thời cũng làm gia tăng các áp
lực cạnh tranh trong việc đáp ứng các nhu cầu mới.
Trong bối cảnh này, thành công không còn phụ thuộc vào việc định vị của
doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, mà là khả năng tƣơng tác với các đối thủ cạnh
tranh trong dài hạn.Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoạch định và triển khai
những chiến lƣợc phù hợp, hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển bền vững. Một chiến
lƣợc lựa chọn nếu phát huy đƣợc nội lực của doanh nghiệp để tận dụng thành công các
cơ hội đến từ môi trƣờng bên ngoài hay tránh né, hạn chế đƣợc những rủi ro và điểm
yếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trƣờng.
Chính vì vây, các doanh nghiệp muốn thành công và có lợi nhuận trong kinh doanh thì

cần có một chiến lƣợc kinh doanh tốt với các giải pháp tối ƣu.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh than, Công ty cổ
phần Kinh doanh than Miền Bắc đã có những hƣớng đi đúng để vƣợt qua những

1


thách thức mà hội nhập kinh tế tạo ra cũng nhƣ đã tận dụng hiệu quả những cơ hội
mang lại để phát triển cho công ty. Tuy nhiên trong những năm trở lại đây và trong
thời gian tới, những thay đổi và bất ổn trong nền kinh tế nói chung và những khó khăn
thị trƣờng trên địa bàn, kinh doanh của công ty đang có những diễn biến phức tạp, khó
lƣờng và có nhiều thách thức. Để thực hiện đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc đã đặt ra,
cần xác định các chiến lƣợc kinh doanh cụ thể để thực hiện mục tiêu đó cũng nhƣ phải
xác định đƣợc những ƣu tiên về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; năng lực và
nguồn lực cần huy động và phát triển; khách hàng mục tiêu và sản phẩm dịch vụ sẽ
cung cấp cho khách hàng; trên cơ sở đó tạo dựng vị thế cạnh tranh trong ngành và thực
hiện mục tiêu dài hạn đã xác định. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề này, tác
giả đã quyết định lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ
phần Kinh doanh than Miền Bắc” làm luận văn thạc sỹ.
Câu hỏi nghiên cứu.
1. Về lý thuyết:
-

Khái niệm, đặc trƣng và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh là gì?

-

Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những nội dung nào?

-

Môi trƣờng kinh doanh ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến quá trình xây dựng chiến
lƣợc của doanh nghiệp?

-

Các công cụ dùng để xây dựng chiến lƣợc để lựa chọn chiến lƣợc là gì?
2. Về thực tiễn:

-

Môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của TAFICO?

-

Môi trƣờng nội bộ ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
của công ty?

-

Cần xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh nhƣ thế nào cho công ty?

2. Mục đích nghiên cứu, nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu:
Trên cơ sở phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty cổ phần Kinh
doanh than Miền Bắc cũng nhƣ nhận định ra những cơ hội thách thức trong kinh

2

doanh thời gian tới, tác giả đề xuất chiến lƣợc kinh doanh của công ty đến năm
2025 và các giải pháp thực thi chiến lƣợc.
Nhiệm vụ nghiên cứu
-

Hệ thống lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp làm cơ sở lý
luận cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại CTCP Kinh doanh than Miền
Bắc.

-

Phân tích môi trƣờng kinh doanh của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc để làm
cơ sở thực tiễn cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại công ty.

-

Dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
CTCP Kinh doanh Than Miền Bắc.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh CTCP Kinh doanh
than Miền Bắc.
Phạm vi nghiên cứu:
-

Về không gian: tại CTCP Kinh doanh than Miền Bắc và một số doanh nghiệp
cùng ngành cạnh tranh thực tiếp.

-

Về thời gian: từ năm 2015 đến năm 2020.

4. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Danh mục sơ đồ, bảng biểu, Danh mục từ viết tắt, Mở đầu, Kết
luận, Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kê nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của CTCP Kinh doanh than Miền Bắc
đến năm 2025.
Chƣơng 4: Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho CTCP Kinh doanh than Miền Bắc.

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU
Sự tồn tại và phát triển của mỗi một doanh nghiệp luôn đƣợc quyết định phần
lớn bởi chiến lƣợc kinh doanh và điều này đã trở thành chủ đề tìm hiểu, phân tích
của nhiều nhà nghiên cứu.
Có một số lƣợng đáng kể các giáo trình, tài liệu làm rõ về chiến lƣợc kinh
doanh, giúp ngƣời đọc nói chung và các nhà quản lý doanh nghiệp nói riêng nắm
vững đƣợc nội dung, cách thức xây dựng cũng nhƣ lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
phù hợp với doanh nghiệp. Ví dụ: Chiến lƣợc cạnh tranh của Michael E.Porter, Nhà
xuất bản trẻ; Quản trị Marketing của Pilipkotler (1997), NXB Thống kê; Khái luận
về quản trị chiến lƣợc của Fred.R.David (2006), NXB Thống Kê; Giáo trình quản
trị chiến lƣợc (2011) thuộc Bộ môn Quản trị doanh nghiệp Đại học Kinh tế Quốc
dân, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân; Giáo trình Marketing căn bản của tác giả Trần

Minh Đạo (2009), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân;…
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong các doanh nghiệp cũng đƣợc lựa chọn
làm đề tài luận văn thạc sĩ của nhiều tác giả, ví dụ nhƣ: luận văn thạc sĩ “Xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh tại CTCP Giấy Việt giai đoạn 2015 – 2020” của tác giả
Nguyễn Khắc Diu, Đại học Quốc gia Hà Nội, Trƣờng Đại học Kinh tế (2015); luận
văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho CTCP Xây dựng và lắp đặt Sông
Đà giai đoạn 2013 – 2020” của tác giả Phạm Bích Hạn, Trƣờng Đại học Kinh tế Kỹ
thuật Công nghiệp (2013); luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
CTCP Xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ giai đoạn 2015- 2020” của tác giả Phan
Hồng My, Học viện Ngân hàng (2014); luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của CTCP Đồng Tiền đến năm 2025” của tác giả Đoàn Minh Hải
(2013);…và còn khá nhiều đề tài khác.
Những công trình nghiên cứu trên là những tài liệu tham khảo hữu ích cho
ngƣời đọc về cơ sở lý luận cũng nhƣ phƣơng pháp nghiên cứu về đề tài liên quan

4


đến xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, tác giả nhân
thấy, chƣa có tài liệu nào nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của CTCP Kinh
doanh than Miền Bắc cũng nhƣ xây dựng chiến lƣợc phát triển hiệu quả cho công
ty, do đó tác giả nhận thấy lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
CTCP Kinh doanh Than Miền Bắc” là sự lựa chọn đúng đắn.

1.2.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG
DOANH NGHIỆP
1.2.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lược
Thuâ ̣t ngƣ̃ chiế n lƣơ ̣c có nguồ n gố c tƣ̀ tiế ng Hy La ̣p và đƣơ ̣c sƣ̉ du ̣ng đầ u
tiên trong liñ h vƣ̣c quân sƣ̣ để chỉ các kế hoa ̣ch lớn , dài hạn đƣơ ̣c đƣa ra trên cơ sở

tin chắc cái gì đố i phƣơng có thể làm , thông thƣờng ngƣời ta hiể u chiế n lƣơ ̣c là kế
hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự .
Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc.Theo Fred R. David [7] thì chiến lƣợc là
những phƣơng tiện đạt đến mục tiêu dài hạn.Alfred Chadler [1] định nghĩa chiến
lƣợc là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra
một quá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó.
Nói chung các định nghĩa về chiến lƣợc tuy khác nhau nhƣng bao hàm nội dung: là
việc nghiên cứu thị trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của
doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt
đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
Khái niệm chiến lược kinh doanh
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lƣợc tƣơng
tự nhƣ trong quân đội. Chiến lƣợc là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của
tổ chức nhƣ con ngƣời, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm
những quyền lợi thiết yếu của mình. Và hiện nay đã có nhiều quan điểm và cách
tiếp cận về chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau:
Theo quan điểm của Kenneth, Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa ra
các ý tƣởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate

5


Strategy. Theo ông, chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những
điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe
dọa. [15]
Theo quan điển Bruce Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập
Tập đoàn Tƣ vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh. Lợi
thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về
kinh tế cho khách hàng. Quinn viết rằng “Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một
kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những

điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” [2].
Quinn tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh
của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael
Porter cũng tán đồng nhận định của Quinn: “Chiến lƣợc cạnh tranh liên quan đến sự
khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một
tập hợp giá trị độc đáo”.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xem nhƣ tổng
thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử
quản lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lƣợc là việc xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chƣơng trình hoạt động cùng với
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc những mục tiêu ấy” [1]. Nhƣ vậy,
tƣ tƣởng của ông thể hiện rõ chiến lƣợc là một quá trình hoạch định có tính sáng
suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chƣơng
trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ
nguồn lực tƣơng ứng. Phƣơng thức tiếp cận truyền thống có ƣu điểm là giúp các
doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lƣợc và
thấy đƣợc lợi ích của chiến lƣợc với phƣơng diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên,
trong môi trƣờng kinh doanh luôn biến động nhƣ ngày nay cho thấy đƣợc hạn chế
của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự
thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.

6


Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lƣợc có thể rộng lớn hơn những gì mà
doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện.Theo quan niệm của Mintzberg,
ông cho rằng chiến lƣợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chƣơng
trình hành động [1]. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lƣợc nào: chiến lƣợc đƣợc
thiết kế từ trƣớc hay chiến lƣợc đột biến. Ông đƣa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện
đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trƣớc những biến động của môi

trƣờng kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nó đòi hỏi ngƣời lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo
đƣợc những điều kiện để thực hiện chiến lƣợc và đánh giá đƣợc giá trị của các chiến
lƣợc đột biến.
Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lƣợc kinh doanh của
một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách
thực hiện nhằm định hƣớng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến
lƣợc song các đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh đƣợc quan niệm tƣơng
đối thống nhất. Các đặc trƣng cơ bản đó là:
-

Chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phƣơng hƣớng kinh
doanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ và đƣợc quán triệt đầy đủ trong các lĩnh
vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hƣớng của chiến lƣợc nhằm
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trƣờng
kinh doanh thƣờng xuyên biến động.

-

Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo những phƣơng hƣớng hoạt động của doanh
nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Nó chỉ
mang tính định hƣớng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết
hợp mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh
cho phù hợp với môi trƣờng và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh
doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hƣớng của chiến lƣợc gây ra.

7

-

Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử
dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình) của doanh nghiệp
trong hiện tại và tƣơng lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành
ƣu thế trong cạnh tranh.

-

Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lƣợc.

-

Chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tƣ tƣởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh
tranh. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện
và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm
đạt hiệu quả kinh doanh cao.

-

Mọi quyết định chiến lƣợc quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc đều đƣợc tập trung vào nhóm quản trị
viên cấp cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật
thông tin trong cạnh tranh.

1.2.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc đƣợc chia thành 3 loại chính:

Thứ nhất, chiến lƣợc doanh nghiệp là chiến lƣợc của cả tập đoàn hay doanh
nghiệp; nhằm định hƣớng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn
lực để đạt mục tiêu chung. Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục
tiêu dài hạn, các định hƣớng phát triển của tổ chức.
Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc nhằm thực hiện một lĩnh vực
kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của
họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng
cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt đƣợc những
thành công lâu dài với chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh.
Thứ ba, chiến lƣợc chức năng là chiến lƣợc thực hiện các chức năng hoạt
động của doanh nghiệp nhƣ chiến lƣợc nhân sự, chiến lƣợc marketing. Đây là

8


những chiến lƣợc liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ
trợ cho chiến lƣợc kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến
lƣợc. Chiến lƣợc chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phƣơng
thức hành động ngắn hạn đƣợc các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt đƣợc các
mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của tổ chức.Chiến lƣợc chức năng giải quyết
hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng.
-

Thứ nhất, là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trƣờng tác nghiệp.

-

Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.

1.2.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo ra hƣớng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn
đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh
nhờ có chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn mà đạt đƣợc nhiều thành công, vƣợt qua đối
thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thƣơng trƣờng. Chiến lƣợc kinh doanh
mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó đƣợc thể hiện ở
những mặt sau:
-

Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của mình
trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và bên
trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho
doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng. Điều đó có thể giúp
doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị
trƣờng.

-

Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng nhƣ
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.

9

-

Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới mục đích chung,
cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên
với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cƣờng và nâng cao
hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .

-

Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh
hƣởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh
nghiệp trên thị trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá cả, chất lƣợng,
quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ
một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.

1.3. Nội dung xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1.1. Xác định sứ mệnh
Một kế hoạch mang tính chiến lƣợc bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã
đƣợc xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh nhƣ sau: “Một
sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh
hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tƣợng khách hàng
của nó”. [9]
Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.Nó diễn
đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh
lẫn cuộc sống; nói lên phƣơng châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh
nghiệp trên thƣơng trƣờng và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ.Phát

biểu sứ mạng cần phải súc tích nhƣng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang
tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
1.3.1.2. Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhƣng tầm nhìn, tôn chỉ định hƣớng
của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải đƣợc phổ biến sâu rộng trong toàn

10


doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính
những điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta
hay gọi là văn hóa doanh nghiệp.
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hƣớng và các giá trị cốt lõi của
một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí
của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính
là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hƣớng đến hay thỏa mãn đƣợc.
Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; ngƣời lao động trong doanh
nghiệp; các cổ đông và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa
là định hƣớng theo tầm nhìn chiến lƣợc đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải
mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định
hƣớng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình trụ khối kim tự tháp – tƣợng trƣng cho
sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến
lược của doanh nghiệp
1.3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
-

Môi trƣờng kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản

trị. Những diễn biến của môi trƣờng kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội
và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có
ảnh hƣởng tiềm tàng đến chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Một số các yếu tố ảnh hƣởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp nhƣ: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất.
-

Môi trƣờng chính trị
Chính trị:Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tƣ, nhà quản trị các doanh

nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các
quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu
tƣ. Các yếu tố nhƣ thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc
gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu

11


là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tƣ, sản
xuất kinh doanh trên các khu vực.
Luật pháp: Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lƣợng là điều kiện đầu
tiên đảm bảo môi trƣờng kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra
đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt
những qui định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng đƣợc các cơ hội từ các điều
khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trƣớc những nguy cơ có
thể dẫn đến từ những qui định pháp luật, tránh đƣợc các thiệt hại do sự thiếu hiểu
biết về pháp lý trong kinh doanh.
-

Môi trƣờng văn hoá xã hội

Môi trƣờng văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng

đƣợc chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía
cạnh hình thành môi trƣờng văn hoá xã hội có ảnh hƣởng mạnh mẽ tới các hoạt
động kinh doanh nhƣ: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề
nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung
của xã hội, …
-

Môi trƣờng tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất

đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trƣờng, nƣớc và không khí,…
Trong nhiều trƣờng hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu
tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có
thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống
của con ngƣời (đặc biệt là các yếu tố của môi trƣờng sinh thái), mặt khác, nó cũng
là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế nhƣ: nông nghiệp,
công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…
-

Môi trƣờng công nghệ
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất

lƣợng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của

12

công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể
tạo ra những thị trƣờng mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ
có xu hƣớng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời
gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công
nghệ để tăng khả năng cạnh tranh.
Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công
nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những ngành bị ảnh hƣởng bởi sự thay đổi kỹ thuật
nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một
vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.
1.3.2.2. Phân tích môi trường ngành
Michael Porter đã đƣa ra mô hình phân tích 5 lực lƣợng nhằm phân tích môi
trƣờng ngành, đƣợc thể hiện cụ thể ở dƣới đây:
Các đối thủ mới
tiềm ẩn

Nhà cung
cấp

Khả năng
ép giá của
nhà cung
cấp hàng

Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành

Nguy cơ có các
đối thủ cạnh tranh

mới

Khả năng
ép giá của
khách hàng

Khách hàng

Cƣờng độ
cạnh tranh
Nguy cơ do các sản
phẩm/dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Việc phân tích môi trƣờng ngành (môi trƣờng cạnh tranh) nhằm nhận thức
đƣợc năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tƣơng lai đang đe doạ doanh nghiệp.

13


-

Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Một trong 5 lực lƣợng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công

ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trƣờng trong cùng một ngành nghề
kinh doanh. Số lƣợng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh
hƣởng đến hoạt động kinh doanh cũng nhƣ chiến lƣợc của doanh nghiệp. Mức độ
cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm.

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh
doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực
thƣờng xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận
bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì dung lƣợng thị trƣờng có hạn, các doanh nghiệp”cạnh tranh”giành nhau thị
phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng,
cải tiến nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp
sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt
động cùng một lĩnh vực kinh doanh nhƣ nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ
tăng trƣởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành.
-

Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là đối tƣợng đƣợc các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là

yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có
doanh nghiệp. Ngƣời mua có thể đƣợc xem nhƣ là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc
doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lƣợng cao và dịch vụ tốt hơn.
Trong khi mua hàng, khách hàng thƣờng sử dụng quyền lực của mình để đƣa ra
những đòi hỏi bất lợi cho ngƣời bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lƣợng sản
phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Nhƣ vậy khách hàng vừa là thƣợng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhƣng cũng có
thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.

14

Do đó khi xây dựng chiến lƣợc phát triển cho doanh nghiệp cần phải nhận biết
đƣợc các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để
có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này.
-

Quyền lực của nhà cung cấp
Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán. Mỗi

thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lƣợng ngƣời tham gia mua
bán trên thị trƣờng này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố
đầu vào trên thị trƣờng.
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp nhƣ máy
móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tƣ vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong
thƣơng thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phƣơng thức
cung cấp và phƣơng thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp.
Nhƣng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo thế cạnh
tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lƣợc, là những giải pháp giảm bớt
sức ép của yếu tố môi trƣờng này.
Trong xây dựng chiến lƣợc phát triển, phân tích nhà cung ứng giúp doanh
nghiệp nhận biết đƣợc những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu
vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tƣơng lai, từ đó đề ra các giải pháp, các
chiến lƣợc chức năng phù hợp để đạt đƣợc mục tiêu chung của doanh nghiệp. Khi
ngƣời cung cấp có ƣu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh
nghiệp.
-

Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh

nhƣng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tƣơng lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn

cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành.
Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà
sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tƣơng lai, điều đó
buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.
Thông thƣờng các công ty này có ƣu thế cạnh tranh về chất lƣợng sản phẩm,

15