Quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ LINH NGỌC

QUẢN TRỊ TRI THỨC
GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI XĂNG DẦU VIPCO

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

LÊ LINH NGỌC

QUẢN TRỊ TRI THỨC
GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI XĂNG DẦU VIPCO
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội - 2016


CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn đƣợc hình thành
và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn của
PGS.TS. Hoàng Văn Hải. Luận văn là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi
với các số liệu và kết quả có đƣợc trong luận văn là hoàn toàn trung thực, lấy số liệu
thực tế từ Công ty CP Vận tải Xăng dầu VIPCO.


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn tất cả các Lãnh đạo, nhân viên tại Công ty cổ phần
vận tải xăng dầu VIPCO, bằng sự chia sẻ những kinh nghiệm và hiểu biết sâu sắc
của mình cả về kiến thức và trình độ quản lý, đã giúp tôi thực hiện nghiên cứu này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Tổng giám đốc Công ty cổ phần vận tải xăng dầu
VIPCO đã cho tôi các cơ hội để nghiên cứu vấn đề này và cơ hội để viết luận văn
này. Tôi xin đặc biệt chân thành cảm ơn Thày giáo PGS.TS. Hoàng Văn Hải đã
hƣớng dẫn tận tình trong suốt thời gian làm luận văn.


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................ iii
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP................................................... 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ....................................................................5
1.2. Cơ sở lý luận cơ bản về tri thức .....................................................................8
1.2.1 Khái niệm về tri thức ...............................................................................8
1.2.2. Tri thức ẩn, tri thức hiện ........................................................................9
1.2.3. Sự khác nhau giữa dữ liệu, thông tin và tri thức..................................11
1.3. Mô hình sáng tạo tri thức (SECI) của Nonaka và cộng sự ..........................12
1.4. Quản trị tri thức (QTTT) .............................................................................16
1.4.1 Khái niệm về quản trị tri thức ...............................................................16
1.4.2 Đặc điểm của quản trị tri thức .............................................................17
1.4.3. Mục tiêu của quản trị tri thức ..............................................................17
1.5. Vai trò của quản trị tri thức đối với quản trị nguồn nhân lực ......................18
1.6. Tầm quan trọng của quản trị tri thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.......................................................................................................19
1.7. Các khía cạnh của quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân
lực .......................................................................................................................22
1.7.1. Công tác tuyển dụng ............................................................................22
1.7.2. Công tác bố trí và sử dụng ...................................................................22
1.7.3. Công tác đào tạo và phát triển .............................................................23
1.7.4. Công tác đãi ngộ ..................................................................................24


CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................ 26
2.1. Phƣơng pháp hệ nghiên cứu các vấn đề ......................................................26
2.2. Khảo sát định lƣợng.....................................................................................28
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TRI THỨC GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI XĂNG
DẦU VIPCO ............................................................................................................. 29
3.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO..................29
3.1.1. Lịch sử phát triển .................................................................................29

3.1.2. Lĩnh vực kinh doanh .............................................................................31
3.1.3. Sơ đồ tổ chức ........................................................................................32
3.1.4. Khái quát về tình hình sản xuất kinh doanh .........................................36
3.2. Phân tích các khía cạnh quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO .............................................39
3.2.1. Khái quát chung về quản trị nguồn nhân lực dựa trên quản trị tri thức ....39
3.2.2. Về công tác tuyển dụng ........................................................................42
3.2.3. Về công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực ....................................45
3.2.4. Về công tác đào tạo và phát triển ........................................................46
3.2.5. Về công tác đãi ngộ ..............................................................................47
3.3. Đánh giá chung về công tác quản trị tri thức gắn với quản trị nguồn nhân
lực của Công ty ...................................................................................................49
3.3.1. Thành công ...........................................................................................50
3.3.2. Những tồn tại, hạn chế .........................................................................51
CHƢƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ TRI THỨC
GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN VẬN TẢI XĂNG DẦU VIPCO ................................................................... 55
4.1. Mục tiêu phƣơng hƣớng, chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
CP vận tải xăng dầu VIPCO ...............................................................................55
4.1.1. Mục tiêu phương hướng .......................................................................55


4.1.2. Chiến lược phát triển ...........................................................................56
4.2. Các đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện Quản trị tri thức gắn với hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO ............57
4.2.1. Về sự vận hành của lý thuyết sáng tạo tri thức của Nonaka và cộng sự
tại Công ty. .....................................................................................................57
4.2.2. Các giải pháp gắn với các nội dung của quản trị nguồn nhân lực ở
VIPCO ............................................................................................................65
4.2.3. Những đề xuất kiến nghị cụ thể VIPCO nên áp dụng ..........................74

4.2.4. Một số gợi ý nhân rộng ........................................................................79
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 82


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa
American Productivity & Quality Center (Trung tâm

1.

APQC

2.

CP

Cổ phần

3.

Công ty

Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO

4.

CNTT

Công nghệ thông tin

5.

CRM

6.

DN
QTTT

7.

KM

năng suất và chất lƣợng Hoa Kỳ)

Customer Relationship Management (Mô hình Quản
trị mối quan hệ với khách hàng)
Doanh nghiệp
Quản trị tri thức - Knowledge management
Quá trình xã hội hóa (Socialization), quá trình ngoại

8.

SECI

hóa (Externalization), giai đoạn kết hợp
(Combination), giai đoạn tiếp thu hay nội hóa tri thức
(Internalization)

9.

TGĐ

Tổng giám đốc

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Đặc điểm tri thức ẩn, tri thức hiện

10

2

Bảng 3.1

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2010 - 2014

37

3

Bảng 3.2

Các chỉ số tài chính hợp nhất

39

4

Bảng 4.1

Nhận diện bốn loại bối cảnh sáng tạo tri thức - “Ba”
tại VIPCO

ii

Trang

64

DANH MỤC HÌNH VẼ

STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Từ dữ liệu đến tri thức

11

2

Hình 1.2

Mô hình SECI – Quá trình sáng tạo tri thức

13

3

Hình 1.3

Bốn loại hình Bối cảnh sáng tạo tri thức

15

4

Hình 3.1

Sơ đồ tổ chức Công ty

32

5

Hình 4.1

Ngoại hóa và tiếp thu tri thức khi thực hiện phối hợp
công việc theo quy trình

iii

Trang

60


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị tri thức gọi tắt là QTTT (viết tắt trong tiếng Anh là KM - knowledge
management) đƣợc hiểu là một phƣơng thức quản trị tiên tiến hiện nay, để duy trì
lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy đổi mới sáng tạo trong bản thân mỗi cá nhân, mỗi
doanh nghiệp lấy nhân lực hay con ngƣời làm then chốt. Bởi con ngƣời bao giờ

cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Vì tri thức đƣợc tạo ra bởi
con ngƣời và để hiểu tri thức chúng ta phải hiểu về con ngƣời.
Quản trị nguồn nhân lực liên quan tới con ngƣời, vì con ngƣời là đối tƣợng
của quản lý, mà trong quá khứ, hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, con ngƣời luôn luôn
thay đổi, luôn luôn phát triển, con ngƣời có đƣợc kiến thức từ giáo dục, có kinh
nghiệm từ hoạt động thực tế, hoặc từ quan sát thực tế.
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến con ngƣời. Mục tiêu của quản trị
nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các doanh nghiệp một lực lƣợng lao động có
hiệu quả. Để đạt đƣợc mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách sử dụng, phát
triển đánh giá và duy trì nhân viên của mình qua quản trị tri thức.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh
tế mở buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào
tạo, điều động nhân lực trong một bộ máy tổ chức nhƣ thế nào nhằm đạt hiệu tốt
nhất đang đƣợc mọi ngƣời quan tâm.
Từ khía cạnh nguồn nhân lực, những nhu cầu về việc tăng trao đổi, chia sẻ và
sáng tạo trong các nhóm hoạt động gồm nhiều lĩnh vực khác nhau là một trong
những lý do chính dẫn tới việc xây dựng quản trị tri thức. Bên cạnh đó, nhu cầu
tăng khả năng xử lý của nhân viên trong các tình huống phức tạp và lƣu giữ những
tri thức khi các nhóm làm việc tan rã hay tái lập cũng khiến việc xây dựng hệ thống
quản trị tri thức trở nên cần thiết.
Ngày nay, các công ty làm việc theo định hƣớng dự án. Mỗi thành viên đƣợc
nhặt ra từ các bộ phận chức năng khác nhau để tạo ra một đội duy nhất. Các đội sau
1


khi hoàn thành xong dự án thƣờng chuyển lên một dự án khác cao hơn hoặc phân
tán sang các dự án khác. Các tri thức, kinh nghiệm, kỹ năng thu đƣợc trong suốt quá
trình phát triển sản phẩm, dịch vụ lại không đƣợc chuyển đến các đội dự án phụ
trách việc phát triển các phiên bản sau trong quá trình tiến hoá dịch vụ sản phẩm đó.
Công nghệ trở thành một nhân tố giúp lƣu trữ, phân phối và trao đổi tri thức

hữu hiệu. Bằng cách kết hợp công nghệ với quản trị tri thức một cách hiệu quả,
công ty có thể tạo ra các yếu tố cạnh tranh mới, nâng cao khả năng cạnh tranh lâu
dài của mình.
Tri thức chứ không phải công nghệ trực tiếp giúp nhân viên sở hữu nó ra
quyết định. Quản trị tri thức, với sự hỗ trợ của công nghệ, có thể giúp cho nhân viên
của công ty làm việc hiệu quả hơn, tự mình đƣa ra những quyết định sáng suốt hơn,
giảm bớt sai lầm và thoả mãn yêu cầu đúng lúc nhất, nâng tầm công nghệ thành
“Công nghệ quản trị”.
Câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề nghiên cứu:
Quản trị tri thức đƣợc hiểu là bao gồm các hoạt động thu thập, lƣu trữ, chia
sẻ, sáng tạo và áp dụng tri thức của cá nhân và các nhóm trong tổ chức nhằm nâng cao
hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, gia tăng hàm lƣợng tri thức trong sản
phẩm, dịch vụ đầu ra của tổ chức.
Nhƣ vậy về bản chất là phải trả lời hai câu hỏi lớn:
Câu hỏi thứ nhất: Tìm hiểu quản trị tri thức trong doanh nghiệp.
Câu hỏi thứ hai: Quản trị tri thức để nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân
lực doanh nghiệp.
Với kiến thức đƣợc trang bị qua khóa học và thời gian tìm hiểu tại công ty, tác
giả chọn thực hiện đề tài “Quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO”. Trên cơ sở đó giúp Ban lãnh đạo Công
ty xác định đƣợc hiện trạng trong công tác quản trị nhân lực, nhằm có các đề xuất, giải
pháp đúng đắn kịp thời phát triển nguồn nhân lực dựa vào tri thức, phù hợp với mục
tiêu, chiến lƣợc phát triển của Công ty trong giai đoạn tới và nhân rộng đến các doanh
nghiệp Việt Nam.
2


2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1 Mục đích nghiên cứu
Mục đích chính của luận văn là đề xuất đƣợc các giải pháp quản trị tri thức

nhằm đổi mới công tác quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở tri thức tại Công ty CP
vận tải xăng dầu VIPCO nhằm đáp ứng yêu cầu đổi mới doanh nghiệp.
2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể
-

Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về quản trị tri thức và quản trị

nguồn nhân lực của doanh nghiệp dựa vào quản trị tri thức.
-

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị tri thức gắn với hoạt

động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP vận tải xăng dầu VIPCO trong những
năm qua.
-

Đề xuất định hƣớng và một số giải pháp cụ thể nhằm đổi mới công

tác quản trị nguồn nhân lực bằng quản trị tri thức tại Công ty CP vận tải xăng dầu
VIPCO trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là quản trị tri thức gắn với hoạt động
quản trị nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
CP vận tải xăng dầu VIPCO.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian: Nguồn nhân lực là cán bộ công nhân viên Công ty CP vận
tải xăng dầu VIPCO.
+ Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng tại Công ty CP vận tải xăng dầu
VIPCO giai đoạn 2013-2015 và giải pháp hƣớng tới 2020.

4. Những đóng góp của luận văn
Nhận thức rõ điều đó tôi mạnh dạn nghiên cứu vấn đề tƣơng đối mới mẻ về
quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để
có đƣợc đƣợc phƣơng pháp tốt nhất và hiệu quả nhất để nâng cao hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực trên cơ sở quản trị tri thức, đó chính là vấn đề đang đƣợc các doanh
3


nghiệp quan tâm và đƣa lên hàng đầu nhằm nâng cao năng suất, chất lƣợng sản
phẩm dịch vụ.
Đề tài phần nào làm sáng tỏ các quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở quản trị tri thức
Đề tài cũng đem lại một số gợi ý về việc quản trị tri thức cho các doanh
nghiệp Việt Nam.
5. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc
kết cấu theo bốn chƣơng:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận cơ bản về quản
trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO.
Chương 4: Các đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị tri thức gắn
với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO.

4


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC GẮN VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Ngày nay cả giới học thuật lẫn giới kinh doanh đều nhất trí rằng để sáng tạo
và duy trì lợi thế cạnh tranh, vấn đề không chỉ là quy mô và phạm vi; mà đòi hỏi
phải có sự đổi mới (innovation) liên tục và mạnh mẽ của doanh nghiệp. Vì vậy, việc
quản lý các tài sản vô hình (intangible asset) cũng nhƣ những tri thức kinh doanh và
kỹ thuật là vấn đề then chốt, để thành công trong thị trƣờng toàn cầu mang tính mở,
cạnh tranh cao và nhiều thay đổi.
Lý thuyết của nhóm tác giả cuốn sách “Quản trị dựa vào tri thức”, đứng đầu
là Giáo sƣ Ikujiro Nonaka mà luận văn đang sử dụng chủ yếu, song hành với quan
điểm về quá trình của doanh nghiệp, xuất phát từ triết học về quá trình (process
philosophy) của Alfred North Whitehead. Lý thuyết này nhận ra bản chất luôn biến
động, có tƣơng quan với nhau của quá trình sáng tạo tri thức. Điều này trái với quan
điểm truyền thống cho rằng tri thức là vật chất độc lập và xem doanh nghiệp là một
cỗ máy xử lý thông tin tĩnh: lấy thông tin từ môi trƣờng vào, xử lý, và đặt những
mục tiêu đầu ra để thích nghi với môi trƣờng. Theo triết học về quá trình, tri thức
không phải là vật chất hay sự vật tĩnh tại, mà là một quá trình (process) luôn thay
đổi trong tƣơng tác của một phạm vi các mối quan hệ luôn mở rộng. Vì vậy, để hiểu
đƣợc tri thức, chúng ta phải xét đến quá trình con ngƣời tƣơng tác và thay đổi. Lý
thuyết của Nonaka xem tri thức là một quá trình năng động, xem doanh nghiệp là
một chủ thể biện chứng trong các mối quan hệ chủ động với môi trƣờng. Sự tồn tại
của tri thức và của doanh nghiệp không độc lập với môi trƣờng mà nằm trong môi
trƣờng, trong mối quan hệ với các đối tƣợng khác, xuất hiện trong tƣơng tác với đối
tƣợng khác và định hình lại bản thân và đối tƣợng khác cùng với môi trƣờng thông
qua những tƣơng tác đó. Lý thuyết sáng tạo tri thức dựa trên quan điểm xem thế
giới với mọi vật trong đó là một “dòng chảy” (flow) liên tục.
5


Nonaka cho rằng: “Những nguyên tắc quản lý truyền thống không còn thích

hợp cho quản lý tri thức và nên đƣợc điều chỉnh, để những năng lực dựa trên tri
thức (knowledge-based capability) của công ty có thể đƣợc quản lý một cách hiệu
quả. Các ý niệm truyền thống về chiến lƣợc, quản lý nhân lực, tài chính, và tiếp thị
cũng nên đƣợc xem xét lại và điều chỉnh, nhằm quản lý những tri thức phục vụ cho
lợi thế cạnh tranh”.
“Quản trị tri thức” (knowledge management - KM) có lẽ là lĩnh vực mới nhất
trong quản trị nói chung, với lịch sử chỉ khoảng 10 năm trở lại đây mà thôi, nhƣng
đã có những bƣớc tiến vũ bão, nhất là ở những công ty và những quốc gia phát triển
chủ yếu dựa vào công nghệ /tri thức/ bí quyết… Và nhờ vào mô hình kinh tế và mô
hình doanh nghiệp “dựa vào tri thức” này mà nhiều công ty và một số quốc gia đã,
đang và sẽ tiếp tục dẫn đầu.
Giáo sƣ Nonaka, một trong những ngƣời đi tiên phong trong lĩnh vực này,
đƣợc giới quản trị xem là một “Peter Drucker mới” trong vai trò là một lý thuyết gia
về quản trị. Năm 2005, ông là ngƣời châu Á duy nhất đƣợc nhật báo Phố Wall
(Wall Street Journal) bầu chọn là “một trong 20 nhà tƣ tƣởng quản trị có ảnh hƣởng
nhất thế giới”. Sự nghiệp nghiên cứu và lý thuyết sáng tạo tri thức của ông đƣợc
biết đến ở Mỹ và Châu Âu còn nhiều hơn là ở Nhật Bản, quê hƣơng của ông.
Đƣợc chấp bút bởi học giả hàng đầu về “quản trị tri thức”, tài liệu “Quản trị
dựa vào tri thức” của Nonaka mở rộng và bổ sung cho lý thuyết về quản trị tri thức
hiện có, đồng thời cũng khảo sát việc quản lý tri thức nhƣ là một khái niệm toàn cầu
và phù hợp với bất kỳ công ty nào muốn phát triển bền vững “dựa vào tri thức”
trong môi trƣờng kinh doanh nhiều thay đổi.
Cuối cùng, có thể nói, đây là tài liệu không-thể-không-đọc đối với các nhà
quản trị và những ai quan tâm tới nền “kinh tế tri thức”, “công ty tri thức”, “nhân
viên tri thức”, và đặc biệt đối với những ai muốn tìm hiểu về một mô hình doanh
nghiệp của tƣơng lai.
Quản trị tri thức là một khái niệm mới đang có nhiều tranh luận. Tuy nhiên
dù tranh luận thế nào thì bản chất Quản trị tri thức vẫn là một. Sự khác biệt chỉ là
6

cách chúng ta tiếp cận nghiên cứu và ứng dụng. Nhìn từ tài liệu này chúng tôi thấy
rõ đƣợc, tổng quan về các khái niệm về quản trị tri thức đang đƣợc các học giả
trong và ngoài nƣớc sử dụng, từ đó đƣa ra khái niệm chung nhất mang tính ứng
dụng và áp dụng vào quản trị nguồn nhân lực.
Có rất nhiều cách tiếp cận và định nghĩa khác nhau tuỳ theo cách nhìn và
phƣơng thức của mỗi cá nhân hay tổ chức. Chúng bao gồm có quản lý, việc học hỏi
của cá nhân và tổ chức, giao tiếp, công nghệ và các hệ thống thông tin, trí tuệ nhân
tạo, tài sản tri thức,…Không có một định nghĩa hay một cách tiếp cận thống nhất về
quản trị tri thức nào cả, nhƣng lại có những nội dung có thể bao quát toàn bộ. Quản
trị tri thức mà chủ thể là con ngƣời, các cách thức và quá trình, các hoạt động, công
nghệ và một môi trƣờng rộng hơn thúc đẩy việc định dạng, sáng tạo, giao tiếp hay
chia sẻ và sử dụng các tri thức cá nhân cũng nhƣ tri thức của tổ chức. Nó là về
những qui trình quản lý việc tạo ra, phát tán và sử dụng tri thức để đạt đƣợc mục
tiêu tổ chức. Nó đòi hỏi sự kết hợp giữa nhận thức kinh doanh, thái độ và thực tiễn
sáng tạo, những hệ thống, chính sách và những thủ tục đƣợc tạo ra để giải phóng
sức mạnh của thông tin và ý tƣởng.
Trong cuốn sách “People-Focused Knowledge Management”, Karl M. Wiig
định nghĩa: Quản trị tri thức là quá trình sáng tạo, phát triển và ứng dụng tri thức
một cách có hệ thống và minh bạch nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động liên quan
đến tri thức và giá trị doanh nghiệp từ tri thức và tài sản trí tuệ sẵn có.
Quản trị tri thức nhằm đến các quá trình sáng tạo, nắm bắt, chuyển giao và sử
dụng tri thức để nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức. (Public Service
Commission of Canada, 1998).
Quản trị tri thức đƣa tri thức ngầm lên bề mặt, tổng hợp chúng thành những
dạng dễ dàng lƣu trữ và truy cập hơn, đồng thời thúc đẩy tính sáng tạo của nó.
(Birket)
Quản trị tri thức là quá trình tạo mới, phân phối và sử dụng tri thức một cách
hiệu quả. (Davenport).

7


“Quản trị tri thức là quá trình có hệ thống của việc nhận dạng, thu nhận, và
chuyển tải những thông tin và tri thức mà con ngƣời có thể sử dụng để sáng tạo,
cạnh tranh, và hoàn thiện” (Trung tâm Năng suất và Chất lƣợng Hoa Kỳ – Trích dẫn
bởi Serban và Luan).
Quản trị tri thức là một quá trình, quản trị tri thức nhƣ thế nào để có một
nguồn nhân lực là một nguồn lực là công cụ quản lý hiệu quả nhằm chia sẻ, thu
nhận, lƣu giữ, lựa chọn, sáng tạo, tạo ra sản phẩm là con ngƣời, đúng ngƣời, đúng
nơi, đúng lúc nhằm nâng cao hiệu quả quyết định, hiệu quả thực thi và khả năng
thích ứng của tổ chức.
1.2. Cơ sở lý luận cơ bản về tri thức
1.2.1 Khái niệm về tri thức
Hiện nay, trong hệ thống lý thuyết về tri thức có các quan điểm khác nhau
xoay quanh khái niệm tri thức.
- “Tri thức là quá trình năng động của con ngƣời trong việc minh chứng các
niềm tin cá nhân với những “ sự thật ”, Nonaka và Takeuchi (1995).
- Tri thức đƣợc xem nhƣ là thông tin nằm trong bộ não của con ngƣời: là tập
hợp của kinh nghiệm, giá trị, ngữ cảnh của thông tin và các kiến thức chuyên sâu
giúp cho việc đánh giá và phối hợp để tạo nên các kinh nghiệm và thông tin mới
bao gồm cả sự so sánh, kết quả, liên hệ, và giao tiếp (Davenport and Prusak, 1998;
Davenport, 1999).
- Bộ não con ngƣời chuyển đổi thông tin thành các tri thức có giá trị khi nó
giúp con ngƣời hiểu các khái niệm và khung bằng cách trả lời cho các câu hỏi “thế
nào?” and “tại sao?” (Stenmark, 2001; Quigley and Debons, 1999; Holsapple and
Joshi, 1999).
- Tri thức là nhận thức, là sự quen thuộc hay hiểu biết thu đƣợc qua nghiên
cứu hoặc qua kinh nghiệm (Từ điển di sản Mỹ).
- Tri thức là việc sử dụng tối đa thông tin và dữ liệu kết hợp với tiềm năng

con ngƣời về kỹ năng, trình độ, ý tƣởng, mức độ cam kết và động cơ làm việc.

8


Trong luận văn này chúng tôi lấy quan điểm của Nonaka và cộng sự làm lý
luận chính để nghiên cứu. Lý thuyết này xem tri thức là một quá trình (process) và
cho rằng tri thức “đƣợc tạo ra và sử dụng trong mối quan hệ với tri thức của những
con ngƣời khác nhau tồn tại trong mối tƣơng quan với nhau”. Quan điểm của
Nonaka cũng phù hợp với quan điểm của những nhà triết học về quá trình nhƣ
Whitehead. Đây chính là cơ sở lý luận để Nonaka và Takeuchi (1994) xây dựng mô
hình SECI (Socialization – Externalization – Combination - Internalization), mô tả
quá trình tƣơng tác liên tục giữa tri thức ẩn và tri thức hiện thông qua các giai đoạn
xã hội hóa, ngoại hóa, kết hợp và tiếp thu để tạo ra tri thức mới trong tổ chức.
1.2.2. Tri thức ẩn, tri thức hiện
Có rất nhiều phân loại khác nhau về tri thức, tuy nhiên trong hệ thống các lý
thuyết liên quan đến quản trị tri thức, phân loại tri thức do Polanyi đề xƣớng
(Polanyi, 1966) là phổ biến nhất, theo đó tri thức đƣợc chia thành hai loại: Tri thức
ẩn (tacit knowledge) và tri thức hiện (explicit knowledge).
- Tri thức ẩn (Tacit knowledge): có tính chủ quan, duy ý chí, dựa trên nhận
thức, kinh nghiệm mà không thể hiện thông qua từ ngữ, lời nói, công thức và gắn
liền với những bối cảnh nhất định, vận hành trong bộ não con ngƣời. Tri thức ẩn có
thể bao gồm các kỹ năng nhận thức nhƣ niềm tin, hình ảnh, cảm nhận và tƣ duy
cũng nhƣ các kỹ năng kỹ thuật, sự thuần thục và bí quyết.
Tri thức ẩn thƣờng đƣợc xem là mang tính cá thể hóa, dựa trên kinh nghiệm
của cá nhân, và có xu hƣớng thiên về kỹ năng. Đây là khả năng tiềm ẩn của con
ngƣời, đƣợc tích lũy bằng kinh nghiệm và trong môi trƣờng công việc khả năng này
sẽ đƣợc thể hiện ra.
- Tri thức hiện (Explicit knowledge): Đây là những tri thức có tính khách
quan, đƣợc thể hiện ra dƣới dạng dữ liệu, văn bản, ngôn ngữ: dễ dàng đƣợc thể

hiện, nắm bắt, lƣu trữ và tái sử dụng thông qua các cơ sở dữ liệu, sách, văn bản tài
liệu hƣớng dẫn và các giấy tờ chuyển tải trong những ngôn ngữ. Ví dụ nhƣ các tri
thức về chuyên môn đƣợc trình bày trong giáo trình, sách, báo, tạp chí,...

9


Tri thức hiện là những tri thức đƣợc mã hóa hoặc có thể mã hóa đƣợc để trở
thành một dạng thông tin, nhờ đó ngƣời ta có thể thu thập, mã hóa và lƣu trữ dễ
dàng phục vụ cho việc khai thác trong tƣơng lai.
Bảng 1.1: Đặc điểm tri thức ẩn, tri thức hiện

Nguồn

Đặc điểm

Tri thức ẩn

Tri thức hiện

(Bí quyết gắn liền với con ngƣời)

(Hồ sơ hóa)

Các quá trình kinh doanh và truyền

Các tài liệu chỉ dẫn hoạt động

đạt phi chính thức

Các chính sách quy trình và thủ

Các kinh nghiệm kỹ năng cá nhân

tục của tổ chức

Sự thấu hiểu mang tính lịch sử (bí

Các báo cáo và cơ sở dữ liệu

quyết mang tính chất cá nhân)

(Các nguồn đã đƣợc hồ sơ hóa )

Mang tính cá nhân

Dễ dàng đƣợc hệ thống hóa

Mang tính bối cảnh cụ thể

Có thể lƣu trữ

Khó khăn trong việc chính thức

Có thể chuyển giao, truyền đạt

hóa, rất khó tiếp nhận, truyền đạt và Đƣợc diễn đạt và chia sẻ một
chia sẻ

cách dễ dàng

Nguồn: />
10


1.2.3. Sự khác nhau giữa dữ liệu, thông tin và tri thức
Ra quyết định
Hoạch định các hành động

Tri thức
Thông tin đƣợc kết hợp với kinh
nghiệm

Thông tin
Dữ liệu đƣợc đặt trong bối cảnh

Dữ liệu
Số liệu hoặc sự kiện
Hình 1.1: Từ dữ liệu đến tri thức
Nguồn: />Dữ liệu là những con số hoặc dữ kiện thuần túy, rời rạc mà quan sát hoặc đo
đếm đƣợc không có ngữ cảnh hay diễn giải. Dữ liệu đƣợc thể hiện ra ngoài bằng
cách mã hóa và dễ dàng truyền tải. Dữ liệu đƣợc chuyển thành thông tin bằng cách
thêm giá trị thông qua ngữ cảnh, phân loại, tính toán, hiệu chỉnh và đánh giá.
Thông tin là những mô hình hay tập hợp dữ liệu đã đƣợc tổ chức lại và diễn
giải đặt trong bối cảnh và nhằm một mục đích cụ thể. Thông tin là những thông điệp
thƣờng đƣợc thể hiện theo dạng văn bản hoặc giao tiếp có thể thấy đƣợc hoặc không
thấy đƣợc… nhằm mục đích thay đổi cách nhận thức của ngƣời nhận thông tin về
vấn đề cụ thể và gây ảnh hƣởng đến sự đánh giá và hành vi của ngƣời nhận. Vì
11

thông tin là những dữ liệu đƣợc tổ chức lại vì một mục đích nào đó, vì vậy mà nó sẽ
giảm bớt sự không chắc chắn. Đó cũng chính là sự khác biệt của thông tin với dữ
liệu. Tƣơng tự nhƣ dữ liệu, thông tin đƣợc mã hóa và tƣơng đối dễ dàng truyền tải.
Tri thức là việc sử dụng tối đa thông tin và dữ liệu kết hợp với tiềm năng con
ngƣời về kỹ thuật, trình độ, ý tƣởng, mức độ cam kết và động cơ làm việc. Tri thức là
những dữ liệu, thông tin đƣợc cấu trúc hóa, kiểm nghiệm và sử dụng đƣợc vào một mục
đích cụ thể tạo ra giá trị. Tri thức thƣờng thể hiện trong những hoàn cảnh cụ thể kết hợp
với kinh nghiệm và việc phán quyết hay ra quyết định. Để truyền tải thì đòi hỏi sự học
tập của ngƣời tiếp nhận tri thức. Nhƣ vậy nếu một thông tin giúp chúng ta nhận thức và
đƣa ra quyết định thì là tri thức. Thông tin trở thành “đầu vào” đƣợc nạp vào trong não,
qua quá trình xử lý sẽ tạo ra tri thức. Nhƣng quá trình xử lý này với mỗi một cá nhân
khác nhau sẽ cho ra những “đầu ra” khác nhau. Có nghĩa là cùng một thông tin nhƣ vậy
nhƣng với mỗi cá nhân thì tri thức mà anh ta nhận thức đƣợc sẽ khác với tri thức mà
ngƣời khác nhận thức. Thông tin là những dữ liệu đƣợc cấu trúc hóa đƣợc thể hiện ra
ngoài và ai cũng có thể tiếp cận. Nhƣng tri thức thiên về những thông tin đƣợc cấu trúc
hóa và cá nhân hóa nằm trong mỗi con ngƣời cụ thể, do đó khả năng tiếp cận khó hơn và
sự thể hiện ra ngoài không phải lúc nào cũng chính xác.
1.3. Mô hình sáng tạo tri thức (SECI) của Nonaka và cộng sự
Bằng việc quan sát cách thức tri thức đƣợc tạo ra trong các doanh nghiệp Nhật
Bản, Nonaka và cộng sự đã xây dựng mô hình SECI để mô tả quá trình tri thức tổ chức
đƣợc sáng tạo thông qua các giai đoạn: xã hội hóa của các cá nhân, ngoại hóa bên trong
tập thể, kết hợp bên trong tổ chức và nội hóa tiếp thu trở lại các cá nhân. Ở đó sự chuyển
hóa và kết hợp của tri thức giữa các trạng thái “ẩn” và “hiện” diễn ra liên tục.
Đầu tiên, thông qua sự tƣơng tác hàng ngày khi làm việc cùng nhau, hay
cùng trải nghiệm thực tiễn công việc, các cá nhân trong tổ chức cùng chia sẻ và học
hỏi tri thức ẩn để tạo ra tri thức ẩn mới. Giai đoạn này gọi là xã hội hóa
(socialization), xảy ra ví dụ khi một cá nhân trải qua quá trình học việc hay đào tạo
tại chỗ ở tổ chức mới. Tiếp theo, tri thức ẩn thu đƣợc trong giai đoạn xã hội hóa sẽ
đƣợc diễn đạt thành tri thức hiện thông qua quá trình ngoại hóa (externalization),
12

lúc này tri thức ẩn đƣợc mô tả bằng ngôn ngữ, hình ảnh, sơ đồ,.. để có thể đƣợc chia
sẻ, phổ biến trong đơn vị, tổ nhóm làm việc. Tri thức hiện sau đó đƣợc thu thập từ
bên trong lẫn bên ngoài tổ chức, đƣợc sắp xếp, sàng lọc, kết hợp để hình thành nên
một hệ thống tri thức hiện phức tạp và có hệ thống hơn. Đây gọi là giai đoạn kết
hợp của tri thức hiện (combination) giúp phổ biến tri thức hiện trong toàn tổ chức.
Cuối cùng tri thức hiện lại đƣợc tiếp thu bởi tổ chức và các cá nhân để trở thành tri
thức ẩn. Đây là giai đoạn tiếp thu hay nội hóa tri thức (internalization). Điều quan
trọng là sự vận động của 4 hình thức chuyển biến tri thức này tiến triển theo vòng
xoắn ốc, lý giải cách tri thức mới đƣợc tao ra trong tổ chức nhờ vào sự tƣơng tác và
dịch chuyển biện chứng liên tục giữa tri thức ẩn và tri thức hiện.
Ẩn

Ẩn

Quá trình xã hội hóa

Quá trình ngoại hóa

(socialization)

(externalization)

Ẩn

Hiện

Ẩn
Quá trình tiếp thu

Quá trình kết hợp

(internalization)

(combination)

Hiện

Hiện

Hiện
Hiệ

n

Hình 1.2: Mô hình SECI – Quá trình sáng tạo tri thức
Nguồn: Ikujiro Nonaka và ctg (2008), Quản trị dựa vào tri thức. Nhà
xuất bản thời đại
13


“Ba” – Bối cảnh sáng tạo tri thức
Bên cạnh mô hình SECI, Nonaka và cộng sự còn phát triển một khái niệm
quan trọng khác liên quan đến bối cảnh cần thiết cho việc sáng tạo và chia sẻ tri
thức, đó là “Ba”. “Ba” đƣợc hiểu là bối cảnh trong đó tri thức đƣợc sáng tạo, chia
sẻ. Trong tiếng Nhật, “Ba” hàm ý một thời gian hoặc địa điểm cụ thể ở đó diễn ra
sự tƣơng tác giữa các cá nhân (Shimizu, 1995).
“Ba”, còn đƣợc hiểu là “bối cảnh chia sẻ động” giúp tạo ra không gian ở
dạng vật chất, ảo, hoặc tƣ duy. Các không gian vật chất, ảo và tƣ duy tạo điều kiện

cho sự hình thành của bối cảnh chia sẻ trong đó các cá nhân tƣơng tác và tham gia
vào quá trình sáng tạo tri thức. Văn phòng, phòng họp, lớp học, quán cà phê, v.v. là
dạng thức vật chất của “Ba”, trong khi email, hội thảo truyền hình, mạng xã hội
đƣợc coi là “Ba” ở dạng ảo (virtual). Ở góc độ tƣ duy, nhận thức, “Ba” tồn tại dƣới
dạng những kinh nghiệm, ý tƣởng, tầm nhìn đƣợc chia sẻ.
Theo Davenport và Prusak (1998), “Ba” là môi trƣờng tri thức tập trung, là
“chợ giao dịch tri thức”, và tri thức giao dịch trong “Ba” là tri thức tin cậy, phù hợp
và cập nhật. Nhiều tập đoàn lớn trên thế giới đã thiết lập các “Ba” trong tổ chức của
mình để thúc đẩy sáng tạo trị thức, ví dụ ở Dai-Ichi Pharmaceuticals là các phòng
trò chuyện (talk room), ở Texas Instruments là hội chợ tri thức (knowledge fairs), ở
3M Inc là những chuyến dã ngoại tri thức (knowledge retreats).
“Ba” đóng vai trò nhƣ là yếu tố thúc đẩy và tạo ra không gian, thời gian, mối
quan hệ với những cá nhân, nhóm khác, hay với các bối cảnh khác làm xuất hiện tri
thức mới (Itami và ctg, 2000).
Một khái niệm khác rất gần với “Ba” mà các học giả phƣơng tây nhắc đến là
khái niệm về “enabling spaces”, tạm dịch là “không gian kiến tạo” (Peschl, 2006;
Fundneider và Pechl, 2009). Đây là không gian hàm chứa nhiều phƣơng diện nhƣ
vật chất, nhận thức, xã hội, tƣ duy và công nghệ giúp thúc đẩy sáng tạo tri thức.
Nonaka và cộng sự cho rằng, trong mỗi giai đoạn của quy trình SECI lại có
một dạng thức “Ba” khác nhau, phù hợp với quá trình chuyển hóa tri thức ở giai
đoạn đó.
14


Bốn dạng “Ba” - bối cảnh chia sẻ tri thức đó là:
Bối cảnh khởi tạo (originiating “Ba”)
Bối cảnh này gắn với quy trình xã hội hóa khi tri thức ẩn đƣợc chia sẻ giữa
các cá nhân thông qua tƣơng tác gặp mặt trực tiếp. Trong bối cảnh này, các cá nhân
chia sẻ kinh nghiệm, cảm xúc và cả cách tƣ duy của họ.
Bối cảnh đối thoại (dialoguing “Ba”)

Đây là bối cảnh gắn với giai đoạn ngoại hóa tri thức, xuất hiện khi các cá
nhân làm việc theo nhóm, và kỹ năng, cách tƣ duy của họ đƣợc chia sẻ, đƣợc thể
hiện thành các khái niệm, định nghĩa chung thông qua đối thoại.
Bối cảnh hệ thống (systemizing “Ba”)
Bối cảnh này xuất hiện ở giai đoạn kết hợp tri thức hiện, thƣờng diễn ra trong
môi trƣờng ảo với sự giúp sức của công nghệ thông tin. Sự tƣơng tác giữa các cá
nhân trong bối cảnh này cũng diễn ra ở dạng ảo trong môi trƣờng trực tuyến.
Bối cảnh thực hành (exercising “Ba”)
Bối cảnh thực hành gắn với giai đoạn nội hóa tri thức trong mô hình SECI,
giúp tri thức hiện đƣợc chuyển hóa thành tri thức ẩn, thông qua các hoạt động nhƣ
đào tạo trong công việc (on the job training) và huấn luyện (coaching).
Tập thể

Cá nhân

E - Ngoại hóa

S – xã hội hóa
Trực

tiếp

face to face

Trực tuyến
- ảo

Bối cảnh khởi tạo

Bối cảnh đối thoại

Bối cảnh thực hành

Bối cảnh hệ thống
C – Kết hợp

I – Tiếp thu

Hình 1.3. Bốn loại hình Bối cảnh sáng tạo tri thức
Nguồn: Ikujiro Nonaka và cộng sự (2008), Quản trị dựa vào tri thức. Nhà xuất bản
Thời đại
15