Phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam tại Hưng Yên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGHIÊM THỊ BÍCH HÀ

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
HANESBRANDS VIỆT NAM TẠI HƢNG YÊN
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC : T.S LÊ HIẾU HỌC

HÀ NỘI – 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của
riêng tôi. Các số liệu sử dụng phân tích trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng,
đã công bố theo đúng quy định. Các kết quả nghiên cứu trong luận án do tôi
tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực
tiễn của Việt Nam. Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ
nghiên cứu nào khác.
Học viên thực hiện

Nghiêm Thị Bích Hà

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ................................... 5
1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực và công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp................................................................................................................................. 5
1.1.1. Khái niệm cơ bản về nhân lực và những hoạt động về quản trị nhân lực ............ 5
1.1.1.1. Các khái niệm cơ bản .................................................................................... 5
1.1.1.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực ............................................... 6
1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực ............................................. 7
1.1.2.1. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực............................................ 8
1.1.1.2. Quá trình tuyển mộ nguồn nhân lực ........................................................... 12
1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực .................................................................... 14
1.1.4. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực .......................................................... 15
1.1.5. Các quy trình tuyển chọn nhân lực .................................................................... 15
1.1.6. Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực .................................................. 21
1.1.6.1. Đánh giá sự hợp lý của thủ tục tuyển chọn ................................................. 21
1.1.6.2. Đánh giá qua quá trình thử việc .................................................................. 21
1.1.6.3. Đánh giá thông qua chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới ............. 21
1.1.6.4. Đánh giá thông qua thời gian thực hiện công tác tuyển dụng .................... 22
1.2. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực ............................. 22
1.2.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp ......................................................... 22
1.2.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ......................................................... 24
1.3. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng đối với doanh nghiệp ........................................... 26
1.4. Kết luận Chương 1 .................................................................................................... 28

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH HANESBRANDS VIỆT NAM ............................................... 29
2.1. Tổng quan về công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam ............................................. 29

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam ......... 29
2.1.4. Quy trình sản xuất .............................................................................................. 30
2.2.3. Hình thức tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất của công ty ............................. 32
2.1.5. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban .............................. 33
2.1.6. Đặc điểm về lao động của Công ty .................................................................... 36
2.1.7. Kết quả sản xuất kinh doanh .............................................................................. 37
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam
......................................................................................................................................... 38
2.2.1. Kết quả tuyển dụng của công ty......................................................................... 38
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Hanesbrands Việt
Nam .................................................................................................................................. 54
2.3.1. Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty ................................................... 54
2.3.3. Khả năng tài chính của công ty .......................................................................... 54
2.3.4. Văn hóa công ty ................................................................................................. 55
2.4. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty .................................................. 55
2.4.1. Đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn ....................................................... 55
2.4.2. Đánh giá tuyển chọn thông qua thử việc ........................................................... 56
2.4.3. Đánh giá thông qua chi phí tuyển chọn và đào tạo nhân viên mới .................... 57
2.4.4. Đánh giá thông qua thời gian thực hiện công tác tuyển dụng ........................... 58
2.5. Điểm mạnh, điểm yếu của công tác tuyển dụng tại công ty ..................................... 59
2.5.1. Điểm mạnh ......................................................................................................... 59
2.5.2. Những mặt hạn chế ................................................................................................ 60
2.6. Kết luận chương 2 ..................................................................................................... 62

CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HANESBRANDS VIỆT
NAM ......................................................................................................................... 63
3.1. Định hướng phát triển của công ty trong giai đoạn 2016-2020 ................................ 63

3.1.1. Mục tiêu ............................................................................................................. 63
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân sự của công ty. ............................................ 64


3.2 Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty TNHH
Hanesbrands Việt Nam .................................................................................................... 65
3.2.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng ....................................................................... 65
3.2.1.1. Căn cứ của giải pháp ................................................................................... 65
3.2.1.2. Mục tiêu của giải pháp ................................................................................ 65
3.2.1.3. Nội dung biện pháp ..................................................................................... 66
3.2.1.4. Lợi ích dự kiến của giải pháp ..................................................................... 70
3.2.1.5. Điều kiện thực hiện giải pháp ..................................................................... 71
3.2.1 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng .......................................................................... 71
3.2.1.1. Căn cứ cửa giải pháp................................................................................... 71
3.2.1.2. Mục tiêu của giải pháp ................................................................................ 71
3.2.1.3. Nội dung biện pháp ..................................................................................... 72
3.3. Một số biện pháp khác .............................................................................................. 75

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 77


Danh mục sơ đồ
Sơ đồ 1.1. ............................................................................................................................... 8
Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực .............................................................................. 12
Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển chọn nhân lưc ........................................................................... 16
Sơ đồ 2.1. Kết cấu sản xuất của công ty .............................................................................. 32
Sơ đồ 2.2. Tổ chức bộ máy Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam .................................. 33
Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam ................... 42
Sơ đồ 3.1. ............................................................................................................................. 66

Danh mục hình vẽ
Hình 2.1. Quy trình sản xuất nhà máy ................................................................................. 30

Danh mục bảng
Bảng 2.1. Phân loại lao động của Công ty ........................................................................... 36
Bảng 2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 – 2015 ....................... 37
Bảng 2.3. Kết quả tuyển dụng của công ty phân theo các tiêu chí ...................................... 38
Bảng 2.4. Kết quả tuyển dụng nhân sự phân theo nguồn tuyển dụng.................................. 40
Bảng 2.5. Kết quả tuyển dụng nhân viên gián tiếp theo từng phòng ban ............................ 41
Bảng 2.6. Bảng thống kê tỷ lệ tuyển chọn nhân viên năm 2015 ......................................... 55
Bảng 2.7. Bảng thống kê tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên trong thời gian thử việc ............... 56
Bảng 2.8. Chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới của Công ty giai đoạn 2014 – 2015
............................................................................................................................................. 57
Bảng 2.9. Thời gian thực hiện tuyển dụng ........................................................................... 58
Bảng 3.1. Bảng ước tính chi phí biện pháp .......................................................................... 74


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trần Xuân Cầu (2013), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB ĐH Kinh tế
Quốc dân.
2. Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2008), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB
thống kê, Hà Nội
3. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2006), Giáo trình Quản trị nhân lực,
NXB Kinh tế Quốc dân.
4. Hà Văn Hội (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Bưu
điện
5. Phạm Vũ Luận (1997), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp Thương Mại, NXB
Thống kê, Hà Nội.
6. Nguyễn Hữu Thân (2003), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê
7. Nguyễn Tấn Thịnh (2005), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Khoa học

và Kỹ thuật.
8. John M.Ivancevich (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Thành phố
Hồ Chí Minh.


LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu hướng phát triển của nền kinh tế thị trường hiện nay, công tác
tuyển dụng nhân lực được xem là vấn đề rất cấp thiết và quan trọng đối với các
doanh nghiệp. Bởi nguồn nhân lực luôn là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một
doanh nghiệp hay một tổ chức nào và cũng là yếu tố đóng vai trò quan trọng nhất,
quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, xu thế
toàn cầu hóa cùng sự phát triển mạnh m của khoa học công nghệ khiến cạnh tranh
càng trở nên gay g t thì nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành lợi thế cạnh tranh
hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường. Vì vậy
các doanh nghiệp phải làm tốt công tác tuyển dụng nhân viên. Trong thời gian là
việc và khảo sát thực tế tại Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam tại Hưng Yên
em nhận thấy, việc đẩy mạnh tuyển dụng nhân viên có chất lượng cao tại công ty là
một vấn đề rất cần thiết và cần được chú trọng để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát
triển công ty, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Phân tích và đề xuất giải pháp
hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Hanesbrands Việt
Nam”, đầu tiên em xin chân thành cảm ơn ban giám hiệu Nhà trường cùng thầy cô
giáo Viện Kinh tế và Quản lý và thầy cô giáo bộ môn Quản trị kinh doanh đã giảng
dạy và giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập và hoàn thành khóa luận.
Em xin chân thành cảm ơn thầy Lê Hiếu Học đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ
em trong suốt quá trình viết luận văn tốt nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn ban
lãnh đạo công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam tại Hưng Yên đã tạo điều kiện
thuận lợi cho em trong quá trình làm việc tại công ty, và giúp đỡ em trong quá trình
thu thập số liệu để viết luận văn.
Học viên thực hiện

Nghiêm Thị Bích Hà
1


1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và
giữ vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ
chức, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay
g t thì nguồn nhân lực vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, cả về thể lực và trí
lực là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát
triển trên thị trường.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết
khai thác nguồn lực này hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vì
vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất
lượng trong công tác quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực – “đầu vào”
để có một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm…,
phải được đặt lên hàng đầu.
Là một công ty có uy tín trong lĩnh vực sản xuất trong ngành may mặc, công
TNHH Hanesbrands Việt Nam đã rất trọng đến hoạt động tuyển dụng nhân lực
nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những yêu
cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty.
Qua thời gian là việc tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam, em thấy công
tác tuyển dụng nhân lực của công ty vẫn còn nhiều tồn tại. Xuất phát từ những lý do
trên tôi xin chọn đề tài “Phân tích và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam”.
Mục đích nghiên cứu:
- Đưa ra những cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong các

doanh nghiệp.

- Phân tích tình tình thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty TNHH
Hanesbrands Việt Nam.
- Đưa ra các biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty TNHH
Hanesbrands Việt Nam.
2


2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân
lực của công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
Hanesbrands Việt Nam trong thời gian từ năm 2014 – 2015.

3. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Phương pháp thu thập số liệu:
- Số liệu và thông tin được thu thập từ các báo cáo nhân sự, báo cáo tài chính
của Công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam qua các năm.
- Quan sát và tham khảo tại từ các cán bộ tuyển dụng về những nguyên nhân
và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng.
Phương pháp xử lý và phân tích số liệu:
Phương pháp thống kê số liệu thứ cấp: Các số liệu về quá trình tuyển dụng
qua các năm được thống kê theo các tiêu chí nhất định.
Phương pháp so sánh:
- Là phương pháp dựa vào số liệu có sẵn để tiến hành so sánh đối chiếu.
Thường là so sánh giữa các năm để đưa ra số tương đối, tuyệt đối, tốc độ tăng
giảm,... Từ đó giúp ích cho quá trình phân tích số liệu.
Phương pháp tổng hợp
- Tổng hợp lại những nội dung cụ thể, từng đề mục từ các số liệu Công ty
cung cấp từ đó diễn giải sự biến động và đưa ra nguyên nhân của sự biến động đó.

4. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và công tác tuyển dụng nhân
lực trong doanh nghiệp.

3


Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
Hanesbrands Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại
công ty TNHH Hanesbrands Việt Nam.

4


CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực và công tác tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp.
1.1.1. Khái niệm cơ bản về nhân lực và những hoạt động về quản trị nhân
lực
1.1.1.1. Các khái niệm cơ bản
Nhân lực: được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con
người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là
sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất
của các doanh nghiệp. Nhân lực doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động
làm trong doanh nghiệp. (Nguyễn Tấn Thịnh, 2005, trang 9).Quản trị nhân lực:
theo Ths. Vũ Thùy Dương và TS. Hoàng Văn Hải: “Quản trị nhân lực là tổng hợp
những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có

hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh
nghiệp” (Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2008, trang 12). Theo đó:
- Một là, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần
phải thực hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo, kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt ch .
- Hai là, quản trị nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt ch với
các lĩnh vực quản trị nhân lực như: Quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, mua
hàng, quản trị tài chính… Với phương diện là hoạt động quản trị tác nghiệp khác,
bởi các lĩnh vực quản trị này s không thực hiện được nếu thiếu quản trị nhân lực.
- Ba là, trách nhiệm quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong
doanh nghiệp. Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển
khai công tác quản trị nhân lực.

5


- Bốn là, quản trị nhân lực đòi h i tính nghệ thuật cao. Con người – đối tượng
của quản trị nhân lực là rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh.
1.1.1.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đang đặt ra cho Quản trị nhân lực rất
nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi
trường kinh doanh, sự biến đổi không ngừng của thị trường lao động hay những
thay đổi của pháp luật về lao động,…Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ
yếu của Quản trị nhân lực theo 3 nhóm chủ yếu sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm bảo
cho tổ chức có đủ thành viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy tổ chức
phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực, phân tích, thiết kế công việc, biên chế nhân
lực, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.
- Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn
nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây

dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
- Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những
nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Phân tích, thiết kế
công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu về
trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển dụng, tuyển mộ, đào
tạo, thù lao,…
Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn
người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin việc rồi s p xếp hợp
lý nhân viên vào những vị trí khác nhau trong tổ chức.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức năng này
chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân
viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công
việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá
nhân. Bên cạnh đó đào tạo mới còn cố các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi
6


có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi
mới.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc duy trì
và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao
gồm 3 hoạt động: đánh giá hiệu quả thực hiện công việc và thù lao lao động cho
nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp. Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân
viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác đây là những biện
pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
Khái niệm của tuyển mộ nhân lực: “Tuyển mộ là quá trình thu hút những
người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên
trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút số lượng và chất

lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình.” (Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân, 2013, trang 93)
Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực: quá trình tuyển mộ s ảnh hưởng rất
lớn đến hiệu quả của tuyển chọn. Trong thực tế s có người lao động có trình độ cao
nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không biết được các thông tin tuyển mộ,
hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình s không đạt
được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp hay hiệu quả thấp nếu như số
lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác
tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển
mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng
khác của quản trị nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao
động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động,..

7


Sơ đồ 1.1.
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử
dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tuyển
chọn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số
người cần thiết phải tuyển mộ
Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực
hiện công việc tốt

T
U

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự
cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao

Đánh giá
tình hình
thực hiện
công việc

Y
Cung về lao động s ảnh hướng mức lương và người có trình
độ cao s mong đợi các mức thù lao cao hơn

Ể
N

Thù lao

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu
hút người có trình độ cao
Người lao động có tay nghề đòi h i ít phải đào tạo hơn người
không có tay nghề

M

Ộ

Đào tạo và
phát triển

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới được đào

tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn
Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp
có tỷ lệ thay đổi công việc thấp và có sự th a mãn cao hơn

Các mối
quan hệ
lao động

Hình ảnh công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển
dụng vào một vị trí

Nguồn: David J Cherrington, 1996, trang 192
1.1.2.1. Các nguồn và phƣơng pháp tuyển mộ nhân lực
a. Nguồn tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao
động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nh c, lựa chọn xem ở
vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ
bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Có hai nguồn
tuyển mộ đó là từ nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức và nguồn tuyển mộ từ bên
ngoài tổ chức.
- Tuyển mộ từ bên trong tổ chức: hay đề bạt người lao động từ vị trí công
việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề phải xem xét kỹ vì các lý

8


do sau: nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc
cho tổ chức đó. Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ
những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã
tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ
biết s có cơ hội được đề bạt họ s làm việc với động lực mới và họ s thúc đẩy

quá trình làm việc tốt hơn, s làm tăng sự th a mãn đối với công việc, s tăng
được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.
 Ưu điểm của nguồn này : đây là những người đã quen với công việc
trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề
bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực
hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa
ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
 Nhược điểm của nguồn này là: khi đề bạt những người đang làm việc
trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không
thành công” (đây là những người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có
biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo… Những nhược
điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu
thuẫn nội bộ. Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nh , nếu chúng ta chỉ sử
dụng nguồn trong nội bộ thì s không thay đổi được chất lượng lao động. Khi
xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển
lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.
- Tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức: đây là những người mới đến xin việc,
những người này bao gồm: sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng,
trung học và dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở
nước ngoài); người đang trong thời gian thất nghiệp, b việc cũ; người đang làm
việc tại các tổ chức khác.
 Ưu điểm của nguồn này là: đây là những người được trang bị những kiến
thức tiên tiến và có hệ thống. Những người này thường có cách nhìn mới đối với

9


tổ chức. Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ
những người trong tổ chức phản ứng.
 Nhược điểm của nguồn này là: tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta s

phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. Nếu chúng ta
thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng
chức) thì s gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng
họ s không có cơ hội được thăng tiến, và s nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi
thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm
việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh
tranh, nếu không họ s kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao
động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh
doanh của họ. Khi tuyển nguồn từ bên ngoài tổ chức chúng ta cần chú ý tới một
số rủi ro có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở
dạng tiềm năng nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được
tuyển mộ s không đáp ứng được ngay cho công việc.
b. Phƣơng pháp tuyển mộ:Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta
có thể sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ: đây là bản thông
báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả
các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ
thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức: qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người
có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ
năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong
phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin
như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải

10


qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân

những người lao động cần tuyển mộ.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương
pháp thu hút sau:
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong
tổ chức: (tương tự như trên).
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương
tiện truyền thông: trên các kênh của đàì truyền hình, đài phát thanh, trên các báo,
tạp chí và các ẩn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào sồ lượng cũng như
chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập chung
thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay
quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng
cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và
giới thiệu việc làm: đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta
nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về
quản trị nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao
đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan
quản lý lao động ở địa phương, trung ương (Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội,
Sở Lao động - Thương binh và Xã hội, Công đoàn, Báo lao động…).
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: đây là
phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này
cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyền dụng, mở ra khả
năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và
các nhà tuyển dụng s nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng
hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.

11


1.1.1.2. Quá trình tuyển mộ nguồn nhân lực

Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn lực
Giải pháp thay thế
Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Phương pháp tuyển mộ

Phương pháp tuyển mộ

Tiến hành tuyển mộ
(Nguồn: Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực,2007, trang 90)

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi
năm trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh
giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức
và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó.
Nội dụng của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần
bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra
(cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người s làm việc cho tổ chức (cung nhân
lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tai thời
điểm thích ứng trong tương lai. Dựa trên cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và
nội dung tuyển dụng như các vị trí tuyển, số lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, yêu cầu
về trình độ chuyên môn ra sao…

12

Các giải pháp để thay thế tuyển mộ: khi các tổ chức gặp khó khăn về tài
chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các biện pháp dưới đây để thay thế cho
tuyển mộ.
- Hợp đồng thầu lại: trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về
lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công
việc dưới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu
quả thì cần phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng công việc chi phí và
lợi ích các bên. Trong quá trình cho thầu lại thì phải chú ý tới các công việc có
chuyên môn cao để cho thầu lại từng phần. Vì các đơn vị nhận thầu các phần việc
này là các đơn vị có trình độ chuyên môn hóa cao, do vậy chi phí cho các công
việc này thường là thấp.
- Làm thêm giờ: trong sản xuất kinh doanh, thực hiên các dịch vụ, nhiều khi
các tổ chức phải hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức
không thể tuyển chọn ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm
giờ, biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả
năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các
nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập. Tuy nhiên việc tổ chức
làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây: Việc làm thêm giờ phải tuân
theo những điều khoản đã được quy định trong “Bộ luật lao động của nước cộng
hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam”. Tại Việt Nam thì người lao động và người sử
dụng lao động có thể th a thuận làm việc thêm giờ không được quá 4 giờ trong
một ngày và 200 giờ trong một năm (điều 69 Bộ luật Lao động). Khi huy động làm
thêm giờ mà tổ chức không khoa học s dẫn đến tình trạng là: số người làm giờ
hành chính s giảm, s tăng khả năng gây tai nạn lao động. Nếu lạm dụng làm
thêm giờ quá nhiều thì s dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động, dẫn đến tình
trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động. Do
đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không s
không có hiệu quả.

13


- Nhờ giúp tạm thời: đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty
nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ng n mang
tính chất tạm thời. Ưu điểm của phương pháp này là các tổ chức không phải trả
tiền phúc lợi, tiền đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan
hiếm công việc. Nhược điểm của phương pháp này là người thuê mướn không có
sự trung thành và tâm huyết, g n bó với công việc như những công nhân chính
thức. Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình
độ đào tạo thấp và làm việc lâu dài.
- Thuê lao động từ công ty cho thuê: hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ
giúp tạm thời ở chỗ: giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự; Các lao động
thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm
thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn.
Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm
sau:
- Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được
hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái
tâm lý không phấn khởi, và thực chất đây là cách hạ tháp mức sống của người lao
động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng “lợi dụng người lao động”.
- Để nâng cao sự g n bó của người lao động với công việc và hạn chế tình
trạng làm thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra một số quy định như sau:
công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ. Những
người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm xã hội cho
người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về phúc lợi.
Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao
động theo các chế độ hiện hành.
1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực
Khái niệm: “ Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên

theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yếu tố của công việc, để tìm được
14


những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số người đã thu hút được trong
quá trình tuyển mộ.” (Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân, 2013, trang 105)
Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô
tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc đó. Quá trình tuyển
dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực.
- Tuyển chọn được những người có trinhg độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, g n bó với công việc với tổ
chức.
1.1.4. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân
lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đ n nhất. Quyết định
tuyển chọn rất có ý nghĩa đối với các chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức,
bởi vì quá trình tuyển chọn s giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ
năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn cũng giúp
cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như
tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Để tuyển chọn
đạt kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu
thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học.
1.1.5. Các quy trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá
trình được xem như là một hàng rào ch n để sàng lọc loại b những ứng viên không
đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển
chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi

tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào
làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển
15


chọn đề ra. Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện theo
các cách khác nhau. Hầu hết các tổ chức loại b các ứng viên không thích hợp qua
từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ
chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình
tuyển chọn cho đến khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận dụng
theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả năng tài chính
cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được.
Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn
chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin
cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không.
Sơ đồ 1.3. Quy trình tuyển chọn nhân lƣc
Bước 1 – Sàng
lọc ban đầu

Bước 2 – Ph ng
vấn
Bước 3 – Tiến hành
bài kiểm tra

Bước 4 – Kiểm tra
thông tin tham
khảo và thư tiến cử

Bước 5 – Quyết
định lựa chọn

Bước 6 – Kiểm
tra sức kh e
(Nguồn: John M. Ivancevich - Human Resource Management - trang 285, 2010)

16


Nội dung các bước:
Bước 1 - Sàng lọc ban đầu: Bước đầu tiên phổ biến nhất trong mọi quá
trình tuyển chọn thường bao gồm việc yêu cầu ứng viên điền vào mẫu xin việc. Hầu
như tất cả các mẫu đơn xin việc đều yêu cầu phải điền đầy đủ thông tin để xác định
khả năng của các cá nhân có thể đảm nhận công việc được giao hay không. Mẫu
đơn xin việc có thể được sử dụng như một công cụ sàng lọc sơ khảo cho các công
việc đòi h i trình độ chuyên môn cao. Như vậy, mẫu đơn xin việc có thể giúp giảm
đi bước ph ng vấn ở một số ứng viên trong quá trình thu thập thông tin. Trước tiên,
việc này giúp cho quá trình lựa chọn hiệu quả hơn nhiều bằng cách giảm bớt số
lượng ứng viên cần được ph ng vấn. Tiếp theo, nó cũng cho phép các nhà ph ng
vấn tập trung tìm hiểu các dạng thông tin khác nhau như ( tính cách, kỹ năng giao
tiếp, ..) vốn là những thông tin rất khó có thể thu được.
Bước 2 - Phỏng vấn: là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu h i và
các câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong
những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương
pháp ph ng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta kh c phục được nhược điểm mà
quá trình nghiên cứu đơn xin việc không n m được, hoặc các loại văn bằng chứng
chỉ không nêu hết được.Mục tiêu của các cuộc ph ng vấn trong tuyển chọn
 Để thu thập các thông tin về người xin việc : bởi vì các thông tin thu thập
được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình
ph ng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹ hơn.
 Đề cao công ty : qua ph ng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về

công ty của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu thế của
công ty. Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất.
 Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc: trong khi ph ng
vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của
công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến,
việc làm…
 Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.
17


- Các loại ph ng vấn: hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại ph ng vấn
để thu thập thông tin.
 Phỏng vấn theo mẫu: là hình thức ph ng vấn mà các câu h i được thiết kế
sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, ph ng vấn theo mẫu là hình thức các
câu h i đều được chuẩn bị kỹ để người đi ph ng vấn h i và các câu trả lời của
người xin việc.
 Ph ng vấn theo tình huống: là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên
phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình
huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người ph ng
vấn đặt ra.
 Phỏng vấn theo mục tiêu: là cuộc ph ng vấn dựa vào công việc cụ thể mà
yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu
h i cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục
tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp ph ng vấn theo mục tiêu là phương pháp
cho ta độ tin cậy cao và đúng đ n nhất.
 Phỏng vấn không có hướng dẫn: cuộc ph ng vấn mà người đi ph ng vấn
không chuẩn bị trước nội dung các câu h i, mà để cho các ứng viên trao đổi một
cách thoải mái xung quanh công việc, người h i chỉ có định hướng cho cuộc thao
luận.
 Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức ph ng vấn mà trong đó người ph ng

vấn đưa ra các câu h i có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự chất vấn, hoặc
cường độ h i dồn dập, cách ph ng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên lòng vị
tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp chúng ta tìm được những
người để bố trí vào những vị trí việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào
các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm…
 Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức ph ng vấn mà một người h i cùng lúc
đối với nhiều người. Loại ph ng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thông
tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà ta không cần h i riêng từng người một.

18