Đo lường văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ Hà Tĩnh

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong những thập niên gần đây, chúng ta được chứng kiến xu hướng khu vực
hóa và toàn cầu hóa diễn ra với tốc độ nhanh chóng trên toàn thế giới, ngày càng trở

Ế

nên mạnh mẽ hơn và như một điều tất yếu của sự phát triển. Song song với đó là sự

U

bùng nổ của khoa học kỹ thuật công nghệ đã thúc đẩy nhanh hơn quá trình hợp tác và

H

cạnh tranh kinh tế không chỉ trong một ngành, một lĩnh vực trên phạm vi quốc gia mà

TẾ

trên cả quốc tế. Trong bối cảnh toàn cầu hóa, bên cạnh sự giao thoa về các nguồn lực
là sự giao thoa về văn hóa. Không chỉ là văn hóa của một cá nhân, hay vùng miền của

H

một đất nước mà còn là sự giao thoa giữa văn hóa của các tổ chức, doanh nghiệp trên

IN

thế giới. Khi mà cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì công nghệ kỹ thuật hiện đại
trong thế giới phẳng lại dần mất đi khả năng cạnh tranh của mình, thay vào đó con

K

người dần chú trọng tới những giá trị cạnh tranh mang tính lâu dài và cốt lõi. Theo

C

E.Heriot thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi- cái đó là văn hóa” hay

Ọ

nói cách khác thì văn hóa trường tồn lâu dài, khó có thể mất đi. Vì vậy mà văn hóa

IH

doanh nghiệp được xem là tài sản vô hình quan trọng góp phần làm tăng giá trị tài sản
của doanh nghiệp. Nó có ảnh hưởng rất lớn đến mọi khía cạnh của hoạt động kinh

Ạ

doanh: từ tổ chức hoạt động quản lý kinh doanh, thái độ làm việc của người lao động

Đ

và ban lãnh đạo Công ty cho đến hình ảnh của Công ty trên thị trường kinh doanh.
Nhận thấy được tầm quan trọng của văn hóa, các doanh nghiệp hiện nay đang nỗ lực

G

xây dựng văn hóa cho riêng mình. Biến văn hóa doanh nghiệp trở thành công cụ cạnh

N

tranh đắc lực và sắc bén hơn cả, mang tầm chiến lược lâu dài.

Ờ

Việt Nam với chích sách mở cửa, kêu gọi đầu tư từ nước ngoài của mình đã thu

Ư

hút được nhiều nhà đầu tư trên khắp thế giới, tạo nhiều cơ hội mới cho doanh nghiệp

TR

trong nước. Tuy nhiên cũng có nhiều thách thức đặt ra khi môi trường cạnh tranh ngày
càng khốc liệt hơn, tài nguyên, nguồn lực bị chia sẻ và ngày càng trở nên khan hiếm.
Hà Tĩnh là một trong những tỉnh có nguồn vốn đầu tư từ nước ngoài lớn trong cả nước.
Đặc biệt, dự án khu liên hợp Gang thép và cảng nước sâu Sơn Dương do tập đoàn
Formosa( Đài Loan) đầu tư có tác động rất lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp tại địa bàn tỉnh Hà Tĩnh và các tỉnh lân cận. Nhiều doanh nghiệp
SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

nước ngoài ra đời tại đây làm cho môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đòi
hỏi các doanh nghiệp trong nước phải biết phát huy nội lực của mình để có thể tồn
tại. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những công cụ tranh tranh
sắc bén để tự bảo vệ mình trước các doanh nghiệp nước ngoài. Trong đó việc hiểu rõ

Ế

văn hóa doanh nghiệp mình - công cụ cạnh tranh sắc bén , xây dựng và phát triển nó ra

U

sao cho đúng hướng trở thành một yêu cầu cấp thiết cho các doanh nghiệp trên địa bàn

H

tỉnh Hà Tĩnh nói riêng và các doanh nghiệp trên cả nước nói chung để có thể tồn tại và
phát triển lâu dài.

TẾ

Xuất phát từ lý do trên, tôi chọn đề tài nghiên cứu: “ Đo lường văn hóa doanh

H

nghiệp của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ Hà Tĩnh” nhằm nghiên cứu về văn

IN

hóa doanh nghiệp hiện tại của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ Hà Tĩnh và tìm

hiểu về kỳ vọng văn hóa doanh nghiệp mà Công ty muốn hướng đến trong tương lai.

Hệ thống hóa về mặt lý luận và thực tiễn những vấn đề liên quan đến văn hóa

C

-

K

2. Mục tiêu nghiên cứu:

Ọ

doanh nghiệp của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ Hà Tĩnh
Đo lường văn hóa doanh nghiệp hiện tại của Công ty và văn hóa doanh nghiệp

IH

-

mà Công ty muốn hướng đến trong tương lai.
Đề xuất những giải pháp định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công

Ạ

-

Đ

ty CP thương mại dịch vụ Hà Tĩnh
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

G

3.1. Đối tượng nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu đối tượng là văn hóa

N

doanh nghiệp của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ Hà Tĩnh

TR

Ư

Ờ

3.2. Phạm vi nghiên cứu :
-

Không gian nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện với các nhân viên làm

việc chính thức tại Công ty
-

Thời gian nghiên cứu: Các thông tin sơ cấp liên quan đến việc điều tra phát
bảng hỏi cho các nhân viên đang chính thức làm việc tại các phòng, ban của
Công ty cổ phần thương mại dịch vụ được thực hiện từ cuối tháng 2 đến
tháng 5 năm 2015.

4. Phương pháp nghiên cứu
SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Đề tài thu thập số liệu thứ cấp bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề lý
luận về đo lường bản sắc văn hóa doanh nghiệp, các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình

Ế

thành văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Hà Tĩnh;

H

4.1.2. Dữ liệu sơ cấp

U

thông tin về đội ngũ lao động và cơ cấu quản lý tại Công ty.

TẾ

Dữ liệu sơ cấp có được thông qua việc phát bảng hỏi đến các nhân viên tại các
phòng, ban của Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Hà Tĩnh. Sau đó thu thập lại

H

tất cả các bảng hỏi và tiến hành lọc bảng hỏi và phân tích. Dựa trên các kết quả phân

IN

tích và xử lý số liệu, chúng ta có thể biết được bản sắc văn hóa của Công ty ở hiện tại
và kỳ vọng về văn hóa của Công ty trong tương lai.

K

4.2. Xử lí số liệu

C

Dựa trên bảng hỏi điều tra và dữ liệu thu thập được tiến hành bước xử lý bằng

Ọ

phần mềm SPSS 16.0. Trước tiên các kết quả thống kê mô tả sẽ được sử dụng để đưa

IH

ra các đặc điểm chung về đối tượng điều tra và các thông tin thống kê ban đầu. Sau đó
các biến quan sát đánh giá sẽ được phân tích bằng phương pháp định lượng và tính

Ạ

toán ra các giá trị trung bình phục vụ cho mục đích nghiên cứu. Quy tắc làm tròn các

Đ

giá trị trung bình như sau:

 Từ 0.10 – 0.49 : làm tròn thành 0.00

G

 Từ 0.5 – trở lên: làm tròn thành 1.00

N

Sau đó dựa trên phần mềm nghiên cứu KMC – CHMA. Phần mềm này sẽ tiến

Ờ

hành tính toán dựa trên bài trắc nghiệm văn hóa doanh nghiệp “Đo lường bản sắc –

Ư

Định hướng tương lai” của tất cả các nhân viên Công ty cổ phần thương mại và dịch

TR

vụ Hà Tĩnh (lấy giá trị trung bình tính được của từng tiêu chí sau khi được làm tròn) và
cho ra một đồ thị về Văn hóa hiện tại (Now) và một đồ thị về Văn hóa kỳ vọng (Wish)
ở tương lai mà những người được khảo sát muốn thay đổi cho Doanh nghiệp mình.

SVTH: Phạm Phương Mai

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

TẾ

H

U

Ế

Ví dụ:

Văn hóa DN mong muốn: A

H

Văn hóa DN hiện tại: M

IN

4.3. Kết cấu đề tài
Nội dung của đề tài gồm 3 phần:

K

Chương I: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp và đo

C

lường văn hóa doanh nghiệp

Ọ

Chương II: Đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần thương

IH

mại và dịch vụ Hà Tĩnh

Chương III: Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần

TR

Ư

Ờ

N

G

Đ

Ạ

thương mại và dịch vụ Hà Tĩnh

SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP VÀ ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Khái quát về văn hóa doanh nghiệp

Ế

1.1.

U

1.1.1. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

H

Doanh nghiệp tồn tại là để sản xuất của cải vật chất và làm dịch vụ.Mọi hoạt động

TẾ

sản xuất đều gắn liền với một dây chuyền công nghệ nhất định.Để vận hành được các
khâu của dây chuyền này.Trong doanh nghiệp phải có hệ thống tổ chức, quản lý thật

H

chặt chẽ từ khâu đầu đến khâu cuối. Điều này có nghĩa là trong các hoạt động của

IN

doanh nghiệp, mọi người đều phải tuân theo những giá trị - chuẩn mực cụ thể nào đó
và thực hiện theo những “khuôn mẫu văn hóa” nhất định. Như vậy, mỗi doanh nghiệp

K

hoặc tổ chức kinh doanh là một không gian văn hóa. Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ

C

giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một

Ọ

doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu

IH

vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của
mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

Ạ

Nhà xã hội học người Mỹ E.H. Schein đã ra định nghĩa: “Văn hóa doanh nghiệp là

Đ

tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thống
nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vấn đề

G

cấp thiết trong hiện tại”. Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi nguồn

N

trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyết định

Ờ

thích hợp. Các thành viên của tổ chức doanh nghiệp không đắn đo suy nghĩ về ý ngĩa

Ư

những quy tắc và thủ pháp ấy, mà coi chúng là đúng đắn ngay từ đầu. Văn hóa doanh

TR

nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương
pháp tư duy được mọi thành viên của tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi
rộng đến cách thức hành động của các thành viên, đó là tổng hợp những quan niệm
chung mà các thành viên trong Công ty học được trong vấn đề giải quyết các vấn đề
nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh. Điều đó có nghĩa là trong
doanh nghiệp tất cả các thành viên đều gắn bó với nhau bởi những tiêu chí chung trong
SVTH: Phạm Phương Mai

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

hoạt động kinh doanh. Chức năng chủ yếu của văn hóa doanh nghiệp là tạo nên sự
thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp
còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân giúp cho mỗi cá nhân
thức hiện vai trò của mình theo đúng định hướng chung của doanh nghiệp. Nhìn chung

U

nghiệp và hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích doanh nghiệp.

Ế

văn hóa doanh nghiệp động viên nghị lực và ý chí của các thành viên trong doanh

H

Như vậy, nội dung của văn hóa doanh nghiệp không phải là một cái gì đó tự nghĩ

TẾ

ra một cách ngẫu nhiên, nó được hình thành trong quá trình hoạt động kinh doanh thực
tiễn, trong quá trình liên hệ, tác động qua lại và có quan hệ, như một giải pháp cho

H

những vấn đề mà môi trường bên trong và bên ngoài đặt ra cho doanh nghiệp. Văn hóa

IN

doanh nghiệp thể hiện được những nhu cầu, mục đích và phương hướng hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp có được màu sắc riêng, tức là

K

nhân cách hóa doanh nghiệp đó.Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở của toàn bộ các chủ

C

trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phối kết quả

Ọ

kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, có thể nói thành công hoặc thất bại của

IH

doanh nghiệp đều gắn với việc có hay không có văn hóa doanh nghiệp theo đúng nghĩa
của khái niệm này.

Ạ

Từ những quan niêm khá đa dạng ở trên về văn hóa thì có thể gợi ra 3 cách hiểu về

Đ

văn hóa doanh nghiệp:

 Văn hóa doanh nghiệp là một từ tổ hợp chỉ tài năng, mưu mẹo, khôn khéo trong

G

hoạt động doanh nghiệp (nghệ thuật làm doanh nghiệp).

N

 Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là văn hóa trong doanh nghiệp, chỉ sự vận

Ờ

dụng các yếu tố văn hóa trong lĩnh vực này, nhằm tạo ra môi trường đạo đức cho hoạt

Ư

động doanh nghiệp, làm sao cho hoạt động ấy vừa diễn ra lành mạnh, vừa đạt hiệu quả

TR

kinh tế tối ưu (đạo đức doanh nghiệp).
 Văn hóa doanh nghiệp là một kiểu lối, một phương thức hoạt động của những

thành viên cùng làm việc trong một tổ chức doanh nghiệp như một Công ty, xí nghiệp,
tập đoàn…nào đó. Văn hóa doanh nghiệp nói ở đây là một thể dạng của văn hóa cộng
đồng.

SVTH: Phạm Phương Mai

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Mỗi người hiểu văn hóa doanh nghiệp theo một cách, nhưng dù là theo cách nào đi
nữa, cũng không ngoài mục đích cuối cùng là tạo ra một niềm tin đối với khách hàng,
với các quản lý nhà nước, tạo môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi nhất, tạo niềm tin
cho nhân viên, để họ làm việc tốt hơn và gắn bó với Công ty.

Ế

1.1.2. Các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp

U

Hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung trong văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu

H

theo 3 khía cạnh bao gồm: các nguyên tắc chung, các chuẩn mực hành vi và các quy

TẾ

tắc bổ trợ.

Khi ta xem xét và tìm hiểu về một con người mà theo các nhà tâm lý học gọi là

H

quá trình tìm hiểu tính cách cá nhân của người đó, nếu chúng ta nhận xét rằng, anh ta

IN

là người cởi mở, cách tân và ít bảo thủ thì có nghĩa là ở anh ta toát nên hàng loạt các
đặc điểm gắn với tính cách đó. Vậy đối với một tổ chức bất kỳ nào cùng cũng thế, nó

K

sẽ có những đặc điểm riêng biệt làm nổi bật doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.

C

Sự khác biệt đó chính là do khác biệt về văn hoá mà trước hết là do hệ thống các

Ọ

nguyên tắc, các chuẩn mực hành vi và các hoạt động hỗ trợ đã tạo nên bộ mặt khác

IH

biệt này .
1.1.2.1. Các nguyên tắc chung

Ạ

Là những tư tưởng lớn lao bao trùm lên phạm vi toàn doanh nghiệp. Đối với một

Đ

văn hoá mạnh, các nguyên tắc chung được chấp nhận một cách rộng rải. Hầu như tất
cả mọi người đều nhận biết và tuân thủ chúng một cách đầy đủ và thống nhất. Các

N

nghiệp.

G

nguyên tắc chung còn được coi như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động trong doanh

Ờ

Cũng có thể hiểu rằng các nguyên tắc chung chính là hệ thống các niềm tin nổi bật

Ư

khắc hoạ nên bộ mặt của một văn hoá cụ thể bằng cách chỉ ra cái gì là quan trọng trong

TR

doanh nghiệp. Ở hầu hết các doanh nghiệp lớn có văn hoá mạnh , các nguyên tắc bao
gồm:
-Nguyên tắc 1: Tài sản và kỹ năng là những thứ cần thiết tạo nên lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp. Điều đó cũng có nghĩa rằng: Chúng ta sẽ làm tất cả những gì có thể
để tạo nên tài sản và kỹ năng đó.

SVTH: Phạm Phương Mai

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

-Nguyên tắc 2: Tính chính xác, phải bảo đảm kế hoạch hoạt động phải đúng thời
gian.
-Nguyên tắc 3: Danh dự của doanh nghiệp luôn là khẩu hiệu với tất cả mọi người.
Để đạt được điều đó, tất cả chúng ta phải cố gắng không mắc khuyết điểm và đem đến

Ế

sự hài lòng một trăm phần trăm cho khách hàng.

U

-Nguyên tắc 4: Phải đồng lòng, hợp sức lại để duy trì và phát triển vị trí đã có của

H

doanh nghiệp và mở rộng hoạt động sang các chức năng khác. Phấn đấu từ sản xuất

TẾ

chuyển sang thống lĩnh thị trường.

- Nguyên tắc 5: Xây dựng môi trường doanh nghiệp trong sạch, lành mạnh và gắn

H

bó. Cần đưa ra hình thức quản lý phù hợp nhằm tạo ra một môi trường lành mạnh.

IN

Những người quản lí cần thúc đẩy hơn nữa sự giao lưu trong nội bộ, lôi kéo được cả
những phần tử yếu kém nhất tham gia vào hoạt động chung của doanh nghiệp và thực

K

hiện tốt công việc của mình.

C

- Nguyên tắc 6: Các thành viên đều là những nhân tố cốt lõi tạo nên sự bền vững của

Ọ

văn hoá doanh nghiệp. Coi trọng vai trò của các thành viên với tư cách là từng thành

IH

viên trong doanh nghiệp đóng góp cho thành công của doanh nghiệp.
- Nguyên tắc 7: Mọi nỗ lực của các thành viên doanh nghiệp đều nhằm thực hiện

Ạ

mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Đ

1.1.2.2 Các chuẩn mực hành vi
Bao gồm các qui tắc, quy định các thành viên làm gì và không được phép làm gì,

G

họ phải thể hiện bằng những thái độ nào và có những hành vi nào là phù hợp. Đồng

N

thời nó cũng đưa ra các hình phạt áp dụng cho từng trường hợp vi phạm. Các qui tắc

Ờ

này có vai trò hỗ trợ và hướng dẫn cho các hành vi sao cho thống nhất với các nguyên

TR

Ư

tắc chung. Các qui tắc tiếp tục được phân chia ra làm 2 loại như sau:
- Qui tắt bắt buộc (Pivotal norms )
Là những qui tắc cần thiết cho mục tiêu của doanh nghiệp , ví dụ như qui tắc về

chất lượng sản phẩm , vệ sinh an toàn thực phẩm , chất lượng học sinh ,qui tắc về sự
an toàn đối với người bệnh.
- Qui tắc bổ trợ (Peripheral norms)

SVTH: Phạm Phương Mai

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Là những qui tắc không quá cần thiết cho mục tiêu của doanh nghiệp, có tác dụng
hỗ trợ cho những qui tắc bắt buộc, ví dụ như nhân viên phải mặc đồng phục trong khi
làm việc, giáo viên không được mặc quần bò khi lên lớp, đầu bếp không được để
móng tay dài và đeo trang sức khi nấu nướng hoặc bồi bàn không được sờ tay vào

Ế

miệng cốc trong khi rót rượu cho khách.

U

1.1.2.3 Các hoạt động hổ trợ cụ thể

H

Là những tấm gương tiêu biểu và những việc làm thiết thực được đưa ra nhằm

TẾ

củng cố duy trì các giá trị và chuẩn mực đã được thống nhất trong doanh nghiệp.
Nhiều khi các hoạt động này có hiệu quả và dễ tiếp thu hơn là ban bố những biện

H

pháp, qui tắc mang tính nội qui chung chung. Các hoạt động này bao gồm :

IN

- Phong cách và tư tưởng của người đứng đầu: Họ là những người sáng lập, là nhân
viên quản lý hoặc trưởng các bộ phận, hoạt động của họ có ảnh hưởng rộng rãi, có ý

K

nghĩa tác động to lớn tới hoạt động của mọi thành viên.

C

-Hành động và những tấm gương cụ thể: Đây là những yếu tố ảnh hưởng lớn tới

Ọ

việc hình thành văn hoá doanh nghiệp. Chẳng hạn, một giám đốc điều hành hay bất kỳ

IH

một nhân viên nào tuân thủ thời gian làm việc một cách nghiêm túc sẽ được khuyến
khích và tạo ra các tấm gương thi đua.Những tấm gương này có sức thuyết phục cao

Ạ

đối với nhân viên về việc giờ giấc. Hoặc trong 1 hãng hàng không nọ, vị giám đốc điều

Đ

hành trực tiếp tham gia công việc tại bộ phận dịch vụ khách hàng như một nhân viên
bình thường đã truyền đi thông điệp tới tất cả mọi người về một ý thức cao trong công

G

việc, sự thực tế và tinh thần trách nhiệm. Hành động của họ làm tăng cường sự nhất

N

quán trong văn hoá của bất cứ doanh nghiệp nào.

Ờ

- Cách đặt trọng tâm vấn đề: Đây là cách mà các nhà quản lí thường sử dụng để

Ư

thể hiện tư tưởng nhất quán trong việc chỉ đạo. Trong các cuộc họp cách đưa ra vấn đề

TR

phải luôn gắn liền với mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Điều đó có tác dụng
hỗ trợ cho các qui tắc về mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.
- Lễ nghi và các thủ tục bắt buộc: Các lễ nghi hay các thủ tục và cách thức tiến

hành cũng góp phần tạo nên văn hoá doanh nghiệp . Cụ thể như các thói quen, thời
gian làm việc, chế độ nghỉ ngơi, quá trình tuyển dụng và các chế độ đãi ngộ khác, cũng
sẽ giúp ta có được nhận xét về văn hoá của một doanh nghiệp. Chẳng hạn có doanh
SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

nghiệp trước khi chấp nhận một nhân viên mới, họ bắt buộc người lao động phải đáp
ứng được các yêu cầu khác nhau như nộp đầy đủ các nhận xét từ nơi làm việc cũ, xác
nhận từ phía chính quyền hoặc phải trải qua quá trình thử việc trước khi đạt được các
thoả thuận về lương bổng và chế độ. Các thói quen khác như việc uống bia vào các

Ế

buổi chiều thứ sáu, liên hoan đón nhân viên mới, chia tay với các cựu thành viên hoặc

H

đóng góp không nhỏ tới việc hình thành văn hoá doanh nghiệp.

U

lễ ăn mừng hoàn thành định mức, hay đến công sở phải mặc đồng phục đều có ý nghĩa

TẾ

Nếu như các chuẩn mực hành vi được thể hiện ra ngoài như thói quen, ăn mặc, đầu
tóc, tác phong, kiểu ngôn ngữ hay biệt ngữ được dùng thì văn hoá của một doanh

H

nghiệp là tất cả các biểu hiện từ nguyên tắc chung, những chuẩn mực hành vi và các

IN

hoạt động hỗ trợ đang tồn tại trong doanh nghiệp đó. Nói một cách đầy đủ thì văn hoá
doanh nghiệp là sự thể hiện của các biện pháp lãnh đạo, sự tương tác, nội qui, ngôn

C

cả các thành viên trong một doanh nghiệp.

K

ngữ giao tiếp, tác phong ăn mặc, kiểu mẫu hành vi, thái độ, tư tưởng tình cảm của tất

Ọ

1.1.3. Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

IH

1.1.3.1. Cấp độ thứ nhất :Những giá trị hữu hình của doanh nghiệp
Đó là những thực thể hữu hình như những đồ vật: tài liệu, sản phẩm, văn phòng,

Ạ

và vật dụng văn phòng,…hoặc công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng…hoặc ngôn

Đ

ngữ: chuyện cười, truyền thuyết, khẩu hiệu…hoặc các chuẩn mực hành vi: nghi thức,
lễ nghi, liên hoan…hoặc các nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chương trình, Như vậy, đây

G

là tất cả những gì ta cảm nhận, nhìn thấy ở một doanh nghiệp. Những thực thể hữu

N

hình dễ dàng nhận thấy nhưng không dễ dàng giải mã ra ra đặc trưng văn hóa doanh

Ờ

nghiệp nếu chỉ dựa vào yếu tố này bởi vì phụ thuộc rất nhiều vào cách cảm nhận của

Ư

riêng mỗi người. Ví dụ, khi một người trông thấy cách tổ chức không trang trọng, lịch

TR

sự của một doanh nghiệp thì có thể cho rằng doanh nghiệp hoạt động thiếu hiệu quả
nếu như người đó đứng trên giả định của mình là sự lộn xộn nghĩa là không làm việc.
Tuy nhiên, một người khác khi thấy một tổ chức rất chỉnh tề, đâu vào đó thì lại cho
rằng doanh nghiệp đó thiếu tính sang tạo nếu người này đứng trên kinh nghiệm riêng
của mình là sự trang trọng cũng có nghĩa là thủ tục và tính quy trình cao. Nếu người
quan sát làm việc trong doanh nghiệp lâu dài thì có thể cảm nhận đúng đắn hơn mối
SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

quan hệ giữa những thực thể hữu hình và đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp. Nếu
chúng ta muốn biết mối quan hệ này nhanh hơn thì có thể tìm hiểu những giá trị, quy
tắc và luật lệ mang tính hướng dẫn cho những hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp
(cấp thứ hai của văn hóa doanh nghiệp).

Ế

1.1.3.2. Cấp độ thứ hai: Những giá trị được chia sẻ, chấp nhận và tuyên bố công

U

khai

H

Những giá trị được chia sẻ, chấp nhận và tuyên bố công khai được hiểu là những

TẾ

giá trị văn hoá được thể hiện thông qua các quy định nội bộ, các nguyên tắc trong làm
việc và cao hơn là các triết lý, sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu kinh doanh

H

riêng của doanh nghiệp, được chủ doanh nghiệp đúc kết chia sẻ với toàn thể cán bộ,

thường được công bố công khai ra công chúng.

IN

nhân viên trong doanh nghiệp, được cán bộ công nhân viên chấp nhận thực hiện và

K

1.1.3.3. Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung, ngầm định trong doanh

C

nghiệp(những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc

Ọ

nhiên được công nhận trong Doanh nghiệp)

IH

Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn
sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Các ngầm định nền tảng này là

Ạ

nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên.Không có sự tranh luận, suy

Đ

xét đúng sai cho các ngầm định nền tảng, nó được coi là chân lý cho hoạt động của
doanh nghiệp, đây cũng là gốc rễ bản chất của đặc trưng văn hóa doanh nghiệp. Do đó,

G

việc thay đổi các ngầm định nền tảng trong doanh nghiệp là điều hết sức khó khăn,

N

nhưng ngược lại để giải quyết tận gốc rễ các vấn đề văn hóa của doanh nghiệp là phải

Ờ

giải quyết, thay đổi được các ngầm định nền tảng.

Ư

1.1.4. Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp

TR

1.1.4.1. Đặc điểm chung của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh nghiệp tạo ra

trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các
thành viên cũng giống như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Do đó, văn hóa
doanh nghiệp gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạn phát triển cho đến

SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

từng doanh nhân, từng người lao động, từng loại doanh nghiệp, từng ngành sản xuất,
từng loại hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất.
Văn hóa doanh nghiệp tất yếu và mang những đặc điểm chung của quốc gia, dân
tộc, thừa hưởng những đặc trưng của văn hóa dân tộc, điều này giải thích sự khác biệt

Ế

giữa văn hóa doanh nghiệp phương Tây so với các doanh nghiệp châu Á.

U

Về bản chất, văn hóa doanh nghiệp là không vĩnh cửu, nó có thể được tạo lập, và

H

những người sáng lập có khả năng làm việc này qua những giá trị quan điểm, tư tưởng

định họ được phép làm gì, không được phép làm gì.

H

1.1.4.2. Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp Việt Nam

TẾ

của người sáng lập, chúng sẽ tác động lên và kiểm soát hành vi của nhân viên, quy

IN

Trong giai đoạn hội nhập kinh tế hiện nay, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam có 4
đặc điểm nổi bật sau đây:

K

Tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp là do toàn thể thành

C

viên doanh nghiệp tích lũy lâu dài cùng nhau hoàn thành, có tính tập thể.

Ọ

Tính quy phạm: Văn hóa doanh nghiệp có chức năng điều chỉnh kết hợp: trong

IH

trường hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảy ra xung đột thì công nhân viên chức
phải phục tùng các quy định, quy phạm của văn hóa mà doanh nghiệp đã đề ra, đồng

Ạ

thời doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe, cố gắng giải quyết hài hòa để xóa bỏ xung

Đ

đột.

Tính độc đáo: Doanh nghiệp ở những quốc gia khác nhau, doanh nghiệp khác

G

nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng văn hóa doanh nghiệp độc đáo trên

N

cơ sở của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại. Văn hóa doanh nghiệp phải bảo đảm

Ờ

tính thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhưng giữa các doanh nghiệp khác

TR

Ư

nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của mình.
Tính thực tiễn: Chỉ có thông qua thực tiễn, các quy định của văn hóa doanh nghiệp

mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa. Chỉ khi nào văn hóa doanh nghiệp phát
huy được vai trò của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực sự có ý nghĩa.
1.1.5. Một số mô hình văn hóa doanh nghiệp phổ biến

SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có
sẵn.Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động
và đặc điểm văn hóa.
Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người chủ phải có kiến thức về

Ế

các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc cũng như văn hóa của doanh

U

nghiệp.Mô hình văn hóa doanh nghiệp sẽ cung cấp cho các doanh nhân những kiến

H

thức cụ thể về các mô hình doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết cách vận dụng

TẾ

hợp lý.

Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng doanh nghiệp là một kết cấu mang tính chủ

H

quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc

IN

có ý nghĩa. Cấu trúc của doanh nghiệp không phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó

là một cái gì đó họ rất quen thuộc.Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống được

K

thiết kế để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Nó có thể tương tự như cấu

C

trúc của tổ chức quân đội, một gia đình, cũng có thể giống như một con tàu lênh đênh

Ọ

vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và những mục tiêu chiến lược.

IH

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ và thị
trường mà còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và người lao động. Một số Công ty đa

Ạ

quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và Trung Đông thì các chi nhánh này hoàn

Đ

toàn khác nhau về môi trường làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân
tộc,…Nhưng điểm khác nhau cơ bản nhất là về cấu trúc logic của doanh nghiệp.

G

Có ba yếu tố ảnh hưởng quyết định đến cấu trúc văn hóa doanh nghiệp:

N

1. Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức;

Ờ

2. Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới;

Ư

3. Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị trí của họ

TR

trong doanh nghiệp;
Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác

nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được
công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ.

SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp đang thay đổi

đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng và
giải quyết mâu thuẫn. Có 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp như sau:
1.1.5.1. Mô hình văn hóa gia đình

Ế

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân

U

văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa

TẾ

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

H

các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.

Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn

H

đối với nhân viên – “người con”.Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền

IN

lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều
gì tốt cho con cái.Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe

K

dọa, áp lực.

C

Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia

Ọ

đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu

IH

thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có
tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí

Ạ

hướng”,…Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng

Đ

dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới.
Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng

G

cho các thành viên và cả xã hội.

N

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp

Ờ

giữa các thành viên.Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi

Ư

người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính

TR

hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó
không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho.Người nhiều tuổi hơn sẽ có
nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành
tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.
Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường
khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú
SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm
thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.

Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore,
Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng

Ế

doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh

U

chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ

H

tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính

TẾ

trọng. Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp
đồng hay giao kèo trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và

H

tận tụy. Các Công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho

IN

nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên
ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng

K

Công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn

Ọ

Tư duy, học hỏi và thay đổi

C

cho Công ty.

IH

Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ
kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con

Ạ

người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân.Người thực

Đ

hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện.
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân

G

tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần

N

chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân

Ờ

vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một

Ư

cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy

TR

ra nhượng quyền.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình

giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ
không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự
thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất

SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

mạnh.
Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được

khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp

Ế

với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết

U

với gia đình.

H

Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo.Ít khi họ phê phán

TẾ

công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn.Những phản hồi tiêu
cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho

H

phép” đặc biệt.

IN

Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việc
đúng cách).

K

1.1.5.2. Mô hình tháp Eiffel

C

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp

Ọ

có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi.

IH

Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ
khí.Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng.

Ạ

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Đ

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức
năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo

G

kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý

N

theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.

Ờ

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự

Ư

cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp

TR

hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực
pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn
giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển
chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ
có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ

SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công
việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả.
Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân.Kết
quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò.Nếu bạn gặp sếp ở sân golf,

Ế

bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế.Hệ

U

thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi

H

người đều tuân thủ các quy định của Công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp

TẾ

bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế.

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ

H

khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm

IN

kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa
chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực

K

phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý.Quá trình đánh giá năng lực,

Ọ

Tư duy, học hỏi và thay đổi

C

thăng tiến cũng tương tự như vậy.

IH

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những Công ty theo mô hình
tháp khác hẳn những Công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình

Ạ

hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân

Đ

thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay
đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.

G

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai

N

trò và vị trí cao hơn.Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí

Ờ

trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm

Ư

nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với Công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được

TR

quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng,
những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự
để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có
thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người.Tất
cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển

SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng
vai trò xác định.
Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định.
Cùng với sự thay đổi về mục đích, Công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt

Ế

ra cho nhân công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích

U

nghi trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn

H

nhiều thời gian.Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính

TẾ

sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay
“hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp.

H

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

IN

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu
mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên

K

hướng vai trò.

C

Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc

Ọ

phạm tới hiệu quả công việc.Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều

IH

điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.
1.1.5.3. Mô hình tên lửa chỉ đường

Ạ

Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được

Đ

thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ
công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế.

G

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

N

Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Điều

Ờ

này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận

Ư

nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ,

TR

và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.
Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án

làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn thành nhiệm
vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau.Đóng góp của họ có
ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước.
Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp
SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc. Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể
lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của
mình.Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động?Tất cả đều ngang
nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác.

Ế

Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách

U

nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể

H

biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này

TẾ

theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để
đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về

H

đường hướng.Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần

IN

kỷ luật chéo.Chẳng hạn trong một Công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một
người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo

K

và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự

C

đồng thuận của khách hàng.Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ

Ọ

thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích.

IH

Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm
việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương

Ạ

tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác,

Đ

với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên.
Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho

G

nền văn hóa trung lập.

N

Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách

Ờ

thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thành viên đều

Ư

cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể

TR

không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và
kết quả có thể định lượng được.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi
nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động

SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác
và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới.
Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm
đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung

Ế

tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang

U

hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra.

H

Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển.Mục tiêu luôn

TẾ

vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm
cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân

H

chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với Công ty. Xét về nhiều mặt, mô hình tên

IN

lửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và
tràn đầy tình cảm yêu mến.

K

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

C

Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong

Ọ

nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng

IH

Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này
là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên.

Ạ

Chỉ có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên

Đ

ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người.
Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn

G

những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở

N

tạm thời.Bối cảnh làm việc luôn thay đổi. Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường

Ờ

phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các

Ư

thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành

TR

viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền
chứ không phải vì mục tiêu.Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm
điều đó.
1.1.5.4. Mô hình lò ấp trứng
Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan
trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân.Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những
SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

cái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi
những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc
sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Ế

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy

U

những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Ví dụ điển hình

H

là những Công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những Công

TẾ

ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn
ngay trước kỳ trả lương. Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng

H

trung thành đối với Công ty và có thể tự phát triển bản thân.

IN

Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những Công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họ có
thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn,

K

thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần

C

như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng

Ọ

mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tương lai.

IH

Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được
tinh giản.Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng

Ạ

gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn

Đ

hút người khác làm việc với họ.
Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm.Tuy

G

nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi

N

của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội.

Ờ

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân

Ư

thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất

TR

có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực
tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi
dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và
có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới
hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao
tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.
SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

Tư duy, học hỏi và thay đổi
Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì
các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá
trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ,

Ế

ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham dự

U

đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ

H

mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung.

TẾ

Những Công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn
thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải

H

cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi.

IN

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple

K

sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi

C

cá nhân. Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó

Ọ

mới mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng

IH

tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về
lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ.Nếu

Ạ

không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mô hình văn hóa gia đình,

Đ

quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy
cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc làm bạn ấn tượng nhất và người có ý

G

tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án.

N

Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người

Ờ

khác thấy được công việc nào tốt nhất.

TR

Ư

1.1.6. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp
Trong các học thuyết quản trị hiện đại, văn hoá doanh nghiệp được xem là nền

tảng tạo nên giá trị doanh nghiệp, là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, thậm chí có thể
nói nó là chiếc phao cứu sinh của doanh nghiệp.
Nắm bắt được giá trị có tính chất sống còn đó, rất nhiều doanh nghiệp đã đầu tư
không ít tiền của và công sức để “xây dựng” văn hoá doanh nghiệp nhưng thành công

SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

chỉ là dừng lại ở sự cảm nhận và còn khá mơ hồ. Để giải thích cho hiện tượng này chỉ
có 1 lý do duy nhất, đó chính là chưa có công cụ đo lường chuyên nghiệp.
Trước hết, cần phải hiểu rằng văn hoá doanh nghiệp không phải là cái gì đó quá to
tát mà hoàn toàn có thể đo lường được bằng 4 thang đo lường chuẩn CHMA (sẽ được

Ế

đề cập trong phần sau).

U

Đồng thời, văn hoá doanh nghiệp cũng không phải là 1 dự án có thời điểm đầu và

H

thời điểm kết thúc, nó cũng không phải là một công trình để ta “xây dựng” từ số 0 rồi

TẾ

sau đó nghiệm thu mà tinh thần của văn hóa doanh nghiệp nếu được định hình và phát
triển một cách nghiêm túc, chuyên nghiệp thì có thể sống mãi với thời gian, đồng hành

H

cùng sự lớn lên của doanh nghiệp. Nói tóm lại, nơi nào có con người, nơi đó văn hoá

IN

tồn tại. Không thể “xây dựng” văn hoá mà chỉ có thể thay đổi hoặc định hướng lại văn
hoá mà thôi.

K

Phân tích sâu hơn vào vấn đề, có thể thấy văn hoá doanh nghiệp được cấu thành

C

bởi 6 yếu tố then chốt:

Ọ

1. Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp;

IH

2. Người lãnh đạo doanh nghiệp;

3. Nhân viên trong doanh nghiệp;

Ạ

4. Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp;

Đ

5. Chiến lược tập trung của doanh nghiệp;
6. Tiêu chí thành côngcủa doanh nghiệp;

G

Để đo lường các yếu tố này, phần mềm KMC-CHMA sẽ tiến hành tính toán dựa

N

trên bài trắc nghiệm văn hóa doanh nghiệp của công ty và cho ra một đồ thị về văn hoá

Ờ

hiện tại (now) cũng như văn hoá kỳ vọng (wish) ở tương lai của doanh nghiệp đó.

Ư

Văn hoá một doanh nghiệp luôn là phối hợp của 4 kiểu C, H, M, A với tỉ lệ khác nhau

TR

sao cho tổng C+H+M+A = 100%. Vì vậy nếu muốn tăng một kiểu này thì phải giảm
một, hai hoặc cả 3 kiểu còn lại.

SVTH: Phạm Phương Mai


GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

H

TẾ

H

U

Ế

Khóa luận tốt nghiệp

K

IN

Hình 1: Mô hình CHMA minh họa

C: Kiểu gia đình, có cha mẹ, anh chị em yêu thương gắn bó. Nơi doanh nghiệp hướng

Ọ

C

nội và linh hoạt.

H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống

IH

chặt chẽ, kỷ luật. Nơi doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát.

Ạ

M: Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung

Đ

giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi doanh nghiệp hướng
ngoại và kiểm soát.

G

A: Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục. Nơi

N

doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt.

Ờ

Như vậy:

Ư

- Các Công ty về tuyển dụng, đào tạo... có khuynh hướng trội về C.

TR

- Các Công ty thiết kế, thương hiệu, thời trang... có khuynh hướng trội về A.
- Các Công ty về sản xuất linh kiện, chi tiết chính xác, tư vấn quản lý chất lượng, có
thiên hướng trội về H.
- Các Công ty phân phối, bán lẻ có khuynh hướng trội về M.
Ngoài ra văn hoá doanh nghiệp sẽ tự phát thay đổi theo chu kỳ phát triển của
Công ty. Mỗi khi một trong 6 yếu tố cấu thành thay đổi thì văn hoá sẽ tự động thay đổi
SVTH: Phạm Phương Mai


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: TS. Nguyễn Thị Minh Hòa

theo.
Vì vậy, nếu chúng ta chủ động định hướng cho văn hoá thay đổi thì nó sẽ thay đổi theo
ý muốn của mình, còn không làm gì cả thì văn hoá doanh nghiệp vẫn tồn tại và thay
đổi một cách tự phát ngoài ý muốn của ta.

Ế

Trên cơ sở đó, phần mềm “Đo lường văn hóa doanh nghiệp - CHMA” được

U

KMCsoft (www.kmcsoft.com) lập trình trên cơ sở một nghiên cứu cấp Tiến sĩ về Văn

Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

TẾ

1.2.

H

Hóa Doanh Nghiệp của tổ chức giáo dục Vita-share.

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh

H

nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây

IN

dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi
trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm

K

đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh

C

hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa

Ọ

giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng

IH

người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn
hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông

Ạ

nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến. ( nguồn:

Đ

www.lapdoanhnghiep.net)

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của

G

mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn

N

ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể

Ờ

đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực

Ư

của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân

TR

lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn
hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Hiện nay, các doanh
nghiệp đã và đang nỗ lực cố gắng xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho riêng mình
dưới nhiều hình thức với các phương châm hoạt động khác nhau.
Riêng đối với các Công ty cổ phần có những nét văn hóa riêng, lựa chọn cho mình
những phương châm riêng để xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Ví dụ
SVTH: Phạm Phương Mai