Đánh giá và đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Saigon Co.op

Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

MỤC LỤC
MỤC LỤC ........................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................ iv
DANH MỤC HÌNH VẼ ...................................................................... v
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG
CÔNG VIỆC............................................................................................. 4
1.1 Các khái niệm .............................................................................. 4
1.1.1 Nhu cầu ................................................................................. 4
1.1.2 Hài lòng ................................................................................. 4
1.1.3 Động cơ ................................................................................. 4
1.1.4 Động lực ................................................................................ 5
1.1.5 Khái niệm động lực lao động .................................................. 5
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động................. 6
1.2.1. Hệ thống nhu cầu của người lao động..................................... 6
1.2.2.Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động ............................ 7
1.2.3. Các yếu tố bên trong công việc .............................................. 7
1.2.4. Các yếu tố thuộc môi trường quản lý ...................................... 7
1.3. Vai trò và mục đích của việc tạo động lực lao động ...................... 9
1.3.1.Vai trò của tạo động lực lao động............................................ 9
1.3.2.Mục đích của tạo động lực lao động. ....................................... 9
1.4.Các công cụ tạo động lực cho người lao động.............................. 10
1.4.1 Các công cụ kinh tế .............................................................. 10
1.4.2 Các công cụ tâm lý giáo dục ................................................. 13
1.4.3 Các công cụ tổ chức hành chính............................................ 14
1.5 Các lý thuyết về động viên khuyến khích nhân viên ..................... 15
1.5.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow (1943).... 15

1.5.2 Thuyết nhu cầu tồn tại, quan hệ, phát triển (Existence,
Relatedness, Growth – ERG) của Clayton Alderfer (1969)................... 16
1.5.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)................. 18
1.5.4 Thuyết về thoả mãn công việc của Victor Vroom (1964) ....... 20
Đại học Bách khoa Hà Nội

Page i


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

1.5.5 Thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963)......................... 21
1.5.6 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner................... 22
TÓM TẮT CHƯƠNG 1.................................................................... 23
CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ........................................ 24
2.1 Các nội dung và quy trình tiến hành nghiên cứu .......................... 24
2.1.1.Nội dung nghiên cứu ............................................................ 24
2.1.2. Quy trình tiến hành nghiên cứu ............................................ 24
2.2 Nguồn số liệu và phương pháp thu thập thông tin phục vụ nghiên
cứu........................................................................................................ 30
2.2.1. Nguồn số liệu ...................................................................... 30
2.2.2. Phương pháp và công cụ thu thập thông tin phục vụ nghiên cứu
.................................................................................................. 30
2.3 Thiết kế thang đo ....................................................................... 30
2.3.1 Thang đo biến phụ thuộc ...................................................... 31
2.3.2 Thang đo biến độc lập .......................................................... 31
2.4 Lựa chọn mẫu khảo sát ............................................................... 33
2.5 Phương pháp xử lý thông tin khảo sát ......................................... 33

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ
CÔNG NHÂN VIÊN SAIGON CO.OP VỚI CÁC GIẢI PHÁP TẠO
ĐỘNG LỰC............................................................................................ 34
3.1 Giới thiệu tổng quan về Saigon Co.op. ........................................ 34
3.1.1 Giới thiệu chung về Saigon Co.op......................................... 34
3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Saigon Co.op.............. 34
3.1.3 Lĩnh vực kinh doanh............................................................ 37
3.1.4 Chức năng nhiệm vụ của Saigon Co.op ................................. 37
3.1.5 Sơ đồ tổ chức ....................................................................... 38
3.1.6 Kết quả hoạt động sản xuất trong năm 2014, 2015 ................. 38
3.1.7 Kế hoạch kinh doanh năm 2016 ............................................ 39
3.1.8 Định hướng phát triển trong tương lai của Saigon Co.op ........ 39
3.2 Kết quả khảo sát thực tế về mức độ hài lòng của CBCNV Saigon
Co.op với các chính sách tạo động lực của công ty .................................. 39
Đại học Bách khoa Hà Nội

Page ii


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

3.2.1 Thống kê mô tả .................................................................... 39
3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá .................................................. 51
3.2.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo sau khi chạy EFA ............... 55
3.2.4 Hiệu chỉnh mô hình .............................................................. 57
3.2.5 Hồi quy................................................................................ 58
3.2.6 Kiểm định độ phù hợp của mô hình....................................... 62
TÓM TẮT CHƯƠNG 3.................................................................... 63

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT KHUYẾN NGHỊ NHẰM TĂNG MỨC ĐỘ HÀI
LÒNG CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI SAIGON CO.OP............ 64
4.1 Vấn đề lương thưởng và phúc lợi ................................................ 64
4.2 Vấn đề về đào tạo....................................................................... 65
4.3 Vấn đề về quan hệ với đồng nghiệp ............................................ 67
4.4 Vấn đề về công việc cá nhân....................................................... 68
TÓM TẮT CHƯƠNG 4.................................................................... 70
KẾT LUẬN....................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
Phụ lục 2: Thống kê mô tả biến độc lập
Phụ lục 3: Kết quả EFA
Phụ lục 4: Kết quả Cronbach’s Alpha sau khi phân tích EFA
Phụ lục 5: Hồi quy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page iii


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các yếu tố duy trì và động viên .............................................................19
Bảng 1.2: Kết quả thực hiện duy trì và động viên .................................................20
Bảng 2.1: Các biến phụ thuộc ..................................................................................31
Bảng 2.2: Các biến độc lập và mã hóa thang đo ....................................................31
Bảng 3.1:Kết quả hoạt động bán lẻ của Saigon Co.op năm 2014 và 2015 ...............38

Bảng 3.2: Cơ cấu theo giới .......................................................................................39
Bảng 3.3: Cơ cấu theo tuổi .......................................................................................40
Bảng 3.4: Cơ cấu theo trình độ ................................................................................41
Bảng 3.5: Cơ cấu theo vị trí công việc ....................................................................42
Bảng 3.6: Cơ cấu theo thu nhập ...............................................................................43
Bảng 3.7: Cơ cấu theo thâm niên .............................................................................44
Bảng 3.8: Kết quả phân tích nhân tố lần 1..............................................................52
Bảng 3.9: Kết quả phân tích nhân tố lần cuối cùng ...............................................54
Bảng 3.10: Đánh giá độ tin cậy của thang đo biến phụ thuộc..............................56
Bảng 3.11: Đánh giá độ tin cậy của thang đo biến độc lập các nhân tố .............56
Bảng 3.12: Ma trận hệ số tương quan .....................................................................59
Bảng 3.13: Hệ số xác định của phương trình hồi quy 1........................................60
Bảng 3.14: Thống kê của từng biến trong mô hình hồi quy 1..............................60
Bảng 3.15: Hệ số xác định của phương trình hồi quy 2........................................61
Bảng 3.16: Thống kê của từng biến trong mô hình hồi qui 2 ..............................61

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page iv


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow ................................................................15
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ ứng dụng lý thuyết Maslow .......................................................16
Sơ đồ 1.3: Mô hình ERG ..........................................................................................16
Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu ..............................................................................24

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức Saigon Co.op ................................................................38
Sơ đồ 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ............................................................57

Biểu đồ 3.1: Mô tả dữ liệu theo giới........................................................................40
Biểu đồ 3.2: Mô tả dữ liệu theo tuổi........................................................................41
Biểu đồ 3.3: Mô tả dữ liệu theo trình độ .................................................................42
Biểu đồ 3.4: Mô tả dữ liệu theo vị trí công việc ....................................................43
Biểu đồ 3.5: Mô tả dữ liệu theo thu nhập ...............................................................44
Biểu đồ 3.6: Mô tả dữ liệu theo thâm niên .............................................................45
Biểu đồ 3.7: Thống kê mô tả biến phụ thuộc .........................................................46
Biểu đồ 3.8: Thống kê mô tả biến công việc cá nhân ...........................................46
Biểu đồ 3.9: Thống kê mô tả biến đào tạo và thăng tiến ......................................47
Biểu đồ 3.10: Thống kê mô tả biến lương, thưởng và phúc lợi ...........................48
Biểu đồ 3.11: Thống kê mô tả biến cách làm việc của quản lý ...........................48
Biểu đồ 3.12: Thống kê mô tả biến quan hệ với đồng nghiệp .............................49
Biểu đồ 3.13: Thống kê mô tả biến điều kiện, môi trường làm việc ...................50

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page v


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là chủ thể của mọi nguồn lực, tác động, chi phối và cải biến
các nguồn lực đầu vào của doanh nghiệp, những nguồn lực này sẽ chỉ ở dạng tiềm

ẩn nếu không có sự tác động của nguồn nhân lực. Như vậy có thể nói: Một doanh
nghiệp mạnh là một doanh nghiệp có nguồn nhân lực mạnh (xét trên hai khía cạnh
thể lực và trí lực).Tuy nhiên vấn đề quan trọng hiện nay là có được nguồn nhân lực
mạnh đã khó, việc quản lý, duy trì và phát triển nó còn khó hơn gấp bội.
Do đó, trong giai đoạn hiện nay, Ban lãnh đạo của công ty cần phải hiểu rõ
nhân viên cần gì từ công ty để điều chỉnh chính sách một cách hiệu quả hơn để tồn
tại và phát triển, so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nhằm mục tiêu:
- Duy trì tinh thần, hiệu quả làm việc của nhân viên;
- Tăng mức độ hài lòng của nhân viên – Tăng mức độ hài lòng của khách hàng;
- Giữ chân nhân viên giỏi;
- Giải quyết các vấn đề mâu thuẫn trong nội bộ;
- Có thông tin cơ sở cho việc tái cơ cấu doanh nghiệp;
- Hoàn thiện chính sách nhân sự với chi phí thấp nhất có thể và đạt hiệu quả cao.
Trong thời gian gần đây, tại Saigon Co.op, tình trạng người lao động xin nghỉ
việc diễn biến hết sức phức tạp. Điều đó làm cho ban lãnh đạo Công tyhết sức lo
lắng. Tuy chưa có cơ sở chính thức nhưng ban lãnh đạo Công tycũng phần nào nhận
thức được rằng có sự không thỏa mãn trong công việc đối với nhóm người đã thôi
việc. Do đó, vấn đề hết sức cấp bách hiện nay là phải tìm hiểu mức độ thỏa mãn
trong công việc của người lao động đang làm việc tại Công tyđể biết được người lao
động có được thỏa mãn không, những yếu tố làm cho người lao động thỏa mãn
cũng như các yếu tố làm cho họ bất mãn. Từ đó sẽ có được những giải pháp tạo
động lực làm việc hợp lý nhằm giữ chân nhân tài.
Đó là lý do của việc lựa chọn đề tài:

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 1


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

“Đánh giá và đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
Saigon Co.op”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu liên quan và tình hình chung của
công ty, tiến hành khảo sát cho cán bộ công nhân viên tạiSaigon Co.op.
Dựa trên việc phân tích các dữ liệu thu thập được để xác định các nhân tố tác
động đến mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên đối với công ty. Đồ
xác định nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ hài lòng của cán bộ công nhân
viên tại Saigon Co.op để từ đó đề xuất những giải pháp tạo động lực làm việc cho
nhân viên.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân
viên tại Saigon Co.op.
Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá sự hài lòng của nhân viên và đưa ra khuyến
nghị tạo động lực làm việc của nhân viên.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện trên thực tiễn tại Saigon Co.op trên cơ sở tìm hiểu lý
thuyết và tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn.
Nghiên cứu lý thuyết: Tìm hiểu những lý thuyết về mức độ hài lòng trong công
việc, các nghiên cứu có liên quan, phần mềm SPSS.
Thực hiện khảo sát thực tếcán bộ công nhân viên tại Saigon Co.opqua hai
phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp định tính và phương pháp định lượng.
Phương pháp định tính thông qua điều tra sơ bộ bằng những quan sát thái độ của
cán bộ công nhân viên tại nơi làm việc và phỏng vấn trực tiếp. Phương pháp định
lượng với kĩ thuật điều tra thu thập dữ liệu bằng phiếu khảo sát.
5. Ý nghĩa nghiên cứu

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 2


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

Thông qua khảo sát đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của cán bộ công
nhân viên, những kết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ mang lại có ý nghĩa thực tiễn đối
với Công ty: Đo lường mức độ hài lòng trong công việc của người lao động
tạiSaigon Co.op thông qua tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng. Kết
quả nghiên cứu sẽ giúp cho ban lãnh đạo công ty đánh giá được mức độ hài lòng
của nhân viên trongCông ty, những yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc
từ đó đánh giá lại và có những giải pháp tạo động lực hợp lý nhằm nâng cao mức độ
hài lòng của nhân viên.
6. Cấu trúc đề tài
Chương 1: Cơ sở lí luận về tạo động lực trong công việc
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên Saigon
Co.opvới các giải pháp tạo động lực.
Chương 4: Đề xuất khuyến nghị nhằm tăng mức độ hài lòng của cán bộ công
nhân viên tại Saigon Co.op.

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 3

Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG
CÔNG VIỆC
1.1 Các khái niệm
1.1 .1 Nhu cầu
Trong quá trình sống và hoạt động, con người luôn có những đòi hỏi cần thiết
để tồn tại và phát triển. Những đòi hỏi tất yếu đó người ta gọi là nhu cầu, chỉ có nhu
cầu mới thúc đẩy được tính tích cực của cá nhân trong quá trình hoạt động để duy
trì sự tồn tại của nó và các thế hệ sau nó.
Nhu cầu ở mỗi người khác nhau về cường độ, mức độ, đồng thời các loại nhu
cầu cũng chiếm ưu thế khác nhau ở mỗi người.
1.1.2 Hài lòng
Đứng ở nhiều góc độ khác nhau có nhiều định nghĩa về mức độ hài lòng trong
công việc khác nhau:
Theo V.Vroom: Hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có
định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức.
Theo Smith, Kendal và Hulin (1969) mức độ hài lòng với các thành phần hay
khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các
khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo, thăng
tiến…).
Theo mô hình kỳ vọng của Porter - Lawer thì sự hài lòng là thái độ hình thành
từ sự chênh lệch giữa những phần thưởng mà một nhân viên nhận được và những
phần thưởng mà nhân viên tin tưởng là đáng nhận được…
Vậy: Hài lòng là cảm giác của nhân viên từ kết quả nhận được sự cung cấp của
tổ chức so với mong đợi của nhân viên hay mong muốn về chất lượng công việc,
môi trường làm việc…từ đó doanh nghiệp sẽ đáp ứng hay vượt qua mong đợi của
nhân viên, kết quả họ sẽ trung thành với doanh nghiệp, quảng bá truyền thông cho

thương hiệu, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
1.1.3 Động cơ

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 4


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

Theo tâm lý học Macxit, động cơ là sự phản ánh tâm lý về đối tượng có khả
năng thoả mãn nhu cầu của chủ thể. Nhu cầu bao giờ cũng nhắm vào một đối tượng
nhất định. Nó hối thúc con người hành động nhằm đáp ứng thoả mãn và chỉ khi gặp
được đối tượng có khả năng thoả mãn thì nó mới trở thành động cơ thúc đẩy, định
hướng hoạt động của chủ thể, thôi thúc con người hoạt động nhằm thoả mãn nhu
cầu. Động cơ của hoạt động có thể thấy đó chính là đối tượng của hoạt động đó.
Như vậy động cơ được định nghĩa là nhu cầu cao nhất thúc đẩy hành vi con
người tại một thời điểm nhất định.
1.1.4 Động lực
Theo Mitchell (1982): Động lực là quá trình tâm lý khơi dậy, định hướng và
duy trì hành vi hướng tới mục tiêu.
Theo Robbins (1993): Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao
của nỗ lực để hướng tới mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện của một số nhu cầu cá
nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ.
Theo Pinder (1998): Động lực làm việc được định nghĩa là một tập hợp các
lực xuất phát từ bên trong và bên ngoài của một cá nhân, nó tạo nên, dẫn dắt và duy
trì hành vi liên quan đến công việc của con người.
Vậy động lực là nhu cầu mạnh nhất chưa được thỏa mãn thúc đẩy hành vi con

người tại một thời điểm nhất định, thúc đẩy làm cho phát triển. Qua phân tích thực
tiễn và bằng những kiến thức lý luận có được thì động lực tồn tại dưới hai hình
thức: động lực vật chất và động lực tinh thần.
Động lực vật chất chính là mục tiêu hay mục đích kinh tế, lợi ích kinh tế sinh
ra động cơ của hành vi và tạo nên động lực để phát triển.
Động lực tinh thần có giá trị quan trọng. Động lực tinh thần thể hiện ở danh dự
của nhân viên.
1.1.5 Khái niệm động lực lao động
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức.
Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 5


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say
làm việc nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng
đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân –
ThS.Nguyễn Vân Điềm “ Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người
lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nao đó. ” [1]
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng

như của bản thân người lao động.” [2]
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao
tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục
vụ cho tổ chức.
1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động
1.2.1. Hệ thống nhu cầu của người lao động
- Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của
mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động
lực chính khiến người lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được nâng cao
nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu
về chất.
- Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được
những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển
thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:
+ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ.
+ Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội.
+ Nhu cầu công bằng xã hội.
*Chú thích: [1] Giáo trình Quản Trị Nhân Lực t rang 134 của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn
Ngọc Quân. Nxb Lao động xã hội 2006,
[2] Giáo trình Hành vi tổ chức trang 89 của TS Bù i Anh Tuấn. Nxb Thống kê 2003 )

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 6


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biên chứng với nhau
điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức. Đây là hai nhu cầu chính và cũng
là cơ sở để thực hiện tạo đọng lực cho lao động.
1.2.2.Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động
- Năng lực thực tế của người lao động: là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm
mà người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động. Mỗi
người lao động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực
hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì
động lực lao động sẽ tăng lên.
- Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong
mỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện
nào đó. Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do
vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của
họ.
1.2.3. Các yếu tố bên trong công việc
Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm.Đó
là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động, khi người lao
động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực lao động để
đạt được mục tiêu của mình ngược lại khi công việc không phù hợp người lao động
dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc.
1.2.4. Các yếu tố thuộc môi trường quản lý
Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đều có những ảnh hưởng nhất
định tới động lực làm việc của người lao động, cụ thể.
- Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng không
nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc
đảm bảo an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt
hơn.
- Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho
người lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 7


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

một cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất
được liên tục nhịp nhàng.
- Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì
họ đã phục vụ. Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với
công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức.
Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi
đó họ cho rằng minh đang bi đối xử không công bằng. Vì vậy người quản lý cần
phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tam lý thoải mái
và tinh thần đoàn kết tập thể.
- Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan
trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt đọng đánh giá kết quả làm việc xác
định mức lao động mà người lao động đã thực hiên được để xét các mức khen
thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực,
thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có
liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người
nên nếu đánh giá không chính xác co thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
- Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của
người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các
chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránh
tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động.
- Công tác đào tạo cho lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển
cần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo
cũng phải chon lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn.
Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất,
khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ làm việc.
- Văn hóa trong tổ chức: là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức.
Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực
hiện công viêc dễ dàng hơn,làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 8


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống. Ngược lại
dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưỏng, lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ
gây chán nản cho người lao động.
Như vậy, động lực lao động chịu tác động của một loạt các yếu tố khác nhau.
Chính vì vậy để tìm ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động thì các nhà
quản lý phải chú ý tìm hiểu, nghiên cứu kỹ các yếu tố trên cũng như sự tác động của
nó đối với người lao động.
1.3. Vai trò và mục đích của việc tạo động lực lao động
1.3.1.Vai trò của tạo động lực lao động
- Vai trò của tạo động lực lao động đối với xã hội
+ Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt hơn vì các
nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng môt cách tối đa.

+ Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự
phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên
của xã hội.
Mặt khác tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình
đặt ra từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới.
- Vai trò của tạo động lực đối với tổ chức.
+ Tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín,
thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường.
+ Tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác
được tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Ngoài ra nó còn thu hút được lao động giỏi cho doanh nghiệp.
- Vai trò của tạo động lực đối với bản thân người lao đông.
+ Tạo động lực giúp người lao động không ngừng phấn đấu hoàn thiện mình
hơn và phát huy tính sáng tạo của người lao động.
+ Gắn bó người lao động với nhau hơn trong công việc.
1.3.2.Mục đích của tạo động lực lao động.
+ Khuyến khích, thúc đẩy người lao động làm việc sáng tạo, hiệu quả.

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 9


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

+ Giúp doanh nghiệp giữ chân được người giỏi đang làm việc tại doanh
nghiệp và thu hút ở các tổ chức, doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh vực.
1.4.Các công cụ tạo động lực cho người lao động

1.4.1 Các công cụ kinh tế
Công cụ kinh tế là các công cụ tạo động lực dựa trên nguồn lực tài chính của
công ty. Công cụ này bao gồm 2 dạng là công cụ kinh tế trực tiếp và công cụ kinh tế
gián tiếp:
* Công cụ kinh tế trực tiếp
Thứ nhất, tiền lương là khoản tiền cố định hàng tháng mà doanh nghiệp trả
công cho người lao động dựa trên kết quả hoàn thành công việc của người đó, vị trí
công tác, mức độ phức tạp của công việc, trình độ và thâm niên của người lao động.
Chính vì vậy, tiền lương có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với tất cả
những người lao động mà còn đối với mọi doanh nghiệp. Vì:
- Với người lao động, nó là một phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc
sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản xuất lao động và
có thể tích luỹ một phần. Hiện nay, mức độ quan trọng của tiền lương tuy đã không
còn giữ vị trí quyết định trong việc khuyến khích lao động bởi bên cạnh nó còn rất
nhiều các yếu tố khác đang ngày càng trở thành nhu cầu cần thiết cho lao động,
song không ai có thể phủ nhận rằng tiền lương là một yếu tố không thể thiếu được
trong việc tạo động lực cho người lao động.
- Với các doanh nghiệp, tổ chức: Tiền lương được coi như một công cụ hữu
hiệu giúp họ giữ chân người lao động và khuyến khích họ làm việc đạt hiệu suất cao
nhất có thể. Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường như hiện nay thì đã có
nhiều hình thức trả lương tương đối đa dạng .
Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế để
thúc đẩy người lao động làm việc tốt.
Thứ hai, tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản tiền mà người lao động xứng đáng
được hưởng do đạt thành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông
thường. Tiền thưởng thường gồm 2 dạng là thưởng định kì và thưởng đột xuất.

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 10

Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

Thưởng định kì vào cuối năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhận những
thành tích xuất sắc, có thể áp dụng với tất cả nhân viên trong công ty hoặc với một
số cá nhân có những thành tựu và cống hiến đáng kể.
Đây cũng là một trong những hình thức rất hữu hiệu góp phần tạo động lực
cho người lao động, làm tăng thu nhập cho người lao động, giúp kích thích họ làm
việc hiệu quả hơn. Tiền thưởng có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và nhân viên, cho họ thấy sự ưu đãi mà doanh nghiệp đã dành cho họ
Thứ ba, phụ cấp: Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ cho người lao
động do việc họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những
điều kiện ít an toàn, khó khăn hay không ổn định. Phụ cấp là để bổ sung cho lương
cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động và tạo ra sự công bằng giữa những người
trong công ty, góp phần phục vụ hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Trên thực
tế, có rất nhiều hình thức phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc
hại nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động…
Thứ tư, chia lời: Nhằm khuyến khích nhân viên làm việc tốt và gắn bó hơn
với tổ chức, nhiều doanh nghiệp đã thực hiện biện pháp chia một phần lợi nhuận
cho nhân viên dựa trên doanh thu mà họ đem lại cho công ty. Như vậy, ngoài tiền
lương, thưởng hàng tháng, nhân viên còn được hưởng chia thêm một phần tiền lợi
nhuận. Điều này chỉ được thực hiện với những doanh nghiệp kinh doanh có lãi và
tiềm lực tài chính lớn.
* Công cụ kinh tế gián tiếp
Bên cạnh các công cụ kinh tế trực tiếp là các công cụ kinh tế gián tiếp, tức là
dùng các biện pháp tài chính một cách gián tiếp thông qua xây dựng hình ảnh của
công ty trong mắt người lao động, khiến họ gắn bó hơn với tổ chức. Công cụ này

bao gồm nhiều hình thức như: các chế độ phúc lợi và dịch vụ, cơ hội đào tạo và phát
triển nghề nghiệp, xây dựng điều kiện làm việc đầy đủ, tiện nghi và an toàn...
Thứ nhất, phúc lợi và dịch vụ: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả cho
người lao động dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 11


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

- Vai trò: Giúp làm giảm gánh nặng tài chính cho người lao động những khi
họ gặp khó khăn như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh. Nâng cao đời
sống vật chất và tinh thần, năng suất làm việc của người lao động. Làm tăng uy tín
của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh, khi người lao động thấy mình được quan
tâm và phấn chấn hơn sẽ giúp cho doanh nghiệp tuyển mộ và giữ chân được nhân
viên.
- Có 2 hình thức chi trả phúc lợi và dịch vụ:
+ Phúc lợi bắt buộc do Nhà nước quy định: Nó không giúp nâng cao động lực
cho người lao động nhiều bởi nó là chính sách chung nhưng nếu doanh nghiệp nào
không chấp hành đầy đủ thì có thể là nguyên nhân khiến người lao động rời bỏ.
Phúc lợi bắt buộc bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế chi trả cho các trương
hợp ốm đau, tai nạn, thai sản, hưu trí, tử tuất…
+ Phúc lợi tự nguyện: Loại phúc lợi này có tác dụng khuyến khích người lao
động hơn so với loại trên bởi nó thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với nhân viên
của mình. Phúc lợi tự nguyện có hình thức phong phú, nó tuỳ thuộc vào trình độ của
nhà quản lý cũng như tình hình tài chính của công ty.

Thứ hai, xây dựng môi trường làm việc đầy đủ, hiện đại và an toàn: Đây là
yếu tố vừa liên quan đến thu nhập vừa liên quan đến an toàn cho người lao động.
Môi trường làm việc ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động vì điều kiện lao
động tốt tức là việc bố trí nơi làm việc hợp lý, ánh sáng, độ ồn, độ thông thoáng,
phục vụ nơi làm việc tốt và các thiết bị phục vụ cho công việc của người lao động
đáp ứng được yêu cầu công việc. Tạo ra cảm giác thoải mái và hăng say lao động,
đồng thời nâng cao năng suất lao động điều đó ảnh hưởng đến thu nhập của người
lao động.
Thứ ba, các hình thức khác: Tổ chức các hoạt động thể thao, giải trí với nhiều
phần thưởng khuyến khích. Tổ chức các buổi picnic, cắm trại cho nhân viên trong
từng phòng ban, các buổi đi chơi xa cho nhân viên trong cả công ty... sẽ giúp mọi
người trong công ty gắn bó với nhau và với tổ chức hơn. Ngoài ra nên có những

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 12


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

phần thưởng xứng đáng, khuyến khích con em của nhân viên về thành tích học tập
hoặc vào các ngày lễ như: 1/6, Tết trung thu…
1.4.2Các công cụ tâm lý giáo dục
Ngày nay, những biện pháp tạo động lực đánh vào động cơ tinh thần của
người lao động có xu hướng tăng cao và lấn áp động cơ lao động vật chất của họ.
Hoặc khi nhu cầu về vật chất của họ được thoả mãn thì động lực làm việc của họ lại
chủ yếu xem xét dựa trên các yếu tố tinh thần mà công ty mang lại cho họ.
* Công cụ tâm lý

- Các công cụ tâm lý sẽ giúp tạo động lực cho người lao động dựa trên việc
đáp ứng các nhu cầu về tinh thần. Đây là cách sử dụng sự nhạy cảm, hiểu biết về
mặt tâm lý gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của con người. Thông qua sự quan
tâm tìm hiểu dẫn đến những hành vi như động viên, thăm hỏi, hướng dẫn, hỗ trợ,
trao công việc phù hợp với năng lực và sở thích của họ. Đánh giá đúng thành quả
công việc của nhân viên, bên cạnh sự hỏi han, chỉ bảo tận tình giúp họ hoàn thành
công việc một cách tốt nhất.
- Tạo môi trường làm việc thân thiện, cởi mở giúp người lao động có được
tâm trạng vui vẻ, thoải mái khi đến công ty và phấn chấn với công việc của họ. Tạo
điều kiện cho người lao động tham gia các tổ chức chính trị xã hội, đoàn thể như tổ
chức Đoàn, Đảng, hội phụ nữ, công đoàn...tham gia các hoạt động thể thao, văn
nghệ, giải lao giải trí...
* Công cụ giáo dục
- Đào tạo: là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
của tổ chức, giúp cho người lao động thực hiện có hiệu quả công việc hiện tại của
mình.
- Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi công việc trước mắt của
người lao động giúp cho họ có thể thực hiện được những công việc mới trong tương
lai.
- Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 13


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

+ Những công ty lớn thường hấp dẫn các ứng viên do có chính sách đào tạo
phong phú bởi không có sinh viên xuất sắc, vừa tốt nghiệp có thể làm được ngay và
thích nghi ngay với môi trường làm việc của công ty. Cả với những nhân viên đã
làm việc lâu năm trong công ty thì trong bối cảnh toàn cầu hoá, các công nghệ kỹ
thuật thay đổi chóng mặt nếu không được đào tạo và phát triển họ sẽ trở nên lạc
hậu.
+ Với nhân viên được đào tạo họ sẽ trở nên chuyên nghiệp, có cách nhìn cách
tư duy mới trong công việc để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công
việc. Từ sự gắn bó với công việc sẽ làm cho họ gắn bó hơn với công ty.
+ Với tổ chức thì kết quả mà người lao động đạt được cũng là thành quả của
doanh nghiệp. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Ngoài ra còn thể hiện nét đẹp văn hoá doanh nghiệp.
Việc áp dụng thành công loại hình đào tạo nào còn tuỳ thuộc vào điều kiện cụ
thể của từng doanh nghiệp. Có nhiều hình thức như: Tự đào tạo theo kiểu chỉ dẫn,
học nghề, kèm cặp và chỉ bảo hay đào tạo do các tổ chức bên ngoài đảm nhiệm mà
doanh nghiệp đứng ra tổ chức chi trả.
1.4.3 Các công cụ tổ chức hành chính
* Công cụ tổ chức
Công cụ tổ chức mà các doanh nghiệp thường sử dụng đó là Cơ cấu tổ chức:
là sử dụng các vị trí lãnh đạo, với các chức năng và quyền hạn đi kèm với lợi ích
cũng như trách nhiệm tạo nên vị thế gắn với thành tích công tác của nhân viên đó,
hay nói cách khác đó chính là sự thăng tiến của nhân viên.
* Công cụ hành chính
Công cụ hành chính bao gồm các hệ thống văn bản hành chính của tổ chức,
các điều lệ, quy chế, quy tắc hay quy trình hoạt động. Nó gắn bó người lao động với
tổ chức thông qua các điều luật hợp pháp được ghi trong hợp đồng lao động cũng
như các thoả thuận có tính pháp lý khác.
Người lao động khi đã thống nhất với tổ chức về hợp đồng lao động, thì họ
phải có nghĩa vụ thực hiện đầy đủ các quy định được nêu trong văn bản đó bên cạnh

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 14


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

những lợi ích mà họ được hưởng. Đó là khi đã chấp nhân trở thành một thành viên
của tổ chức thì người lao động phải chấp hành đầy đủ tất cả các quy định, điều lệ
mà tổ chức đó đặt ra để quản lý nhân viên của mình. Đây không chỉ đơn thuần là
cách quản lý người lao động của tổ chức mà nó còn có yếu tố giữ chân người lao
động bởi sự ràng buộc của các quy định hợp pháp mà người đó phải thực hiện
1.5 Các lý thuyết về động viên khuyến khích nhân viên
1.5.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Theo thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham.Maslow, nhà tâm lý học người
Hoa Kỳ, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau
từ thấp đến cao, phản ánh mức độ cơ bản của nó đối với sự tồn tại và phát triển của
con người.
Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn
sẽ làm tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng thì nhu cầu khác sẽ xuất
hiện. Kết quả con người luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu
cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
Sơ đồ 1.1: Thứ bậc nhu cầu của Maslow

NC
tự thể hiện

Nhu cầu

tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 15


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

 Ứng dụng lý thuyết
Trong thực tế, lý thuyết có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý, nhà
quản trị muốn động viên nhân viên mình làm việc cần phải biết người lao động của
bạn đang ở cấp độ nào của nhu cầu. Từ đó đưa ra những giải pháp nhằm thỏa mãn
nhu cầu của người lao động, tạo động lực làm việc hướng tới mục tiêu chung của tổ
chức.
Ý nghĩa của lý thuyết Maslow vào thực tế:
Sơ đồ 1.2: Sơ đồ ứng dụng lý thuyết Maslow

Hội nhập và cạnh
tranh gay gắt.
Tuy nhiên trên thực tế lý thuyết còn có nhược điểm:

Khuynh hư
thỏa mã

Trên thực tế nhu cầu của con người không theo thứ bậc như Maslow đã đề ra
mà còn phụ thuộc nhiều vào cá nhân và hoàn cảnh. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng

khá giả.
nhu cầu của con người tùy thuộc nhiều vàoKhi
giaikinh
đoạntế nghề
nghiệp, quy mô của tổĐòi hỏi thỏa
chức và vị trí địa lí. Ví dụ: Nhu cầu an toàn được xếp cao hơn nhu cầu tự thể hiện ở
những quốc gia như Nhật, Hy Lạp…
Không tìm được những bằng chứng chứng minh: “Khi nhu cầu này được đáp
ứng thì sẽ nảy sinh nhu cầu mới cao hơn”.

Khi kinh tế còn
Tiền lương
khó Maslow
khăn. bài viết bổ sung thêm
Khắc phục những nhược điểm của lý thuyết

thuyết ERG của Clayton Alderfer.
1.5.2 Thuyết nhu cầu tồn tại, quan hệ, phát triển (Existence, Relatedness,
Growth – ERG) của Clayton Alderfer (1969)
Mô hình này được giáo sư Clayton Alderfer xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu
của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho cho mô hình tháp này.
Mô hình của Alderfer cho rằng con người có 3 loại nhu cầu cơ bản:
Sơ đồ 1.3: Mô hình ERG

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 16


Luận văn tốt nghiệp

PHÁT
TRIỂN

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

QUAN
HỆ

TỒN
TẠI
Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như nhu cầu sinh lý, ăn
mặc, ở, đi lại, học hành…và nhu cầu an toàn.
Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với
mọi người. Mỗi người đều có ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá
nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra phân nửa thời gian để giao tiếp
các mối quan hệ mà họ hướng tới.
Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp
riêng sẽ đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển.
 Ứng dụng mô hình ERG
Thuyết ERG của Clayton Alderfer có bước tiến đáng ghi nhận so với lý thuyết
Maslow. Lý thuyết ERG chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và
tác động trong cùng một thời gian. Hơn nữa lý thuyết này còn đề cập đến việc khao
khát thay thế thỏa mãn nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao nếu những nhu cầu cao

không được đáp ứng. Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ
chuyên môn rất nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy
aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu
cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu
cầu sinh lý ở cấp thấp và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này.

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 17


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương
cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt
các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn
với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa
mãn.
Đối với các nhà quản trị việc ứng dụng lý thuyết ERG nhằm biết được những
nhu cầu cần thiết đối với nhân viên từ đó đưa chính sách cần thiết nhằm tăng mức
độ hài lòng của nhân viên.
Trên thực tế lý thuyết ERG được các nhà quản lý vận dụng dưới hình thức trả
lương theo kỹ năng nhân viên. Có nghĩa là tiền lương sẽ tăng theo kỹ năng nhân
viên có được hay số công việc mà họ hoàn thành. Hình thức này khuyến khích
người lao động học tập, trao dồi thêm kỹ năng và phát triển.
1.5.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Nhà tâm lí học Frederick rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là một
yếu tố cơ bản và thái độ của một con người đối với công việc có thể quyết định sự

thành bại. Theo thuyết hai nhân tố hành vi của con người bị thúc đẩy bởi hai nhóm
yếu tố về cơ bản là độc lập với nhau và tác động tới hành vi theo những cách khác
nhau, đó là nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động viên.

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 18


Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

Bảng 1.1: Các yếu tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì









Phương pháp giám sát.
Hệ thống phân phối thu nhập.
Quan hệ với đồng nghiệp
Điều kiện làm việc
Chính sách của công ty
Cuộc sống cá nhân

Địa vị
Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Các nhân tố động viên
 Sự thách thức của công việc
 Cơ hội thăng tiến
 Ý nghĩa của các thành tựu
 Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện
 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Như vậy, nhóm yếu tố duy trì liên quan đến môi trường mà trong đó công việc được
thực hiện, nhóm yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc.
 Ứng dụng lý thuyết
Thông qua lý thuyết hai nhân tố của F.Herzberg bài viết nhằm tìm ra những
nhân tố làm nhân viên trong công ty thỏa mãn, không thỏa mãn, bất mãn…nhằm
đáp ứng nhu cầu và tạo động lực làm việc cho nhân viên. Đối với nhà quản trị khi
tìm hiểu tâm lí nhân viên cần phải tìm hiểu rõ và tránh những tâm trạng bất mãn và
tiêu cực xuất hiện tại nơi làm việc.
Trong lý thuyết của Herzberg đối nghịch với thỏa mãn không phải là sự bất
mãn mà là không thỏa mãn. Đối với các yếu tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra
sự thỏa mãn và từ đó khuyến khích động viên nhân viên làm việc tích cực và chăm
chỉ hơn, nhưng nếu không giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ
chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó, các yếu tố duy trì nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra
tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn, nhưng nếu giải
quyết không tốt thì sẽ tạo ra bất mãn.

Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 19

Luận văn tốt nghiệp

Trần Thái Hoàng – 2014BQTKD

Bảng 1.2: Kết quả thực hiện duy trì và động viên
Nhóm yếu tố động viên

Nhóm yếu tố duy trì
Giải quyết tốt

Giải quyết không tốt

Giải quyết tốt

Giải quyết không tốt

Không bất mãn

Bất mãn

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Chưa thỏa mãn

Hành vi tiêu cực

Tích cực

Không bất mãn

Như vậy theo Herzberg nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung
công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Đối với nhà
quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên nên chú trọng đến thành tích, sự thách
thức của công việc, trách nhiệm và thăng tiến.
1.5.4 Thuyết về thoả mãn công việc của Victor Vroom (1964)
Theo Victor Vroom con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những
công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và họ có thể
thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt mục tiêu. Hay nói cách
khác, động cơ thúc đẩy là kết quả mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con
người phụ thuộc vào hai nhân tố: Mức độ ham muốn và hy vọng, được thể hiện qua
công thức sau:
Sức mạnh của động cơ = Mức độ ham muốn * Hy vọng
Trong đó:
− Sức mạnh của động cơ là cường độ thúc đẩy con người hành động.
− Mức độ ham muốn là cường độ mong muốn của một người dành cho kết
quả đạt được.
− Hy vọng là xác suất hoàn thành công việc mong muốn.
 Ứng dụng lý thuyết V.Vroom
Trong thực tế nhà quản trị muốn tạo động cơ thúc đẩy con người hành động
cần tìm hiểu được mức độ ham muốn làm việc và những hy vọng vào kết quả đạt
được. Nhà quản trị cần phải:
- Tạo ra các phần thưởng mà người lao động mong muốn.
Đại học Bách khoa Hà Nội

Page 20