Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN LIÊM

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI CHÂU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2016


NGUYỄN LIÊM

QUẢN TRỊ KINH DOANH

2014B


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sỹ “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho
Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu đến năm 2020” là kết quả của quá trình học
tập, nghiên cứu khoa học, độc lập và nghiêm túc.
Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ
ràng, được trích dẫn có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình
nghiên cứu đã được công bố, các website...
Tác giả

Nguyễn Liêm

i


LỜI CÁM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy, cô Viện Kinh tế và Quản lý của
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi
nhiều kiến thức quy báu trong suốt thời gian học tập tại trường.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn T.S Phan Diệu Hương giảng viên Viện
Kinh tế và Quản lý của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình hướng dẫn,
giúp đỡ trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sỹ này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các cán bộ lãnh đạo Công ty Cổ phần bánh kẹo
Hải Châu, các bạn học, đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi có nhiều thông tin và ý
kiến thiết thực trong quá trình tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn này.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do
khả năng và kinh nghiệm có hạn nên khó tránh khỏi những thiếu sót ngoài mong
muốn. Vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các
nghiên cứu trong luận văn này trở nên có giá trị.
Ngƣời thực hiện luận văn

Nguyễn Liêm

ii


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Khung phân tích hình thành chiến lược................................................... 24
Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................................ 25
Bảng 1.3: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ......................................................... 28

Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................... 30
Bảng 2.1: Tổng số lao động phân theo phòng, ban và chi nhánh của Công ty. ....... 43
Bảng 2.2: Tổng số lao động phân theo trình độ năm 2015 ...................................... 44
Bảng 2.3: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu từ năm
2010-2015. ............................................................................................................... 45
Bảng 2.4: Một số chỉ số về tình hình tài chính trong 03 năm gần nhất thể hiện như
sau: ........................................................................................................................... 48
Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................... 63
Bảng 2.6: Bảng thống kê máy móc thiết bị hiện tại của Công ty ............................ 66
Bảng 2.8: Các chỉ số tài chính từ năm 2013 đến 2015............................................. 68
Bảng 2.9: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................................ 73
Bảng 2.10: Ma trận các yếu tố bên trong IFE .......................................................... 76
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu...................... 83
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm SO ........................................................................ 86
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm ST ......................................................................... 88
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm WO ....................................................................... 90
Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WT ....................................................................... 92
Bảng 3.6: Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần bánh kẹo
Hải Châu đến năm 2020……………………………………………………………98
Bảng 3.7: Dự kiến chỉ tiêu tài chính của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu đến
năm 2020………………………………………………………………………….100

iii


DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ
Hình 1.1:Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh .................................... 17
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu………………..…...42
Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu các năm của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu… 46
Hình 2.3: Tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2004 đến 2015 ................................ 51

Hình 2.4: Xuất nhập khẩu từ năm 2006-2015 .......................................................... 55

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... ...i
LỜI CÁM ƠN ......................................................................................................... ..ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................... .iii
DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ .......................................................................... .iii
PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... ..1
CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CHO DOANH NGHIỆP ........................................................................ ..5
1.1 Khái niệm .................................................................................................................. 5
1.1.1 Khái niệm về chiến lược .............................................................................5
1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ..........................................................5
1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược .................................................................6
1.2 Phân loại chiến lƣợc ................................................................................................. 6
1.2.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược ....................................6
1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược: ..........................8
1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược: ..........................8
1.3 Vai trò của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp ............. 8
1.4 Nội dung và quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong doanh
nghiệp .............................................................................................................................12
1.4.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược................................................13
1.4.2 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp .........................................16
1.4.3 Phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp .........................................17
1.4.4 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp...............................................20
1.5 Công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ..........22
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix External

FactorEvaluation matrix) ...................................................................................24
1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal Factor
Evaluation matrix). ............................................................................................26
1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................28

v


1.5.4 Ma trận SWOT .........................................................................................30
1.5.5 Ma trận QSPM ..........................................................................................33
1.6 Một số đặc điểm trong hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty kinh
doanh thực phẩm bánh kẹo ........................................................................................34
CHƢƠNG II. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI CHÂU………….....…....……..36
2.2 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu……..….36
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần bánh kẹo Hải
Châu………………………………………………………………………..….36
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và vai trò của công ty cổ phần bánh kẹo Hải
Châu…………………………………………………………………………...40
2.1.3 Cơ cấu bộ máy của công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu........................42
2.1.4 Một số đặc điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ
phần bánh kẹo Hải Châu………………………………………………………44
2.2 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu……………44
2.3 Phân tích căn cứ hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần
bánh kẹo Hải Châu đến năm 2020.............................................................................49
2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô của công ty...................................................49
2.3.2 Môi trường vi mô ......................................................................................58
2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ của công ty. .................................................64
2.3.4 Phân tích phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
hiện tại................................................................................................................71

2.4 Tổng hợp các căn cứ trong ma trận các yếu tố bên ngoài, bên trong. ...........72
2.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài của công ty. ...............................................72
2.4.2 Ma trận đánh giá nội bộ của công ty.........................................................75
CHƢƠNG III. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
BÁNH KẸO HẢI CHÂU ĐẾN NĂM 2020…………………………………….. 79
3.1 Sứ mạng và tầm nhìn của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu ..................79

vi


3.2 Giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải
Châu................................................................................................................................79
3.2.1 Giá trị cốt lõi của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu ..........................79
3.2.2 Triết lý kinh doanh của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu .................80
3.3 Mục tiêu của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu đến năm 2020...............81
3.3.1 Căn cứ để xây dựng mục tiêu ...................................................................81
3.3.2 Mục tiêu của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu đến năm 2020..........81
3.4 Tổng hợp phân tích ma trận SWOT và đề xuất chiến lƣợc kinh doanh.......82
3.4.1 Tổng hợp phân tích trong ma trận SWOT ................................................82
3.4.2 Đề xuất một số chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn ............................84
3.5 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải
Châu đến năm 2020......................................................................................................85
3.5.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu
đến năm 2020 .....................................................................................................85
3.5.2 Xây dựng một số chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần bánh kẹo
Hải Châu đến năm 2020 ....................................................................................94
3.6 Xây dựng một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần
bánh kẹo Hải Châu đến 2020....................................................................................101
3.6.1 Giải pháp tái cấu trúc lại công ty và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực……………………………………………………………………………101

3.6.2 Giải pháp hiện đại hóa trang thiết bị máy móc. ......................................103
3.6.3 Giải pháp mở rộng hợp tác liên doanh, liên kết......................................104
3.6.4 Giải pháp triển thị trường .......................................................................104
KẾT LUẬN………………………………………………………………………107
TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………108

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Vì mục tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp trên khắp thế giới đang nỗ lực vươn
ra ngoài phạm vi thị trường một quốc gia để tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mà nền
kinh tế toàn cầu mang lại. Thời đại toàn cầu hóa thúc đẩy các hoạt động thương
mại, đầu tư và chuyển giao khoa học công nghệ, quản lý là động lực phát triển kinh
tế và các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế này, nhất là trong
tình hình hiện nay, khi Hiệp định mậu dịch tự do ASEAN đang ngày càng có hiệu
lực sâu hơn, quá trình gia nhập WTO đã hoàn tất. Việt Nam đã gia nhập TPP đang
phấn đấu để có thể đứng vững và phát triển. Bối cảnh nền kinh tế hiện nay ngày
càng sôi động, cạnh tranh diễn ra gay gắt và quyết liệt hơn, xuất hiện nhiều nhân tố
bất ổn, không chắc chắn và khó lường trước. Do vậy, cơ hội cũng như rủi ro kinh
doanh có thể đến và đi đối với bất kỳ doanh nghiệp nào.
Do thay đổi chính sách pháp luật và định hướng của Nhà nước các doanh
nghiệp Việt Nam tất yếu chịu tác động bởi các quy luật của kinh tế thị trường. Thực
tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh doanh luôn luôn
biến đổi. Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường kinh doanh đòi hỏi
doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu, đủ
linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, công cụ đó
chính là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có
một cái nhìn tổng thể về bản thân cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để

có những mục tiêu chiến lược và sách lược, giải pháp thực hiện thành công những
mục tiêu đó.
Các doanh nghiệp trong ngành chế biến sản xuất thực phẩm nói riêng không
nằm ngoài xu thế chung đó. Các doanh nghiệp cần thiết phải có một công cụ kế
hoạch hóa mới có đủ điều kiện để ứng phó với những biến đổi của thị trường.
Ngành kinh doanh sản xuất bánh kẹo là ngành sản xuất sản phẩm không phải
là thiết yếu vì vậy đòi hỏi ngành này phải đặc biệt nỗ lực để đảm bảo sự phát triển
theo kịp nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, nó vừa là sự giao thoa giữa ẩm

1


thực và sự kết nối kinh tế với đòi hỏi ngày càng cao về an toàn thực phẩm và bảo vệ
sức khỏe con người. Trong công cuộc công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước,
ngành bánh kẹo Việt Nam phải có những bước phát triển vượt bậc cả về chất lượng
lẫn số lượng. Đi đôi với sự đầu tư đổi mới và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật
của ngành thì việc nghiên cứu và hoàn thiện các biện pháp hoạch định chiến lược
sản xuất kinh doanh của công ty có vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao
hiệu quả kinh tế của ngành.
Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu là một đơn vị thuộc Tổng Công ty mía
đường I - Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn, là một trong những doanh nghiệp
có uy tín và kinh nghiệm với các đối tác là bạn hàng trong nước cũng như các nhà
cung cấp nước ngoài. Để có thể mở rộng quy mô kinh doanh của Công ty, mở rộng
thị trường, nhằm nâng cao lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn, việc
triển khai công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty là hết sức cần
thiết.
Xuất phát từ thực trạng trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI CHÂU
ĐẾN NĂM 2020” với mong muốn từ thực tế nghiên cứu tình hình hoạt động sản
xuất của Công ty sẽ đưa ra giải pháp nhằm đóng góp một số ý kiến của mình tạo

thêm cơ sở cho các quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển của Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
+ Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh
doanh cho Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu.
+ Xác định được các điểm mạnh, điểm yếu cần khắc phục của Công ty nhằm
tận dụng các cơ hội và vượt qua những thách thực đặt ra trong kinh doanh của công
ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu trong tương lai.
+ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu
đến năm 2020.

2


3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi hoạt
động kinh doanh của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu.
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Các số liệu thu thập, tổng hợp và phân tích
trong luận văn được lấy chủ yếu trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015. Số liệu
dự báo, hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu
đến năm 2020.
Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Trong Luận văn này tác giả chủ yếu phân
tích và đánh giá các sản phẩm bánh kẹo truyền thống của công ty và một số sản
phẩm mới để đáp ứng được nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng và mở rộng phạm
vi hoạt động tại các tỉnh thành của Việt Nam.
Những sản phẩm chiến lược của Công ty như bột canh, lương khô và sản
phẩm mới như sôcôla thanh và viên cũng như đầu tư liên doanh liên kết để kinh
doanh bất động sản cũng được nhắc đến nhưng không phải là đối tượng nghiên cứu
chính của Luận văn này.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu

cơ bản sau:
- Phương pháp thống kê: Thống kê các bảng biểu từ đó rút ra các kết luận, các
xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của công ty cũng như của ngành.
- Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập
quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn
diện và khung phân tích hình thành chiến lược.
- Phương pháp phân tích SWOT để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
nguy cơ.
5. Nội dung của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận nội dung, luận văn được cấu trúc thành ba
chương:

3


Chƣơng I: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho
doanh nghiệp
Chƣơng II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của
Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Châu
Chƣơng III: Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần bánh
kẹo Hải Châu đến 2020
Kiến nghị và kết luận

4


CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm

1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc
Thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự. Một xuất
bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các
phương tiện để chiến thắng.
Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ
tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện... là người ta muốn nói đến
tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ... của những thứ đó,
và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so
sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng
của cuộc chiến tranh.
Trong luận phạm vivăn này, chiến lược là những phát minh, sáng tạo của
những Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao
cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và
quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của doanh nghiệp
trong tương lai.
Từ những phân tích trên, có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược một đơn vị kinh tế trong kinh doanh là sự lựa chọn hợp lý giữa các
biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức),
với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh
doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu
dài phù hợp với hướng phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh
vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô.

5


Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi

trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối
mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì
chiến đấu trên chiến trường. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía
cạnh nào đó tương tự như trong quân sự.
1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lƣợc
Theo nhà nghiên cứu lịch sử quản lý A fred D.Chandler “Hoạch định chiến lược
là việc xác định những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra
phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định
hướng mục tiêu đó”.
Theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzel; “Hoạch
định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương
lai”.
Dù theo khái niệm nào đi nữa thì nhìn chung hoạch định chiến lược chính là quá
trình thiết lập chiến lược một cách có hệ thống, ấn định những mục tiêu và xác định
biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Hoạch định chiến lược thường
nhằm mục đích đưa ra các phân tích mang tính chất định hướng dài hạn. Quá trình
hoạch định chiến lược sẽ được xem xét trên tổng thể doanh nghiệp hoặc trên mỗi bộ
phân quan trọng bên trong doanh nghiệp.
1.2 Phân loại chiến lƣợc
Chiến lược kinh doanh được phân loại theo nhiều cách khác nhau dự trên các tiêu
chí khác nhau từ đó có cái nhìn sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.2.1 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh theo cấp chiến lƣợc
Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược người ta thường phân chia chiến
lược thành:
Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát):

6

Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của những cổ đông. Nó xác định những định
hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu
tăng trưởng. Ví dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập thị trường, phát triển
thị trường, phát triển sản phẩm mới); chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía
sau); chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, ngang hàng, hỗn hợp); chiến lược
liên doanh liên kết...Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai chiến
lược riêng của mình.
Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định cho một ngành kinh doanh hay một
chủng loại sản phẩm...Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng
chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi
thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến
lược cấp công ty. Ví dụ chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược
phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong
nền kinh tế có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược
cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ
phận chức năng.
Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ
chức (R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính, đầu tư....) được tổ chức như thế
nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU
trong doanh nghiệp. Chiến lược cấp chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục
tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm
đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến
lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là
đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp. Thứ hai là việc phối
hợp với các chính sách chức năng khác nhau.

7


1.2.2 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh theo nội dung chiến lƣợc:
Căn cứ vào nội dung chiến lược, nhà quản lý người Pháp chó rằng chiến lược kinh
doanh bao gồm các loại:
Chiến lược thương mại: áp dụng cho toàn bộ các hoạt động thương mại của công
ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản
phẩm đầu ra của công ty đó.
Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu phát triển
đổi mới công nghệ, sản phẩm...trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện
nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển
của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và
hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư.
Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử dụng
nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên.
1.2.3 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh theo quá trình chiến lƣợc:
Chiến lược kinh doanh bao gồm:
Chiến lược định hướng: đề cập những định hướng lớn về mục tiêu của doanh
nghiệp, phương hướng và biên pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nó được hoạch định
trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến
lược định hướng phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng
tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược hành động có thể
được lựa chọn từ những chiến lược đã được hoạch định trong khi hoạch định chiến
lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình
thực hiện chiến lược định hướng.

1.3 Vai trò của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng phát triển, định hướng hoạt động
cho Công ty để cạnh tranh giành ưu thế trên thị trường nhằm cải thiện căn bản tình

8


hình và vị thế hiện tại của Công ty. Nó là một công cụ đắc lực để giúp lãnh đạo
Công ty đưa ra những quyết định đúng đắn và có hiệu quả. Thiếu vắng chiến lược
hoặc khi tầm quan trọng của nó không được đánh giá một cách đầy đủ, nhà quản lý
có thể đưa ra những hành động hoặc quyết định gây căng thẳng nội bộ, đưa Công ty
vào những tình thế bất lợi, vào những lĩnh vực ít lợi thế hoặc không phù hợp.
Nhưng điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ
không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc
vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và
tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường
khi chúng xuất hiện.
Muốn vậy các Công ty cần phải có những chiến lược thích nghi với nhưng
điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng như bên ngoài Công ty.
 Chiến lược kinh doanh giúp Công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình
làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Công ty, đạt được các mục tiêu
trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận.
 Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội
kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi của Công ty, đồng thời tìm
ra các biện pháp khắc phục nguy cơ đe dọa đối với Công ty.
 Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu
quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững.
 Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính
sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị

trường.
 Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ
chức. Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong
hành động - một sức mạnh to lớn thúc đẩy Công ty đến thành công. Các ý chí
chiến lược sẽ khuyến khích phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các nỗ
lực của cá nhân vào mục tiêu chung.

9


Tóm lại, chiến lược kinh doanh ngày càng trở thành công cụ quan trọng giúp
cho việc định hướng phát triển doanh nghiệp theo những mục tiêu đặt ra và phù hợp
với các điều kiện khách quan của môi trường kinh doanh. Nó cho phép kết hợp hài
hòa các mục đích bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có
vai trò và ý nghĩa vô cùng to lớn song có một chiến lược kinh doanh hợp lý, phù
hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình không phải đơn giản.
Hai nhân tố có có tác động chủ đạo tới chiến lược quyết định có thể kế tới là:
niềm tin vào quan hệ nhân - quả; và lựa chọn kết cục có thể xảy ra. Phân chia theo tính
tất định và bất định có thể đưa ra 4 loại quyết định: quyết định dựa trên tính toán, quyết
định dựa trên phán đoán, quyết định thoả hiệp, hoặc quyết định gây áp lực.
Mức độ chắc chắn của môi trường phụ thuộc rất lớn tính phức tạp và tính ổn
định của chính môi trường. Trong môi trường ổn định, số kết cục là hữu hạn, trong
khi đó, môi trường biến động cho một khoảng rộng các kết quả. Thêm vào đó, các
điều kiện thường xuyên biến đổi làm cho việc tiếp cận các thông tin cần thiết phục
vụ quá trình ra quyết định càng khó khăn hơn. Khi môi trường liên tục biến đổi, hệ
thống phải không ngừng học cách điều chỉnh. Hệ thống không thể chỉ dựa vào các
thủ tục và kinh nghiệm quá khứ mà còn phải có khả năng đối mặt với tình huống
mới trong đó, mỗi thành viên phải học cách vận dụng các phương pháp mới.
Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc tập hợp và huy động các nỗ
lực cá nhân vì mục đích chung nhiều hơn là tạo áp lực với mỗi thành viên. Hiệu quả

sản xuất kinh doanh sẽ được cải thiện thông qua: (1) nhận thức rõ ràng vai trò của
từng thành viên trong doanh nghiệp; và (2) sử dụng hệ thống kế hoạch phù hợp.
Trong một số tình huống, thành viên của doanh nghiệp có nguyện vọng và khả năng
thực hiện yêu cầu, hiểu rõ kỳ vọng của người đưa ra yêu cầu, và nhận thức được cấu
trúc mạch lạc và định hướng rõ ràng là chìa khoá dẫn tới thành công. Trong những
tình huống như vậy, mọi khả năng đều được xem xét, các kết cục đã được biết
trước, và tiêu chí đánh giá quyết định có thể được xác định dễ dàng, tin cậy. Ra
quyết định là vấn đề của kiểm tra các phương án có khả năng thay thế, và lựa chọn
phương án tối ưu. Nhà quản lý đặt ra mục tiêu và kiểm soát nhân viên trong môi

10


trường làm việc gắn bó với các công việc và mục tiêu cụ thể, đồng thời quan tâm tới
năng lực hoàn thành và khen thưởng dựa trên kết quả công việc.
Một định hướng xác định rõ vai trò của mỗi thành viên và miêu tả rõ ràng mục
tiêu của doanh nghiệp cho phép các quyết định có tính thống nhất cao là nguyên
nhân của hiệu suất làm việc cao. Bởi khi đó, các quan hệ nhân – quả được hiểu đầy
đủ trong môi trường tương đối ổn định. Tuy nhiên, phong cách này cũng có thể tạo
ra các kết quả bất ngờ do thay đổi quá nhanh của hoàn cảnh hoặc quan hệ nhân quả không rõ ràng. Trong tình thế này, dựa vào ý kiến và cam kết của các thành
viên để đưa ra các ước lượng và điều chỉnh của nhóm là cách làm thích hợp.
Kết quả kinh doanh trong hoàn cảnh cơ cấu ra quyết định có cấu trúc yếu sẽ
được cải thiện khi quá trình hành vi được xem xét và quản trị phù hợp. Đó là vì
người ra quyết định không có ý thức về các tiêu chí, phương án thay thế hay kết quả
để xác định hiện trạng hoạt động của doanh nghiệp. Thêm vào đó, các nhân tố được
xem xét là phức tạp và không thể dễ dàng xác định, giải pháp tối ưu rất khó đạt
được. Để thay thế, người tham gia quá trình ra quyết định có thể viện dẫn các giải
thiết, trực giác, “phán đoán”, kinh nghiệm, và cả vận may. Trong các tình huống
thiếu tính cấu trúc, các quyết định được đưa ra dựa trên thông số từ các cá nhân có
trách nhiệm và sẵn sàng chia sẻ quyết định và thông tin trong bầu không khí cởi mở.

Nhà quản lý trong hệ thống kế hoạch như thế cần gạt bỏ các trở ngại trong giao tiếp
cá nhân để có thể phối hợp tốt nhất với nhóm ra quyết định.
Công việc của nhân sự quản lý cao cấp là xác định hướng đi, đánh giá môi
trường kinh doanh và quyết định xem quá trình ra quyết định sẽ được chia sẻ. Các
vị trí lãnh đạo này cũng có trách nhiệm cải thiện và khuyến khích hiệu quả hoạt
động của công ty. Tuy nhiên, khi cấu trúc của vấn đề thường xuyên thay đổi, thì
doanh nghiệp sẽ phải thích ứng bằng cách tìm ra vị trí riêng biệt, an toàn, và ổn định
hoặc tìm cách chế ngự môi trường với chiến lược mạnh mẽ và sáng tạo với các tính
toán cẩn trọng về rủi ro. Phân tích chặt chẽ và định hướng cụ thể của người lãnh
đạo, không khí cởi mở giữa các thành viên của nhóm ra quyết định, hay việc phát
triển các kịch bản và tình huống nếu để tách rời sẽ không đảm bảo hiệu quả hoạt

11


động cao cho doanh nghiệp. Sự kết hợp hoàn hảo thường chỉ đạt được khi các mục
tiêu của doanh nghiệp có sự thống nhất cao. Trong hoàn cảnh doanh nghiệp không
có được cấu trúc này, quyết định cần có sự tham gia của nhiều thành viên. Vào các
thời điểm mà điều kiện môi trường liên tục biến đổi và không chắc chắn, các quyết
định cần có tính linh hoạt cao. Người lập kế hoạch hiệu quả nhận thức rõ ràng rằng
để có khả năng lập kế hoạch tốt cần các kỹ năng phân tích, cảm nhận trực quan, và
giao tiếp cũng như nắm được bí quyết áp dụng các hệ thống lập kế hoạch khác nhau
để đạt được lợi thế tối đa trong từng hoàn cảnh.
1.4 Nội dung và quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong
doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của một đơn vị kinh doanh
chiến lược, bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện
sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Do đó nội dung chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp bao gồm những bộ phận chủ yếu sau:
* Mục tiêu chiến lƣợc:

Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của doanh
nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trong thời kỳ
thực hiện chiến lược. Các mục tiêu của doanh nghiệp được xác định bằng cách miêu
tả sản phẩm, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp, nhiệm vụ mà doanh nghiệp
phải đạt được.
Mục tiêu phải được định lượng hay định tính rõ ràng và phản ánh được toàn
diện các mặt phát triển của doanh nghiệp. Khi xác định mục tiêu thì mục tiêu đó
phải bao gồm các yêu cầu như tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, định lượng
được, tính thống nhất và hợp lý. Ở độ cao nhất của Công ty, thì thường có các mục
tiêu chung nhất và tổng quát nhất. Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những mục tiêu cụ
thể, nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu, con số cụ thể.
* Các chính sách và các giải pháp lớn:
Các chính sách và các giải pháp lớn đề cập tới phương hướng và cách thức
tổng quát giúp doanh nghiệp biết cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đã định.

12


Các chính sách và giải pháp lớn trong chiến lược kinh doanh bao gồm những
vấn đề chủ yếu như:
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
- Cấu trúc và trình độ kỹ thuật cần đạt được của doanh nghiệp.
- Các phương án chiến lược kinh doanh.
- Triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu.
1.4.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lƣợc
Trên thực tế các nhà hoạch định chiến lược khi tìm kiếm các giải pháp và
quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ những gì doanh nghiệp dự
định thực hiện. Các nhà hoạch định chiến lược phải đối mặt với nhiều đòi hỏi khác
nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp
là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, người

lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ và cộng đồng. Các đòi hỏi này được
đánh giá sắp xếp theo thứ tự ưu tiên vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá
trình ra quyết định của doanh nghiệp. Xác định mục tiêu chiến lược không phải là
vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần mà đó là mục tiêu của các nhà hoạch định
chiến lược phải đối đầu thường xuyên. Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần
thiết cho các nhà hoạch định chiến lược và cả những nhà nghiên cứu.
Xác định sứ mạng của doanh nghiệp:
Theo quan điểm của các chuyên gia sứ mạng của doanh nghiệp có thể coi như
là lý do cho sự tồn tại của doanh nghiệp đó. Chính vì thế các nhà hoạch định chiến
lược với vấn đề sứ mạng của doanh nghiệp sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình
hình thành chiến lược và tác động tới nội dụng của chiến lược.
Sứ mạng của doanh nghiệp bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn
xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định. Mục tiêu của
doanh nghiệp là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến
lược và nó chịu sự ảnh hưởng rất lớn từ các giá trị văn hóa truyền thống của doanh
nghiệp. Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ
phận quan trọng của sứ mạng tổ chức.

13


Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mạng là một tiến trình liên
tục trải qua sáu bước cơ bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mạng kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mạng kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mạng của doanh nghiệp.
Bước 5: Tổ chức thực hiện sứ mạng của doanh nghiệp.
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mạng của doanh nghiệp.
Khi xây dựng bản sứ mạng của doanh nghiệp không những cần xem xét

mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân
tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt
động của doanh nghiệp. Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích cho doanh
nghiệp vươn tới. Những mục tiêu về doanh thu luôn là hướng cao nhất có thể mà
doanh nghiệp có thể đạt được trừ những trường hợp đặc biệt và mục tiêu được
sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát. Các nhà kinh tế giả thiết rằng
doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu.
1.Vị thế thị trường.
2. Đổi mới.
3. Năng suất.
4. Nguồn tài chính và hậu cần.
5. Lợi nhuận.
6. Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7. Thái độ và hiệu suất của công nhân.
8. Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên thì doanh nghiệp vận hành không tuần hoàn
và làm mất cân đối trong quá trình sản xuất kinh doanh. Trong doanh nghiệp một
mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công

14


việc khác nhau. Bản thân các yếu tố này là các mục tiêu có thể ấn định được với sản
xuất. Tuy nhiên việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục
tiêu mà nó có thể tính tới.
Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính
chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thỏa mãn
một trong các nhân tố sau:

Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề như thế nào, tiến
độ thực hiện, kết quả cuối cùng đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch
định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các
mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.
Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được nếu không
sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp hoặc phản tác dụng. Nếu mục tiêu quá cao
thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực
hiện mục tiêu này không cản trở đến mục tiêu khác mà trái lại còn tăng cường hỗ
trợ cho các mục tiêu khác. Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn
nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiêu cho các mục tiêu này.
Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó phải có
những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp
với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những
cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay
đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan
cũng như các kế hoạch hành động.
Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ
mạng vừa pahỉ tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu
tố bên trong và bên ngoài công ty.

15


1.4.2 Phân tích môi trƣờng vĩ mô của doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó doanh
nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia

trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh
cảu doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người
dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng lên do
đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo. Các chỉ tiêu
liên quan cụ thể như sau:
Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm.
Thu nhập bình quân đầu người/năm.
Tốc độ lạm phát...
Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định
trên khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an
tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Tiếp đến chính phủ Việt Nam
đang dần hoàn thiện hệ thống luật pháp để ngày càng phù hợp với luật pháp quốc tế.
Tuy nhiên dù đã có những cố gắng thay đổi tuy nhiên các thủ tục pháp lý của Việt
Nam vẫn còn nhiều thủ tục rườm rà, thời gian xử lý còn chậm, cần cải tiến trong
thời gian tới. Do đó doanh nghiệp thường xuyên phải cập nhật và nắm rõ luật pháp
để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
Yếu tố văn hóa-xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống
của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể lại cơ hội cho
doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy
doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh
doanh...
Yếu tố công nghệ kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ
thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy

16