Đề xuất giải pháp sắp xếp lại nhân sự nhằm nâng cao kết quả làm việc của người lao động tại viễn thông Bà Rịa Vũng Tàu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------

TRẦN SƠN TÙNG

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP SẮP XẾP LẠI NHÂN SỰ
NHẰM NÂNG CAO KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG BÀ RỊA
VŨNG TÀU
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC

Hà Nội – 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------

TRẦN SƠN TÙNG

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP SẮP XẾP LẠI NHÂN SỰ
NHẰM NÂNG CAO KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG BÀ RỊA
VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2016


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN
Luận văn này là kết quả của một thời gian dài nghiên cứu và làm việc để áp
dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn dưới sự hướng dẫn tận tình của TS.
Phạm Thị Kim Ngọc, sự giúp đỡ nhiệt tình của các Thầy cô giáo Viện Kinh tế và
Quản lý -Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, sự hỗ trợ chân tình của Ban giám
hiệu, các anh chị và các bạn cùng lớp.
Với tình cảm chân thành, người viết xin gửi lời cảm ơn đến:
- TS. Phạm Thị Kim Ngọc là giảng viên hướng dẫn khoa học đã tạo điều kiện
thuận lợi cho em trong suốt quá trình nghiên cứu, hoàn thành đề tài và cho những lời
khuyên sâu sắc không những giúp tôi hoàn thành luận văn mà còn truyền đạt cho em
những kiến thức quý báu về nghề nghiệp.
- Các thầy cô giáo của trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng
dạy, hướng dẫn, giúp đỡ trong suốt hai năm học để em có được những kiến thức
ứng dụng trong công tác và là cơ sở thực hiện luận văn này.
- Quý thầy cô đã dành thời gian quý báu để đọc và phản biện luận văn này,
xin cảm ơn những ý kiến nhận xét sâu sắc của quý thầy cô.
- Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do thời gian có hạn, kinh nghiệm và trình độ
bản thân còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những sai sót, em rất
mong nhận được những ý kiến góp ý của các thầy cô và các bạn đồng nghiệp để
luận văn được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cám ơn!

Hà Nội, ngày .... tháng 9 năm 2016.
Học viên

Trần Sơn Tùng

i


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất
kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào
tạo cấp bằng nào khác. Tôi cũng xin cam đoan thêm rằng bản luận văn này là nỗ lực
cá nhân của tôi.
Hà Nội, ngày ..... tháng 9 năm 2016
Tác giả luận văn

Trần Sơn Tùng

ii


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. i
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iv
DANH MUC BẢNG ...................................................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ SẮP XẾP
NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP .....................................................................1
1. Định nghĩa về quản trị nhân sự và các chức năng của quản trị nhân sự .................1
1.1. Khái niệm quản trị nhân sự ..............................................................................1
1.2. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực ........................................4
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nhân lực ............................................................5
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nhân lực ........................................6
1.2.3. Nhóm chức năng đãi ngộ nhân lực ...........................................................6
1.2.4. Tầm quan trọng của Quản trị nhân lực......................................................7
1.3. Công tác sắp xếp bố trí nhân sự trong doanh nghiệp .......................................9
1.3.1. Khái niệm và mục đích .............................................................................9
1.3.2 Vai trò của công tác sắp xếp bố trí nhân sự ................................................9
1.3.3 Yêu cầu của công tác sắp xếp bố trí nhân sự ............................................9
1.3.4 Nguyên tắc sắp xếp, bố trí nhân sự .......................................................... 11
1.3.5 Phương pháp sắp xếp, bố trí cán bộ, công chức....................................... 11
1.4. Nội dung của công tác bố trí sắp xếp nhân sự ...............................................12
1.4.1. Phân công lao động .................................................................................12
1.4.2. Hiệp tác lao động ....................................................................................13
1.4.3 Bố trí sắp xếp nhân sự ..............................................................................13
1.5. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả của công tác bố trí sắp xếp nhân sự ................15
1.5.1. Tỉ lệ bố trí sắp xếp công việc phù hợp ...................................................15
iii

Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

1.5.2. Năng suất .................................................................................................16
1.5.3. Chất lượng ..............................................................................................16
1.6. Các nhân tố ảnh hưởng ảnh hưởng tới việc bố trí sắp xếp nhân sự của doanh
nghiệp ....................................................................................................................17
1.6.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ......................................................17
1.6.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp .....................................................21
1.7. Kinh nghiệm về công tác bố trí sắp xếp lao động tại DN Việt nam: Tập đoàn
Viễn thông Quân đội (Viettel) ...............................................................................23
1.7.1. Cơ cấu tổ chức của Viettel: .....................................................................23
1.7.2 Một số kinh nghiệm xây dựng tổ chức, sắp xếp nhân sự của viettel .......24
Tóm tắt chương 1 ..................................................................................................27
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC BỐ TRÍ, SẮP XẾP
NHÂN SỰ TẠI VIỄN THÔNG BÀ RỊA VŨNG TÀU ............................................28
2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Bà Rịa Vũng Tàu ...............28
2.1.1. Giới thiệu tổng quan về Viễn Thông Bà Rịa Vũng Tàu ..............................28
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Viễn thông Bà Rịa Vũng Tàu ............................28
2.1.3. Tình hình hoạt động SXKD của Viễn thông BRVT. ...................................29
2.1.3.1. Đặc điểm về phạm vi hoạt động của công ty .......................................29
2.1.3.2. Các yếu tố nguồn lực của Công ty .......................................................31
2.1.3.3.Kết quả hoạt động SXKD của VNPT BRVT trong thời gian vừa qua..32
2.2. Mô hình tổ chức của Viễn thông Bà Rịa Vũng Tàu ...........................................33
2.3. Bộ máy quản lý nhân sự: ....................................................................................39
2.4. Công tác sắp xếp bố trí nhân sự của Viễn thông Bà Rịa Vũng Tàu ............40
2.4.1. Tỷ lệ lao động bố trí đúng chuyên ngành, trình độ .................................40
2.4.2. Năng suất lao động ..................................................................................42
2.4.3. Chất lượng dịch vụ ..................................................................................44

2.4.4. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và năm công tác .......................................46
2.4.5. Tình hình sức khỏe của lao động ............................................................47
2.4.6. Phân chia lao động theo cơ cấu trình độ chuyên môn ............................48
iv


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

2.4.7. Cơ cấu lao động theo chức năng công việc.............................................49
2.5. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác sắp xếp bố trí công việc tại Viễn
thông BRVT ..........................................................................................................50
2.5.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp .......................................................50
2.5.2 Các yếu tố bên ngoài ...............................................................................55
2.6. Nhận xét chung công tác sắp xếp bố trí công việc tại Viễn thông Bà Rịa
Vũng Tàu ...............................................................................................................57
2.6.1. Các mặt đã đạt được ................................................................................57
2.6.2. Các mặt chưa đạt được ............................................................................57
2.6.3. Các nguyên nhân chính ...........................................................................58
Tóm tắt chương 2: .....................................................................................................60
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP BỐ TRÍ SẮP XẾP LẠI NHÂN SỰ NHẰM NÂNG CAO
KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG BÀ RỊA
VŨNG TÀU ..............................................................................................................61
3.1. Bối cảnh kinh tế mới và định hướng của Viễn thông Bà Rịa Vũng Tàu............61
3.1.1. Bối cảnh kinh tế mới ảnh hưởng tới hoàn thiện công tác quản lý nhân lực
tại Công ty .............................................................................................................61
3.1.2. Định hướng hoàn thiện công tác bố trí, sắp xếp nhân sự của Công ty .......62
3.2. Đề xuất giải pháp tổ chức bố trí sắp xếp lại nhân sự tại Viễn thông Bà Rịa
Vũng tàu theo hướng chuyên môn hóa .....................................................................66

3.2.1. Căn cứ đề xuất giải pháp ........................................................................66
3.2.2. Nội dung .................................................................................................68
3.2.3. Các điều kiện triển khai thực hiện giải pháp trên ...................................72
3.2.4. Bố trí sắp xếp nhân sự vào các đơn vị mới .............................................72
3.2.5. Về hệ thống truyền thông ........................................................................77
3.2.6. Đánh giá thuận lợi và khó khăn của các Trung tâm sau khi sắp xếp lại .78
3.2.7. Kế hoạch đào tạo kiến thức kỹ năng cho người lao động .......................80
3.2.8. Thời gian thực hiện. ...............................................................................80
Tóm tắt chương 3 ......................................................................................................81
v


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

KẾT LUẬN CHUNG ................................................................................................82
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................84
Phụ lục 1: Khảo sát đánh giá tỷ lệ lao động bố trí đúng chuyên ngành, trình độ .....85

vi


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel .....................23

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy Viễn Thông Bà Rịa Vũng Tàu ..............................34
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức nhân sự Viễn thông Bà Rịa Vũng Tàu ...............................39
Hình 2.3. Quy trình bố trí và sử dụng lao động của Viễn thông Bà Rịa Vũng Tàu ..53
Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu nhân sự đề xuất thay đổi .......................................................68

vii


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Danh sách chi tiết nhân sự các đơn vị theo ngành nghề và trình độ .......35
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân lực sử dụng đúng trình độ chuyên môn .............................40
Bảng 2.3. Kết quả khảo sát mức độ phù hợp công việc ..........................................41
Bảng 2.4. Năng suất lao động của nhân viễn từ năm 2013 đến 2015 ......................43
Bảng 2.5. Năng suất lắp đặt, sửa chữa bình quân các quý năm 2015 ......................44
Bảng 2.6. Cơ cấu tuổi nghề của cán bộ công nhân viên năm 2015 .........................46
Bảng 2.7. Tuổi đời của cán bộ công nhân viên ........................................................46
Bảng 2.8. Sức khỏe lao động của Viễn thông BRVT năm 2015 ..............................47
Bảng 2.9. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn .............................................48
Bảng 2.10. Bảng lao động phân theo loại lao động .................................................49
Bảng 2.11. Kết quả thực hiện đào tạo qua các năm .................................................52
Bảng 3.1. Chi tiết nhân sự khối quản lý của Viễn thông Bà Rịa Vũng Tàu sau khi
sắp xếp bố trí lại nhân sự...........................................................................................73
Bảng 3.2. Chi tiết nhân sự của Trung tâm Hạ Tầng Mạng - Viễn thông Bà Rịa
Vũng Tàu sau khi sắp xếp bố trí lại nhân sự .............................................................74
Bảng 3.3. Chi tiết nhân sự của Trung tâm Kinh Doanh - Viễn thông Bà Rịa Vũng
Tàu sau khi sắp xếp bố trí lại nhân sự .......................................................................75

Bảng 3.4. Chi tiết nhân sự của Trung tâm Lắp đặt, sửa chữa dịch vụ - Viễn thông
Bà Rịa Vũng Tàu sau khi sắp xếp bố trí lại nhân sự .................................................76

viii


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

QTNL

Quản trị nhân lực

QTNS

Quản trị nhân sự

VNPT

Tập đoàn BCVT Việt Nam

VNPT Bà Rịa Vũng Tàu

Viễn thông Bà Rịa Vũng Tàu (BRVT)

TTVT

Trung tâm Viễn thông

TTKD

Trung tâm kinh doanh

TVT

Trạm Viễn thông

PBH

Phòng Bán Hàng

FTTH

Đường truyền Internet cáp quang

ADSL

Đường truyền internet cáp đồng

SXKD

Sản xuất kinh doanh

NSLD

Năng suất lao động

VPN

Mạng riêng ảo (virtual Private Network)

IVPN

Mạng riêng ảo quốc tế ( International VPN)

CNTT

Công nghệ thông tin

IPTV

Dịch vụ truyền hình trên nền internet

ix


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài:
Bộ phận quản lý nhân sự là bộ phận vô cùng then chốt và quan trọng
trong các công ty. Nếu nguồn nhân sự được bố trí và sắp xếp và sử dụng hợp
lý sẽ thúc đẩy công ty phát triển. Trái lại, công ty sẽ bị tụt hậu, yếu kém nếu
không có nguồn nhân lực phù hợp.
Với một công ty chuyên về lĩnh vực Viễn thông và công nghệ thông tin thì

phòng quản lý Tổ chức lao động được mong đợi là nơi thu hút, giữ chân và
hỗ trợ nhân tài. Các cách thức tổ chức sắp xếp mô hình công ty, bố trí người
lao động hợp lý sẽ mạng lại hiệu quả làm việc của người lao động cao, ngược
lại với mô hình tổ chức không linh hoạt, ít thay đổi để phù hợp với các chiến
lược kinh doanh mới của công ty sẽ dẫn đến tình trạng trì trệ trong sản xuất
kinh doanh, hiệu quả làm việc của người lao động thấp.
Viễn thông Bà Rịa Vũng Tàu – Đơn vị trực thuộc của Tập đoàn Bưu
Chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) nơi Tôi đang công tác là một doanh
nghiệp có bề dầy truyền thống trong việc cung cấp các dịch vụ Viễn thông và
công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Doanh thu hàng năm
của công ty khoảng trên 500 tỷ. Tuy nhiên trước sự cạnh tranh gay gắt của các
doanh nghiệp cùng ngành khác đặt ra yêu cầu phải thay đổi chiến lược sản
xuất kinh doanh cho phù hợp với mộ trường hiện tại. Việc thay đổi cơ cấu mô
hình tổ chức và sắp xếp lại nhân sự cho phù hợp với chiến lược kinh doanh
mới là việc làm cần thiết và cấp bách để nâng cao kết quả làm việc của người
lao động. Do đó, đề tài Đề xuất giải pháp sắp xếp lại nhân sự nhằm nâng cao
kết quả làm việc của người lao động tại Viễn thông Bà rịa Vũng Tàu được
thực hiện
Đối tương nghiên cứu:
x


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc
bố trí và sắp xếp nhân sự tại viễn thông Bà Rịa Vũng Tàu.
Phạm vi nghiên cứu:
Nội dung: luận văn nghiên cứu mô hình bố trí sắp xếp lại nhân sự tại Viễn

thông Bà rịa Vũng Tàu
Không gian: nội dung trên được tiến hành nghiên cứu tại Viễn thông Bà
Rịa Vũng Tàu – Đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
Thời gian: các giải pháp đề xuất trong luận văn có thể áp dụng thực tế cho
Viễn thông Bà Rịa Vũng Tàu ngay thời điểm hiện tại .
Mục tiêu của luận văn:
Hệ thống hóa các cơ sở lý luận liên quan đến việc tổ chức và bố trí nhân
sự
Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Viễn thông Bà rịa Vũng tàu, đánh
giá các ưu và nhược điểm của mô hình bố trí, sắp xếp nhân sự hiện tại
Đề xuất mô hình tổ chức và sắp xếp nhân sự mới cho Viễn thông Bà rịa
Vũng Tàu.
Phương pháp nghiên cứu:
Để thực hiện các nghiên cứu trên, luận văn sử dụng các phương pháp sau:
+ Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn
tắc
+ Phương pháp điều tra, khảo sát
+ Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp
+ Và một số phương pháp khác…
Kết cấu của luận văn:
+ Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nhân sự và sắp xếp nhân sự
trong doanh nghiệp
+ Chương 2: Phân tích thực trạng công tác bố trí sắp xếp nhân sự tại
xi


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

viễn thông Bà Rịa Vũng Tàu
+ Chương 3: Giải pháp bố trí sắp xếp lại nhân sự nhằm nâng cao kết
quả làm việc của người lao động tại viễn thông Bà Rịa Vũng Tàu

xii


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ SẮP
XẾP NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1. Định nghĩa về quản trị nhân sự và các chức năng của quản trị nhân sự
1.1. Khái niệm quản trị nhân sự
Khái niệm quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác
nhau. Vì vậy trước khi phân tích và đưa ra giải pháp chiến lược nhầm nâng
cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực chúng ta cần thống nhất về khái niệm
quản trị nhân lực.
Theo Flippo thì: ‘Quản trị nhân sự (Personnel Management ) là hoạch
định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công,
phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức” [15,23].
Còn viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách
nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc
của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị
liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội
bộ doanh nghiệp”[8,165].
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt
các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ
đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công

việc, sau đó là đảm bảo rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực
hiện”[10,86].
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển,
khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc
đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa
có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú
trọng đúng mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự

1


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Khi đề cập đến quản trị nhân lực (Human Resource Management) thì
French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện.
Theo French: “Quản trị nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn
liên quan đế việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức” [6,45]. Nhìn
chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa
quản trị nhân sự và quản trị nhân lực:
• Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nhân lực được sử dụng đơn
thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này
nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các
doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị nhân lực thì quản
trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại
không còn đơn thuần là quản trị hành chính nhân viên như trước đây.
Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với

môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French
W., Dessler G., … Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì
chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị nhân lực: Sử dụng có hiệu
quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả
của tổ chức; Đáp ứng nhu cầu ngay càng cao của nhân viên, tạo điều
kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được
kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận
tụy với doanh nghiệp cũng như vai trò then chốt của yếu tố con người
trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên
cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự.
• Quan điểm thứ hai thì quản trị nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản
trị nhân sự. Quản trị nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra
2


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này
nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn
mạnh phương pháp quản trị nhân lực quản trị mới thông qua việc phối
hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của
doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất
các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm
nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị kinh
doanh Harvard, Đại học tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như:
Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton,
Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme, … Với các nước phát
triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người

lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ
luật tốt, ý thức tự giác cao, …. sẽ có điều kiện để thực hiện QTNL theo
cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi
thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng
quản lý và chất lượng nhân lực thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng
quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng
cao năng lực cạnh tranh.
• Quan điểm thứ ba cho rằng QTNL không phải là cuộc cách mạng mà là
giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên
của QTNS. Theo trường phái này có legge, Cherrington, Torrington và
Hall, Wayne, Noe,… Đây được xem là quan điểm có tính chất trung
hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con
người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện
công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe
hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,… phù hợp với
yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.
3


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

Trong nghiên cứu này, cả ba quan điểm QTNL nói trên được sử dụng
nhưng chủ yếu nhất vẫn là quan điểm thứ 3 được nhắc đến vai trò của yếu tố
con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công
tác quản trị con người.
1.2. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực
Hoạt động QTNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ
và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn

nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất
khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân
lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của QTNL
bao gồm các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, lập kế hoạch tuyển
dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả
công lao động, … Một số tác giả xác định các chức năng của QTNL theo các
hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo,
đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động,…
Với cách tiếp cận này, sẽ có khoảng 8 ÷ 12 chức năng cơ bản trong mô
hình QTNL. Đại điện cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G.
Dessler, French, A. Buckley, …
Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động QTNL theo một số
nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình
QTNL có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên,
duy trì nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen
Robbins, mô hình QTNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động
viên và duy trì.
Tuy nhiên để có được cái nhìn khái quát, logic dễ xác định được những
nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình
QTNL, luận văn phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNL theo ba nhóm
4


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

chức năng chủ yếu: Nhóm chức năng thu hút nhân lực; Nhóm chức năng đào
tạo – phát triển nhân lực; Nhóm chức năng đãi ngộ nhân lực.
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nhân lực

Bao gồm các hoạt động nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số
lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa
nhân lực, phân tích, thiết kế công việc, biên chế nhân lực, tuyển mộ tuyển
chọn, bố trí nhân lực.
Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về
nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và kế hoạch của tổ chức và
xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Phân tích công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm
vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Phân tích, thiết kế
công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu
về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển
chọn, đào tạo, thù lao…
Biên chế nhân lực là quá trình thu hút con người có trình độ về tổ chức,
lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên vào các
vị trí khác nhau trong tổ chức.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển
được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế
hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác
định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích
công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu nhân viên và yêu cầu
tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển
dụng ( trắc nghiệm, phỏng vấn,…) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên
tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt
5


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

động như: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng
vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên
được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng
chương trình hướng nghiệp và đạo tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng
lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh
nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo,
huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD
hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ
năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập
nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ
chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Nhóm chức năng đãi ngộ nhân lực
Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả trong tổ
chức. Nhóm chức năng này bao gồm ba hoạt động: đánh giá kết quả làm việc
và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Như vậy, với cách tiếp cận phân theo ba nhóm chức năng của QTNL
như trên sẽ làm cho luận văn có tính hệ thống trong phân tích, đánh giá thực
trạng công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bà Rịa Vũng Tàu.

6

Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

1.2.4. Tầm quan trọng của Quản trị nhân lực
Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần quản trị
như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính…trong đó quản
trị nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Quản
trị nhân lực là sự đối xử của tổ chức, doanh nghiệp đối với người lao động.
Kể từ khi con người xuất hiện trên mặt đất này, và con người biết hợp quần
thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Vào thế kỷ 19 nền kinh tế
thế giới vẫn chủ yếu là cơ khí thì từ cuối thể kỷ 20 đến nay khi kinh tế trí tuệ nền kinh tế tri thức được hình thành thì vai trò của con người là vô cùng quan
trọng và đóng vai trò then chốt cho sự phát triển.
QTNL giúp cho các doanh nghiệp xuất phát từ vai trò quan trọng của
yếu tố con người. Con người chính là nhân tố cấu thành nên tổ chức, doanh
nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp
đó. Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được trong một
doanh nghiệp, tổ chức nên QTNL là một lĩnh vực quan trọng của quản trị
trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Bên cạnh đó, quản trị các nguồn lực khác
cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản trị tốt nhân lực, vì
suy cho cùng mọi hoạt động quản trị đều thực hiện bởi con người.
Xét về khía cạnh kinh tế, QTNL còn giúp cho các doanh nghiệp khai
thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp về nhân lực. Về khía cạnh xã hội, QTNL đã đề cao vị
thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi
ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động. Trong nền kinh tế thị
trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì các tổ chức muốn tồn tại phải tổ
chức bộ máy của mình thật gọn nhẹ, tìm đúng người đúng việc, chiêu mộ
người tài để tổ chức, doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Muốn làm

7


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

được việc này,một tổ chức, doanh nghiệp phải có bộ máy quản trị nhân lực
tốt, các nhà lãnh đạo phải quan tâm hơn nữa đến quản trị nhân lực.
"Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp" nhưng để
quản trị có hiệu quả nhân lực không phải là điều đơn giản, nó đòi hỏi nghệ
thuật của người lãnh đạo. Vì vậy, các nhà quản trị nhân sự phải ngày càng cố
gắng học hỏi, tích lũy thêm kinh nghiệm và không ngừng tiếp cận tri thức
mới.
Ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì:
+ Do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại
và phát triển phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, năng động,
trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người
phù hợp để giao đúng việc, đúng vị trí là một vấn đề đáng quan tâm với mọi
loại hình tổ chức hiện nay.
+ Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đi kèm với sự phát triển của nền
kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết tự thích ứng. Do đó việc tuyển chọn,
sắp xếp, đào tạo, điều động nhân lực trong một tổ chức để đạt hiệu quả tối ưu
vẫn là vấn đề nên được quan tâm hàng đầu.
+ Nghiên cứu về QTNL giúp cho các nhà quản trị biết cách đặt câu hỏi
và lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình; biết
cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách lôi cuốn nhân viên say
mê với công việc; biết cách đánh giá nhân viên chính xác đồng thời tránh
được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất
lượng kết quả làm việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.

8


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

1.3. Công tác sắp xếp bố trí nhân sự trong doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm và mục đích
a. Khái niệm
Có thể nói đào tạo lựa chọn và đánh giá chưa đủ đảm bảo phát huy chất
lượng của nguồn nhân sự. Sắp xếp bố trí nhân sự trong doanh nghiệp là sự sắp
xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối
quan hệ cơ bản sau:
- Người lao động và đối tượng lao động.
- Người lao động và máy móc thiết bị.
- Người lao động với người lao động trong quá trình lao động
Kết quả của bố trí sắp xếp công việc thể hiện ở kết quả công việc, đó là
chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả
tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc.
b. Mục đích của việc sắp xếp, bố trí nhân sự
Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa công việc và năng lực của người
cán bộ, công chức. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện
công việc, đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.
1.3.2 Vai trò của công tác sắp xếp bố trí nhân sự
Việc bố trí, sắp xếp công việc là một nghệ thuật của người quản trị, thể
hiện sự tinh tế trong cách dùng người. Sắp xếp, bố trí phù hợp với năng lực,
sở trường của người lao động sẽ là cơ sở cho việc hoàn thành công việc với
chất lượng cao, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp.

1.3.3 Yêu cầu của công tác sắp xếp bố trí nhân sự
Yêu cầu của việc bố trí, sắp xếp lao động là phải tránh được tình trạng
dư thừa hoặc thiếu hụt nhân sự, đồng thời phải giải quyết tốt bài toán nhân sự,
9


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

đó là dư thừa về số lượng nhưng thiếu về chất lượng. Để giải quyết được yêu
cầu trên, ngoài việc bố trí được đúng người, đúng việc, người quản trị còn
phải kết hợp bố trí các ca làm việc cho từng bộ phận, từng cá nhân trong bộ
phận sao cho hiệu quả công việc đạt được cao nhất.
Phân công lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách giao việc
hoặc sắp xếp người lao động vào việc đảm bảo người lao động phù hợp với
công việc nhất. Để có cơ sở căn cứ cho phân công lao động một cách hợp lý
phải biết cách nhận định công việc và biết cách xác định khả năng lao động,
tìm được các yếu tố thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công
việc đối với người tham gia thực hiện. Việc phân công lao động còn dựa trên
mục tiêu và tính chất của từng công việc mà đòi hỏi về con người phù hợp
như động cơ, khả năng, sở thích, thói quen… để đem lại kết quả tốt nhất.
Người lao động đều tiêu hao sinh lực (năng lượng, cơ bắp và thần kinh), tiêu
hao sinh lực tăng dần, kéo dài trong quá trình lao động, tức là mệt mỏi tăng
theo. Mặt khác, dự trữ sinh lực không phải là vô hạn, nếu cứ tăng cường tiêu
hao sinh lực mà không bổ sung đủ để tái tạo sức lao động thì mệt mỏi sẽ tích
tụ làm cho con người không thể thực hiện được các thao tác lao động.
Trong quá trình sử dụng lao động, nhà quản lý cần chú ý đến phân công
lao động (Phân công lao động là quá trình tách riêng các loại lao động khác
nhau theo một tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác định) và hợp tác

lao động (hợp tác lao động là một quá trình mà ở đó nhiều người cùng làm
việc trong một quá trình sản xuất, hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau
nhưng có liên hệ mật thiết, chặt chẽ với nhau để nhằm mục tiêu chung).
Yêu cầu chung của sự phân công lao động và hợp tác lao động là phải
đảm bảo sử dụng hợp lý, tiết kiệm sức lao động, phát huy tính chủ động sáng
tạo của mỗi người, tạo điều kiện và duy trì nâng cao khả năng làm việc lâu dài
cũng như hứng thú của người lao động, đồng thời đảm bảo sử dụng có hiệu
10


Học viên: Trần Sơn Tùng

Luận văn thạc sĩ: Quản trị kinh doanh

quả các nguồn vật chất, kỹ thuật khác. Tuy nhiên phân công và hợp tác lao
động trong doanh nghiệp cũng cần phải chú ý đến những giới hạn của nó như:
kỹ thuật công nghệ, kinh tế, tâm – sinh lý lao động…
Sự phân công lao động sẽ tạo ra cơ cấu về lao động trong một tổ chức
hình thành bộ máy với tất cả các bộ phận, chức năng cần thiết theo các tỷ lệ
tương ứng với yêu cầu của sản xuất. Sự phân công lao động và sự phối hợp
một cách tích cực hợp lý giữa các cá nhân, bộ phận trong một tập thể sẽ góp
phân nâng cao chất lượng công tác của mỗi cá nhân và nâng cao hiệu quả hoạt
động của cả tổ chức.
1.3.4 Nguyên tắc sắp xếp, bố trí nhân sự
Sắp xếp theo đúng nghề được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc
để bố trí sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù
hợp đảm nhận. Nhiệm vụ được xác định rõ ràng. Mỗi người cần hiểu rõ mình
cần phải làm gì? trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì ? Nếu không
trách nhiệm sẽ ra sao ?
Sắp xếp, sử dụng phù hợp với trình độ chuyên môn và thuộc tính tâm lý

cũng như kết quả phấn đấu mọi mặt. Phát huy ưu điểm, khắc phục nhược
điểm
1.3.5 Phương pháp sắp xếp, bố trí cán bộ, công chức
Một là: Sắp xếp trực tiếp. Theo cách này căn cứ yêu cầu công việc và
năng lực của người lao động, cấp trên có thẩm quyền ra quyết định bố trí công
tác vào một vị trí công việc cụ thể.
Hai là: Thi tuyển: Phương pháp này được tiến hành theo quy định,
hướng dẫn của Nhà nước và phù hợp với chính sách nhân sự của doanh
nghiệp.

11