QUY HOẠCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TỈNH QUẢNG NINH ĐẾN NĂM 2020, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH QUẢNG NINH

BÁO CÁO TỔNG HỢP

- PHỤ LỤC QUY HOẠCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC
TỈNH QUẢNG NINH ĐẾN NĂM 2020,
TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030

THE BOSTON CONSULTING GROUP
QUẢNG NINH – Ngày 10 tháng 08 năm 2014


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG .............................................................................................. i
DANH MỤC HÌNH .............................................................................................. ii
A. Danh sách những công ty đã tham gia phỏng vấn trong giai đoạn lập Báo cáo
khảo sát thông tin cơ sở................................................................................. 1
B. Kết quả khảo sát doanh nghiệp ......................................................................... 3
C. Những bài học kinh nghiệm từ các thực tiễn phù hợp nhất ........................... 11
D. Phiếu khảo sát thông tin về khả năng tìm kiếm việc làm đối với học viên tốt
nghiệp .......................................................................................................... 32
E. Phiếu thông tin khảo sát doanh nghiệp ........................................................... 37
F. Phiếu khảo sát hiệu suất công việc của đội ngũ công chức Quảng Ninh ....... 49
G. Danh mục các nhóm công việc, vị trí việc làm và yêu cầu chuyên môn theo
ISCO ............................................................................................................ 54
H. Tiêu chí đánh giá nghề nghiệp theo lĩnh vực ................................................. 80
I. Danh sách các đối tác giáo dục tiềm năng ..................................................... 133
J. Kết quả khảo sát các cơ sở đào tạo ................................................................ 145
K. Tiến độ triển khai thực hiện Quy hoạch phát triển nhân lực đến 2016 ........ 190

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Danh sách những công ty đã tham gia phỏng vấn trong giai đoạn lập
Báo cáo khảo sát thông tin cơ sở ................................................................ 1

i


DANH MỤC HÌNH
Hình 1: Hồ sơ các doanh nghiệp tham gia khảo sát và phỏng vấn ....................... 3
Hình 2: Mức độ dễ dàng tìm kiếm nhân tài và mức độ hài lòng với nhân tài được
tuyển dụng theo nhóm công việc ............................................................ 4
Hình 3: Tỷ lệ lao động từ Quảng Ninh theo nhóm công việc ............................... 5
Hình 4: Thực tiễn tuyển dụng tại các doanh nghiệp ở Quảng Ninh ..................... 6
Hình 5: Mức độ hài lòng với chất lượng của các cơ sở đào tạo ........................... 6
Hình 6: Thứ hạng các trường đại học và các cơ sở dạy nghề được ưa chuộng .... 7
Hình 7: Các kỹ năng và các khóa đào tạo quan trọng cần trang bị cho người lao
động ......................................................................................................... 8
Hình 8: Quan điểm của doanh nghiệp về chính sách hỗ trợ của Nhà nước trong
công tác tuyển dụng nhân lực ................................................................. 9
Hình 9: Các phương thức doanh nghiệp ưng chọn để tham gia công tác phát triển
nhân lực ................................................................................................. 10
Hình 10: Những chính sách doanh nghiệp mong đợi khi tham gia vào nhiệm vụ
phát triển nhân lực của tỉnh ................................................................... 10
Hình 11: Những ưu tiên chiến lược của AWPA năm 2012 ................................ 12
Hình 12. Sự tham gia của các ngành dưới nhiều hình thức ................................ 14
Hình 13: Cơ cấu ngân sách cho đào tạo nghề của Đức....................................... 15
Hình 14: Giản đồ Chương trình tư vấn ngành của Đan Mạch ........................... 17
Hình 15: Cấp kinh phí nên dựa trên chất lượng đầu ra ....................................... 18
Hình 16: Hiệu suất của 24 trường Cao đẳng của Ontario năm 2012-13 theo 5 chỉ
số đánh giá hiệu quả hoạt động quan trọng (KPI) ................................ 22
Hình 17: Ba kế hoạch chiến lược chuyển đổi ITE trong giai đoạn 15 năm ........ 24

Hình 18: Nỗ lực lập lại thương hiệu toàn diện của ITE, một hành trình nhiều
năm ........................................................................................................ 25
Hình 19: ITE tăng nhận thức của công chúng về đào tạo nghề và tăng tỷ lệ tham
gia thông qua chiến dịch thay đổi thương hiệu ..................................... 26
Hình 20: Sơ đồ Tiêu chuẩn kỹ năng nghề quốc gia (TCKNN) theo các ngành lựa
chọn ....................................................................................................... 27
Hình 21: Hướng dẫn hoàn thành khảo sát hiệu quả công việc ........................... 50

ii


Hình 22: Phiếu khảo sát công tác quản lý hiệu suất công việc đối với cán bộ
quản lý cấp cao ...................................................................................... 51
Hình 23: Phiếu khảo sát công tác quản lý hiệu suất công việc đối với cán bộ
quản lý cấp trung ................................................................................... 52
Hình 24: Phiếu khảo sát công tác quản lý hiệu suất công việc đối với đội ngũ
nhân viên ............................................................................................... 53
Hình 25: Yêu cầu chuyên môn nghề nghiệp trong ngành Nông nghiệp, lâm
nghiệp và thủy sản................................................................................. 54
Hình 26: Yêu cầu chuyên môn nghề nghiệp trong ngành Khai khoáng ............. 56
Hình 27: Yêu cầu chuyên môn nghề nghiệp trong ngành Chế biến, Chế tạo ..... 57
Hình 28: Yêu cầu chuyên môn nghề nghiệp trong ngành Sản xuất và phân phối
điện, khí đốt, nước nóng, hơi nước và điều hoà không khí .................. 60
Hình 29: Yêu cầu chuyên môn nghề nghiệp trong Ngành Xây dựng ................. 62
Hình 30: Yêu cầu chuyên môn nghề nghiệp trong ngành Bán buôn và bán lẻ, sửa
chữa ô tô, mô tô, xe máy và xe có động cơ khác .................................. 64
Hình 31: Yêu cầu chuyên môn nghề nghiệp trong ngành Vận tải, Kho bãi ....... 66
Hình 32: Yêu cầu chuyên môn nghề nghiệp trong ngành Thông tin và truyền
thông...................................................................................................... 67
Hình 33: Yêu cầu chuyên môn nghề nghiệp trong ngành Dịch vụ Lưu trú và ăn

uống ....................................................................................................... 69
Hình 34: Yêu cầu chuyên môn nghề nghiệp trong ngành Tài chính, ngân hàng và
bảo hiểm ................................................................................................ 72
Hình 35: Yêu cầu chuyên môn nghề nghiệp trong ngành Giáo dục và đào tạo . 73
Hình 36: Yêu cầu chuyên môn nghề nghiệp trong khối công chức, viên chức .. 75
Hình 37: Yêu cầu chuyên môn nghề nghiệp trong ngành Y tế và hoạt động trợ
giúp xã hội ............................................................................................. 76
Hình 38: Yêu cầu chuyên môn nghề nghiệp trong các ngành dịch vụ khác (ví dụ:
Bất động sản) ........................................................................................ 78
Hình 39: Tiêu chuẩn đánh giá nghề nghiệp theo ngành nông nghiệp, lâm nghiệp
và thủy sản ............................................................................................ 80
Hình 40: Tiêu chuẩn đánh giá nghề nghiệp theo ngành Công nghiệp Khai
khoáng ................................................................................................... 85
Hình 41: Tiêu chuẩn đánh giá nghề nghiệp theo ngành Công nghiệp chế biến . 89

iii


Hình 42: Tiêu chuẩn đánh giá nghề nghiệp theo ngành Sản xuất, phân phối điện
nước và khí đốt...................................................................................... 96
Hình 43: Tiêu chuẩn đánh giá nghề nghiệp theo ngành Xây dựng ..................... 98
Hình 44: Tiêu chuẩn đánh giá nghề nghiệp theo ngành Bán buôn – bán lẻ, sửa
chữa ô tô, mô tô, xe máy và xe có động cơ khác ................................ 103
Hình 45: Tiêu chuẩn đánh giá nghề nghiệp theo ngành Vận tải kho bãi .......... 107
Hình 46: Tiêu chuẩn đánh giá nghề nghiệp theo ngành Thông tin và truyền
thông.................................................................................................... 110
Hình 47: Tiêu chuẩn đánh giá nghề nghiệp theo ngành Dịch vụ lưu trú và ăn
uống ..................................................................................................... 114
Hình 48: Tiêu chuẩn đánh giá nghề nghiệp theo ngành Tài chính, ngân hàng và
bảo hiểm .............................................................................................. 119

Hình 49: Tiêu chuẩn đánh giá nghề nghiệp theo ngành Giáo dục và đào tạo .. 122
Hình 50: Tiêu chuẩn đánh giá nghề nghiệp theo ngành Y tế ............................ 125
Hình 51: Tiêu chuẩn đánh giá nghề nghiệp của đội ngũ công chức ................. 130

iv


A. Danh sách những công ty đã tham gia phỏng vấn trong giai đoạn lập Báo
cáo khảo sát thông tin cơ sở
Bảng 1: Danh sách những công ty đã tham gia phỏng vấn trong giai đoạn
lập Báo cáo khảo sát thông tin cơ sở
Người phỏng vấn

Chức vụ

Công ty TNHH sợi hóa học thế kỷ mới
(New Century Chemical Polyester)

Phạm Thi Mai

Trưởng phòng Hành chính
Nhân sự

Công ty chế biến và xuất nhập khẩu
dăm mảnh
(Vietnam Paper Corporation)

Phạm Thanh
Huyền

Trưởng phòng Hành chính
Nhân sự

Công ty Viễn thông Quảng Ninh
(Quang Ninh Telecom)

Nguyễn Hữu
Thủy

Trưởng phòng Tổ chức Nhân
sự

Công ty TNHH Âu Lạc Quảng Ninh
(Au Lac Co.,Ltd.)

Đào Anh Tuấn

Lãnh đạo công ty

Vietcombank Quang Ninh
(Vietcombank Quảng Ninh)

Nguyễn Văn
Lanh

Giám đốc

Lê Văn Nhật

Trưởng phòng Hành chính

nhân sự

Công ty TNHH 1tv Hoa tiêu Hàng hảiVINACOMIN
(VINACOMIN Pilot)

Nguyễn Tuyết
Hạnh

Trưởng phòng Kế hoạch - đầu
tư

Nguyễn Hồng
Thủy

Phó Trưởng phòng tổ chức lao
động, tiền lương

Công ty Dược phẩm Hạ Long
(Ha Long Pharmaceutical)

Lưu Quang Tiên Phó Giám đốc

Công ty cổ phần 12-11 Hạ Long
(Twelfth November company)

Phạm Thị Vịnh

Lãnh đạo công ty

C.ty bảo hiểm Bảo Long Quảng Ninh

(Bảo Long Insurance company)

Nguyễn Ngọc
Lân

Lãnh đạo công ty

Công ty TNHH Thông Quảng Ninh
(Quang Ninh Pine Ltd.)

Dương Văn
Thơm

Giám đốc

Công ty Cổ phần Than Cao Sơn VINACOMIN
(Cao Son Coal - VINACOMIN)

Nguyễn Xuân
Lập

Giám đốc

Công ty Kho vận Cảng Cẩm Phả VINACOMIN
(VINACOMIN - Cam Pha Port and
Logistics Company)

Nguyễn Văn Tứ

Giám đốc / Bí thư đảng ủy

Công ty cổ phần tập đoàn Indevco Quảng Ninh

Nguyễn Văn
Đồng

Phó Giám đốc

Tên công ty

1


Tên công ty

Công ty Tuyển Than Cửa Ông VINACOMIN
(Cua Ong Coal preparation VINACOMIN)

Người phỏng vấn

Chức vụ

Trần Văn Vẻ

Giám đốc

Công ty cổ phần nhiệt điện Quảng Ninh Vũ Xuân Trinh
(Quang Ninh Thermal Plant)
Phan Bùi Đạm

Phó Giám đốc
Trưởng phòng tổ chức, lao
động, đào tạo, tiền lương

Công ty TNHH một thành viên Lâm
nghiệp Cẩm Phả Quảng Ninh
(Cam Pha Forestry single-member Ltd.)

Nguyễn Văn Bắc Tổng Giám đốc

Công ty TNHH KHKT TEXHONG
Ngân Long
(TEXHONG Ngan Long Science and
Technology Co.,Ltd.)

Li Ke Dong

Lãnh đạo công ty

Công ty TNHH Đào An
(Dao An Co.,Ltd.)

Phạm Văn Lập

Lãnh đạo công ty

Công ty Công nghiệp Hóa Chất Mỏ
Cẩm Phả - VINACOMIN
(VINACOMIN - Mining Chemical
Company)

Vũ Tự Lập

Phó phòng tổ chức, lao động

Công ty TNHH 1tv Vật tư, Vận tải và
Xếp dỡ - VINACOMIN
(VINACOMIN - Logistics and Loading
company)

Phạm Quốc
Cường

Trưởng phòng tổ chức lao động

Lê Thị Thúy
Hằng

Nhân viên phòng tổ chức lao
động

Công ty Điện lực Quảng Ninh
(Quang Ninh Electricity)

Hoàng Văn Độ

Phó Giám đốc

Hoàng Thanh Hà Phó phòng tổ chức, lao động
Nguyễn Thị Thu Nhân viên phòng tổ chức lao

Hương
động

Công ty Kho Vận Hòn Gai VINACOMIN
(VINACOMIN - Hon Gai Logistics)

Lâm Văn Thuyên Phó Giám đốc
Phạm Thị Thúy
Ngân

Phó Trưởng phòng tổ chức lao
động, tiền lương

Khách Sạn NOVOTEL - Hạ Long
(Novotel Halong Bay)

Jung Hyun Oh

Giám đốc

Công Ty Cổ Phần Thủy Sản Phú Minh Đặng Ngọc Sơn
Hưng
(Phu Minh Hung Seafood Joint Stock
Company)

2

Giám đốc

B. Kết quả khảo sát doanh nghiệp
Phần này sẽ trình bày những phát hiện từ các cuộc khảo sát doanh nghiệp
được tiến hành. Tổng số có 96 doanh nghiệp tham gia khảo sát. Người trả lời
câu hỏi là các nhà quản lý nắm giữ vị trí giám đốc điều hành, giám đốc hoạt
động, hoặc giữ vai trò quản trị nhân sự hoặc tương đương tại các doanh nghiệp
hàng đầu trên địa bàn Quảng Ninh. Ngoài ra, 31 cuộc phỏng vấn riêng đã được
thực hiện trực tiếp với các lãnh đạo doanh nghiệp. Tổng cộng, 117 doanh nghiệp
có tổng doanh thu hàng năm 115 nghìn tỷ đồng, đại diện cho khoảng 40% doanh
thu của tất cả các doanh nghiệp trên địa bàn Quảng Ninh. Đại diện của 10
Ngành kinh tế trọng điểm đều tham gia khảo sát và phỏng vấn. Ngoài ra, đại
diện của mọi loại hình doanh nghiệp, bao gồm doanh nghiệp Nhà nước, doanh
nghiệp tư nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ đều tham gia.
Hình 1: Hồ sơ các doanh nghiệp tham gia khảo sát và phỏng vấn

Nguồn: Nhóm tư vấn

Hình dưới đây trình bày mức độ dễ dàng tìm kiếm lao động phù hợp và sự
hài lòng với lao động. Ở phía bên trái, đơn vị trả lời được đề nghị đánh giá liệu
họ có thể tìm kiếm và tuyển dụng lao động có các kỹ năng phù hợp theo từng
nhóm công việc liên quan. Các vị trí tìm kiếm lao động khó khăn nhất là nhân
viên bán hàng và dịch vụ và lao động nông nghiệp lành nghề. Liên quan đến
mức độ dễ dàng trong việc tìm kiếm lao động có kỹ năng phù hợp là mức độ hài
lòng về lao động được tuyển dụng. Vấn đề này được đo lường bằng số lượng các
khóa đào tạo bổ sung cần thiết cho người lao động để họ có thể thực hiện được
công việc theo yêu cầu. Hiện đang đòi hỏi nhiều hoạt động đào tạo dành cho
nhân viên bán hàng và dịch vụ, kỹ thuật viên, công nhân vận hành máy móc và
nhà xưởng.

3

Hình 2: Mức độ dễ dàng tìm kiếm nhân tài và mức độ hài lòng với nhân tài
được tuyển dụng theo nhóm công việc

Nguồn: Khảo sát doanh nghiệp (n=96)

Hình dưới đây minh họa tỷ lệ lao động được tuyển dụng trên địa bàn
Quảng Ninh theo nhóm công việc. Các doanh nghiệp cần tuyển dụng từ bên
ngoài Quảng Ninh các vị trí có trình độ cao nhất (quản lý, chuyên gia, kỹ thuật
viên) và các vị trí có trình độ thấp nhất (lao động phổ thông, công nhân vận hành
máy móc nhà xưởng). Điều này cho thấy lao động sẵn có tại Quảng Ninh nằm
quanh nhóm việc làm có tay nghề bậc trung, chẳng hạn như nhân viên hỗ trợ văn
phòng, nhân viên bán hàng và dịch vụ và lao động nông nghiệp lành nghề.

4


Hình 3: Tỷ lệ lao động từ Quảng Ninh theo nhóm công việc

Nguồn: Khảo sát doanh nghiệp (n=96)

Hình dưới đây minh họa sự thành công và thực tiễn trong công tác tuyển
dụng của các doanh nghiệp tại Quảng Ninh. Biểu đồ bên trái cho thấy mức độ
chủ lao động nhìn nhận về kỹ năng và năng lực của người lao động mà họ tuyển
dụng. Đa số người được hỏi (57%) tin rằng mức độ kỹ năng và năng lực của lao
động không đáp ứng mong đợi của họ.
Phía bên phải, biểu đồ đề cập đến công tác tuyển dụng lao động theo năng
lực (VD: giấy chứng nhận kỹ năng, mức độ kinh nghiệm) so với công tác tuyển
dụng dựa trên quan hệ. Phần lớn số người được hỏi (66%) cho biết họ không
đồng ý với quan điểm và công tác tuyển dụng dựa trên quan hệ. Điểm thú vị

nằm ở chỗ đây là lý do tiềm năng dẫn đến việc các doanh nghiệp không hài lòng
với năng lực của người lao động họ tuyển dụng.

5


Hình 4: Thực tiễn tuyển dụng tại các doanh nghiệp ở Quảng Ninh

Nguồn: Khảo sát doanh nghiệp (n=96)

Hình dưới đây minh họa mức độ hài lòng của các doanh nghiệp với các cơ
sở đào tạo mà nhân viên của họ theo học, cả ở trình độ nghề và trình độ đại học.
Đối với cả hai loại hình đào tạo, các câu trả lời cho thấy mức độ hài lòng vẫn
còn thấp, đối với cả học viên tốt nghiệp từ các cơ sở dạy nghề (44%) và sinh
viên tốt nghiệp từ các trường đại học (40%).
Hình 5: Mức độ hài lòng với chất lượng của các cơ sở đào tạo

Nguồn: Khảo sát doanh nghiệp (n=96)

6


Hình dưới đây cho thấy mức độ ưa thích tuyển dụng từ các trường đại học
và cơ sở dạy nghề của chủ lao động. Dễ thấy trong hình, các trường đại học bên
ngoài Quảng Ninh được ưa thích hơn, trường Đại học công nghiệp Quảng Ninh
chỉ xếp ở vị trí thứ ba. Mặt khác, các chủ doanh nghiệp ưa thích các cơ sở dạy
nghề trên địa bàn Quảng Ninh hơn những cơ sở bên ngoài Quảng Ninh, với 4
trường cao đẳng trên địa bàn tỉnh đứng đầu danh sách.
Hình 6: Thứ hạng các trường đại học và các cơ sở dạy nghề được ưa
chuộng

Nguồn: Khảo sát doanh nghiệp (n=96)

Hình dưới đây minh họa các kỹ năng trọng yếu mà chủ doanh nghiệp coi
là quan trọng nhất với người lao động trong ngành nghề của họ, cũng như các
khóa đào tạo bổ sung được cung cấp nhằm trang bị các kỹ năng này. Như minh
họa trong bảng xếp hạng phía bên trái, các kỹ năng trọng yếu là kỹ năng kỹ thuật
công việc cụ thể và kỹ năng giao tiếp. Biểu phía bên phải cho thấy các khóa đào
tạo chủ doanh nghiệp trang bị cho người lao động. Như dự kiến, loại hình đào
tạo được cung cấp thường phù hợp với các kỹ năng mà chủ lao động coi là quan
trọng, bên cạnh đó công tác đào tạo các kỹ năng kỹ thuật công việc cụ thể và kỹ
năng giao tiếp là phổ biến nhất.

7


Hình 7: Các kỹ năng và các khóa đào tạo quan trọng cần trang bị cho người
lao động

Nguồn: Khảo sát doanh nghiệp (n=96)

Hình dưới đây giải thích quan điểm của các doanh nghiệp về mức độ hỗ
trợ từ các chính sách của Nhà nước. Biểu đồ phía bên trái chỉ ra các hỗ trợ phục
vụ công tác tuyển dụng công nhân lành nghề trong doanh nghiệp, ví dụ: hướng
dẫn về tiền lương, tuyển dụng ngoại tỉnh. Phần lớn (55%) các doanh nghiệp có
xu hướng đồng ý rằng các chính sách của Nhà nước có đem lại hỗ trợ cho công
tác này.
Mặt khác, hình bên phải chỉ ra hỗ trợ mà các cơ sở đào tạo nhận được
trong công tác tuyển dụng và đào tạo giảng viên chất lượng cao với kinh nghiệm
và kiến thức ngành nghề liên quan. Trong lĩnh vực này, các doanh nghiệp có xu

hướng không đồng ý (52%) rằng các chính sách của Nhà nước đem lại đầy đủ
hỗ trợ.

8


Hình 8: Quan điểm của doanh nghiệp về chính sách hỗ trợ của Nhà nước
trong công tác tuyển dụng nhân lực

Nguồn: Khảo sát doanh nghiệp (n=96)

Hình dưới đây minh họa phương thức các doanh nghiệp Quảng Ninh
muốn tham gia vào công tác lập kế hoạch nhân lực của tỉnh. Theo trả lời từ khảo
sát, các hoạt động mà họ rất có thể sẽ tham gia vào là cung cấp các chương trình
thực tập /chương trình bổ sung ngành nghề và cung cấp các khóa đào tạo liên tục
cho người lao động hiện có. Điều này cho thấy các doanh nghiệp ưa thích tham
gia trực tiếp vào công tác phát triển sinh viên và người lao động, mà không dựa
trên quan hệ đối tác với các cơ quan khác.

9


Hình 9: Các phương thức doanh nghiệp ưng chọn để tham gia công tác
phát triển nhân lực

Nguồn: Khảo sát doanh nghiệp (n=96)

Hình dưới đây minh họa những cơ chế, chính sách doanh nghiệp mong
muốn nhận được từ sự đóng góp của họ cho công tác phát triển nhân lực. Phần
lớn các doanh nghiệp chỉ ra rằng những chính sách ưu đãi của Nhà nước, như ưu

đãi thuế cho đào tạo và phát triển, là quan trọng nhất, cho thấy các doanh nghiệp
quan tâm hơn đến những lợi ích tài chính và hữu hình so với những lợi ích
không rõ ràng, như lợi ích từ việc sinh viên tốt nghiệp cảm thấy "gắn bó" với
công ty.
Hình 10: Những chính sách doanh nghiệp mong đợi khi tham gia vào nhiệm
vụ phát triển nhân lực của tỉnh

Nguồn: Khảo sát doanh nghiệp (n=96)

10


C. Những bài học kinh nghiệm từ các thực tiễn phù hợp nhất
Những nội dung sau đây sẽ thảo luận chi tiết về những bài học kinh
nghiệm từ các thực tiễn quốc tế phù hợp nhất:
1. Hệ thống liên kết
Thông thường, các nước có thực tiễn tốt nhất thường áp dụng một hệ
thống liên kết sẽ hội tụ lợi ích của 4 nhóm liên quan chính (đơn vị đào tạo, đơn
vị sử dụng lao động, Chính phủ và sinh viên) và đề xuất những định hướng
chiến lược của tất cả các chủ thể liên quan nhằm kết nối giữa cung và cầu trên
một tầm nhìn dài hạn.
Một ví dụ về sự liên kết này có tác động đến nhân lực của một quốc gia là
Cơ quan năng suất và lao động Úc.
Cơ quan năng suất và lao động Úc (AWPA)
Cơ quan năng suất và lao động Úc là một ví dụ về tầm quan trọng của
việc lập Quy hoạch chiến lược nhân lực cho nền kinh tế, hỗ trợ phát triển kỹ
năng và lực lượng lao động và cải thiện năng suất.
AWPA là một cơ quan pháp định độc lập tư vấn chuyên môn cho Chính
phủ Úc – cụ thể là cho Bộ trưởng Bộ Giáo dục đại học, kỹ năng, khoa học và
nghiên cứu – về nhu cầu phát triển kỹ năng, lực lượng lao động hiện nay, mới

nổi lên và trong tương lai của Úc. Việc tư vấn giải quyết một loạt các vấn đề ảnh
hưởng đến nhu cầu và nguồn cung nhân lực có tay nghề cao tại Úc.
AWPA đóng một vai trò trung tâm trong việc hỗ trợ sự phát triển lực
lượng lao động có tay nghề cao, dễ thích nghi, có thể đáp ứng yêu cầu của môi
trường thay đổi nhanh, cạnh tranh toàn cầu. Cơ quan tiến hành các nghiên cứu
về ngành và định hướng nghề nghiệp, phân tích và lập mô hình, phối hợp chặt
chẽ với ngành và các đơn vị đào tạo bậc 3 để đảm bảo rằng những phát hiện và
khuyến nghị của mình phù hợp với nhu cầu ngành và phản ánh các vấn đề hiện
tại trong giáo dục đại học.

11


Hình 11: Những ưu tiên chiến lược của AWPA năm 2012

Nguồn : Trang web AWPA, nhóm tư vấn.

Hàng năm, AWPA xác định các ưu tiên chiến lược cho công việc của
mình, để tư vấn quy hoạch chiến lược nhân lực cần thiết cho Chính phủ. Trong
năm 2012, AWPA xác định 6 chiến lược ưu tiên để đạt được sứ mệnh của mình,
như thể hiện ở hình trên. Cơ quan nhận ngân sách hoạt động là 8,77 triệu Đô Úc
để thực hiện 6 chiến lược ưu tiên của mình. Kết quả của từng chiến lược được
mô tả dưới đây.
(1) Xây dựng khuyến nghị và chiến lược phát triển lực lượng lao động
ở cấp Quốc gia: nghiên cứu của AWPA nhằm nâng cao sự tham gia và năng
suất của lực lượng lao động của Úc, bằng cách đảm bảo sự cân bằng giữa cung
cầu và việc sử dụng kỹ năng trong nền kinh tế.
Nước Úc sẽ cần một lực lượng lao động lớn hơn, có tay nghề cao hơn và
chất lượng hơn để phù hợp với tốc độ của một tương lai cạnh tranh cao, thiên về
công nghệ, khi mà tốc độ thay đổi ngày càng tăng sẽ trở thành bình thường. Để

tối đa hóa cơ hội tăng trưởng và thịnh vượng của mình, nước Úc cần phải phát
triển thêm kỹ năng, của một mức độ cao hơn, phù hợp với mô hình kinh tế của
đất nước. Ngoài ra, AWPA chủ động bắt đầu nâng cao nhận thức về sự phát
triển lực lượng lao động giữa các chủ thể liên quan, thông qua các buổi thông tin
công cộng trên khắp đất nước, hội thảo ngành và hội thảo trực tuyến.
(2) Phân tích nhu cầu kỹ năng hiện tại và mới nổi trong các lĩnh vực
cụ thể của nền kinh tế Úc: AWPA phân tích các vấn đề quan trọng ảnh hưởng
đến kỹ năng và năng lực của lực lượng lao động Úc, bao gồm tác động của thay

12


đổi cơ cấu kinh tế gây ra bởi sự xuất hiện của các ngành mới, ảnh hưởng của
công nghệ mới và sự tăng trưởng kinh tế của châu Á.
Ví dụ, đi sâu vào ngành tài nguyên thiên nhiên cho thấy khả năng sẽ có
sự thiếu hụt nguồn cung các kỹ năng ở một số ngành nghề quan trọng, bao gồm
khai khoáng và thợ chế tạo thép; ngành sẽ cần thêm các kỹ năng để giải quyết
nhu cầu từ việc phát triển lao động và yêu cầu thay thế công nhân lành nghề
trong hoạt động khai thác mỏ và ngành công nghiệp dầu khí.
(3) Thực hiện chương trình nghiên cứu để hỗ trợ công việc cho
AWPA: AWPA đã tiến hành một chương trình nghiên cứu bổ sung tập trung
vào mối liên hệ giữa mức độ kỹ năng được cải thiện, việc sử dụng tốt hơn các kỹ
năng và năng suất và những tác động của "thế kỷ châu Á" đến nước Úc. Công
việc phân tích tác động và ảnh hưởng của nhu cầu ngày càng tăng của tầng lớp
trung lưu đang phát triển của châu Á đến lực lượng lao động của Úc - đặc biệt là
ở Trung Quốc, Ấn Độ và Việt Nam – đối với xuất khẩu hàng hóa và thực phẩm
của Úc.
(4) Xây dựng những chính sách ưu tiên cấp ngân sách trong khuôn
khổ Quỹ phát triển lực lượng lao động quốc gia: AWPA theo dõi hiệu quả
của Quỹ phát triển lực lượng lao động quốc gia, thông qua hoạt động làm việc

với các hội đồng kỹ năng ngành và đến thăm những đối tượng được nhận ngân
sách tại nơi làm việc của họ để hiểu tác dụng của quỹ tài trợ đối với nhân lực và
doanh nghiệp.
AWPA sau đó tham mưu cho Thủ tướng về hoạt động của Quỹ và hoạt
động phân bổ kinh phí, cụ thể là, các ngành cần tập trung phát triển nhân lực bao
gồm y tế, trợ cấp xã hội và các lĩnh vực Khai khoáng và Xây dựng.
(5) Đề xuất các cải cách đang diễn ra với ngành giáo dục bậc 3: Ngoài
việc đề xuất các cải cách đang diễn ra với ngành giáo dục bậc 3, AWPA còn tư
vấn về ảnh hưởng của các chính sách mới ban hành, như tài trợ theo nhu cầu và
hiệu quả của ngành giáo dục và đào tạo bậc 3 của Úc trong việc đáp ứng các kỹ
năng cần thiết.
AWPA đã nhận thấy được việc cần phải cải thiện những tiêu chuẩn nâng
cao chất lượng đào tạo nghề. Đặc biệt, AWPA đề nghị thực hiện 2 biện pháp để
cải thiện việc đảm bảo chất lượng đào tạo nghề: giới thiệu các phương pháp
đánh giá được thiết lập và quản lý từ bên ngoài đối với những tiêu chuẩn chất
lượng có nguy cơ rủi ro và thực hiện các yêu cầu ở mức độ cao hơn đối với các
tổ chức đào tạo đăng ký ban đầu và thay mới.
(6) Phối hợp với các chủ thể liên quan: AWPA làm việc chặt chẽ với
một nhóm lớn các ngành, Chính phủ và các bên giáo dục bậc 3 liên quan. Chỉ
thông qua các mối quan hệ hợp tác này AWPA mới có thể phát triển những nội
dung tư vấn cho Chính phủ Úc về lực lượng lao động và phát triển kỹ năng.
Trong năm 2012, AWPA phối hợp với Hội đồng kỹ năng ngành tổ chức hội nghị
13


việc làm tương lai, 3 diễn đàn ngành, công bố 4 báo cáo chính, sử dụng video,
hội thảo mạng và phương tiện truyền thông xã hội để thúc đẩy công việc của
mình.
2. Hỗ trợ và cộng tác giữa các ngành
Sự tham gia của các ngành trong giáo dục đại học - đặc biệt là trong đào

tạo nghề - đã xây dựng nên một cầu nối quan trọng liên kết giữa lý thuyết và
thực hành và tăng khả năng tìm được việc làm của học viên sau khi hoàn thành
khóa đào tạo. Sự tham gia của các ngành là rất quan trọng cho sự thành công của
chương trình giáo dục đại học của mỗi quốc gia, như là những khách hàng cuối
cùng của hệ thống giáo dục, những ví dụ thực hành tốt nhất cho thấy các ngành
nên tham gia thường xuyên vào quá trình giáo dục.
Hình 12. Sự tham gia của các ngành dưới nhiều hình thức

Nguồn : Nhóm tư vấn

Sự tham gia của các ngành có thể dưới nhiều hình thức. Như thể hiện ở
hình trên, các đối tác công nghiệp có thể hỗ trợ các cơ sở giáo dục thông qua tài
trợ cho chương trình hoặc cho phép tiếp cận với máy móc thiết bị, xây dựng
chương trình học nghề cho học viên, giảng dạy các khóa học lựa chọn, đào tạo
giảng viên, chuẩn bị đầu vào cho các yêu cầu về kỹ năng và chất lượng của các
ngành bằng các chương trình giảng dạy. Các ngành cũng nhận được nhiều ích
lợi từ việc tham gia vào hệ thống giáo dục:
14


Liên kết giáo dục lý thuyết và thực tế: Sự tham gia của các ngành giúp
tránh được tình trạng giáo dục sáo rỗng, giới hạn giá trị thực tế; lý thuyết và thực
hành sẽ bổ sung cho nhau.
Tăng cơ hội việc làm của học viên sau khi tốt nghiệp: chất lượng học
viên sau khi rời hệ thống giáo dục phù hợp với các nhu cầu của ngành, tránh
được tình trạng đào tạo học viên trong các lĩnh vực không có nhu cầu.
Tăng ngân sách của hệ thống giáo dục: bằng cách tăng lưu lượng tiền tệ
trực tiếp và mang đến sự tiếp cận với máy móc thiết bị
Tăng chất lượng giáo dục bằng cách chia sẻ kiến thức và tiếp cận
công nghệ mới: Giảng viên từ các cơ sở giáo dục và doanh nghiệp sẽ chia sẻ

kiến thức và phương pháp giảng dạy, tiếp cận với công nghệ mới, tạo cơ hội cho
giảng viên giảng dạy những công nghệ tối tân nhất.
Phần này sẽ minh họa về những lợi ích của các đối tác doanh nghiệp trong
hai nền kinh tế Châu Âu: Đức và Đan Mạch
Hỗ trợ các ngành đào tạo nghề của Đức
Đức đã thiết lập sự hỗ trợ lâu đời của các ngành cho đào tạo dạy nghề;
trong thực tế, các nhà quản lý của các ngành cung cấp phần lớn tài trợ cho đào
tạo dạy nghề, như thể hiện trong hình sau:
Hình 13: Cơ cấu ngân sách cho đào tạo nghề của Đức

Nguồn : Nhóm tư vấn.

15


Hình trên cho thấy, trong số 39 tỷ EUR mà đào tạo nghề của Đức được tài
trợ trong năm 2005, 27,7 tỷ EUR, tương đương 71%, đến từ các doanh nghiệp tư
nhân. Ngược lại, phần chi công, bởi cả các cơ sở dạy nghề và các cơ quan tuyển
dụng liên bang, đóng góp 11,3 tỷ EUR, tương đương 29% của phần còn lại.
Tại Đức, các quỹ công cộng và tư nhân tài trợ cho các thành phần khác
nhau của đào tạo nghề. Chi tiêu công cho các cơ sở dạy nghề, xuất phát từ các
nguồn khác nhau như từ liên bang, từ tỉnh và chính quyền địa phương, được cấp
cho các chi phí hoạt động hành chính như lương giáo viên, cơ sở hạ tầng, thiết
bị, trợ cấp cho học nghề và thực tập.
Ngược lại, phần lớn các chi tiêu tư nhân được sử dụng để tài trợ cho hoạt
động đào tạo tại công ty ở cấp cao hơn. Các doanh nghiệp tài trợ cho việc đào
tạo học viên của bản thân doanh nghiệp đó (in-house students) và có thể quyết
định trên cơ sở cá nhân: có thực hiện đào tạo hay không và đào tạo cho nghề
nào; bao nhiêu học viên thuộc khuôn khổ các quy định pháp luật và họ sẽ chi
tiêu bao nhiêu ngân sách cho công tác đào tạo. Hoạt động đào tạo trong công ty

được giám sát bởi phòng Kinh tế1 và có thể được thực hiện bởi một công ty hoặc
bởi hiệp hội các công ty.
Đổi lại việc tài trợ cho đào tạo học viên, các doanh nghiệp tư nhân nhận
được một nguồn nhân lực bổ sung: học viên chính là nhân viên của các công ty
ngay từ giai đoạn đầu đào tạo, mặc dù họ nhận được mức tiền công và các phúc
lợi khác so với các nhân viên toàn thời gian của công ty. Vào cuối giai đoạn đào
tạo kép, doanh nghiệp sẽ có quyền đầu tiên được mời các học viên làm hợp đồng
làm việc toàn thời gian với công ty.
Những kinh nghiệm thực hành mà các công ty Đức dành cho học viên
được bổ sung theo quy định bắt buộc 12 giờ mỗi tuần. Các lớp học này được
thực hiện bởi các cơ sở đào tạo nghề công lập của Đức, chỉ tập trung vào một
nghề, để đảm bảo học viên được đào tạo kỹ lưỡng về một kỹ năng cụ thể theo
yêu cầu của ngành đó. Mô hình quan hệ đối tác này luôn luôn tạo nên một hệ
thống đào tạo nghề kỹ thuật thành công và hữu hiệu cho nước Đức.
Các ngành của Đan Mạch liên kết chặt chẽ với đào tạo nghề ở 3 cấp
Trong khi Đức là một ví dụ về cách mà các ngành có thể hỗ trợ cho hệ
thống giáo dục bằng cách tài trợ và tổ chức học nghề cho học viên, thì Đan
Mạch cho thấy các ngành có thể hỗ trợ như thế nào cho phát triển kỹ năng của
quốc gia, đóng vai trò quan trọng đối với việc cố vấn cho các nhà giáo dục. Như
1

Phòng kinh tế thực hiện đăng ký hợp đồng học nghề, đánh giá sự phù hợp của các công ty đào tạo và
giám sát đào tạo, đánh giá khả năng của của giảng viên Đào tạo dạy nghề (VET), tư vấn cho các công ty đào tạo
và người học nghề, tổ chức thực hiện các kỳ thi cuối cùng.

16


thể hiện trong hình dưới đây, hệ thống đào tạo nghề của Đan Mạch nhận được
đóng góp từ các ngành ở cả cấp Quốc gia và địa phương và bởi từng ngành khác

nhau.
Hình 14: Giản đồ Chương trình tư vấn ngành của Đan Mạch

Nguồn : Nhóm tư vấn

Ở cấp quốc gia, Đan Mạch có một Hội đồng tư vấn đào tạo nghề, bao
gồm 20 thành viên từ các ngành, các trường kỹ thuật & dạy nghề, các hiệp hội
giảng viên và các thành viên được Bộ Giáo dục (MOE) bổ nhiệm. Hội đồng thực
hiện tư vấn cho Bộ Giáo dục về phát triển và quy hoạch hệ thống đào tạo dạy
nghề quốc gia, để đảm bảo khả năng tương thích với yêu cầu của công nghiệp.
Hội đồng thực hiện theo dõi xu hướng thị trường lao động và khuyến nghị điều
chỉnh chương trình giảng dạy như thế nào hoặc thiết lập các chương trình và
trình độ mới cho phù hợp. Hội đồng cũng theo dõi các chương trình giáo dục và
đề nghị điều chỉnh theo nhu cầu của thị trường lao động.
Ở cấp ngành, Đan Mạch có các ban thương mại quốc gia bao gồm những
người sử dụng lao động và người lao động. Các ban này được tài trợ trực tiếp
bởi các ngành có liên quan và có ban thư ký riêng. Các ban thương mại quốc gia
đưa ra tư vấn về mức trình độ phù hợp với ngành, về nội dung, cấu trúc, thời hạn
và tiêu chí đánh giá đối với các chương trình đào tạo nghề. Các ban cũng chịu
trách nhiệm phê duyệt các công ty mà học viên thực tập, bằng cách thiết lập các
tiêu chuẩn, thực hiện kiểm tra và phê duyệt các công ty. Các ban đóng vai trò
quan trọng trong việc đảm bảo tính thích ứng liên tục của đào tạo nghề với nhu
cầu thị trường lao động.
Ở cấp địa phương, Đan Mạch có các ban đào tạo địa phương, trong đó
bao gồm các ngành thành viên (tương tự như Ban thương mại quốc gia), là đại
diện của các cơ sở đào tạo nghề, các giảng viên và học viên. Các thành viên của
Ban được chỉ định bởi Ban thương mại để cung cấp đầu vào cho chương trình
giảng dạy tại cấp học cao đẳng. Những Ban đào tạo địa phương này thực hiện tư
17

vấn cho các trường cao đẳng về việc lập kế hoạch chương trình đào tạo và giúp
thúc đẩy cộng tác với ngành thương mại và công nghiệp địa phương.
3. Cấp kinh phí dựa trên kết quả hoạt động
Yếu tố thành công quan trọng thứ ba đằng sau cỗ máy phát triển nhân lực
hiệu quả là tập trung vào chất lượng của kết quả đầu ra, chứ không phải chỉ tập
trung vào yếu tố đầu vào của hệ thống. Điều này có nghĩa rằng hệ thống giáo
dục đại học cần phải có thước đo hiệu suất rõ ràng (KPIs) để đánh giá hiệu quả
của các cơ sở đào tạo trong việc đưa học viên trở thành lực lượng lao động và
nhằm vào mục đích liên tục cải tiến chất lượng giáo dục bằng phương pháp cấp
kinh phí thông qua hiệu suất hoạt động, như minh họa trong hình sau:
Hình 15: Cấp kinh phí nên dựa trên chất lượng đầu ra

Nguồn : Nhóm tư vấn

18


Bốn mô hình cấp kinh phí dựa trên hiệu quả
Có rất nhiều mô hình thành công của việc cấp kinh phí dựa trên hiệu quả
hoạt động có thể được quan sát thấy trong các hệ thống giáo dục trên toàn thế
giới. Phần này sẽ mô tả bốn mô hình như vậy và mô tả môi trường mà trong đó
các mô hình phù hợp nhất.
Hợp đồng dựa trên hiệu quả công việc là những thỏa thuận pháp lý với
các tổ chức đưa ra các mục tiêu dựa trên hiệu quả. Trong các thỏa thuận này,
toàn bộ hoặc một phần kinh phí cấp cho tổ chức đào tạo có thể dựa trên kết quả
đánh giá hiệu quả. Các thỏa thuận có thể mang tính dự kiến hoặc xem xét cho
giai đoạn sắp tới và được thực hiện với hiệu lực hồi tố. Các hợp đồng cũng có
thể được sử dụng như là một công cụ trừng phạt, do đã không đáp ứng được các
mục tiêu kết quả của việc cấp kinh phí chứ không phải là biện pháp khuyến

khích. Hợp đồng dựa trên hiệu quả rất ý nghĩa trong việc cải thiện hiệu quả nội
bộ và đảm bảo sự bền vững của chương trình.
Nước Pháp là một ví dụ về quốc gia sử dụng hợp đồng dựa trên hiệu quả;
Từ 1/3 đến 1/2 ngân sách định kỳ phân bổ cho các tổ chức gắn với các hợp đồng
dựa trên hiệu quả trong thời gian 4 năm. Ngân sách được cấp khi ký kết hợp
đồng, cùng với việc theo dõi hợp đồng thông qua đánh giá mức độ thực hiện và
hiệu quả của hoạt động. Ngược lại, tiểu bang Colorado tại Mỹ, là một ví dụ về
việc sử dụng hợp đồng dựa trên hiệu quả như là một biện pháp trừng phạt: chính
quyền bang giảm kinh phí cấp cho các tổ chức không đáp ứng các tiêu chuẩn mà
tiểu bang ấn định.
Hợp đồng dựa trên hiệu quả có khoản giữ lại giữ lại số kinh phí phân
bổ cho tổ chức, phần kinh phí này sẽ được phân bổ sau dựa trên cơ sở nhiều biện
pháp khác nhau để đánh giá hiệu quả công việc. Các biện pháp đánh giá thường
được quyết định thông qua thương lượng giữa các cơ quan và các tổ chức có liên
quan thuộc Chính phủ (việc phân bổ kinh phí hiếm khi được thực hiện dựa theo
công thức định trước). Tuy nhiên, trong hình thức hợp đồng này, thông thường
khoản giữ lại chỉ là một phần nhỏ, ví dụ như dưới 5% tổng kinh phí cấp cho tổ
chức.
Tiểu bang Tennessee tại Mỹ, sử dụng hợp đồng dựa trên hiệu quả có
khoản giữ lại. Họ giữ lại để phân bổ sau 6% ngân sách cho các tổ chức cơ quan
được xếp hạng vào loại tốt. Ngược lại, Nam Phi giữ lại phần lớn ngân sách cốt
lõi của họ trong hoạt động giảng dạy, nghiên cứu và các dịch vụ khác dựa trên
nhiều biện pháp đánh giá hiệu quả thực hiện.

19


Quỹ cạnh tranh là Quỹ được thành lập cho các mục đích cụ thể và là quỹ
mở cho việc thi đua giữa các tổ chức. Các tổ chức điển hình "bỏ thầu" quỹ này
bằng hình thức dựa trên đề xuất dự án, trong đó đưa ra các mục tiêu về chính

sách. Quỹ cạnh tranh thường được thiết lập với mục tiêu nâng cao chất lượng và
sự phù hợp, thúc đẩy đổi mới và bồi dưỡng quản lý tốt hơn. So với hợp đồng
dựa trên hiệu quả hoặc hợp đồng dựa trên hiệu quả có khoản giữ lại, quỹ cạnh
tranh là một công cụ linh hoạt hơn do có các tiêu chí phù hợp, kêu gọi đề xuất và
các tiêu chí lựa chọn có thể được thay đổi một cách dễ dàng.
Ai Cập là một ví dụ về việc sử dụng thành công quỹ cạnh tranh. Ai Cập sử
dụng một quỹ giáo dục kỹ thuật để chuyển đổi các chương trình kỹ thuật truyền
thống của các tổ chức thành các chương trình thực tế hơn, cùng với liên kết chặt
chẽ với các ngành. Hỗ trợ kỹ thuật được dành cho các trường kỹ thuật có ít kinh
nghiệm hơn, để hỗ trợ cho họ lập đề xuất. Tương tự như vậy, Argentina thực
hiện một quỹ để nâng cao chất lượng nhằm khuyến khích các trường đại học
tham gia vào lập kế hoạch chiến lược và tăng cường các chương trình hiện có.
Trả tiền theo kết quả sử dụng các biện pháp dựa trên đầu ra hoặc kết quả
để xác định tất cả hoặc một phần kinh phí cấp cho tổ chức, thông qua một công
thức hoặc các khoản thanh toán riêng biệt. Việc cấp kinh phí được thực hiện
bằng cách tính sự phù hợp của tổ chức dựa trên mức chi phí thường xuyên hoặc
theo số lượng học viên với mức chi trả cho mỗi học viên để hoàn thành một năm
học. Hầu hết các nước áp dụng phương pháp xét theo hiệu quả dựa trên thị
trường, tuy nhiên, hệ thống giáo dục nên tránh tình trạng vô tình tạo ra các tổ
chức chất lượng thấp tồn tại mà vẫn đủ điều kiện được Chính phủ chi trả.
Đan Mạch sử dụng mô hình "Công-tơ-mét taxi" trong việc cấp ngân sách
cho các tổ chức, theo đó từ 30 đến 50% quỹ định kỳ mà tổ chức nhận được chi
trả cho mỗi học viên thi đỗ trong các kỳ thi quốc gia. Tương tự như vậy, ở Hà
Lan, các tổ chức nhận được 50% kinh phí định kỳ dựa trên số lượng bằng mà họ
cấp cho học viên hàng năm.
Các trường Cao đẳng tại Ontario: Thiết lập các biện pháp đánh giá
hiệu suất và theo dõi tác động
Có rất nhiều chỉ số dựa trên hoạt động, hoặc KPIs, trên cơ sở đó để đánh
giá các cơ sở giáo dục. Một ví dụ từ Trường Cao Đẳng Ontario, một tổ chức vận
động cho công nghệ 24 và áp dụng vào các trường cao đẳng nghệ thuật ở

Ontario, Canada. Các trường cao đẳng Ontario tiến hành nghiên cứu, phát triển
chính sách và phối hợp thông tin đại diện cho các trường thành viên.

20